Organização das Indústrias - PCP

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Trabalho sobre planejamento e controle da produção

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Organização das Indústrias - PCP

  1. 1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ANA CAROLINA CORTEZ DE OMENA VASQUES BEATRIZGOMES RODRIGUES SARA LOURENÇO VANESSA CUNHA LOBO PEREIRA RIO DE JANEIRO 2013
  2. 2. 2
  3. 3. 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ANA CAROLINA CORTEZ DE OMENA VASQUES BEATRIZGOMES RODRIGUES SARA LOURENÇO VANESSA CUNHA LOBO PEREIRA RIO DE JANEIRO 2013 Trabalho Final de Organização das Indústrias Orientador: Prof. Priscila Freitas
  4. 4. 4
  5. 5. 5 RESUMO O presente trabalho tem como objetivo apresentar uma abordagem geral de Planejamento e Controle da Produção, fornecendo ao leitor uma introdução ao estudo do gerenciamento de produção, do gerenciamento de estoques e do gerenciamento de mão-de-obra. Palavras Chave: PCP, Planejamento e Controle da Produção ABSTRACT This paper aims to present a general approach to planning and control of production, providing the reader with an introduction to the study of the management of production, inventory management and management of work force. Keywords: CFP Planning and Production Control
  6. 6. 6
  7. 7. 7 SUMÁRIO 1.Introdução................................................................................................................9 1.1 Definições ......................................................................................................9 1.1.1 Administração da Produção ....................................................................9 1.1.2 Manufatura e Serviços ............................................................................9 1.1.3 A Gerência de Operações e a Organização..........................................10 1.2 Contextualização histórica da gerência de operações ................................10 2. Gerenciamento .....................................................................................................13 2.1 Definição ......................................................................................................13 2.2 Estocagem ...................................................................................................14 3. Planejamento Agregado, Planos de Produção e Mão-de-Obra............................17 3.1 Planejamento ...............................................................................................17 3.2 Previsão de Demanda.................................................................................18 3.2.1 Métodos Quantitativos...........................................................................18 3.2.2 Métodos Qualitativos.............................................................................19 3.3 Previsões Baseadas em Séries Temporais..................................................21 (baseado em Marins, 2009) ...............................................................................21 3.3.1 Média simples (MS)...............................................................................21 3.3.2 Média Móvel Simples (MMS).................................................................21 3.3.3 Média Móvel Dupla (MMD)....................................................................22 3.3.4 Amortecimento Exponencial Simples (AES)..........................................22 3.3.5 Amortecimento Exponencial Duplo (Método de Brown) ........................23 3.3.6 Regressão Linear..................................................................................23 3.3.7 Amortecimento Exponencial Duplo (Método de Holt)............................24 3.3.8 Amortecimento Exponencial Triplo (Método de Winter) ........................24 4. Programa Mestre de Produção.............................................................................27 4.1 O Processo de Programa Mestre da Produção............................................29
  8. 8. 8 4.2 Desenvolvimento de um Programa Mestre ..................................................29 4.3 Questões Gerenciais na Programação Mestre ............................................30 4.3.1 Incertezas de demanda.........................................................................30 4.3.2 Minimização de atrasos e não atendimento de pedidos........................31 4.3.3 Minimizar os níveis de estoques ...........................................................31 5. Sistema de Estoques – Demanda Independente..................................................33 5.1 Lote Econômico de Encomenda...................................................................33 5.2 Estoque de Segurança.................................................................................34 5.3 Sistemas de Revisão Contínua. ...................................................................34 5.4 Sistema de Revisão Periódica. ....................................................................35 6. Sistemas de Estoques com Demanda Dependente .............................................37 6.1 MRP II ..........................................................................................................37 6.1.1 Objetivos ...............................................................................................38 7. Programação de Mão-de-Obra e Estocagem .......................................................39 7.1 Programação de Mão-de-Obra.....................................................................39 7.1.1 Nivelamento da Produção .....................................................................39 7.1.2 Força de Trabalho Proporcional à Demanda ........................................39 7.1.3 Variação da Carga de Trabalho ............................................................40 7.1.4 Escolha da Estratégia ...........................................................................40 7.2 Programação de Operações ........................................................................42 7.2.1 Organização da Produção por Ordem de Chegada ..............................42 7.2.2 Organização da Produção com foco no Tempo de Processamento .....43 7.2.3 Organização da Produção com Foco em Minimizar o Atraso................43 7.2.4 Organização da Produção com Foco no Estoque .................................45 8. Conclusão.............................................................................................................48 Referências Bibliográficas ........................................................................................50
