Presentación de Daniela Santi de London Consulting sobre "Reestructuración Organzacional" en desayuno realizado en Amcham Guayaquil

1. Reestructuración Organizacional
Metodología LCG
Quito, Junio de 2012
1

2. Índice
Quienes somos?
Nuestra experiencia
Objetivos
Macro Estructura
Micro Estructura
Áreas Administrativas
Áreas Operativas
 Comercial
 Logística
 Producción
Conclusiones
2

3. Quienes somos?
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3

4. Quienes somos?
Llevamos desde 1991 trabajando con clientes en América Latina.
En esos años hemos trabajado con arriba de 500 empresas de todos
giros y tamaños y con ellos hemos hecho más de 1,000 proyectos.
Hoy estamos con clientes en 15 países.
London logra que sus clientes
obtengan más de su negocio.
Oficinas: Monterrey (sede corporativo), México D.F.
Miami, San José, Caracas, Medellín, Lima, Santiago.
4

5. Quienes somos?
London logra que sus clientes obtengan más de su negocio.
Implementamos los cambios integrales y aseguramos resultados
financieros sostenibles.
En los proyectos realizados para nuestros clientes en los últimos 3 años,
logramos un retorno promedio sobre la inversión de
TOTAL 5.5 : 1
Estrategia Procesos
En nuestra experiencia un enfoque práctico
produce los mejores resultados. Estructura Mediciones
Compensa- Perfiles /
ción Personas
5

6. Nuestra experiencia
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6

7. Nuestra Experiencia
Multinacionales
Kimberly-Clark
Kimberly-Clark
14 proyectos en 3 proyectos en 10 proyectos en 6 proyectos
7 países 7 países 5 países
4 proyectos 5 proyectos 1 proyecto 2 proyectos en
2 países
8 proyectos en
2 proyectos 6 proyectos 4 proyectos 2 proyectos
3 países
2 proyectos 6 proyectos 2 proyectos
7

8. Nuestra Experiencia
Ecuador
1 Proyecto 2 Proyectos 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto
1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto
1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto
8

9. Nuestra Experiencia
Seguros y Fondos de Pensiones
ARS PALIC SALUD 2:1 ASSA 3:1 GRUPO ING 5:1
República Dominicana 2011 Panamá 2009 Chile 2007
Proyecto 1 Reingeniería de Procesos (Backoffice) Reestructuración Organizacional
Modelo Comercial Modelo Control de Gestión Modelo de Control del Gasto
Proyecto 2 Modelo Control de Gestión
Reestructuración Organizacional Modelo de Servicio Integral
Proyecto 3 Reingeniería de Procesos
Reestructuración Organizacional
(Macro-Estructura)
SEGUROS CENTRALIZADOS 2:1 MAPFRE 4:1 PACIFICO SEGUROS 16:1
Panamá 2006 Puerto Rico 2006 Perú 2006
Modelo Comercial Salud y Autos Modelo Comercial Reestructuración Organizacional
Modelo de Retención Modelo de Renovación Modelo de Control del Gasto
Modelo de Cobranza Modelo de Call Center Implementación Tableros de Control
Modelo de Cobranza
Modelo de Servicio al Cliente
9

10. Nuestra Experiencia
Bancos
BANVIVIENDA 8:1 CMAC AREQUIPA 2.5:1 GIROS Y FINANZAS 9.12:1
Panamá 2012 Perú 2011 Colombia 2011
Modelo de Banca de Consumo Modelo Comercial (Front Office). Modelo de Nomina
Modelo de Banca Corporativa Modelo Operaciones (Back office). Modelo Comercial
Modelo de control y reducción del Modelo de Gobierno. Modelo de Créditos y Cobranzas
Gasto Desarrollo de Habilidades de Modelo de Back Office
Modelo de Backoffice (Operaciones) Gestión. Contact Center
Gestión del Talento. Control del Gasto
BANCO AGRICOLA – SUPER EFECTIVO 8.6:1 BANCO REFORMADOR
BANCOLOMBIA 3.2:1 Colombia 2010 Guatemala 2010
El Salvador 2011 Modelo Comercial Desarrollo del Plan Estratégico
Modelo Comercial Gestión del Talento Modelo de Gobierno
Arquitectura Organizacional Modelo de Auditorias Balance Score Card
Modelo de Gestión
Modelo de Compensaciones
Contact Center
10

