CAT - Clinica de Atendimentos Terapeuticos

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Trabalho para o Curso de MBA do ibmec sobre estratégia empresarial aplicado a uma Clinica de Atendimentos Terapeuticos do Rio de Janeiro

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  • CAT - Clinica de Atendimentos Terapeuticos

    1. 1. TRABALHO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL CASO – CAT “ Clínica de Atendimentos Terapêuticos” Grupo: Aline Haeckel Fernando Palomo Luiz Gustavo R. de Amorim Marcel Druker Maria Angélica Salles Mariana Werneck Rio de Janeiro, 9 de Junho de 2008
    2. 2. AGENDA Definição do Dilema / Problema Negócio da empresa A indústria Contexto Estratégico Alternativas de Decisão Recomendações Futuras
    3. 3. DEFINIÇÃO DOS DILEMAS/PROBLEMAS * CAT – Clínica de Atendimentos Terapêuticos Decisão a ser tomada Decisão já tomada Diversificar sua atuação através da oferta de serviços corporativos (Ginástica Laboral, Ergonomia). 2 Problemas menores: <ul><li>Taxa de ocupação x frente a modelo de atendimento. </li></ul><ul><li>Problemas trabalhistas. </li></ul>Expansão do negócio com a abertura de unidade no centro da cidade. Expansão da unidade de Copacabana para oferecer serviço de Pilates 1 2
    4. 4. AGENDA Definição do Dilema / Problema Negócio da empresa A indústria Contexto Estratégico Alternativas de Decisão Recomendações Futuras
    5. 5. 1993 Dezembro Dezembro Dezembro Junho <ul><li>A empresa é fundada com o nome de Clínica Integrada de Reabilitação LTDA </li></ul><ul><li>Especialidades: </li></ul><ul><ul><li>Fisioterapia </li></ul></ul><ul><ul><li>Teapia Ocup. </li></ul></ul><ul><ul><li>Fonaudiologia </li></ul></ul><ul><ul><li>Psicologia </li></ul></ul><ul><li>Foco em recuperação de lesões nos pacientes </li></ul><ul><li>Constitui-se a empresa Equipe Integrada de Reabilitação LTDA (EQUIR) </li></ul><ul><li>Nova especialidade oferecida: </li></ul><ul><ul><li>Acupuntura </li></ul></ul><ul><li>Vários Sócios </li></ul>1999 1989 <ul><li>A empresa passa a se chamar CAT – Clínica de Atendimentos Terapêuticos </li></ul><ul><li>Especializa-se também em Medicina Oriental e tratamento holístico </li></ul><ul><li>Integração da Medicina Oriental e Ocidental </li></ul><ul><li>Expansão do negócio para novas salas comerciais </li></ul>2002 <ul><li>Planos de expansão dos negócios presente na “visão” da empresa </li></ul><ul><li>Atendimento particular e convênios “premium” </li></ul><ul><li>Profissionais autônomos </li></ul><ul><li>Novo público-alvo </li></ul><ul><li>Gestão Familiar </li></ul><ul><li>Gestão Familiar </li></ul>Histórico 2008 Julho <ul><li>O filho dos donos entra na gestão do negócio </li></ul><ul><li>Formado em Administração pela PUC </li></ul><ul><li>Aplica técnicas de gestão ao negócio para viabilizar o crescimento e reantabilidade </li></ul><ul><li>Único dono </li></ul><ul><li>Gestão Familiar </li></ul>Obs: No ano de 1997, a acupuntura e homeopatia são reconhecidos como especialidades médicas. NEGÓCIO DA EMPRESA
    6. 6. NEGÓCIO DA EMPRESA <ul><li>A CAT é uma micro-empresa que atua na área de saúde oferecendo serviços das medicinas ocidental e oriental para prevenção e/ou tratamento dos males aos seus clientes. </li></ul><ul><ul><li>VISÃO: Ser reconhecido como referência na oferta de serviços terapêuticos e em projetos de qualidade de vida no Rio de Janeiro. </li></ul></ul><ul><ul><li>MISSÃO: Proporcionar uma melhor qualidade de vida aos seus pacientes oferecendo-lhes conforto e conveniência por meio de uma oferta completa de especialidades medicinais. </li></ul></ul><ul><li>A clínica está localizada em Copacabana – RJ num espaço de 220m2. </li></ul>% Participação na receita da empresa