  9. 9. 9 1.INTRODUÇÃO 1.1 DEFINIÇÕES 1.1.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO A função administrativa de uma empresa responsável pelo estudo e desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de seus bense serviços, visando alcançar o principal objetivo da empresa, é a denominada Administração da Produção (ou Administração de Operações). Desta maneira, cabe a ela se preocupar com as diversas formas de organização da produção afim de atender ademanda e alcançar um grau de competitividade (estratégia de produção), criar e aprimorar seus produtos e serviços, gerar sistemas de produção para melhor entender seus fluxos produtivos, planejar a produção e controle dos projetos. 1.1.2MANUFATURA E SERVIÇOS A diferença entre manufatura e serviço é clara quando se leva em conta a tangibilidade. Na manufatura o produto é concreto, sua posse é transferida quando há uma compra, desta maneira o produto pode ser revendido, transportado, demonstrado e estocado por vendedores e compradores. Enquanto que os serviços são intangíveis, não podem ser revendidos, demonstrados, estocados e sua posse não é transferida. Figura 1 – Operações como parte da Cadeia de Valor (Slack et al., 2002) Fornecedor Compras Fabricação Distribuição Clientes Fluxo de Materiais e Valor Agregado Fluxo de InformaçõessobreNecessidades Operações
  10. 10. 10 Desta forma, no manufaturamento o consumo depende inteiramente da produção, sua produção, venda e consumo podem ser feitas em locais diferentes e é possível contato indireto entre empresa e cliente. Já os serviços frequentemente têm sua produção, consumo e a venda no mesmo local, onde os dois primeiros se coincidem e detém a participação do cliente. Nos serviços o contato direto na maioria das vezes é necessário. 1.1.3 A GERÊNCIA DE OPERAÇÕES E A ORGANIZAÇÃO Uma organização é criada para atingir objetivos que seus membros não seriam capazes atingir por si sós, desta forma um administrador deve atingir alto desempenho relativo aos objetivos das organizações. Em geral os objetivos de uma organização com fins lucrativos seriam realizar lucros para seus donos, fornecer bens e serviços aos seus clientes, prover renda para seus funcionários e aumentar o nível de satisfação de todos os envolvidos. O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano com o intuito de que a função operações faça o melhor uso de seus recursos, ou seja melhorar a qualidade, a projeção de bens e serviços, os projetos de processos e de capacidade, a seleção da localização, os recursos humanos, a gestão da cadeia de fornecedores, os estoques, a programação e a manutenção. 1.2CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA DA GERÊNCIA DE OPERAÇÕES A criação de uma nova ordem econômica, proveniente da abertura dos mercados, se baseava naestruturação de novas formas de gestão da produção enfatizando a competitividade e a inovação tecnológica. Entretanto, com a entrada das técnicas japonesas, e os conceitos de Just-in- time, Círculos de Qualidade, TotalProductiveMaintenance, entre outros, ficou claro que a fragmentação dos esforços não era a formamais eficaz de desenvolver e manufaturar os produtos. Desta forma é preciso que as empresas industriais
  11. 11. 11 administrem a manufatura sob uma perspectiva estratégica e integrada aos objetivos da organização empresarial, se integrando ao conceito de Estratégia de Operações. Esta se baseia em um conjunto de objetivos, políticas e restrições querepresentam como a organização deseja dirigir e desenvolver os recursos investidos nas operações, de formaa melhor executar estas. A Estratégia de Operações sustenta as estratégias competitivas, o que distingue as configurações do sistema de produção, no qual cada tipo deestratégia demandará tarefas específicas da produção para atingir determinadosobjetivos. Frederick Taylor foi um dos primeiros a executar o tema de gestão de operações voltado a tornar a tarefa mais eficiente no século XX. Este aplicou um estudo aos intervalos entre a execução de tarefasparadeterminar e eliminar desperdícios de movimentos durante o período emque o trabalhador estava agregando valor ao produto. Esses intervalos estão relacionados aatividades como transporte, esperas e outros que podem vir a agregar custos. Nos anos 40 e 50 o Just in Time se desenvolveu com uma lógica diferente da lógica Taylorista, onde a ênfase no melhoramento e no combate aos desperdícios passou a se focalizar nas redes de atividades como um todo ao invés das ações referentes as tarefas em si. Focando desta forma nas atividades que não agregavam valor ao produto, combatendo o desperdício com ênfase muito maior numa melhor gestão das redes de atividades internas à empresa. Estas técnicas e abordagens se difundiram pelo mundo ocidental durante os anos 70 e 80, o que levou a uma reduçãodrástica dos estoques das empresas e de seus outros desperdícios. Nos anos 90 surgiu a ideia conhecida hoje por gestão de redes de suprimento, pois notou-seque as empresas fazem parte de redesde empresas que se inter-relacionam, o que mostrava que melhorias nos níveis dedesempenho gerencial nas atividades de interface ainda custavam menos que os melhoramentos internos. Foi quando tornou-se claro que compensaria focar em relacionamentos entre empresas e sobre odesempenho das redes de empresa como um todo e não apenas como desempenho isolado.
  12. 12. 12
  13. 13. 13 2. GERENCIAMENTO 2.1 DEFINIÇÃO Um processo é uma série de ações que geram um resultado diferente do que era originalmente, mas não necessariamente a transformação de algo tangível. Para que esse processo seja executadoé seus componentes necessários seriam: As entradas (inputs), que representam o que será transformado; As saídas (outputs), que representam o que é gerado do processo, o que foi transformado; As ferramentas que são os meios utilizados para execução do processo, mas que não o acompanham; As técnicas que são as formas de se executar o processo, seja por conhecimento tácito, instrução escrita, entre outros; e o executor do processo, que é quem utiliza as ferramentas e as técnicas para fazer a transformação da entrada na saída, ou seja, o processopropriamente dito. Usualmente não existem processos isolados, mas o encadeamento de diversos processos. Portanto, numa organização existem umainfinidade de processos que precisam estarencadeados para que se possa gerar resultados satisfatórios para a empresa. O gerente de operações é o responsável pela criação de regras de decisão que permitam o sistemadesempenhar de acordo com o esperado, como por exemplo através da implementação de políticas que propiciem o uso eficaz e eficiente dosrecursos destinados à produção e entrega dos produtos e serviços aos clientes. As operações podem ser dividas em áreas com base na natureza dos objetos de decisão, que seriam: Qualidade (o que produzir);Processo (como produzir);Capacidade (quando produzir);Estoques (com o que produzir e quando);Força de Trabalho (com quem produzir). A gestão de estoques pode ser classificada também em categorias, quanto a sua periodicidade, a sua origem, a demanda, o tempo de aprovisionamento e o sistema de gestão.