11. Nuestra Experiencia
Telecomunicaciones
TELEFONICA MOVILES 3.1:1 TELEFONICA FIJA 4:1 NAVEGA-MILLICOM
Ecuador 2012 Perú 2010, 2011 y 2012 INTERNATIONAL 4.1:1
Definición de la nueva Arquitectura Proyecto 1: Servicio Técnico al Cliente
Organizacional Proyecto 2: Aseguramiento de Conformidad
Guatemala 2010
Reestructuración Organizacional
Modelo de Despliegue de Red con Clientes
Modelo Comercial y Mercadeo
Modelo de Mantenimiento de Red Proyecto 3: Gestión de Redes
Modelo Servicio al cliente
Modelo de Abastecimiento de Proyecto 4: Ingeniería de Redes
Modelo de Compensación
Terminales Proyecto 5: VP Finanzas y Control
Modelo de RRHH
Desarrollo de Habilidades de Gestión Proyecto 6: VP Segmento Empresas
Proyecto 7: Servicio al Cliente Móviles
• Reestructuración Organizacional
• Insourcing de actividades estratégicas .
• Desarrollo de Habilidades de Gestión.
BELIZE TELEMEDIA FRANCE TELECOM
LIMITED 2:1 El Salvador 2000
Belice 2009 Modelo de Servicio (instalación
Modelo Comercial Líneas)
Modelo Operaciones
CONECTION 4.58:1 Modelo de Inventarios
Guatemala 2009
Modelo de Inventarios Modelo Comercial Modelo Comercial
Modelo de Compras Modelo Logístico Modelo de Control del Gasto
Modelo de manejo de Proyectos Modelo de Finanzas
11

12. Nuestra Experiencia
Medios de Comunicación
UNITEL PRENSA LIBRE 4.5:1
Bolivia 2011 GUATEVISION 3.65:1
Guatemala 2008 Guatemala 2008
Modelo Comercial Modelo Comercial (Ventas, Modelo Comercial
Modelo de Proyectos Mercadeo y Circulación)
Restructuración Organizacional
Modelo de Programación y Producción Reestructuración Organizacional
Modelo de Cobranza
Reestructuración Organizacional Modelo de Servicio al Cliente
Modelo atención clientes y
Rediseño Imagen y Contenido de agencias
productos
EMISORAS UNIDAS
Guatemala 2008 TV CABLE
Ecuador 2006 PANAMERICANA 2.3:1
Desarrollo de Objetivos estratégicos Perú 2002
(modelo BSC) Modelo Comercial
Modelo de Presupuesto
Modelo Comercial (CRM) Modelo Atención al Cliente
Modelo de Control de Gastos
Sistema de Programación (Trafico) Modelo de Atención Agencias
Reestructuración Organizacional
Sistema de Compensación (SMS) Modelo de Operación
Diseño Organizacional Reestructuración Organizacional
Modelo de Mantenimiento
12

13. Nuestra Experiencia
Sector Textil
BECKTEL S.A. 4.12:1 TEXTILES POPULARES 6.6:1 TEXTIL DEL VALLE 3:1
México 2012 Perú 2006- 2009 Perú 2008
Modelo de Tejido Proyecto 1. Modelo de Productividad y Modelo de Programación de la
Modelo de Tintorería Control en Planta de Tejido y Producción
Modelo de Acabado Confecciones. Modelo de Control de Piso en Textiles
Modelo de Mantenimiento Modelo de Planeamiento Logístico Modelo de Control de Piso en
Modelo de Embarques Reestructuración Organizacional Manufactura
Proyecto 2. Productividad y Eficiencia Modelo de Logística
de las áreas Administrativas Desarrollo de Habilidades Gerenciales
Proyecto 3. Apoyo en Implementación
de ERP
DEVANLAY – LACOSTE 3.5:1
Perú 2007 CANNON 8.3:1 y 2.4:1 TEXTUFIL 11:1
Modelo de Productividad y Control en Colombia 2004 y 2008 El Salvador 2008
Planta (propia) Modelo de Productividad y Control
Modelo de Productividad y Control
Modelo de Productividad y Control en en Planta de Tejido y
en Planta de Tejido y Confecciones.
Planta (terceros) Confecciones.
Modelo de Costura
Modelo de Planeamiento Logístico
Modelo de Planeamiento Logístico Modelo de Planeamiento Logístico
Reestructuración Organizacional
Control del Gasto
13