    7. 7. NEGÓCIO DA EMPRESA <ul><li>A empresa oferece serviços tais como: </li></ul><ul><ul><li>Ortopedia </li></ul></ul><ul><ul><li>Reumatologia </li></ul></ul><ul><ul><li>Endocrinologia </li></ul></ul><ul><ul><li>Gastroenterologia </li></ul></ul><ul><ul><li>Psicologia </li></ul></ul><ul><ul><li>Nutrição </li></ul></ul><ul><ul><li>RPG (Reeducação Postural Global) </li></ul></ul><ul><ul><li>Acupuntura </li></ul></ul><ul><ul><li>Shiatsu </li></ul></ul><ul><ul><li>Tuiná </li></ul></ul><ul><ul><li>Massagem Ayurvédica </li></ul></ul><ul><ul><li>Reiki </li></ul></ul><ul><ul><li>Florais </li></ul></ul><ul><ul><li>Homeopatia </li></ul></ul>Terapias Alternativas Medicina Convencional
    8. 8. <ul><li>A empresa possui diversos convênios. Dentre os principais: </li></ul><ul><li>AMAFRERJ </li></ul><ul><li>CABERJ </li></ul><ul><li>CAMARJ </li></ul><ul><li>ELETROBRAS </li></ul><ul><li>GAMA </li></ul><ul><li>CX ECONOMICA </li></ul><ul><li>CAMPERJ </li></ul><ul><li>GEAP </li></ul><ul><li>IRB </li></ul><ul><li>UNIBANCO </li></ul>A EMPRESA
    9. 9. NEGÓCIO DA EMPRESA Evolução dos Atendimentos (Ano a Ano) Evolução do Faturamento (Ano a Ano) Fonte: Dados fornecidos pelo empreendedor Capacidade de atendimento saturada da clínica de Copacabana
    10. 10. AGENDA Definição do Dilema / Problema Negócio da empresa A indústria Contexto Estratégico Alternativas de Decisão Recomendações Futuras
    11. 11. INDÚSTRIA <ul><li>Há 6 milhões de brasileiros que utilizam alguma forma de terapia alternativa para tratar doenças </li></ul><ul><li>Calcula-se que há 80 mil terapeutas alternativos em atividades no Brasil </li></ul><ul><li>Crescimento médio de 20% ao ano em todo mundo </li></ul><ul><li>Indústria movimenta, no Brasil, aproximadamente U$$ 500 milhões ao ano </li></ul><ul><li>Apenas a acupuntura e homeopatia são consideradas especialidades médicas </li></ul>BRASIL <ul><li>Nos EUA, 60 milhões de pessoas utilizam as terapias alternativas </li></ul><ul><li>A indústria americana movimenta 30 bilhões de dólares ao ano </li></ul>EUA Fonte: Revista Veja – Maio de 2002
    12. 12. INDÚSTRIA <ul><li>Ceticismo dos pacientes em relação a medicina convencional; </li></ul><ul><li>Busca do bem-estar e qualidade de vida pelos pacientes com doenças ainda sem cura, tais como: AIDS, câncer e diabetes; </li></ul><ul><li>Novas alternativas de tratamento aos métodos convencionais e mais dolorosos; </li></ul><ul><li>Mudança na relação médico-paciente – duração maior da consulta dos profissionais terapêuticos; </li></ul><ul><li>Visão holística do paciente X visão específica no problema da medicina tradicional; </li></ul><ul><li>Complemento a medicina convencional; </li></ul><ul><li>Algumas terapias alternativas são tidas como “modismos”. </li></ul><ul><li>Aumento da credibilidade dos tratamentos terapêuticos em função da migração dos médicos convencionais para o domínio da medicina alternativa </li></ul>De acordo com pesquisas realizadas, a crescente procura da sociedade por terapias alternativas se deve a(o): Fonte: Revista Veja – Maio de 2002
    13. 13. AGENDA Definição do Dilema / Problema Negócio da empresa A indústria Contexto Estratégico Alternativas de Decisão Recomendações Futuras