  14. 14. 14 2.2ESTOCAGEM Uma das principais vantagens do estoque é poder ser usados para enfrentar umasituação de falta do que é necessário. Entretanto no meio empresarial, o excesso de estoques representa um problema pois gera custos operacionais, e níveis baixos de estoque podem também ser um problema ao originar perdas de economias e custos elevados devido à falta de produtos. Em geral um estoque pode ser caracterizado como regulador entre as entregas e utilizações. Podendo ser dividido em categorias como: Estoque de produtos em processo: Baseado em todosos artigos necessários à fabricação ou montagem do produto final, que se encontram nasvárias fases de produção. Estoque de matéria-prima e materiais auxiliares: Baseado em componentes que irão integrar o produto final. Estoque operacional: É um tipo de estoque destinado a evitar possíveis interrupções na produção, ou seja, qualquer material destinado à manutenção, substituição ou reparos. Estoque de produtos acabados: É o estoque composto pelo produto que teve seu processode fabricação finalizado. Sãoformados por materiais ou produtos em condições de serem vendidos. Estoque de materiais administrativos: É formado de materiais destinados aodesenvolvimento das atividades da empresa e utilizados nas áreas administrativas. Os principais objetivos de uma gestão de estoques, portanto, são: eliminar acumulo de materiais defeituosos, inoperacionais, ou em excesso; manter à disposição dos utilizadores os materiais quando em necessidade; garantir o abastecimento de materiais necessários à empresa baseando-se nas previsões de procura; controle dos níveis de estoque existentes; considerar as capacidades de armazenamento e a própria fragilidade de certos produtos, suas validades.
  15. 15. 15 Um dos problemas dos estoques, além do custo de investimento e o tempo de validade de cada produto, seria o custo de posse pelo fato de existir material nãovendido, o que leva a uma imobilização capital sem acréscimo de valor.
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  17. 17. 17 3. PLANEJAMENTO AGREGADO, PLANOS DE PRODUÇÃO E MÃO-DE-OBRA Planejamento agregado é um processo que ajusta as variáveis controláveis da produção como a sua velocidade, a mão de obra disponível, matéria prima, contratações e demissões e estoque, com base num balanço entre a produção e a demanda, projetado a médio prazo geralmente para um período de seis a doze meses. De acordo com os recursos da empresa o planejamento busca se adequar às oscilações da demanda no mercado, com minimização de custos e atendendo as exigências do mercado e sua capacidade. O planejamento agregado é dividido em três etapas: Previsão de demanda, utilizando cálculos matemáticos como regressão e média; Escolha de grupo de alternativas que serão usadas para influencias a demanda ou produção; Determinar as características que serão usadas. Escolhas baseadas em minimização dos custos e maximização dos lucros. Monks (1987, p. 230) define o projeto agregado como "uma decisão negociada de alto nível que coordena as atividades de marketing, finanças e outras funções". Monks (1987) lista algumas estratégias para tomadas de decisões no Planejamento Agregado, que são a variação de tamanho de equipe de trabalho, tempo extra e tempo ocioso, variação de níveis de estoque, pedidos para atendimento futuro, subcontratação e utilização da capacidade. Para atuar na oferta de recursos ele utiliza as seguintes estratégias: usar estoques para nivelar a produção, Contratar e demitir funcionários para ajustar a demanda, manter recursos para altos níveis de demanda, aumentar ou diminuir o turno de trabalho, subcontratação, trabalho em tempo parcial, fornecimento de serviço ou produto tardiamente. Para a atuação na demanda as estratégias são: mudar demanda para outros períodos, quando como em promoções de vendas, redução de preços e campanhas publicitárias, oferecer produtos ou serviços nos períodos de baixa demanda: criar demanda para recursos parados. 3.1 PLANEJAMENTO
  18. 18. 18 Também de acordo com Monks (1987) as atividades de planejamento e controle, realizadas elo Planejamento, são aquelas entre o planejamento de alto nível, como a introdução de novos produtos e lucros por ação da empresa, até o exame e controle da fábrica. 3.2 PREVISÃO DE DEMANDA A previsão da demanda é uma das características do planejamento mais importantes, ela que determina a quantidade que a população se dispunha a comprar de um bem ou serviço sob determinadas condições. Esse processo objetiva prever o que ocorrerá no futuro para que já sejam determinadas as ações necessárias àquelas situações. São também utilizadas para determinar quantidade de recursos necessários. É também um processo estratégico quando na abertura de mercados. Os mercados mudam rapidamente o que exige novas previsões de demanda constantemente. As previsões são utilizadas pelo PCP em duas etapas: para planejar o sistema produtivo a longo prazo e para planejar o uso a curto prazo deste sistema produtivo. Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos, etc. Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, sequenciamento. Alguns métodos de previsões de demanda foram desenvolvidos para serem utilizados em diferentes situações na empresa, e são divididos em quantitativos e qualitativos. 3.2.1 MÉTODOS QUANTITATIVOS Os métodos quantitativos são técnicas quantitativas que se baseiam apenas na análise numérica dos dados, não levando em consideração as opiniões pessoais ou palpites. Utilizam modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem
  19. 19. 19 ser divididas em dois grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as técnicas causais. Séries Temporais (métodos de projeção): Método que toma o futuro como reprodução do passado, e ao identificar alguns dos padrões ( sazonalidade, tendência, ciclos, estabilidade) assumem que irão se repetir no futuro. São métodos indicados para serem usados a curto prazo. Exemplos: média móvel, suavização exponencial, autocorrelação. Causais (modelos de regressão): Assumem que futuramente permanecerão as mesmas leis de dependência entre variáveis explicativas e a demanda. Procuram a função matemática que relaciona a demanda com variáveis independentes, e utilizam esta função para gerar novas previsões. Com a tentativa de identificar e quantificar os fatores que influenciam a demanda esses métodos acabam servindo para um amplo entendimento dessa. Indicados para previsões de médio/longo prazo. Exemplos de métodos: regressão (simples e múltipla), modelos econométricos. 3.2.2 MÉTODOS QUALITATIVOS Os métodos qualitativos: são previsões baseadas no julgamento de especialistas. As técnicas qualitativas se baseiam em dados subjetivos, e que são difíceis de representar numericamente. Pautadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados destes produtos. Exemplos de métodos: Delphi, composto de forças de vendas. Alguns fatores para a escolha da técnica de previsão são: a existência de dados históricos, a disponibilidade de recursos computacionais, a experiência com a aplicação de determinada técnica, a disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão e período de planejamento necessário para a previsão. Estes métodos são aplicados de acordo com a demanda de cada empresa, por meio da análise de dados históricos. Todas as organizações fazem previsões de