14. Nuestra Experiencia
Distribución / Logístico
GRUPO CROPA1.5:1 PUERTO RICO SUPPLIES – CASA CHAPA 3.6:1
Guatemala 2011 México 2011
Modelo de centro de distribución
GLAMOUR CORP. 8:1
Puerto Rico 2011 Modelo de Compras
Modelo de Importaciones y Modelo de Inventario
Exportaciones Modelo Comercial
Modelo de Almacenes Reducción de Nómina
Modelo de Aduanas Reducción de Mermas
Modelos de Centro de Distribución y Modelo de Distribución
Menajes
ABLE SALES 1.94:1 MENDEZ & COMPANY
QUIMICA SUIZA 2.8:1
Puerto Rico 2009 4.35:1
Perú/Ecuador 2010 Modelo de Compras
Modelo Comercial Puerto Rico 2009
Modelo de Almacenes Modelo de Compras
Modelo de Almacenes Modelo Comercialización
Modelo de Distribución Modelo Comercial
Habilidades Gerenciales Modelo Almacenes
Habilidades Gerenciales Planificación de la demanda
Planificación de la demanda
14

15. Nuestra Experiencia
Tiendas de Conveniencia y Supermercados
SUPERMERCADOS PEREZ TIENDAS DONATO 12.8:1 7ELEVEN 3.8:1
HERMANOS Puerto Rico 2011 México 2011
Puerto Rico 2011 Modelo de Compras Implementación de ERP Oracle
Modelo de Almacenes Modelo de Logística Modelo de Pagos
Modelo de Tiendas Modelo de Ventas y Mercadeo Relación con Proveedores
Modelo de Almacenes Modelo de Finanzas
Modelo de Compras
TIENDAS LADY LEE GRUPO MONGE 7.9:1 SUPERMERCADOS LA
Honduras 2009 Costa Rica, Nicaragua, El ANTORCHA 1.8:1
Control del Gasto Salvador, Honduras y Honduras 2008
Operación de tiendas Guatemala 2009 Modelo de Compras y Mercadeo
Category Management Modelo Logístico Modelo Logístico
Modelo de Logística Modelo Comercial Modelo de Operaciones
Modelo de Backoffice Módulo de Control de Gastos
Control del Gasto Estructura Organizacional
Modelo de Crédito y Cobranza
15

16. Nuestra Experiencia
Educación
UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD RAFAEL UNIVERSIDAD CATOLICA – LA
TECNOLOGICA DE LANDIVAR 4:1 PAZ 3:1
HONDURAS 5.1:1 Guatemala 2005 Bolivia 2003
Honduras 2011 Promoción y Fidelización de Optimización Procesos en el Area
Estudiantes Académica:
Reducción de Gastos Operativos
Productividad Administrativa Método para Seguimientos
Optimización Proceso de Inscripciones
Racionalización del Gasto Sistema de Gestión
Reducción horas extras
Documentación de Respaldo
Desarrollo de Habilidades Gerenciales
Optimización Procesos en el Area
Administrativa-Financiera
Análisis ABC Financiero
Incremento en Productividad
UNIVERSIDAD LA SABANA
4:1 SECRETARIA DE
Colombia 2002 EDUCACION 3:1
Colombia 2002 FUNDACION UNIVERSIDAD
Reestructuración Organizacional
Desarrollo de Habilidades Instalación de Software Integral DE BOGOTA 5:1
Gerenciales Administrativo/Financiero Colombia 1999
Reducción de Gastos Operativos Planeación Estratégica Reestructuración Organizacional
Optimización Proceso de Optimización de Procesos Control Presupuestario
Inscripciones Administrativos Reducción de Gastos Operativos
Optimización Proceso de Compras Optimización de Procesos Optimización Proceso de
Financieros Inscripciones y Matrículas
16

