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La elavoracon de las computadoras
 

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    La elavoracon de las computadoras La elavoracon de las computadoras Presentation Transcript

    •  La fabricación asistida por computadora (en Hispanoamérica) o fabricación asistida por ordenador (en España), también conocida por las siglas en inglés CAM (computer-aided manufacturing), implica el uso de computadores y tecnología de cómputo para ayudar en la fase directa de manufactura de un producto, es un puente entre el Diseño Asistido por Computadora CAD y el lenguaje de programación de las máquinas herramientas con una intervención mínima del operario. Es parte de los Sistemas de planificación del proceso y la producción CAPP, que incluyen calendarización, administración y control de calidad.
    •  Debido a sus ventajas, se suele combinar el diseño y la fabricación asistidos por computadora en los sistemas CAD/CAM. Esta combinación permite la transferencia de información desde la etapa de diseño a la etapa de fabricación de un producto, sin necesidad de volver a capturar manualmente los datos geométricos de la pieza. La base de datos que se desarrolla durante el CAD es procesada por el CAM, para obtener los datos y las instrucciones necesarias para operar y controlar la maquinaria de producción, el equipo de manejo de material y las pruebas e inspecciones automatizadas para establecer la calidad del producto.
    •   Una función de CAD/CAM importante en operaciones de mecanizado es la posibilidad de describir la trayectoria de la herramienta para diversas operaciones, como por ejemplo torneado, fresado y taladrado con control numérico. Las instrucciones o programas se generan en computadora, y pueden modificar el programador para optimizar la trayectoria de las herramientas. El ingeniero o el técnico pueden entonces mostrar y comprobar visualmente si la trayectoria tiene posibles colisiones con prensas, soportes u otros objetos. En cualquier momento es posible modificar la trayectoria de la herramienta para tener en cuenta otras formas de piezas que se vayan a mecanizar. También, los sistemas CAD/CAM son capaces de codificar y clasificar las piezas que tengan formas semejantes en grupos, mediante codificación alfanumérica.
    •   Algunos ejemplos de CAM son: el fresado programado por control numérico, la realización de agujeros en circuitos automáticamente por un robot, y la soldadura automática de componentesSMD en una planta de montaje. El surgimiento del CAD/CAM ha tenido un gran impacto en la manufactura al normalizar el desarrollo de los productos y reducir los esfuerzos en el diseño, pruebas y trabajo con prototipos. Esto ha hecho posible reducir los costos de forma importante, y mejorar la productividad. Por ejemplo, el avión bimotor de pasajeros Boeing 777 fue diseñado en su totalidad en computadora con 2000 estaciones de trabajo conectadas a ocho computadoras. Este avión se construye de forma directa con los programas CAD/CAM desarrollados (y el sistema ampliado CATIA), y no se construyeron prototipos ni simulaciones, como los que se requirieron en los modelos anteriores. El costo de este desarrollo fue del orden de seis mil millones de dólares.
    •  • • • • • • •  Algunas de las aplicaciones características de la fabricación asistida por computadora son las siguientes: Calendarización para control numérico, control numérico computarizado y robots industriales. Diseño de dados y moldes para fundición en los que, por ejemplo, se reprograman tolerancias de contracción (pieza II). Dados para operaciones de trabajo de metales, por ejemplo, dados complicados para formado de láminas, y dados progresivos para estampado. Diseño de herramientas y sopones, y electrodos para electroerosión. Control de calidad e inspección; por ejemplo, máquinas de medición por coordenadas programadas en una estación de trabajo CAD/CAM. Planeación y calendarización de proceso. Distribución de planta. Ejemplos de este tipo de software son: WorkNC, Unigraphics, CATIA, CAMWorks, GibbsCAM y muchos más.
    •    La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseñado a producir un único producto, servicio o resultado 1 con un principio y un final definido (normalmente limitados en tiempo, y en costos o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos,2 y que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor. La naturaleza temporaria de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de cualquier organización,3 las cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semi-permantentes que hacen a los productos o al servicio. En la práctica, la gestión de estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el desarrollo de habilidades técnicas y gestión de estrategias diferentes. El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto,4 y los objetivos dentro de las limitantes conocidas.5 Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El desafío secundario, y el más ambicioso de todos, es optimizar la asignación de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos.