  20. 20. 20 muitas variáveis distintas da demanda futura, como estratégias dos concorrentes, alterações na regulamentação, mudanças tecnológicas, tempos de processamento, prazos de entrega dos fornecedores e perdas de qualidade. Tabela 1: Metodologias de Seleção de Modelos Metodologias de Seleção de Modelos (Marins, 2009) Técnica Características da Série Tamanho do Histórico Necessário Complexidade de Implementação MMS ou AES Sem tendência Sem sazonalidade Pequeno Baixa MMD ou AED Com tendência Sem sazonalidade Pequeno Baixa Método de Holt Com tendência Sem sazonalidade Pequeno Média Método de Winter Com tendência Com sazonalidade Médio Média Decomposição Clássica Com tendência Com sazonalidade Grande Alta As previsões são importantes para todas as áreas da empresa, que dependem delas para realizar e executar planos, como planos de negócios, planos anuais e orçamentos. Na área financeira são necessárias para projetar fluxos de caixa e necessidades de capital. Nos Recursos humanos são utilizadas para projetar as necessidades de contratação e treinamentos. Marketing é uma fonte primária para as informações sobre previsão de vendas, por estar mais próxima dos clientes externos. A área de operações utiliza as revisões para planejar níveis de produção, compra de materiais e serviços, determinação da mão-de-obra e da produção, estoques e capacidade a longo prazo. Quando as revisões são realizadas e utilizadas corretamente, deve-se resultar num melhor planejamento de orçamento e capital, melhor distribuição dos recursos físicos nos processos operacionais, atendimento aos requisitos de nível de serviço aos clientes, garantindo a competitividade dos produtos e serviços, minimização de custos operacionais através da otimização de processos e melhor planejamento pelo
  21. 21. 21 uso eficiente da informação de previsão, melhor gerenciamento da operação, maior integração e melhor comunicação entre as áreas funcionais da empresa (marketing, finanças, vendas e logística). 3.3 PREVISÕES BASEADAS EM SÉRIES TEMPORAIS (BASEADO EM MARINS, 2009) Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis. É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado oferece bons resultados. 3.3.1 MÉDIA SIMPLES (MS) Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade. Média Aritmética simples de todas as vendas passadas: – Previsão para o próximo período – Valor real observado no período t – Número de Períodos no histórico de vendas passadas 3.3.2 MÉDIA MÓVEL SIMPLES (MMS) Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade A média móvel usa dados de um número já determinado de períodos, normalmente os mais recentes, para gerar sua previsão. A cada novo período de previsão se substitui o dado mais antigo pelo mais recente.
  22. 22. 22 – Previsão para o próximo período – Média móvel no período t – Valor real observado no período t – Número de Períodos no histórico de vendas passadas 3.3.3 MÉDIA MÓVEL DUPLA (MMD) Previsão de séries que apresentam Tendência. Média Móvel: Média Móvel das Médias Móveis: – Número de períodos futuros a serem previstos 3.3.4 AMORTECIMENTO EXPONENCIAL SIMPLES (AES) Sem Tendência. Método permite atribuir um maior peso (α) em valores mais recentes.
  23. 23. 23 – Coeficiente de amortecimento Se α é próximo de 1, a previsão é mais sensível ao último valor observado 3.3.5 AMORTECIMENTO EXPONENCIAL DUPLO (MÉTODO DE BROWN) Método para séries com tendências, com atribuição de pesos diferentes aos dados históricos. Primeiro Amortecimento: Segundo Amortecimento: 3.3.6 REGRESSÃO LINEAR O objetivo da regressão linear simples consiste em encontrar uma equação linear de previsão, do tipo Y = a + bX (onde Y é a variável dependente a ser prevista e X a variável independente da previsão), de forma que a soma dos quadrados dos erros de previsão (b) seja a mínima possível. Este método também é conhecido como “regressão dos mínimos quadrados”.
  24. 24. 24 3.3.7 AMORTECIMENTO EXPONENCIAL DUPLO (MÉTODO DE HOLT) Utilizado também para séries que apresentam tendência. Existem dois coeficientes de amortecimento. 3.3.8 AMORTECIMENTO EXPONENCIAL TRIPLO (MÉTODO DE WINTER)
  25. 25. 25 Adequado para previsão de séries que apresentam tendências e sazonalidades:
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  27. 27. 27 4. PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO O Programa Mestre de Produção ou Planejamento Mestre da Produção (do inglês Master Production Schedule – MPS) diz o que será produzido e quando será produzido, em um determinado período de tempo. Na maioria dos casos este período é apenas algumas semanas, chegando até seis meses a um ano. O PMP calcula as necessidades de produtos finais, indicando a quantidade e o período de tempo em que deverão estar prontos. Por essa razão utiliza-se os dados sobre a demanda dos produtos e do nível de estoque dos produtos. O PMP pode também ser utilizado para avaliar as necessidades imediatas de capacidade produtiva e servirá para identificar compras eventualmente necessárias, como também estabelecer prioridades entre os produtos na programação.O plano pode ser definido como a formalização da programação da produção expressa em necessidades específicas de material e capacidade. Por isso o desenvolvimento do Plano Mestre requer uma avaliação das necessidades de mão-de-obra, equipamentos e materiais. De acordo com Giannesi e Correia (1993), o Plano Mestre considera a capacidade e a necessidade de utilização, determinando a produção prévia de itens ou até não programando suas produções, mesmo que tivesse demanda de mercado. Entre as funções do Plano Mestre, Monks (1987) considera como funções chave: Transferência de Planos Agregados em itens finais específicos; Avaliação de programas alternativos; Dimensionamento dos requisitos de materiais; Dimensionamento dos requisitos de capacidade; Simplificação do processamento das informações; Manutenção de prioridades e Utilização eficiente da capacidade produtiva.
