"Dilemas na Implementação da Gestão de/por Processos"

  • 2,267 views
Uploaded on

Evento Gestão por Processos (Marcus Evans Conferences)

Evento Gestão por Processos (Marcus Evans Conferences)

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
2,267
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
59
Comments
0
Likes
2

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Dilemas na Implementaçãoda Gestão de/porProcessosAbril 2011
  • 2. O Processo de Transição: A Escolha da Estratégia e os Principais Fatores Envolvidos
  • 3. O Processo de Transição: A Escolha da Estratégia eos Principais Fatores Envolvidos • Melhoria contínua dos processos • Redução de custos dos processos • Facilidade de capacitação e reciclagem de funcionários Competitive • Vantagens competitivas por meio de advantage processos diferenciados Agile Enterprise: • Transparência dos processos • Innovation • Aumento da compreensão sobre a • Event Driven Business orientação por processos • Quickly reconfigurable • Redução da complexidade por meio business da padronização de processos • Alinhamento entre negócios e TI Harmonization • Flexibilidade para mudanças Standardization organizacionais Simplification • Aumento da eficiência e eficácia dos processos
  • 4. Estrutura FuncionalOrientada a ProcessosTransversais:A Adoção de Uma Nova Forma de Gestão
  • 5. Estrutura Funcional Orientada a ProcessosTransversais: A Adoção de Uma Nova Forma de Gestão| Desafios
  • 6. Estrutura Funcional Orientada a ProcessosTransversais: A Adoção de Uma Nova Forma de Gestão| Desafios
  • 7. Estrutura Funcional Orientada a ProcessosTransversais: A Adoção de Uma Nova Forma de Gestão| Desafios 1 Por quê? 2 Quem? Objetivos e benefícios Estrutura, papéis e claramente definidos responsabilidades BPM Competitive advantage Agile Enterprise: • Innovation • Event Driven Business • Quickly reconfigurable business Harmonization Standardization Simplification 3 O quê? 4 Como? 5 Com quê? Arquitetura de processos, Metodologia e processos de Ferramentas de BPM políticas e padrão gestão
  • 8. Estrutura Funcional Orientada a ProcessosTransversais: A Adoção de Uma Nova Forma de Gestão| Desafios Dr. Michael Hammer, IDS Scheer ProcessWorld 2003 1. “Um processo ruim é melhor que nenhum processo!” 2. “Um bom processo é melhor que um processo ruim!” 3. “Sempre um bom processo pode ser melhorado!”
  • 9. Por que alinhar expectativas antes da sua adoção?
  • 10. Por que alinhar expectativas antes da sua adoção?
  • 11. O Papel do Escritório de Processos e a Importância da Governança de Processos
  • 12. O Papel do Escritório de Processos e a Importância daGovernança de Processos
  • 13. O Papel do Escritório de Processos e a Importância da Governança de Processos Risco Organização é responsável pela é responsável por executa Dado Sistemas é responsável por Pessoa possui Módulo armazena é executado pela é ocupado por é composto por Conhecimento, Banco de dados requer requer é requerido pelo utiliza Função / Papel Cargo Habilidade e requer / gera altera Atitude Sistema Mudança suporta a execução doTeste do controle de risco possui está em é composta por é composta por Localização Empresa valida é responsável por Unidade funcional é responsável pela Funcionalidade (serviço) acorda utiliza requer gera Melhoria possui utiliza Processo é afetada pelo consome Conta contábil Nível de serviço mede mede é regido pela Indicador de desempenho possui possui mitiga Norma / Controle de risco Tempo Documento Regulação ocorre no altera Ponto de medição gera compõe mede Categoria de risco Risco operacional Indicador de risco possui Produto / Serviço requer mede afeta Padronização Indicador possui gera Fator chave de estratégico sucesso mede Custo Processos possibilita o alcance do Meta gera gera Iniciativa Objetivo gera estratégico suporta implementa Estratégia Missão, visão e valores Estratégia
  • 14. O Papel do Escritório de Processos e a Importância daGovernança de Processos Estratégia Processos Projetos Sistemas Riscos Estrutura Organizacional
  • 15. O Papel do Escritório de Processos e a Importância da Governança de ProcessosNa etapa Controle de Processos, Na etapa Estratégia deo Escritório deve monitorar a Processos, o Escritório deconformidade e o desempenho Processos deve garantir odos processos por meio da alinhamento dos processosavaliação de riscos, capacidade com as diretrizes estratégicasde execução, indicadores de e subsidiar a alta direção com osdesempenho, etc. resultados de desempenho dos processosNa etapa Implementação de Na etapa Desenho deProcessos, o Escritório deve Processos, o Escritório deveapoiar a execução do plano de mapear, modelar, analisar eimplementação elaborado com propor melhorias viáveis quebase nas melhorias agreguem valor ao negócio,identificadas, além de fornecer elaborando planos de melhoriasubsídios às áreas para a consistentes alinhados àrealização de treinamentos para estratégia da empresa.a capacitação sobre os novosprocedimentos.
