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Corrigé exercices (1)
 

Corrigé exercices (1)

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    Corrigé exercices (1) Corrigé exercices (1) Document Transcript

    • 1Université MedV Souissi Master : EIM, Ingénierie RHFSJES-SaléProfesseure : M.ObadaDe l’importance de la GRH1. Les différents rôles des professionnels en ressources humainesIndiquez, pour chacune des activités décrites, quel est le rôle desspécialistes en ressources humaines. Inscrivez le chiffre qui correspond aurôle choisi.1 = Expert de processus administratifs 3 = Partenaire stratégique2 = Représentant du personnel 4 = Agent de changementa) La gestion des activités quotidiennes liées aux ressources humaines. 1b) La participation au processus de décision de l’organisation. 3c) La conception et l’implantation de politiques et processus en lien avec laGRH. 1d) La gestion des changements organisationnels de l’organisation. 4e) La formation des cadres pour améliorer l’efficacité administrative. 1f) L’implantation d’une stratégie de GRH qui correspond auxcaractéristiques de l’organisation. 3g) L’adaptation des activités de GRH aux besoins des employés. 2h) La défense des intérêts et des droits des employés auprès de la direction.2i) La formation des employés pour améliorer l’efficacité administrative.1j) La consultation des employés pour s’assurer de répondre à leursbesoins.2k) La gestion de la réorganisation du travail dans l’organisation. 4l) L’utilisation des technologies de l’information comme atout. 2
    • 2m) La recherche d’une amélioration continue de l’organisation et de laGRH. 4n) Le développement d’un programme de télétravail. 4o) la mise en place d’un programme de conciliation emploi-famille. 42. Les responsabilités des acteurs de la GRHIndiquez à qui reviennent les responsabilités mentionnées ci-dessous etjustifiez ensuite votre réponse.1 = Professionnels en ressources humaines 2 = Cadres hiérarchiques3 = Professionnels en ressources humaines et cadres hiérarchiques,conjointementa) Procéder à l’embauche de personnel : 3, La décision est priseconjointement par le Service des ressources humaines et legestionnaire concerné.b) Superviser le personnel : 2, Ce sont les cadres hiérarchiques quisupervisent leur personnel. C’est d’ailleurs pourquoi un bongestionnaire se doit d’acquérir un certain nombre de connaissancesde base en GRH.c) Représenter les intérêts des employés : 1, En tant que représentantsdes employés, les professionnels en ressources humaines doiventdéfendre les intérêts et les droits du personnel auprès de ladirection.d) Déterminer les besoins en formation des salariés : 3, Les cadreshiérarchiques déterminent les besoins en formation, notamment àpartir des évaluations de rendement. Ceci se fait généralement encollaboration avec les professionnels en RH.e) Accueillir les nouveaux employés : 3, Les professionnels enressources humaines accueillent les nouveaux employés dansl’entreprise, alors que les cadres hiérarchiques exercent plutôt cetteresponsabilité au sein de l’unité de travail.
    • 3f) S’assurer que les cadres disposent des informations nécessaires pourbien superviser leurs employés : 1, Ce sont les professionnels enressources humaines qui doivent fournir aux cadres hiérarchiques lesinformations relatives à la GRH. Toutefois, les cadres hiérarchiquesdoivent aussi s’assurer de respecter les politiques de GRH.g) Gérer les salaires et notamment, les augmentations salariales : 3,Cette tâche doit s’effectuer conjointement entre les professionnelsen RH et les cadres hiérarchiques. Les professionnels en RH disposentde connaissances spécifiques qui peuvent s’avérer importantes pourassurer le respect des politiques et de l’équité, par exemple. Parcontre, les cadres hiérarchiques, en fonction du rendement desemployés, peuvent déterminer les augmentations salariales.h) Évaluer le rendement des employés : 3, C’est aux cadreshiérarchiques que revient la tâche d’observer et d’évaluer lerendement de leurs employés. Ceci se fait généralement encollaboration avec les professionnels en RH.i) S’assurer du respect des politiques de GRH et des conventionscollectives, s’il y a lieu : 2, Ce sont les cadres hiérarchiques quidoivent s’assurer de respecter les politiques de GRH et la conventioncollective. Cependant, les professionnels en RH ont le devoir defournir aux cadres hiérarchiques les outils nécessaires pour yparvenir.j) Exprimer, auprès des employés, des attentes relatives auxperformances : 2, Les cadres hiérarchiques doivent pouvoir exprimerclairement leurs attentes envers leurs employésk) Souligner les réussites des employés :2 , Les cadres hiérarchiquesdoivent reconnaître et stimuler les réussites dans leurs unitésrespectives.