  28. 28. 28 Planejamento da Capacidade de Longo Prazo Planejamento Agregado Programas Mestre de Produção Pedidos dos Clientes Quantidade de Itens Finais Datas de Vencimento Previsões Itens Finais Datas de Vencimento Situação dos Estoques Saldos Recebimentos Planejados Capacidade de Produção Taxas de Saída Downtime Planejado Figura 2 – Programa Mestre de Produção
  29. 29. 29 4.1 O PROCESSO DE PROGRAMA MESTRE DA PRODUÇÃO Conforme Monks (1987) o Plano Mestre da Produção apresenta como inputs: Previsões Entre as estimativas utilizadas no Plano Mestre encontram-se aquelas relacionadas a itens finais, peças de serviço e demanda interna, determinante para a produção de itens destinados a suprir os estoques. Pedidos de Clientes Empresas que produzem por encomenda, os pedidos diminuem os riscos de excesso de produção. Porém, como a fabricação baseada na previsão de pedidos aumenta o grau de competitividade, é também utilizada por essas empresas. 4.2 DESENVOLVIMENTO DE UM PROGRAMA MESTRE O programa estabelece quando e em qual quantidade cada produto deverá ser produzido dentro do horizonte de tempo estabelecido, tendo que conciliar a capacidade disponível e demanda existente para o período, com o intuito de atender, os pedidos dentro dos prazos estabelecidos, e fazendo uma previsão de quando poderá ocorrer algum atraso nesses pedidos.Isso é possível, pois o programa permite a simulação de planejamento da linha de montagem, e medindo a quantidade de estoque gerado, o custo médio do produto fabricado e o número de pedidos atrasados, estabelecendo então a melhor programação dos pedidos da fábrica. Para a realização da simulação do (MPS) deve se considerar informações importantes como: pedidos atrasados, pedidos em carteira, capacidade disponível, pedidos programados, produtos e listas de materiais entre outras informações. O plano mestre tem como uma importante atividade a gestão de pedidos, que através dela é possível fazer uma verificação automática da capacidade durante o processo
  30. 30. 30 de entrada de pedido e da disponibilidade de materiais, possibilitando saber se a empresa pode cumprir o prazo do cliente. Tabela 2: Elaboração do PMP Elaboração do Plano Mestre de Produção Demanda Prevista É a previsão de demanda. Demanda Confirmada É a demanda real, já confirmada pelo cliente Estoque Inicial É a quantidade de estoque inicial do período anterior. No primeiro período sempre é informado, se não é zero. Recebimentos Programados É a produção iniciada em um período anterior, onde está prevista sua finalização, conforme o tempo de ciclo (tempo gasto para a fabricação do produto). Estoque Projetado São os estoques disponíveis e projetados, incluindo o estoque inicial de períodos anteriores. Plano Mestre da Produção É a decisão das quantidade a serem produzidas em um determinado período. 4.3 QUESTÕES GERENCIAIS NA PROGRAMAÇÃO MESTRE Para que exista uma gestão de estoques eficientes Giannesi e Correia (1993) cita alguns pontos para análise: 4.3.1 INCERTEZAS DE DEMANDA Manter certos níveis de estoque de segurança é importante quando existe incerteza da demanda;
  31. 31. 31 4.3.2 MINIMIZAÇÃO DE ATRASOS E NÃO ATENDIMENTO DE PEDIDOS Deve-se avaliar as consequências do não cumprimento dos pedidos, tanto a curto prazo quanto a longo prazo. 4.3.3 MINIMIZAR OS NÍVEIS DE ESTOQUES A redução de estoques pode atrapalhar em função da concorrência. Porém, estoques muito grandes aumenta o custo financeiro e consequentemente, elevam o custo de produção.
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  33. 33. 33 5. SISTEMA DE ESTOQUES – DEMANDA INDEPENDENTE. Entendemos por Demanda Independente como uma classificação usada no controle e planejamento de inventário, sendo demanda de um item específico, que não possui, necessariamente, relação direta com outro item. O qual também pode possuir uma correlação com um evento, item ou variável econômica, porém, qual é de complicada identificação e validade estatisticamente. Contudo, em todos os casos, os mesmos serão tratados como item de demanda independente. 5.1 LOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDA. Lote Econômico de Encomendas – ou de compras – é a quantidade a ser comprada, a qual irá minimizar os custos de estocagem, bem como os de aquisição. Tendo em vista tal demanda, para que a LEC seja satisfeita é necessário considerarmos algumas suposições, tais como: 1. A demanda considerada é conhecida e consciente; 2. Não há restrições quanto ao tamanho dos lotes; 3. Os custos envolvidos são apenas de estocagem e de pedido; 4. O lead time é constante e conhecido; 5. Não é considerada a possibilidade de agregar pedidos para mais de um produto do mesmo fornecedor. No entanto, é necessário percebermos que nem todas estas suposições são realistas, porém, tem como utilidade simplificar o modelo do LEC, sendo assim, são consideradas para contribuir com a melhor quantidade a ser comprada, podendo, em todos os casos – tais suposições – ajustadas, para que a quantidade comprada não seja tão distante da real/melhor quantidade desejada.