  • 16. O Papel do Escritório de Processos e a Importância daGovernança de Processos
  • 17. O Papel do Escritório de Processos e a Importância daGovernança de Processos| Comitê Gestor de ProcessosO papel do Comitê Gestor de Processos é garantir a conformidade e o desempenhodos processos organizacionais de acordo com seus objetivos e metas.O termo "Garantir a conformidade do processo" significa executar o processo conformedefinido, de modo a cumprir o seu objetivo e eliminar possíveis desvios quandoidentificados.O termo "Garantir o desempenho do processo" significa cumprir as metas dedesempenho estabelecidas para o processo, por meio de indicadores que meçam a suaeficiência (se as entregas intermediárias ocorreram no menor tempo e custo, e commelhor qualidade) e eficácia (se as entregas finais ou saídas do processo atenderam àsexpectativas das partes interessadas).Suas responsabilidades são: identificar, definir e gerenciar as ações preventivas,corretivas e de melhoria necessárias à manutenção da conformidade e desempenhodos processos.
  • 18. O Papel do Escritório de Processos e a Importância daGovernança de Processos| Comitê Gestor de Processos
  • 19. Gestão da Mudança: Elemento Chave para a Transformação de Processos e Pessoas
  • 20. Gestão da Mudança: Elemento Chave para aTransformação de Processos e Pessoas| Case: Projeto CSC Curva da Mudança Compromisso Aceitação Consolidação dos resultados Compreensão Decisão consciente de aceitar ou adotar a mudança COMPROMISSO Interesse e abertura após Preocupação o esclarecimento das dúvidas iniciais Pessoal Personalização dos impactos da Tomada de mudança Consciência Recebimento das primeiras informações por canais formais ou informais TEMPO
  • 21. Gestão da Mudança: Elemento Chave para a Transformação de Processos e Pessoas | Case: Projeto CSC Guia São Paulo Guia São Paulo Cartilha Cartilha Açõe s Informativas “Seja bem vindo” // “Seja bem vindo” Integração Integração Camiseta interativa Camiseta interativa Folder “Deveres e Folder “Deveres e Intranet Intranet Guia rápido para Responsabilidades” Responsabilidades” Guia rápido para Treinamentos Treinamentos História em Carta da Carta da 2º Vídeo “CSC” História em 2º Vídeo “CSC” Presidência Presidência quadrinhos para quadrinhos para Comunicado sobre Comunicado sobre força de trabalho força de trabalho inicio dos inicio dos Comunicado de Comunicado de treinamentos 1º Vídeo “CSC” 1º Vídeo “CSC” Mural // Quadro de Mural Quadro de treinamentos Preparação da Preparação da Avisos “Evoluir" Avisos “Evoluir" Comunicação das Onda 2 Onda 2 Comunicação das Mudanças aos Comunicado Comunicado Mudanças aos Termômetro do Termômetro do órgãos externos comemorando GO- comemorando GO- Comunicados de órgãos externos Humor Humor Comunicado Comunicados de Live Onda 1 Live Onda 1 Comunicado conclusão de etapa conclusão de etapa comemorando GO- comemorando GO- de Planejamento de Planejamento Live Onda 2 Live Onda 2 FAQ // Linha Direta FAQ Linha Direta FAQ // Linha Direta FAQ Linha Direta FAQ // Linha Direta FAQ Linha DiretaComunicaçõesComunicações Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Boletim eletrônico Iniciais Iniciais Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir Evoluir TO MAD A DE PREOCUPAÇÃO COMPREENSÃO ACEI TAÇÃO COMPRO MISSO CONSCIÊNCIA PESSO AL 1ª Reunião de 1ª Reunião de 2ª Reunião de 2ª Reunião de 3ª Reunião de 3ª Reunião de 4ª Reunião de 4ª Reunião de 5ª Reunião de 5ª Reunião de 6ª Reunião de 6ª Reunião de Envolvimento Envolvimento Envolvimento Envolvimento Envolvimento Envolvimento Envolvimento Envolvimento Envolvimento Envolvimento Envolvimento Envolvimento Comunicação vis ual Comunicação vis ual 1ª Pesquisa 1ª Pesquisa Guia sobre a cidade Guia sobre a cidade 2ª Pesquisa 2ª Pesquisa Exposição de Exposição de das salas de das salas de Motivacional Motivacional São Paulo São Paulo Motivacional Motivacional fotografias fotografias contabilidade e contabilidade e (resultado da (resultado da fiscal fiscal implantação) implantação) Ambientação do Ambientação do Ambientação da Ambientação da Comunicação vis ual Comunicação vis ual local de trabalho local de trabalho sala do Projeto sala do Projeto das salas das salas para Treinamentos para Treinamentos CSC’ CSC’ Tesouraria; CP; CR; Tesouraria; CP; CR; Orçamento Orçamento Açõe s de Envolvimento Convocações Convocações Ambientação do Ambientação do Ações CSC treinamento Onda1 treinamento Onda1 local de trabalho local de trabalho (Display) (Display) Ações SAP Ações CSC e SAP Convocações Convocações treinamento Onda2 treinamento Onda2 Ações CSC e SAP
  • 22. Gestão por Competências: Elemento Chave para a Alavancar a Capacidade de Realização e Entrega de Resultados