    •    Hasta 1900 los proyectos de ingeniería civil eran gestionados por arquitectos creativos, ingenieros y maestros mayores de obra, por ejemploVitruvius (Siglo I AC), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834) e Isambard Kingdom Brunel (1806–1859).6 Fue en los años 1950's que las organizaciones comenzaron a aplicar en forma sistemática herramientas y técnicas de administración de proyectos a proyectos de ingeniería muy complejos.7 Henry Gantt (1861–1919), padre de técnicas de planeamiento y control Como disciplina, la gestión de proyectos desarrolló varios campos de aplicación, entre las cuales se encuentra la construcción civil, la ingeniería, la defensa pesada.8 Los dos precursores de la gestión de proyectos son Henry Gantt, llamado el padre de las técnicas de planeamiento y control,9 quien es famoso por el uso del diagrama de Gantt como herramienta en la gestión de proyectos (como alternativa del Harmonogram propuesto por Karol Adamiecki10 ); y Henri Fayol por la creación de las cinco funciones de gestión que son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y programas de gestión.11 Tanto Gantt y Fayol fueron estudiantes de las teorías deFrederick Winslow Taylor sobre la organización científica. Su trabajo es el precursor de diversas herramientas de gestión de proyectos modernas como la estructura de descomposición del trabajo (EDT o WBS en sus siglas en inglés) y la asignación de recursos.
    •    Los años 50 marcaron el comienzo de la era de gestión moderna de proyectos donde varios campos fundamentales de ingeniería comenzaron a trabajar como uno. La gestión de proyectos se reconoció como una disciplina única que emergía con modelos de la ingeniería. 12 En Estados Unidos, antes de los años 50, los proyectos se gestionaban con una base ad-hoc, se usaba sobre todo el diagrama de Gantt y otras herramientas informales. En esos tiempos, se desarrollaron dos modelos matemáticos para proyectar tiempos. El "Método de la ruta crítica" (CPM) se desarrolló con las colaboraciones entre la Corporación DuPont y la Corporación Remington Rand para el manejo de proyectos de mantenimiento de planta. Asimismo la "Técnica de revisión y evaluación de programas" o PERT (en sus siglas en inglés, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton como parte del programa de submarinos del Ejército de Estados Unidos (en conjunto con Lockheed Corporation);13 Estas técnicas matemáticas se popularizaron rápidamente en otros emprendimientos privados. Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con cinco hitos Simultáneamente, mientras se desarrollaban modelos de manejo de tiempos para proyectos, evolucionaba la tecnología para estimar costos de proyectos, la gestión de costos y la ingeniería de economía, con el innovador trabajo de Hans Lang entre otros.
    •    En 1956, la Asociación Americana de Ingenieros de Costos (ahora conocida como AACE International; Asociación para el avance de la ingeniería de costos), se formó por los primeros practicantes de la gestión de proyectos y especialidades asociadas al planeamiento y programación, estimación de costos, y control de costos/programación (control de proyectos). La AACE continuó su trabajo pionero hasta que en 2006 publicó el primer marco de procesos integrados para portafolios, programa y gestión de proyectos (gestión de costo total). La Asociación Internacional para la Gestión de Proyectos (IPMA en sus siglas en inglés) fue fundada en Europa en 1967,14 como una federación de varias asociaciones nacionales de gestión de proyectos. IPMA mantiene su estructura federal actualmente y acepta miembros de todos los continentes. IPMA ofrece una certificación de cuatro niveles que se basa en los pilares de competencias básicas de IPMA (ICB).15 La certificación abarca competencias técnicas, contextuales y del comportamiento. En 1969, se formó el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestión de Proyectos) en Estados Unidos.16 PMI publica A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guía del PMBOK), que describe las prácticas más comunes para "la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo". PMI también ofrece diversas certificaciones. El desarrollo de la sociedad digital 3.0 está revolucionando la forma y procedimientos de la gestión. Dicho desarrollo ha permitido la interactividad y participación en la gestión de proyectos de profesionales muy diversos. Mediante la comunicación digital en Linkedin se han creado grupos muy activos como el de Dirección Estratégica de Proyectos con más de 7.500 integrantes de todo el mundo.17
    •      1. 2. 3. 4. 5. Existen varios enfoques para la gestión de actividades de un proyectos, incluyendo enfoque lean (producción esbelta), reiterativo, incremental y en fase. Sin importar la metodología utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto, los tiempos, los costos, así también como los roles y responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders). Tradicional Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque tradicional",18 se distinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y un control): Fases típicas de desarrollo en un proyecto de ingeniería Iniciación Planeamiento y diseño Ejecución (realización) y construcción Sistemas de monitoreo y control Cierre (entrega)