  34. 34. 34 5.2 ESTOQUE DE SEGURANÇA. O Estoque de Segurança tem suas características básicas manter níveis de estoques suficientes para, dessa forma, evitar faltas no estoque, mediante a variável que é a demanda, bem como a incerteza do ressuprimento do produto. Ao trabalharmos sem essa ideia de segurança, o atraso na entrega de uma mercadoria pelo fornecedor, em geral, pode causar o esgotamento do estoque. Também temos a ideia de estoque mínimo – estoque isolador ou estoque de reserva. Seriam, em todo caso, estoques de produtos para manter determinado período, além do prazo de entrega para consumo ou vendas. Prevenindo dessa maneira, possíveis atrasos na entrega ou suprindo a necessidade da demanda que é variável. Impedindo a grosso modo, problemas inesperados. Tendo por finalidade não afetar o processo produtivo e não acarretar (principal função) transtornos aos clientes por falta de material. Todavia, há uma imensa dificuldade em determinar o ES exatamente. Dado algumas variedades de fatores, tais como: 1. Maior ou menor velocidade na razão de consumo; 2. A variação na frequência com que a peça é requisitada no almoxarifado; 3. Falha no abastecimento do fornecedor; Contudo, temos ainda dois fatores mínimos para o ES, os quais devem ser equilibrados: os custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de manutenção dos estoques mínimos. 5.3 SISTEMAS DE REVISÃO CONTÍNUA. Este sistema analisa o nível de estoque em forma contínua. “Acompanhando o estoque remanescente de um item cada vez que uma retirada é feita, a fim de determinar a necessidade de reposição”. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2008, p. 305).
  35. 35. 35 O ponto de pedido é o nível de estoque necessário para suprir a demanda durante o tempo de ressuprimento (lead-time de compra). Porém, uma das maiores problemáticas gira em torna da incerteza, tanto da demanda quanto no lead-time de compras. Pois, a racionalidade humana é limitada e o homem não tem como prever todas as situações possíveis que estão relacionadas ao Sistema de Revisão Contínua bem como, dos outros sistemas. Corrêa e Corrêa (2004) destacam a fonte de variação, “que é a variabilidade a qual est sujeito o lead time de ressuprimento: em função do desempenho passado do fornecedor, avaliar a distribuição de tempos que efetivamente levaram as entregas, a partir dos pedidos colocados, caracterizá-la em termos de uma média e um desvio-padrão”. 5.4 SISTEMA DE REVISÃO PERIÓDICA. Nos sistemas de revisão periódica em geral, são úteis em ambientes pouco informatizados, tendo em vista que os custos de controle de estoque são menores. Tendo o seu ponto máximo pré-estipulado, sendo assim, a cada período, o estoque é revisado e compra-se apenas a quantidade que somada ao que já existe atualmente, resultará na quantidade máxima de estoque desejada. Tendo o seu período de tempo invariável e o tamanho do lote variável. Segundo Silva et al. (2008) “primeiro estabelece-se um intervalo para ser feita a contagem dos estoques e um nível máximo de estoque para cada item a ser controlado. Toda vez que for feita à contagem dos estoques, faz-se um pedido de ressuprimento para os itens de forma que eles alcancem o nível máximo de estoque estipulado”.
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  37. 37. 37 6. SISTEMAS DE ESTOQUES COM DEMANDA DEPENDENTE Os modelos usados no PCP foram evoluindo com o passar do tempo. O sistema MRP, nos anos 70, visava auxiliar no cálculo e organização dos materiais para produção de produtos que demandavam grande quantidade de materiais. Esses sistemas evoluíram para o chamado MRP II, que não só realizava a tarefa do MRP como também ajudava no planejamento da capacidade (CRP), e na gestão de outros recursos, sendo assim mais abrangente. A partir dos anos 80, o modelo Just- in-time foi introduzido pelos japoneses para o controle de estoques na produção automobilística e, então, um rivalidade foi estabelecida. Assim, o Modelo MRP II foi ampliado, houve uma série de inclusões tais como: contabilidade, finanças, comercial, recursos humanos,engenharia, entre outros. Esse sistema, agora mais completo, foi chamado de "Sistema ERP".Melhorias e avanços seguintes foram notados na TI, aconteceu a integração de diversas etapas nas cadeias da produção (EDI e B2B). Esses sistemas de PCP, agora dependentes (visto que integram etapas diferentes no ciclo de produção), são mais procurados por indústrias de grande porte porque há a preocupação crescente de que haja um ambiente integrado de sistemas de informação que deem suporte aos objetivos da produção, como exemplos: bestofbreed (BoB), na qual diversos fornecedores dão soluções específicas para cada área e as melhores são adquiridas e integradas, e o APS (Advanced Planning andScheduling) com sistemas ERP, buscando soluções mais incisivas para o PCP. 6.1 MRP II Mas o que seria então o MRP II? Podemos responder essa pergunta, ele é um sistema de organização da produção hierárquico, dinâmico e integrado que se baseia na preocupação com as necessidades futuras na linha de produção. No longo prazo esse planejamento é bem detalhado e abrangente. Alguns pontos contra são: alto custo para manutenção (devido ao seu dinamismo) e a complexidade com respeito à entrada dos dados do sistema.