  • 23. Gestão por Competências: Elemento Chave paraAlavancar a Capacidade de Realização e Entrega deResultados 2. PLANEJAR A ESTRATÉGIA 1. FORMULAR A ESTRATÉGIA • Conceber missão, visão e • Construir Mapa Estratégico valores • Estabelecer Indicadores e Metas • Análise externa e interna • Definir, priorizar e estruturar • Definir proposta de valor e iniciativas modelo de negócio (posicionamento) 6. APRENDER COM A ESTRATÉGIA 3. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO Reuniões de Aprendizado Estratégico: À ESTRATÉGIA Plano Estratégico - Analisar cenários externos • Desdobrar estratégia para as áreas e - Analisar co-relações entre os • Modelo de Negócio unidades indicadores • Comunicar estratégia • Mapas Estratégicos • Indicadores e Metas • Incorporar estratégias emergentes • Alinhar estrutura organizacional • Alinhar competências críticas • Iniciativas Estratégicas • Criar scorecards individuais e de equipes Resultados 5. MONITORAR O DESEMPENHO 4. ALINHAR OPERAÇÕES Plano Operacional À ESTRATÉGIA • Reuniões de Análise das • Processos críticos alinhados Operações • Indicadores operacionais • Definir, gerenciar e • Reuniões de Análise da • Planos operacionais aprimorar processos críticos Estratégia • Implementar indicadores operacionais • Gerenciar iniciativas (PMO) • Alinhar planos operacionais Resultados (orçamento, plano de TI, entre outros) EXECUÇÃO Processos* Adaptado de Kaplan & Norton (2008), Execução Premium, Iniciativastradução e revisão técnica Symnetics, editora Campus Elseveir
  • 24. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão na Busca por Resultados Sustentáveis
  • 25. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão naBusca por Resultados Sustentáveis
  • 26. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão naBusca por Resultados Sustentáveis
  • 27. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão naBusca por Resultados Sustentáveis
  • 28. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão naBusca por Resultados Sustentáveis
  • 29. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão naBusca por Resultados Sustentáveis
  • 30. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão naBusca por Resultados Sustentáveis
  • 31. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão naBusca por Resultados Sustentáveis
  • 32. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão naBusca por Resultados Sustentáveis
  • 33. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão naBusca por Resultados Sustentáveis
  • 34. A Sinergia com Outras Disciplinas de Gestão naBusca por Resultados Sustentáveis
  • 35. O Alinhamento Estratégico de Processos e a Estratégia em Prática
  • 36. O Alinhamento Estratégico de Processos e aEstratégia em Prática 27 Muito Forte Planejamento Estratégico Desempenho Forte 15 17 19 11 6 20 Neutro 13 16 7 22 10 24 26 Fraco 5 12 28 14 25 29 1 4 1823 Muito Fraco 2 9 30 3 8 2131 Importância Perspectiva Cause-and-effect Pequena Média Grande S...Financeira Sa tisfazer os a cionistas Otim izar estrutura de capital Otim izar Mitigar riscos do resulta do negócio fina nceiro Financeira Maximizar recei ta Otimiza r custos % = (Sinistros acumulados seguráveis / Sinistros acumulados avisados ) * 100 Aumentar o ne gócio Mitiga r riscos do Índice de Elaborar e realizar plano de trabalho de auditoria Recuperar negócio Cobertura de É utilizado para apontar a materialização de um risco na cobertura de sinistros. receitas Sinistros % = (Valor do contencioso provisionado / Valor do contencioso) * 100 Perspective Fortalecer Otimizar tarifa imagem Índice de Minimizar os riscos de insolvência de terceirizados institucional É o percentual de gastos para atender à demanda do provisionamento do Incrementa r os Recuperar Provisionamento Mercado Busca r novos negócios de perda s Aumentar contencioso trabalhista da Empresa. Clientes satisfação dos de Contencioso m ercados comercialização comerciais Regulatório cliente s de energia Perspective Adotar melhore s Índice de multas Monitorar situação crítica junto ao Ministério Público Atender Garantir regulação práticas de tributárias Oti mizar uso se gurança do gove rnança dos ativos trabalho corporativa % = Min [(Capac. instal. ociosa ; Energia dispon. no mercado) / Energia distribuida atual] * 100 Índice da Proces sos Otimizar Capacidade de Capacidade de distribuir energia ao mercado consumidor. Internos proce ssos Suprimento do Capacidade do mercado em fornecer energia. Sistema Existente 1,00 % = (Valor de multas trabalhistas / Valor provisionado para multas trabalhistas) * 100 Perspective Dese nvolver Otim iz ar suporte Otimizar clima É o percentual de gastos com multas resultantes da aplicação de infrações à legislação novos produtos de TI Capacitar e reter orga nizacional Índice de Multas trabalhista. Crescimento pessoas Trabalhistas e Valor deve ser menor ou igual a meta Aprend izado Adotar me lhore s práticas de 1,00 % = (Valor de multas ambientais / Valor provisionados para multas ambientais) * 100 gestão É o percentual de gastos com multas resultantes da aplicação de infrações à legislação Índice de Multas Perspective ambiental. Ambientais Implementar a Valor deve ser menor ou igual a meta visão de Soc io suste ntabilidade ambiental nos ne gócios...