    14. 14. <ul><li>Cenário de Estabilidade econômica </li></ul><ul><li>Aumento do poder de compra das classes B e C </li></ul><ul><li>Medicina alternativa cada vez mais aceita pela sociedade </li></ul><ul><li>Envelhecimento da população e como conseqüência, maior busca por qualidade de vida </li></ul><ul><li>Usa da tecnologia da informação propicia a divulgação dos serviços, bem como a maior aproximação/relacionamento com os clientes </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de novas terapias alopáticas para concorrer com as terapias alternativas </li></ul><ul><li>Demora na regulamentação de novos tratamentos terapêuticos pelas agências do governo </li></ul><ul><li>Impacto na indústria como um todo </li></ul><ul><li>As leis trabalhistas impedem a formação de modelos mais flexíveis na contratação de profissionais terapeutas </li></ul>CONTEXTO ESTRATÉGICO Macro-ambiente - Fatores Econômicos Sociais Tecnológicos Regulatórios
    15. 15. CONTEXTO ESTRATÉGICO Forças Competitivas da Indústria – Modelo de Porter FORNECEDORES ENTRANTES Poder de Barganha Poder de Barganha Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos Ameaça de Novos Entrantes (Barreiras de Entrada) Rivalidade (Barreiras de Saída) CONCORRENTES SUBSTITUTOS COMPRADORES
    16. 16. CONTEXTO ESTRATÉGICO Novos Entrantes Novas empresas que entram para o ramo de serviços trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e freqüentemente recursos substanciais. Como resultados, afirma Porter (1988), os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade. Menor Risco Maior Risco Voltar 2 4 3 1 Barreiras de Entrada (Novos Entrantes) Difícil para o consumidor mudar de terapeuta Difícil credenciamento de convênios de saúde Existência de profissionais solidamente estabelecidos
    17. 17. CONTEXTO ESTRATÉGICO Poder de negociação dos Fornecedores Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma empresa ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. No caso da CAT não existe pressão dos fornecedores, uma vez que os produtos fornecidos (agulhas, aparelhos eletrônicos, etc.) são encontrados com facilidade no mercado. Menor Risco Maior Risco Voltar 2 4 3 1 Poder dos Fornecedores Produto ou serviço do fornecedor muito importante para o sucesso do negócio Mercado dominado por poucos fornecedores
    18. 18. CONTEXTO ESTRATÉGICO Poder de negociação dos Compradores Menor Risco Maior Risco No setor de saúde há diferenciação de serviço, ou seja, o cliente que não for bem atendido vai para o concorrente. No caso da CAT o poder dos clientes é muito grande em relação a pacientes do plano particular . Já os clientes que possuem convênio , não precisam barganhar no preço, mas são rigorosos na qualidade do atendimento. Voltar 3 Clientes bem informados sobre preços de mercado, custos de produção, níveis de demanda 2 4 1 Barreiras de Entrada (Novos Entrantes) Baixos custos para o cliente mudar de serviço Atendimento personalizado Convênios são influenciadores desse mercado
    19. 19. CONTEXTO ESTRATÉGICO Ameaças de produtos substitutos A indústria farmacêutica realiza elevados investimentos em pesquisa e desenvolvimento e a cada ano novos e revolucionários medicamentos são lançados no mercado contituindo-se em excelente alternativas substituição das terapias da medicina oriental. Além disso, o poder de marketing e lobby da indústria farmacêutica representa uma forte concorrência as terapias alternativas. Menor Risco Maior Risco Voltar 2 4 3 1 Ameaça de produtos ou serviços substitutos Produtos ou serviços substitutos com preços mais baixos do que os vendidos pelas empresas existentes no setor selecionado Enorme quantidade de produtos ou serviços substitutos (Hospitais, Tratamentos alopáticos).