17. Nuestra Experiencia
Automotriz
AUTONORTE 4:1 AGUINACO 3.8:1
Colombia 2012 GRUPO SURMAN 3:1 México 2011 y 2012
Modelo Comercial Plan Estratégico
Modelo de Servicios México 2011
Modelo de Servicio Estructura Organizacional
Modelo de Repuestos Modelo de Remuneraciones
Modelo de Auditoría Modelo Venta y Post Venta
Estructura Organizacional Modelo Comercial
Modelo de Control de Gastos Adm.
GRUPO CRUCES SUPER ACCESORIOS 4.2:1
Costa Rica 2011
FASA 3.2:1
México 2011 y 2012
Modelo Comercial
Panamá 2009
Plan Estratégico
Modelo Operativo Dealers BMW, NISSAN
Estructura Organizacional
Purdy Accesorios Reestructuración Organizacional
Modelo de Remuneraciones
Cuentas Claves Modelo Venta y Post Venta
Modelo Comercial
Teller MIDAS Modelo de BackOffice
19

18. Nuestra Experiencia
Bebidas / Lácteos
PEPSICO – BEVARAGES FARMDALE 2.2:1 MENDOCINA
Puerto Rico 2011 USA 2011 Bolivia 2010
Mapa estratégico Comercial Modelo Producción Modelo de Ventas
Forecast Comercial Modelo de Ventas Modelo de Distribución
Estructura Organizacional Modelo Producción
Reducción de mermas Modelo de Calidad
Habilidades Gerenciales
PARMALAT 2008 8.6:1 INLACSA 5:1 GRUPO GLORIA 3.36:1
REP. DOMINICANA Guatemala 2006-2007 Perú 2002-2003
Sistema de Producción 2 Proyectos 2 Proyectos
Sistema de Mantenimiento Definición Precios y Márgenes Modelo de Producción
Sistema Comercial Up Trade Sistema de Producción y Mantenimiento Sistema de Mantenimiento
Sistema de Recolección de Leche Supply Chain Management Cuentas por Cobrar
Sistema de Compras Presupuesto y Control de Margenes Estructura Organizacional
Cuentas por Cobrar Sistema Comercial y de Distribución
Sistema Comercial y Distribución Supply Chain Management
Mercadeo y Telemarketing
21

19. Nuestra Experiencia
Alimentos
KELLOGG´S NESTLE MERCASID
Puerto Rico 2010 Puerto Rico 2009 República Dominicana 2008
Modelo Comercial Estructura Organizacional Modelo de Mesa de Compras
Modelo de Promociones Modelo de Promociones Modelo de Abastecimiento
Modelo de Devoluciones Modelo Comercial KPI´s
Modelo de Créditos Capacitación en Habilidades de
Gestión de Ventas
KPI´s
PRODUCTOS INDUVECA
República Dominicana 2008 TECNOLOGÍA Y ALIMENTOS S.A.
ALIMENTICIOS DIANA 6:1
5.56:1 Modelo de Atención al Cliente
Estructura Organizacional Chile 2007
El Slavador2009 Planeación y Programación de la
Modelo de Ventas y Mercadeo Modelo de Flujo de Pedido
Producción
Modelos de Planificación, Cadena de Abastecimiento (Nivel de
Producción, Control de Planta y
Servicio)
Mantenimiento
Modelo de Producción y Control de Piso
Modelos de Compras, Almacenes y
Despacho Sistema de Mantención
Desarrollo de Habilidades de Gestión
22

20. Nuestra Experiencia
Laboratorios
LABORATORIO CHILE 1.6:1 FELTREX S.A. 3.7:1 CALOX 12:1
Chile 2012 República Dominicana 2011 Venezuela 2010
Modelo de Programación de Planta Modelo de Planeación Modelo Mantenimiento
Modelo de Control de Piso en las Modelo de Compras Modelo Planificación de la
plantas de sólidos y de líquidos Modelo Comercial Producción
Modelo de Mantenimiento Sistema de Control Gerencial Modelo de Inventarios
Modelo de Abastecimiento Modelo de Compra y Logística
Modelo de Gestión de Bodegas y Modelo de Gobierno Corporativo
Despacho al Cliente
Sistema de Control Gerencial
CEFA 10.74:1 FISCHEL 24.5:1 JOHNSON & JOHNSON
Costa Rica 2009 Costa Rica 2009 Puerto Rico 2008
Modelo Comercial Farma Modelo de Inventarios Modelo de Estructura Comercial y
Modelo Comercial Consumo Modelo de Category Management Cobertura de Ventas
Control del Gasto Modelo de Inventarios Entrenamiento y Coaching de la Fuerza
Modelo de Cobranza Reestructuración Organizacional de Ventas
Modelo de Compra y Logística Sistema de Control Gerencial Diseño e Implementacion de procesos
estándar para mejorar la eficiencia y la
productividad del equipo Comercial.
23