  38. 38. 38 6.1.1 OBJETIVOS O MRP II tem como objetivos principais: • Módulo de Planejamento da Produção; • Módulo de Planejamento Mestre da Produção; • Módulo de Cálculo de Necessidades de Materiais; • Módulo de Cálculo de Necessidade de capacidade; • Módulo de Controle de Fábrica. Gestão da Demanda Planejamento Agregado da Produção Planejamento Mestre da Produção Planejamento Bruto da Capacidade Sistema CRP Roteiros de Fabricação Sistema MRP Sistema SFC Finanças Registro da Estrutura do Produta Status do Estoque Figura 3 - Circuito Fechado de Informações do MRP II
  39. 39. 39 7. PROGRAMAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA E ESTOCAGEM 7.1 PROGRAMAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA Numa manufatura ou prestadora de serviços, a demanda afeta diretamente o planejamento da mão de obra. Quanto maior a demanda, maior a força de trabalho necessária para supri-la. É, portanto, necessário fazer uma programação da mão de obra, baseado nas flutuações da demanda. Moreira (2008) apresenta basicamente três alternativas para a programação da mão de obra: 1. Nivelamento da Produção: A força de trabalho é mantida constante, o estoque é usado para amortecer as variações da demanda; 2. Força de Trabalho Proporcional à Demanda: Os funcionários são contratados e demitidos em função das variações da demanda; 3. Variação da Carga de Trabalho: A carga de trabalho é proporcional à demanda, não há estoques. É importante discutir cada uma dessas estratégias. 7.1.1 NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO Essa estratégia é particularmente interessante para casos onde há flutuação moderada da demanda e/ou se lida com produtos não-perecíveis. Quando as flutuações se tornam muito acentuadas, o volume de estoque se torna também acentuado, o que gera gastos desnecessários para os períodos de baixa demanda. Produtos que não podem ser estocados por um longo período devido à sua validade não se adequam a este modelo de programação de mão de obra. 7.1.2 FORÇA DE TRABALHO PROPORCIONAL À DEMANDA Essa estratégia é comum em demandas sazonais. Como exemplo podemos citar indústrias ligadas ao setor agrônomo, que têm períodos específicos do ano
  40. 40. 40 para a realização de determinadas operações. O setor automobilístico também é ideal para essa estratégia. Alguns setores contratam e demitem o mesmo funcionário todos os anos, pois é mais vantajoso arcar com os custos de contratação e demissão do que mantê-lo em outra função durante o restante do ano. 7.1.3 VARIAÇÃO DA CARGA DE TRABALHO Essa estratégia, assim como o nivelamento da produção é adequada para flutuação moderada da demanda. A grande vantagem dessa estratégia é variar a produção de acordo com a demanda, sem necessidade de estoque e sem os custos de demissão de contratação de funcionários. Entretanto, é preciso levar em consideração a ociosidade dos funcionários, que gera um custo maior de mão-de- obra que as opções anteriores. 7.1.4 ESCOLHA DA ESTRATÉGIA A Escolha da Estratégia a ser usada deve levar em consideração os custos de produção regular, custos de estocagem, custos de contratação de pessoal, custos de demissão e custos de hora-extra. Para cada caso específico é preciso calcular os custos totais de cada estratégia e verificar a que oferece mais lucratividade para a empresa. Custos de produção regular Custos de estocagem Custos de contratação de pessoal Custos de demissão Custos de hora-extra Cálculo do Custo Total Nivelamento da Produção Força de Trabalho Variável Variação da Carga de Trabalho Escolha da Estratégia Adequada Figura 4 - Escolha da Estratégia para Programação de Mão de Obra
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  42. 42. 42 7.2 PROGRAMAÇÃO DE OPERAÇÕES Para o sequenciamento das ordens de fabricação é gerada a Programação de Produção (PS – ProductionScheduling). Na PS são definidos os momentos de início e término de cada ordem de fabricação em cada operação em que ela necessita ser processada, considerando da capacidade produtiva de cada operação. O processo de programação de produção está relacionado com: a necessidade dos materiais, o plano de capacidade, o roteiro de produção, as ordens liberadas, o status da ordem e a performance no chão de fábrica. Quando é definida a programação de operações, é preciso definir a importância de cada item relacionado à produção. Em alguns casos é primordial organizar a produção para que os prazos sejam cumpridos, em outros casos, a produção é organizada em função do estoque, já em outros casos, ela é aleatória. Moreira (2008) apresenta algumas regras para definir o sequenciamento das operações, elas serão apresentadas de acordo com seus focos. 7.2.1 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO POR ORDEM DE CHEGADA PEPS – Primeiro a Entrar As ordens de execução são executadas na ordem em que chegam, sem levar em consideração o estoque, as datas devidas, ou o tempo de execução.Segue abaixo um exemplo (Moreira, 2008). Produto Tempo de Processamento Data Devida Tempo de Espera Tempo de Término Atraso 1 5 dias 14 dias 0 dia 5 dias 0 dia 2 8 dias 9 dias 5 dias 13 dias 4 dias 3 2 dias 10 dias 13 dias 15 dias 5 dias 4 4 dias 20 dias 15 dias 19 dias 0 dia 5 1 dia 7 dias 19 dias 20 dias 13 dias Totais 52 dias 72 dias 22 dias Médias 10,4 dias 14,4 dias 4,4 dias