  • 37. O Alinhamento Estratégico de Processos e aEstratégia em Prática“Esse mapa deve ser claro e específico, para que possa serexecutado; deve ser simples, para que possa ser comunicado.”Ram Charan“Nos ambientes corporativos sabe-se muito sobre planejamento,mas nem tanto sobre realização, ou seja, sobre o funcionamentoda estratégia na prática. Isso ocorre porque treinamos gestorespara ser inteligentes, e não necessariamente para executar.”Lawrence Hrebiniak“98% do sucesso de um negócio tem a ver com a execução, e99% da execução tem a ver com pessoas.”Tom Peters HSMManagement
  • 38. O Alinhamento Estratégico de Processos e aEstratégia em Prática % de processos Função: gerenciar o projeto e contábeis e financeiros apoiar na padronização e padronizados e implantação dos processos implantados (CSC): financeiros, contábeis e Alessandro Micelli 100 Projeto CSC fiscais Qtde de processos padronizados e Função: gerenciar o projeto, implantados: 11 em Gerir padronizar e implantar os Cobrança e 18 em processos de cobrança Operacionalizar Cobrança Alessandro Micelli e Thaís Possapp Projeto EPC (Celtins) % de macroprocessos Função: estruturar os comerciais macroprocessos da estruturados: 100 operação e engenharia Alessandro Micelli Projeto EOE Qtde de processos revisados e implantados: Função: revisar e implantar Celpa (28); Cemat (30); os processos de atendimento Celtins (23); Redesul (20); ao MCPSE Enersul (32); Alessandro Micelli e EPP Corporativo (3) Projeto MCPSE (todas as empresas) Qtde de processos Função: padronizar e padronizados e implantar os processos de implantados: 51 atendimento a clientes Alessandro Micelli, Lena dos Remédios Projeto Call Center (Celpa) e Thaís Possapp (Celtins) Função: padronizar e Qtde de processos implantar os processos de padronizados: 31 atendimento ao PRODIST Alessandro Micelli, Giscilene Pereira Projeto PRODIST (Corporativo) e Thaís Possapp (Celtins) Função: padronizar e % de processos implantar os processos SAP padronizados: 100 Alessandro Micelli, Fernando Cereja Projeto SAP (Corporativo), José Carlos e Newton Nakano
  • 39. O Alinhamento Estratégico de Processos e aEstratégia em Prática Função: gerenciar o projeto, % de processos padronizar e implantar os padronizados: 100 processos administrativos Alessandro Micelli e Projeto EPAd Giscilene Pereira (Corporativo) Função: padronizar e Qtde de processos implantar os processos de estruturados: 143 gestão de pessoas Alessandro Micelli, Juliano Morelli Projeto EPGP (Cemat), Lucas Fortunato (Rede Sul) e Lena Remédios (Celpa)
  • 40. O Alinhamento Estratégico de Processos e aEstratégia em Prática
  • 41. O Alinhamento Estratégico de Processos e aEstratégia em Prática
  • 42. O Alinhamento Estratégico de Processos e aEstratégia em Prática
  • 43. Case Rede: “O casamento perfeito, estratégia comprocessos”
  • 44. Alessandro C. MicelliSuperintendente de Processos, Projetos e Qualidade alessandro.micelli@redenergia.com http://www.linkedin.com/in/alessandromicelli Fone: (11) 3066 1448 www.redenergia.com