21. Nuestra Experiencia
Agrícolas
AGRICOLA VIRÚ 2:1 CARTAVIO Y CASA GRANDE
CONSORCIO AZUCARERO DE
Perú 2008 8.2:1
EMPRESAS INDUSTRIALES Modelo de Campo Perú 2008
9.8:1 Modelo de Planta Modelo de Campo
República Dominicana 2010 Modelo de Planeamiento Modelo de Servicios Agrícolas
Modelo de Cosecha-Alce-Transporte Modelo de Logística Modelo de Planta Azúcar y Alcohol
Modelo de Mantenimiento Talleres Modelo Comercial Modelo de Mantenimiento
Modelo de Mantenimiento Fábrica Reestructuración Organizacional Modelo de Logística
Modelo de Mantenimiento Modelo de Control de Proyectos
Modelo de Campo Reestructuración Organizacional
Control del Gasto
Reestructuración Organizacional
República Dominicana 2012
Arquitectura Organizacional
Modelo de Manejo de Proveedores
Modelo de Proyección Financiera ECOACUICOLA 8:1
Modelo Operativo en campo Perú 2008
Modelo de Campo
Modelo de Planta
Modelo de Logística
Reestructuración Organizacional
24

22. Nuestra Experiencia
Hospitales
CLINICA DAVILA 1.9:1 HOSPITAL MENONITA 3:1
ASHFORD HOSPITAL 5:1
Chile 2011 Puerto Rico 2005 y 2006
Modelo Producción.
Puerto Rico 2007
Implementación en sede Cayey y
Modelo de Administración. Mejora en el Flujo de Paciente
replica en sede Aibonito:
Modelo de Gobierno. Mejora en Servicios (Lab, Imágenes,
Flujo del Paciente (ER, Enfermería,
Control de Costos y Gastos. Nuclear, Farmacia, Terapias y Serv.
Admisiones y Utilización)
Desarrollo de Habilidades de Nutricionales)
Mejora en Area de Servicios (Lab,
Gestión. Mejora en Compras y Almacenes
Radiología, Farmacia, lavandería,
Mejora facturación y Utilización
Terapia, Ambulatorio, Nutrición e
Ingeniería)
Mejora en Compras y Almacenes
Reducción Días Facturación en 31%
MEDICA 4:1 HOSPITAL LA VICTORIA 7:1
Perú 2002 Colombia 1999
Reducción Costos en Administración Incremento Facturación 13% FUNDACION CARDIOINFANTIL 6:1
Reducción Costos Médicos Recuperación Cartera Incobrable 43% Colombia 1998
Reducción Costos de Farmacias Incremento Capacidad Consultas Rediseño Area de Contabilidad
Incremento Productividad de Externas 28% Rediseño Area de Tesorería
Servicios Incremento Capacidad Sala de Partos Rediseño Area de Admisiones
Incremento Calidad de Atención en 4% Rediseño de Facturación y Cartera
Mejora Acuerdo con Proveedores Rediseño Compras y Almacenes
25

23. Objetivos
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24. Objetivos
Reestructuración Organizacional - Objetivos:
Alinear la Estructura con los lineamientos estratégicos de la institución.
Asegurar que la carga de trabajo del personal responda al “deber ser” de la
misión de la empresa.
Identificar actividades y puestos que no generan valor a la empresa.
Facilitar y optimizar la gestión de la empresa y la de su personal de primera
y segunda línea de reporte con una clara definición de funciones.
Favorecer la interrelación entre áreas, eliminando
islas de trabajo
Establecer la planta óptima de funcionarios, que se
requiere para brindar el soporte necesario a los
procesos de la organización, en el corto y en el largo
plazo.
29