    •    No todos los proyectos tendrán todas las etapas, algunos proyectos se cancelan antes de llegar al cierre, algunos proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no son monitoreados, y algunos proyectos pueden repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces. Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por ejemplo, cuando se trabaja en el diseño y construcción de aparejos, normalmente el proyecto avanzará por etapas como, pre-planeamiento, diseño conceptual, diseño esquemático, diseño de desarrollo, planos de construcción (o contratos), y administración de la construcción. Para el desarrollo de software, este enfoque se conoce como modelo en cascada,19 Esto es una serie de tareas concatenadas una detrás de la otra en secuencia lineal. Para el desarrollo de software, las organizaciones han adaptado el proceso unificado de Rational (RUP en sus siglas en inglés) para que encaje en este método, aunque RUP no lo requiera ni recomienda esta práctica en forma explícita. el modelo en cascada, funciona bien en proyectos pequeños y bien definidos, pero suele fallar en proyectos más abarcativos y de naturaleza más ambigua. El cono de incertidumbre explica que esto es lo que ocurre en el planeamiento del proyecto con altos grados de incertidumbre ya que significa la realización de un producto totalmente nuevo. En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza la gestión de requisitos para desarrollar una definición completa y precisa del comportamiento del software que puede servir como base del desarrollo.20 Aunque los términos pueden variar entre los distintos tipos de industria, las etapas siguen pasos en común para resolver problemas -"definir el problema, poner las opciones en una balanza, elegir el camino, implementar y evaluar."
    •   PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestión de proyectos que se publicó en 1996 como un método genérico para la gestión de proyectos.21 Combina la metodología original PROMPT (la cual evolucionó en el método PRINCE) con el MITP de IBM (gestión de la implementación del proyecto total). Este enfoque brinda un método de gestión en un marco muy definido. PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los requisitos. Como tal, define que un proyecto es exitoso cuando es orientado a la entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a través de la creación un conjunto de productos acordados22 que definen el alcance del proyecto y brinda una base para el planeamiento y el control. Es decir, cómo se coordinan a las personas y a las actividades, cómo diseñar y supervisar la entrega del producto, y qué se hace si el producto y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse si no transcurre como planeado. En el método, cada proceso se especifica con sus entradas y salidas claves y con las metas y actividades específicas para poder entregar el resultado del proyecto como fue definido en el Caso de Negocio. Esto permite que haya una evaluación continua y se realicen ajustes cuando ocurren desvíos del caso de negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje común para todos los participantes de un proyecto. El marco de gobierno de PRINCE2 -los roles y responsabilidades- se describen en forma completa y necesitan adaptarse a la complejidad de los proyectos y capacidades de la organización.
    •     La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM en sus siglas en inglés) es un método de planeamiento y gestión de la realización de proyectos que tratan con las incertidumbres intrínsecas de la gestión. Tiene en cuenta la disponibilidad limitada de los recursos (físicos, habilidades humanas, gestión y capacidad) necesarios para llevar a cabo el proyecto. CCPM es una aplicación de la teoría de restricciones (TOC en sus siglas en inglés) en proyectos. La meta es aumentar el flujo de proyectos en una organización (throughput o volumen de trabajo). Implementado los tres primeros puntos correlativos de implementación de TOC, se pueden identificar las limitaciones del sistema para todos los proyectos, así también como los recursos. Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a las tareas de la cadena crítica por encima del resto de las actividades. Finalmente, los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los recursos estén disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crítica, subordinando todos los otros recursos a la cadena crítica. El plan del proyecto debe someterse a una nivelación de recursos, y la secuencia más grande de tareas limitadas por recursos es considerada la cadena crítica. En algunos casos, como cuando se administran sub-proyectos terciarizados, se recomienda usar un enfoque simplificado sin la nivelación de recursos. En ambientes de proyectos múltiples, la nivelación de recursos deben atravesar todos los proyectos. Sin embargo, basta con identificar (o seleccionar) un solo "tambor". Se llama tambor al recurso que actúa como restricción a través de todos los proyectos, que si escalonan con el fundamento de la disponibilidad de ese recurso solo. Se puede también usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o grupo de tareas (normalmente puntos de integración) y limitar el número de proyectos en la etapa de realización.
    • Disco de cromo-cobalto con coronas para implantes dentales mecanizados usando el software WorkNC Dental de fabricación asistida por computadora. Soldados romanos construyendo un fuerte, Columna de Trajano 113 DC Henry Gantt (1861–1919), padre de técnicas de planeamiento y control Archivo:Prince2 procces model .jpgThe PRINCE2 process mode
    • Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con cinco hitos Fases típicas de desarrollo en un proyecto de ingeniería