    20. 20. CONTEXTO ESTRATÉGICO Rivalidade entre os concorrentes A rivalidade entre os concorrentes se dá com uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. Na área de saúde a rivalidade entre concorrentes fica focada na diferenciação do serviço, atendimento ao cliente, fidelização e preço. Na CAT não é percebida nenhuma rivalidade entre os concorrentes, por se tratarem de empresas em sua maioria pequenas, ou seja, sem foco em estratégia competitiva. Menor Risco Maior Risco Voltar 3 2 4 1 Rivalidade entre as empresas existentes Crescimento alto do setor Influência da localização dos concorrentes Concorrentes numerosos ou com reconhecimento
    21. 21. CONTEXTO ESTRATÉGICO Forças Competitivas da Indústria - Conclusão OPORTUNIDADES AMEAÇAS <ul><li>Possui relacionamentos com convênios “premium” </li></ul><ul><li>Fornecedores e terapeutas com baixo poder de influências </li></ul><ul><li>Não há um player de relevância no mercado. </li></ul><ul><li>Poucas barreiras de entrada. Possibilidade de entrar no mercado realizando baixos investimentos </li></ul><ul><li>Oferta significativa de mão-de-obra </li></ul><ul><li>Influência dos convênios e compradores. Dependendo do relacionamento com o convênios, esse fator pode tornar-se uma oportunidade </li></ul><ul><li>Taxa de crescimento na indústria é considerada alta </li></ul><ul><li>Oportunidades moderadas para diferenciação: qualidade, preço, reputação, modelo de atendimento </li></ul><ul><li>Há, ocasionalmente, “guerras de preço”. </li></ul>Intensidade competitiva é considerada moderada. <ul><li>Aumento da regulamentação do setor e das terapias oferecidas </li></ul>
    22. 22. CONTEXTO ESTRATÉGICO Cadeia de Valor da CAT ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES DE APOIO INFRA-ESTRUTURA RH TECNOLOGIA COMPRAS LOG. INTERNA OPERAÇÕES LOG. EXTERNA MKT/VENDAS SERVIÇOS <ul><li>Oferece espaço de 220 m2 com salas equipadas para diversos serviços terapêuticos. </li></ul><ul><li>Possui estrutura organizacional enxuta, incluindo setores administrativos </li></ul><ul><li>Política de “sociedade” com os médicos e terapeutas </li></ul><ul><li>Treinamento constante dos funcionários </li></ul><ul><li>Uso de sistema integrado de gestão de clínicas </li></ul><ul><li>Mantém base de dados dos clientes atualizada </li></ul><ul><li>Atividades de compras para suprir as operações dos terapeutas e manutenção da clínica </li></ul>Atender com hora marcada Consultas médicas indicam combinações de tratamentos Política de seleção de convênios Site na internet oferece catálogo de serviços Divulgação boca-a-boca Atendimento personalizado Relacionamento com Convênios Mix de serviço – Medicina Tradicional e Alternativa
    23. 23. CONTEXTO ESTRATÉGICO Cadeia de Valor da CAT Marketing RH Política de Remueração Infra-estrutura Atividade Primárias Atividade de Apoio A empresa ainda investe pouco em marketing, limitando suas ações em publicidade em jornais de bairro, ligações esporádicas para clientes, mala direta, relacionamento e prospecção de novos convênios e site na internet. <ul><li>As recepcionistas recebem além do salário fixo, uma participação de 5% na primeira consulta do paciente </li></ul><ul><li>Os autônomos recebem 50% de comissão (reduzido os impostos) sobre os atendimentos particulares e convênios </li></ul><ul><li>Terapeutas e seus dependentes - quando em tratamento tem direito a um desconto de 50% </li></ul><ul><li>Mudança parcial do modelo de negócio </li></ul><ul><li>Agrega conveniência quando “leva o serviço até o cliente” (local de trabalho) </li></ul>Tecnologia <ul><li>Desenvolvimento de um sistema que permita um CRM “mais inteligente” </li></ul>