25. Macro Estructura
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30

26. Macro Estructura
Metodología: Agrupamiento de áreas
y líneas de reporte
(Span de Control)
Definir Premisas
Análisis FODA de
Definición que debe tener la Comunicación Analizar Sinergias
la Estructura
Misión y Visión nueva estructura
actual
Horizontal y vertical entre áreas
Macro
Definición políticas y
estrategias a nivel
Corporativo y local
Definición de
Macro Estructura
31

27. Macro Estructura
Metodología: Agrupamiento de áreas
y líneas de reporte
(Span de Control)
Definir Premisas
Análisis FODA de
Definición que debe tener la Comunicación Analizar Sinergias
la Estructura
Misión y Visión nueva estructura
actual
Horizontal y vertical entre áreas
Macro
Definición políticas y
estrategias a nivel
Corporativo y local
Desalineamiento de la estructura con la estrategia.
Realizar el Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) para obtener información que permita tomar decisiones acertadas
con respecto a la Estructura.
 Span de Control (relación Jefe-Subordinado)
 Inter-relación entre áreas (problemas en la comunicación horizontal
y vertical)
 Definir Factores clave a considerar en el diseño (Funcional,
Orientación al Cliente, Accountability, etc)
32

28. Macro Estructura
Metodología: Agrupamiento de áreas
y líneas de reporte
(Span de Control)
Definir Premisas
Análisis FODA de
Definición que debe tener la Comunicación Analizar Sinergias
la Estructura
Misión y Visión nueva estructura
actual
Horizontal y vertical entre áreas
Macro
Definición políticas y
estrategias a nivel
Corporativo y local
Esquema de definición de políticas y estrategias a
nivel nacional.
Claridad en líneas de reporte jerárquico
Aprovechamiento de Sinergias en la agrupación de
áreas.
Definición de
Identificar la estructura organizacional a implantar. Macro Estructura
Diseño detallado de la nueva estructura
Divulgar e Implementar soluciones.
33

29. Macro Estructura
Metodología: Agrupamiento de áreas
y líneas de reporte
(Span de Control)
Definir Premisas
Análisis FODA de
Definición que debe tener la Comunicación Analizar Sinergias
la Estructura
Misión y Visión nueva estructura
actual
Horizontal y vertical entre áreas
Macro
Definición políticas y
estrategias a nivel
Corporativo y local
VP’s
Macro Estructura
Gerentes
Jefes
Definición de
Macro Estructura
Estructura
Micro
34

30. Micro Estructura
Áreas Administrativas
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35

31. Micro Estructura
Áreas Administrativas
Selección Análisis de Determinar Elaborar Modelos
Inventario de
I Procesos
procesos Procesos Áreas de MCES con Conceptuales
clave clave Oportunidad responsables “deber ser”
Definir Levantar Depurar Detectar Balanceo
Inventario
II Organigrama
de cargos
Lista de Listas de actividades de
Actual Actividades actividades sin valor Cargas
Plan Maestro
Planta Óptima
Perfiles
Implementación
Hombro / hombro
Procesos
Manuales de
“Draft” Personal
Procedimientos
Implementación Capacitación
Estructura nuevas funciones
36

32. Micro Estructura
Áreas Administrativas
Selección Análisis de Determinar Elaborar Modelos
Inventario de
I Procesos
procesos Procesos Áreas de MCES con Conceptuales
clave clave Oportunidad responsables “deber ser”
Realizar un inventario de los procesos
Detectar oportunidades de mejora.
Realizar la Matriz Causa-Efecto-Solución para los procesos analizados.
Establecer “Mejores Prácticas”:
 Planeación
 Asignación
 Seguimiento
 Ejecución
 Retroalimentación
37

33. Micro Estructura
Áreas Administrativas
Definir Levantar Depurar Detectar Balanceo
Inventario
II Organigrama
de cargos
Lista de Listas de actividades de
Actual Actividades actividades sin valor Cargas
38

34. Micro Estructura
Áreas Administrativas
Metodología:
Definir
Inventario
Organigrama
de cargos
Actual
Levantar el Organigrama Actual
(funcional)
Inventariar el total de puestos de
trabajo involucrados en el proceso.
 Por Área
 Por Jerarquía
 Por Zona Geográfica
Validar con RRHH y con la Gerencia
39

35. Micro Estructura
Áreas Administrativas
Metodología:
Definir Levantar
Inventario
Organigrama Lista de
de cargos
Actual Actividades
Analizar las Listas de Actividades, para detectar:
 Actividades que no generan valor agregado
 Actividades trasladables (Balanceo de Cargas)
 Posibilidades de automatización
40