  43. 43. 43 7.2.2 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO COM FOCO NO TEMPO DE PROCESSAMENTO MTP – Menor Tempo de Processamento A programação de operações é feita levando em conta o tempo de processamento médio das operações e o seu total absoluto. Pata tal, os trabalhos devem ser sequenciados em ordem crescente de seus tempos de processamento. Segue abaixo um exemplo (Moreira, 2008). Produto Tempo de Processamento Data Devida Tempo de Espera Tempo de Término Atraso 5 1 dia 7 dias 0 dia 1 dias 0 dia 3 2 dias 10 dias 1 dias 3 dias 0 dia 4 4 dias 20 dias 3 dias 7 dias 0 dia 1 5 dias 14 dias 7 dias 12 dias 0 dia 2 8 dias 9 dias 12 dias 20 dias 11 dias Totais 23 dias 43 dias 11 dias Médias 4,6 dias 8,6 dias 2,2 dias 7.2.3 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO COM FOCO EM MINIMIZAR O ATRASO DD – Data Devida A programação de operações é feita visando à minimização do atraso máximo para qualquer operação. Isso ocorre quando os trabalhos são sequenciados em ordem crescente de suas datas devidas. Segue abaixo um exemplo (Moreira, 2008). Produto Tempo de Processamento Data Devida Tempo de Espera Tempo de Término Atraso
  44. 44. 44 5 1 dia 7 dias 0 dia 1 dias 0 dia 2 8 dias 9 dias 1 dias 9 dias 0 dia 3 2 dias 10 dias 9 dias 11 dias 1 dias 1 5 dias 14 dias 11 dias 16 dias 2 dias 4 4 dias 20 dias 16 dias 20 dias 0 dia Totais 37 dias 57 dias 3 dias Médias 7,4 dias 11,4 dias 0,6 dias RC – Razão Crítica É calculada como o tempo de processamento dividido pela diferença entre a data. devida e a data atual. Esse método tem duas grandes vantagens. A primeira é que RC dá mais urgência a trabalhos com maior tempo de processamento e a segunda é que o valor de RC aumenta à medida que a data atual de aproxima da data devida. Segue abaixo um exemplo (Moreira, 2008). Data Atual = 0 Produto Tempo de Processamento Data Devida Razão Crítica 1 5 dias 14 dias 5/(14-0) = 0,357 2 8 dias 9 dias 8/(9-0) = 0,889 3 2 dias 10 dias 2/(10-0) = 0,200 4 4 dias 20 dias 4/(20-0) = 0,200 5 1 dia 7 dias 1/(7-0) = 0,143 Data Atual = 8 Produto Tempo de Processamento Data Devida Razão Crítica
  45. 45. 45 1 5 dias 14 dias 5/(14-8) = 0,833 3 2 dias 10 dias 2/(10-8) = 1,000 4 4 dias 20 dias 4/(20-8) = 0,333 5 1 dia 7 dias 1/(7-8) = -1,000 Data Atual = 9 Produto Tempo de Processamento Data Devida Razão Crítica 1 5 dias 14 dias 5/(14-9) = 1,000 3 2 dias 10 dias 2/(10-9) = 2,000 4 4 dias 20 dias 4/(20-9) = 0,364 Data Atual = 11 Produto Tempo de Processamento Data Devida Razão Crítica 1 5 dias 14 dias 5/(14-11) = 1,667 4 4 dias 20 dias 4/(20-11) = 0,444 Produto Tempo de Processamento Data Devida Tempo de Espera Tempo de Término Atraso 2 8 dia 9 dias 0 dia 8 dias 0 dia 5 1 dias 7 dias 8 dias 9 dias 2 dias 3 2 dias 10 dias 9 dias 11 dias 1 dia 1 5 dias 14 dias 11 dias 16 dias 2 dias 4 4 dias 20 dias 16 dias 20 dias 0 dia Totais 44 dias 64 dias 5 dias Médias 8,8 dias 12,8 dias 1 dias 7.2.4 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO COM FOCO NO ESTOQUE TE – Tempo de Esgotamento
  46. 46. 46 É calculado o tempo necessário para exaurir o estoque existente, que é a quantidade estocada dividida pela taxa de consumo do estoque. Quanto menor o tempo de esgotamento, maior a urgência da produção. Produto LEF Duração da Rodada Estoque Inicial (unidades) Taxa de Consumo (un. / semana) Tempo de Esgotamento (semanas) 1 500 1,5 semana 1.600 200 8 2 2.300 1 semana 4.830 1.200 4,025 3 5.000 1,5 semana 6.000 1.500 4 4 4.000 2 semanas 9.600 1.000 9,6 5 2.800 1 semana 900 800 1,125 O produto 5 deve ser programado em primeiro lugar. Produto LEF Duração da Rodada Estoque Inicial (unidades) Taxa de Consumo (un. / semana) Tempo de Esgotamento (semanas) 1 500 1,5 semana 1.600 – 200 200 7 2 2.300 1 semana 4.830 – 1.200 1.200 3,025 3 5.000 1,5 semana 6.000 – 1.500 1.500 3 4 4.000 2 semanas 9.600 – 1.000 1.000 8,6 5 2.800 1 semana 900 – 800 + 2800 800 3,625 Agora o produto 3 deve ser produzido. E assim por diante, deve ser produzido sempre o produto que tiver menor tempo de esgotamento.
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  48. 48. 48 8. CONCLUSÃO O Planejamento e Controle da Produção pode ser então entendido como uma forma de direcionar uma organização, facilitando a coordenação dos esforços, reduzindo as incertezas nos processos decisórios e minimizando os desperdícios, sejam eles em estocagem ou em tempo de trabalho. Dessa forma o PCP se caracteriza com o objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos os níveis de uma empresa, desde os fornecedores aos distribuidores. Para tal deve ser feita uma previsão de demanda, analisando as futuras condições do mercado; ou em análises qualitativas, aplicados de acordo com a demanda de cada empresa, por meio da análise de dados históricos. Atualmente, as atividades de PCP podem ser operacionalizadas e implementadas por diversos sistemas, mas pode-se destacar os já mencionados MRP/MRP II, Just In Time (JIT) e o OPT.
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  50. 50. 50 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações. SãoPaulo: Atlas, 2004, 690p. CORRÊA, Henrique L.; GIANESE, Irineu G.N. Just in time, MRP II e OPT. São Paulo:Atlas, 1993, 186p. MONKS, J. G. Administração da produção. São Paulo: McGraw Hill, 1987. MARINS. Fernando Augusto Silva. Técnicas de previsões. Material do curso de MBA emGestão da Produção (PowerPoint). Guaratinguetá: Universidade Estadual Paulista – UNESP,2009. MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações, 2. ed. São Paulo: CengageLearning, 2008. RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração da produção e operações. 2. ed. SãoPaulo: Prentice Hall, 2008. SILVA, Thiago Gomes; BARBOZA, Fabiano; MARUJO, Lino G. Análise dos impactos dasdiferentes políticas de gestão dos estoques de suprimentos em uma empresa do setor debebidas através de simulação. Revista Gestão Industrial, Ponta Grossa, v. 04, n. 04: p. 34-75, 2008.
  51. 51. 51 SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção, 2. ed. SãoPaulo: Atlas, 2002. TUBINO, DALVIO FERRARI. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2ª ed. – São Paulo Atlas, 2000.

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