    • 43. Les types d’autorité des partenaires de la GRHAnalysez chacune des mises en situation suivantes et déterminez si lesinformations qu’elles contiennent sont vraies ou fausses. Justifiez votreréponse.Marc a été embauché pour ses qualifications et ses compétences enmarketing. En vertu de son autorité de conseil, il a le droit de donnerdes conseils aux cadres hiérarchiques en matière de comptabilité.Vrai ou faux? Pourquoi?Faux, car Marc n’est pas un spécialiste en comptabilité. Il pourrait,par contre, exercer son autorité de conseil en ce qui a trait aumarketing puisque c’est son domaine de compétence.À titre de directeur de la production, Monsieur Labbé a le pouvoird’imposer des mesures disciplinaires aux membres de son personnelqui ne respectent pas les directives reçues. Ce pouvoir lui est conféréen vertu de l’autorité hiérarchique. Vrai ou faux? Pourquoi?Vrai, car, en tant que supérieur hiérarchique, Monsieur Labbé aautorité sur ses employés.Madame Langevin, contremaîtresse de l’entreprise Beaux décors,doit intégrer du nouveau personnel dans son équipe. Afin de mieuxle superviser, elle a demandé conseil aux professionnels desressources humaines. Toutefois, elle n’est pas d’accord avec toutesles recommandations reçues et elle se demande si, en vertu du faitque ces derniers détiennent une autorité de conseil, elle est obligéede suivre leurs conseils. Sa collègue lui dit qu’elle n’a aucuneobligation à cet égard. Vrai ou faux? Pourquoi?
    • 5Vrai. Comme il s’agit d’un conseil, elle est libre de ne pas le suivre etil n’y a pas d’obligation à cet égard puisque les professionnels desressources humaines n’ont pas d’autorité hiérarchique sur les cadres.Yan agit à titre de professionnel au Service des ressources humainesde l’entreprise BIO-MIX. Il est notamment responsable du dossiersanté et sécurité de l’entreprise. En visitant l’usine dernièrement, ils’est aperçu que plusieurs des mesures de sécurité ne sont pasrespectées par les travailleurs. Après en avoir discuté avec ledirecteur de la production, il s’est rendu compte que celui-ci n’avaitpas l’intention d’exiger de ses subordonnés qu’ils modifient quoi quece soit dans leur façon de procéder. Ne faisant pas partie du secteurde la production et n’occupant surtout pas un poste supérieur à celuidu directeur de la production, Yan n’a malheureusement aucuneautorité sur ce dernier. Vrai ou faux? Pourquoi?Faux. L’autorité fonctionnelle permet à Yan d’intervenir pour fairerespecter les procédures même s’il n’est pas le supérieurhiérarchique. En effet, puisqu’il s’agit d’une déficience dansl’application des politiques de l’entreprise de la part d’un cadrehiérarchique et surtout, puisque ceci peut avoir des conséquencesgraves pour des individus (accidents ou autres), Yan peut se prévaloirde cette autorité. Il doit toutefois bien choisir la manière d’intervenirpour ne pas créer de conflit dans l’organisation.La directrice du Service à la clientèle de l’entreprise où Julie travaillaitdepuis quelques mois lui a signifié son congédiement cet après-midi.Elle avait déjà rencontré Julie pour lui demander de modifier sonattitude envers les clients et d’utiliser un langage plus soigné.Comme rien n’a changé depuis, la directrice a finalement informéJulie de sa mise à pied prochaine. Dans ce cas, la directrice a usé deson autorité hiérarchique. Vrai ou faux? Pourquoi?
    • 6Vrai. La directrice a la responsabilité d’utiliser des mesuresdisciplinaires en vue de s’assurer du bon rendement des employés.Grâce à son autorité fonctionnelle, Catherine, qui est gérante dansun restaurant, peut s’attendre à ce que les ordres qu’elle donne auxserveurs et aux commis débarrasseurs soient respectés. Vrai ou faux?Pourquoi?Faux. Catherine est en position hiérarchique; elle peut donceffectivement s’attendre à ce que ses ordres soient respectés, maisc’est grâce à son autorité hiérarchique et non fonctionnelle.Céline agit à titre de comptable agréée pour la firme Boulet, Gingras,Morin et associés. Au moment de leur prise de décision, les cadres del’entreprise font appel à ses services afin qu’elle leur fournisse desconseils en matière de comptabilité. C’est en vertu de son autoritéfonctionnelle que Céline a le droit de donner ainsi des conseils dansle champ de ses compétences. Vrai ou faux? Pourquoi?Faux. Lorsqu’elle donne de tels conseils, qui relèvent de son champde compétences, Céline fait preuve de son autorité de conseil.