36. Micro Estructura
Áreas Administrativas
Metodología:
Definir Levantar
Inventario
Organigrama Lista de
de cargos
Actual Actividades
Actividades a detalle
Unidad de Medida
Frecuencia
(Diario, Semanal, Mensual,
Trimestral, Bimensual, etc.).
Volumen por actividad
Tiempo de ejecución
de la actividad
41

37. Micro Estructura
Áreas Administrativas
Metodología:
Definir Levantar Depurar
Inventario
Organigrama Lista de Listas de
de cargos
Actual Actividades actividades
Se realiza el levantamiento de las principales actividades de los funcionarios
con el objeto de dimensionar la carga administrativa-operativa.
 Definir elementos a identificar en cada lista: 100
• Nombre de la actividad
% UTILIZACION
80
• Unidad de Medida 60
40
• Frecuencia de realización 20
• Automatizable o no 0
Aux1 Aux2 Aux3 Aux4
• Código de actividad PUESTOS
 Se codifican las actividades para que puedan ser agrupadas entre
funcionarios.
 Se validan los tiempos ingresados con los responsables de las áreas.
42

38. Micro Estructura
Áreas Administrativas
Metodología:
Definir Levantar Depurar Detectar
Inventario
Organigrama Lista de Listas de actividades
de cargos
Actual Actividades actividades sin valor
De las actividades que no agregan valor, se define cuales pueden ser
eliminadas, sistematizadas o reasignadas a otros funcionarios.
100
% UTILIZACION
80
60
40
NO GENERA
20
VALOR
0
Aux1 Aux2 Aux3 Aux4
PUESTOS
43

39. Micro Estructura
Áreas Administrativas
Metodología:
Definir Levantar Depurar Detectar Balanceo
Inventario
Organigrama Lista de Listas de actividades de
de cargos
Actual Actividades actividades sin valor Cargas
Balanceo de cargas (Sinceramiento de Estructura):
 Definir las vacantes generadas por sincerar la Estructura.
100
% UTILIZACION
80
60
40
20
0
Aux1 Aux2 Aux3
PUESTOS
44

40. Micro Estructura
Áreas Administrativas
Modelos
Metodología: Conceptuales
“deber ser”
Definir Levantar Depurar Detectar Balanceo
Inventario
Organigrama Lista de Listas de actividades de
de cargos
Actual Actividades actividades sin valor Cargas
Plan Maestro
Herramienta que permite establecer la planta óptima de
funcionarios que se requiere para brindar el soporte
Planta Óptima
necesario a los procesos de la organización.
Se considera un volumen de operación dado por
diferentes Variables de Negocio como:
 Ventas
 N° de Clientes
 Facturación, etc.
La definición de la planta óptima se obtiene de los
tiempos levantados en las Listas de Actividades.
45

41. Micro Estructura
Áreas Administrativas
Selección Análisis de Determinar Elaborar Modelos
Inventario de
procesos Procesos Áreas de MCES con Conceptuales
Procesos
clave clave Oportunidad responsables “deber ser”
Definir Levantar Depurar Detectar Balanceo
Inventario
Organigrama Lista de Listas de actividades de
de cargos
Actual Actividades actividades sin valor Cargas
Plan Maestro
Planta Óptima
Perfiles
Implementación
Hombro / hombro
Procesos
Manuales de
“Draft” Personal
Procedimientos
Implementación Capacitación
Estructura nuevas funciones
46

42. Micro Estructura
Áreas Operativas
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43. Micro Estructura
Áreas Operativas
Que se busca en una Reestructuración Organizacional?
EFICIENCIA
Hacer con
Hacer con
Hacer con
48

44. Micro Estructura
Área Comercial
Cartera de Ubicación
Mercado
Clientes Geográfica
N° de Clientes a
N° de Vendedores
Ruteo visitar x día
Necesarios
x vendedor
Diseño del “Deber Ser” Reestructuración
Organizacional
Frecuencia de Visita Metas y Objetivos por Vendedor
Tiempo de Visita Ejecución de la Visita “Deber Ser”
Preparación Previa
Tiempo de Traslado Pre-acercamiento
Acercamiento Incremento de Venta
Horario de Visita Labor de Venta Venta Nueva
Presentación del Producto Venta Cruzada
Ruta óptima Manejo de Objeciones
Cierre de la Venta
Cobranza
49