    24. 24. . Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Fraquezas <ul><li>Excelente Localização da clínica </li></ul><ul><li>Preços atrativos e competitivos com o </li></ul><ul><li>Mercado. </li></ul><ul><li>Ambiente de trabalho </li></ul><ul><li>Integração da medicina oriental com a tradicional </li></ul><ul><li>Informatização do setor administrativo </li></ul><ul><li>Sem estratégia de pós-venda </li></ul><ul><li>Poucas ações de marketing </li></ul><ul><li>Baixa flexibilidade de modelo de contratação </li></ul><ul><li>Baixa aderência dos clientes a venda casadas de serviços </li></ul><ul><li>Ciclo positivo da economia </li></ul><ul><li>Busca da sociedade por uma melhor qualidade de vida </li></ul><ul><li>Localizada no bairro onde a população idosa é muito grande. </li></ul><ul><li>Aumento de relacionamento com convênios </li></ul><ul><li>Foco nos titulares de seus planos de convênio corporativos </li></ul><ul><li>Publicações criticando a veracidade das terapias. </li></ul><ul><li>Normas regulamentadoras influenciadas pelo </li></ul><ul><li>Conselho Regional de Medicina </li></ul><ul><li>Outras clínicas médicas na região </li></ul>Análise de SWOT Empresa Mercado CONTEXTO ESTRATÉGICO
    25. 25. AGENDA Definição do Dilema / Problema Negócio da empresa A indústria Contexto Estratégico Alternativas de Decisão Recomendações Futuras
    26. 26. ALTERNATIVAS DE DECISÃO Análise do Problema 1 <ul><li>Prioriza um público alvo economicamente ativo, titulares dos seus principais planos. </li></ul><ul><li>Maior possibilidade de estreitar relacionamento com os convênios corporativos (convênios de grandes empresas) </li></ul><ul><li>Proporciona uma base de operações mais próxima do mercado corporativo, no qual a empresa pretende num segundo momento prestar também serviços de shiatsu, ginástica laboral, ergonomia </li></ul><ul><li>Aproxima-se de funcionários de empresas que são responsáveis por tomada de decisão em níveis estratégicos </li></ul><ul><li>Propicia menor deslocamento de seus principais clientes. </li></ul>O grupo chegou a seguinte conclusão: A decisão de expandir para o centro da cidade foi correta, visto que: <ul><li>Aumenta o esforço para atendimento de meta de ocupação </li></ul><ul><li>Diminui o esforço da empresa em um momento crítico, que é a abertura de uma unidade no porte da do centro. </li></ul>A decisão de expandir a unidade de Copacabana para ofertar Pilates foi incorreta , visto que:
    27. 27. ALTERNATIVAS DE DECISÃO Análise do Problema 2 O grupo chegou a seguinte conclusão: A decisão de prestar serviços corporativos é válida, visto que: <ul><li>Torna a CAT menos dependente de planos de saúde tradicionais </li></ul><ul><li>Existência de expertise para entrar nesse novo negócio </li></ul><ul><li>Busca fidelizar seu público-alvo, levando os serviços para dentro das empresas, proporcionando comodidade e praticidade a seus clientes. </li></ul><ul><li>Contratos de prestação de serviços com grandes empresas garantem uma “certeza” de entradas regulares no fluxo de caixa naquele período. </li></ul><ul><li>Contratos corporativos possuem maior margem em relação as outras linhas de negócio da CAT </li></ul><ul><li>Há uma tendência das empresas em proporcionar a seus funcionários maior qualidade de vida e bem-estar. </li></ul>A empresa CAT optou pela estratégia de diferenciação de serviços.
    28. 28. AGENDA Definição do Dilema / Problema Negócio da empresa A indústria Contexto Estratégico Alternativas de Decisão Recomendações Futuras
    29. 29. RECOMENDAÇÕES FUTURAS . Ações futuras recomendadas pelo grupo <ul><li>Implantar sistema de pós-venda para “fidelizar” clientes e garantir um maior ticket médio por paciente; </li></ul><ul><li>Intensificar ações de marketing contemplando, inclusive, a reformulação do atual site permitindo, por exemplo, a marcação de consultas pela internet; </li></ul><ul><li>Identificar e estreitar relacionamento com os convênios corporativos de grandes empresas e portanto, com menor risco de inadimplência e maior margem; </li></ul><ul><li>Ampliar a política de sociedade com os profissionais da clínica; </li></ul><ul><li>Construir banco de dados de profissionais existentes no mercado para garantir rápida reposição de mão-de-obra. </li></ul><ul><li>Garantir pontualidade na prestação dos serviços, pois na unidade do centro a maior ocupação será no horário do almoço e antes e depois do expediente . </li></ul>
    30. 30. FIM

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