    • 7La santé, la sécurité et le bien être au travail1. Responsable des ressources humaines dans une entreprise d’unecentaine d’employés offrant des services informatiques, vous venezd’être désigné(e) à la tête du Comité santé et sécurité au travail. Enexaminant les dossiers colligés par votre prédécesseur, vousconstatez un fort taux d’absentéisme et plusieurs départs en congémaladie, dus, manifestement, à de l’épuisement professionnel. Forceest d’admettre que cela ne vous étonne guère car, au contact desemployés, vous aviez pu observer que ceux-ci travaillent la plupart dutemps sous pression, leurs projets devant être livrés à temps auxclients. Pensez-vous qu’il est de votre devoir d’agir? Si oui, commentcomptez-vous améliorer la situation?RéponseTout d’abord, le bien-être au travail fait effectivement partie du champ dela santé au travail; il convient donc que l’employeur s’en préoccupe. Deplus, les coûts reliés au stress au travail qu’assume votre entreprise(absentéisme et remplacements, heures supplémentaires, congés maladie,perte de l’expertise des employés, baisse d’engagement et de motivation,etc.) justifient, sur le plan économique, la prise de mesures quiamélioreraient le bien-être au travail. Ce dernier regroupe essentiellementdeux aspects : la conciliation travail-famille et la promotion de la santé.En matière de conciliation travail-famille, voici quelques actions que vouspourriez entreprendre :− tout d’abord, le développement d’une culture travail-famille dansl’entreprise, c’est-à-dire l’accroissement du soutien et de l’ouverture desgestionnaires à l’égard de la conciliation vie personnelle-vieprofessionnelle, est essentiel. Cette « culture » doit toutefois être soutenuepar un certain nombre de mesures en la matière;
    • 8− il pourrait être intéressant d’évaluer la possibilité de mettre en œuvre deshoraires de travail plus flexibles. Vous pourriez, à cet égard, concertercadres, supérieurs et employés afin d’explorer des pistes d’assouplissementpossibles (semaine comprimée, gestion de son horaire par l’employé, etc.);− le télétravail pourrait également être une piste intéressante, d’autant plusque le domaine de votre entreprise, l’informatique, s’y prêteparticulièrement bien. Par contre, il faudra prendre en compte un certainnombre de variables afin de s’assurer que celui-ci s’implante de façonefficiente.Le second volet, la promotion de la santé, pourrait être abordé ainsi :− L’instauration d’un programme d’aide aux employés couvrant une variétéde services d’aide : psychologiques, juridiques, etc. Subventionnés parl’employeur, ces services sont offerts par des professionnels et sontconfidentiels;− Une attention particulière portée à la gestion du stress, en s’assurant d’enréduire les facteurs dans le milieu de travail (relations de travail, quantitéde travail, etc.). L’employeur pourrait, par exemple, offrir une formation surla gestion du stress, offrir des aires de repos, de divertissement et autres ouencore, organiser, durant les heures de déjeuner, des séances derelaxation;− l’amélioration du leadership et des compétences communicationnelles desgestionnaires pourrait également contribuer à encourager des relations detravail plus saines;− enfin, vous pourriez promouvoir de bonnes habitudes de vie, en effectuantdes campagnes de sensibilisation, en offrant des produits alimentaires plussains dans les distributeurs de l’entreprise ou, par exemple, en aménageantun espace d’activité sportive dans vos locaux
    • 92. Quelles interventions favorisent le contrôle du stress en milieu dutravail?Réponse : voir chapitre 53. Qu’est ce que le climat de santé et de sécurité du travail?RéponseLe climat de santé et de sécurité du travail, qui est une facette du climatgénéral de l’entreprise, représente l’ensemble des perceptions individuellesrelatives à l’importance accordée à la santé et à la sécurité ainsi qu’à lareconnaissance du comportement sécuritaire dans un milieu de travaildonné. Les principales dimensions de l’échelle de mesure du climat desanté et de sécurité du travail de Zohar (1980) sont la perception :de l’importance de la formation à la sécurité;des effets du rythme de travail imposé sur la sécurité;du statut du comité de santé et de sécurité du travail;du statut du préposé à la sécurité;des effets d’un comportement prudent sur la promotion de la santéet de la sécurité du travail;du niveau de risque sur le lieu de travail;des attitudes de la direction envers la sécurité;de l’incidence d’un comportement prudent sur le statut social.4. Pourquoi devrait-on favoriser une approche intégrée pour la gestionde la santé, de la sécurité et du bien-être au travail?RéponsePlusieurs gestes sont de nature à améliorer la santé, la sécurité et lebien-être au travail. Ainsi, une approche intégrée s’avère plusavantageuse qu’une application fragmentaire (Griffiths et Munir, 2003).