45. Micro Estructura
Área Comercial
Cartera de Ubicación
Mercado
Clientes Geográfica
N° de Clientes a
N° de Vendedores
Ruteo visitar x día
Necesarios
x vendedor
Reestructuración
Organizacional
Seguimiento INDICADORES
Es el número
① Son los tiempos de Desplazamiento adecuados? óptimo
de vendedores?
② Los tiempos en labores administrativas son adecuados?
③ Cuál es el tamaño de los tiempos perdidos?
④ Esta generando valor agregado el Proceso de Venta?
50

46. Micro Estructura
Área de Logística
Tamaño de
Almacén
Almacén
Administración de N° de Operarios
Inventario de Almacén
Diseño del “Deber Ser”
Reestructuración
Organizacional
Definición de LayOut
Rotación y Ubicación de Inventario
Control de Kardex (Entradas y Salidas)
Recepción y Despacho (MP y PD)
51

47. Micro Estructura
Área de Logística
Tamaño de
Almacén
Almacén
Administración de N° de Operarios
Inventario de Almacén
Reestructuración
Organizacional
Seguimiento INDICADORES
Es el número
① Son los tiempos de Desplazamiento óptimo
adecuados?
de almaceneros?
② Los tiempos en labores administrativas son
adecuados?
③ Cuál es el tamaño de los tiempos perdidos?
52

48. Micro Estructura
Área de Producción
Plan de Programa de
Producción Producción
Anual Semanal
Ordenes de
N° de Operarios
Producción
Diseño del “Deber Ser” Reestructuración
Organizacional en
Proceso Manuales
Asignación de OP
Ejecución de OP
Control de Piso
TVC
Se busca la eficiencia a
través del control de TVC
(Tiempo, Velocidad, Calidad)
53

49. Micro Estructura
Área de Producción
Plan de Programa de
Producción Producción
Anual Semanal
Ordenes de
N° de Operarios
Producción
Reestructuración
Organizacional en
Proceso Manuales
INDICADORES
Es el número
óptimo
de operarios?
TVC
Se busca la eficiencia a
través del control de TVC
(Tiempo, Velocidad, Calidad)
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50. Conclusiones
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51. Conclusiones
Áreas de Oportunidad más comunes
Falta de mecanismo para accionar la estrategias de expansión o
contracción organizacional.
Baja Productividad en el Span de Control
Las área establecen sus necesidades de personal de diferente manera (sin
un procedimiento especifico) con base en la experiencia y percepciones.
No existe una herramienta que permita determinar la plantilla Optima
de Personal.
Estructura sobredimensionada y con debilidades en cuanto a la
definición de funciones.
Existe duplicidad de funciones y actividades que no generan valor.
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52. Conclusiones
Áreas de Oportunidad más comunes
Falta de sinergias entre funciones y áreas que trabajan como islas
preocupadas por su propio desempeño.
Cargas de Trabajo desbalanceadas entre puesto comunes dentro de la
organización.
Rapido crecimiento de la organización y descontrol en los gastos
administrativos y de personal.
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53. Conclusiones
Reestructuración Organizacional - Conclusiones:
No todas las empresas se encuentran estructuradas de la misma forma,
incluso aunque sean semejantes en tamaño y rubro, su estructura
dependerá de varios factores que son evaluados en esta metodología.
Por medio de la reestructuración organizacional se puede lograr mayor
ventaja competitiva ya que permite al personal trabajar con más
eficiencia.
La reestructuración organizacional trae consigo la identificación del
propósito de cada puesto dentro de la organización creando personal más
efectivo y con mayor motivación.
Como consecuencia de la reestructuración se logra mas eficiencia en los
procesos dando como resultado una mejor desempeño de la organización.
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54. Reestructuración Organizacional
Metodología LCG
Quito, Junio de 2012
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55. Información de Contacto
Iván Leonardo Martínez G. (Managing Partner)
ivan.martinez@londoncg.net
Christian Novoa Cain (Director Comercial)
christian.novoa@londoncg.net
Celular: +593 83873766
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