    • 10Une conférence sur les bienfaits d’une saine nutrition, par exemple,n’aura probablement pas l’effet escompté en l’absence d’actionsportant sur d’autres leviers de promotion de la santé. Il est doncimportant d’intégrer conjointement diverses démarches de promotiondu bien-être au travail à une gestion de la santé et de la sécurité dutravail.Organiser et transformer le travail1. Remplissez le tableau suivant :La structure mécaniste : agencement de relations et de communicationscaractérisé par un processus décisionnel (centralisé) qui part du sommet etdescend jusqu’au bas de la pyramide.La structure organique : agencement de relations et de communicationscaractérisé par un processus décisionnel décentralisé permettant auxunités opérationnelles de bénéficier de la marge de manœuvre nécessaire àla poursuite de leurs objectifs.La structure en réseau : agencement de relations et de communicationscaractérisé par des équipes et des unités relativement autonomes quiallient leurs diverses expertises dans la réalisation d’un projet donné et quisont coordonnées principalement par des mécanismes de régulationautonome.
    • 11StructuremécanisteStructureorganiqueStructure enréseauProcessusdécisionnelCentralisé Décentralisé DécentraliséHiérarchie Élevée Restreinte RestreinteDegréd’autonomie Faible (emploidécrit de façonstricte)Spécialisationdes emploisÉlevée Polyvalence desresponsabilitésPolyvalence etexpertiseFrontièresentre les unitésNombreuses etimperméablesPerméables etflexiblesAlliance desexpertises deséquipesProgression dela carrièreVerticale Horizontale HorizontalePertinencedans uncontexteDe stabilité etvision à longtermeD’incertitude etderéajustementcontinuDeconcurrenceélevée ou decoûts élevésde productionAdaptée à unestratégied’affairesDéfensive, axéesur laproductivité parlastandardisationOffensive, axéesur laproductivité parl’innovation, laqualité et laréorganisationdu travailAxée sur laqualité etl’innovationAutreappellationBureaucratie OrganisationdécentraliséeaplatieEntreprisehorizontale
    • 122. Pouvez-vous décrire les principales conditions de succès liées àl’organisation du travail?RéponseNous retiendrons ici six conditions de succès de l’organisation du travail.Promouvoir la légitimité de l’organisation du travail. Afin de légitimer leschangements dans l’organisation du travail auprès des acteurs stratégiquesde l’entreprise (gestionnaires, employés,syndicats, etc.), la direction des ressources humaines et les dirigeantsdevront expliquer le pourquoi (la crise, la capacité concurrentielle, lasécurité d’emploi, les attentes des clientèles, l’amélioration de laperformance, etc.) et le comment (la flexibilité, les équipes semi-autonomes, la participation, le partenariat, etc.).Tenir compte de chaque environnement de travail. Ici, on s’intéresse à laspécificité de chaque milieu de travail à savoir, entre autres, la taille et lanature des activités de l’entreprise dans le processus de transformation del’organisation du travail. C’est effectivement impossible de penser réussir latransformation de l’organisation du travail en copiant le modèle et lesfaçons de faire des concurrents ou des voisins.Se donner les moyens de réussir. L’organisation et ses dirigeants doivent sedonner la marge de manœuvre nécessaire afin d’accomplir avec succèscette transformation comme les budgets, le temps, l’aide externe,l’expertise interne, les technologies modernes, etc.Former et développer. L’organisation du travail et sa transformationnécessitent le développement de compétences par des moyens formels etinformels. Il y a donc nécessité d’investir non seulement dans la formationdu personnel mais aussi dans la gestion des connaissances, une approchequi fait appel aux relations sociales sur les lieux de travail et auxconnaissances tacites référant surtout au travail réel.Piloter et gérer le changement. Organiser le travail n’est pas une démarchenaturelle et vertueuse. Il s’agit plutôt d’une trajectoire qui doit êtreplanifiée, programmée, suivie et évaluée. Il s’agit d’un savant mélange de
    • 13processus inspirés de la gestion des rapports sociaux et de la gestion deprojet.Rechercher des gains mutuels. Pour les acteurs organisationnels, laréussite ou l’échec de l’organisation du travail dépendra de ce qu’ilsretireront comme groupes et comme individus. Ainsi, un facteur importantde l’organisation et de la réorganisation du travail est lié aux gains obtenusà la suite de l’amélioration des conditions de travail et de l’exercice dutravail. Pour l’employeur qui ne garantit pas la sécurité d’emploi, ladifficulté résidera dans l’engagement de ses employés dans un projet detransformation. Cet enjeu sera toutefois récompensé, puisque le succèsdans l’organisation du travail entraînera une amélioration de l’efficacité, del’efficience et de la qualité des services et des produits offerts.