La dinámica de la empresa familiar - Amcham 2012

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Víctor Manuel Rendón - 2681242
rvillalva@consultoriagerencial.com

UNA EMPRESA ES


LA EMPRESA FAMILIAR ES ESTO Y…. ADEMÁS….

PROPIEDAD CONTROLADA
POR UNA FAMILIA

ES DIRIGIDA POR ALGUNOS
MIEMBROS DE LA FAMILIA

EL DESEO DE PERPETUAR EN
EL TIEMPO LA OBRA DEL
FUNDADOR


Un modo de emprender o de invertir
Una forma predominante de organización
empresarial.
Un motor de impulso técnico en algunos sectores
productivos del país.
Es la esencia de la economía de mercado.


Las empresas familiares Constituyen la
columna Vertebral de la mayoría de las
economías del mundo en las que, según los
datos que se conocen, representan entre un
45 y un 70 por ciento del Producto Interno
Bruto y aportan un porcentaje similar o incluso
mayor de puestos de empleo.

EN OTRAS PALABRAS:

SON LA FUENTE DE TRABAJO MAS
GRANDE, EL MOTOR DE LA ECONOMÍA DE
CASI TODOS LOS PAÍSES.


SU IMPORTANCIA SE REFLEJA EN QUE…

 Constituyen aproximadamente el 85% de las empresas en nuestro
país.

 La mayoría de las empresas en el mundo son de propiedad
familiar.

 Las estadísticas confirman que en EEUU lo son más del 90%,
88% en Suiza, el 98% en Italia, en España se habla del 71%, en
Chile el 65%.

 Una buena cantidad de grandes compañías en el mundo también
son familiares. Por ejemplo se calcula que lo son
aproximadamente un tercio del ranking Fortune 500.


ALGUNAS DE LAS MAYORES EMPRESAS
CONTROLADAS POR FAMILIAS EN EL MUNDO

WALMART STORES FAMILIA WALTON FUNDADA EN 1962 EE.UU.

TOYOTA MOTOR CORP. FAMILIA TOYODA FUNDADA EN 1937 JAPÓN

FORD MOTOR CO. FAMILIA FORD FUNDADA EN 1903 EE.UU.

SAMSUNG GROUP FAMILIA LEE FUNDADA EN 1938 COREA DEL SUR

BANCO SANTANDER FAMILIA BOTIN FUNDADA EN 1857 ESPAÑA

PSA PEUGEOT CITROEN FAMILIA PEUGEOT * 1976 Fusión FRANCIA

.

LA EMPRESA
FAMILIAR
LLAMA LA
ATENCION POR
SU ALTA TASA
DE
MORTALIDAD.

MEZCLAR FAMILIA Y NEGOCIO?

Las familias y las Suelen relacionarse
Empresas son entre sí de un
Organismos modo no
Complejos e adecuado para
Imprevisibles los negocios

Comportamientos
que se pueden
Dar igual en la
Cocina o en
La mesa de sesión

LA DINÁMICA DE LA EMRPESA FAMILIAR

?
?
Diagrama basado en los tres círculos ideado por
Renato Tagiuri y John Davis de la Harvard Business School


LA DINÁMICA DE LA EMPRESA FAMILIAR

ENERGIA

MOTIVACIÓN
Los traslapos son zonas
de ventajas y
oportunidades: TRADICIÓN

CULTURA

VALORES



………PERO
TAMBIEN
SON ZONAS DE
CONFLICTOS Y
DEBILIDADES
Que afectan la
Armonía entre
Los subsistemas



ES VITAL QUE LA
FAMILIA, LOS
EJECUTIVOS Y LOS
PROPIETARIOS, LOS
TRES GRUPOS DE
INTERÉS, TENGAN
MUY CLAROS LOS
LÍMITES
IMAGINARIOS DE
LOS TRES
CIRCULOS.


BAJA ESPERANZA DE VIDA
Un estudio efectuado por John Ward ( Cómo desarrollar la empresa
familiar- 1994) en los Estados Unidos muestra que el 13% de las
empresas familiares se mantenían en manos de la tercera generación de
la misma familia.

Estudios similares indican que en el Reino Unido ese porcentaje llega al
14% y en Canadá de alrededor del 10%.

En Latinoamérica datos recogidos nos indican lo siguiente:

En Argentina el 70% de las EF desaparecen el cada generación (Carlos
Kaplun)
En Brasil sólo el 30% de ellas suele pasar a la segunda generación, el
5% a la tercera y casi no hay empresas de quinta generación. (Joao Bosco
Lodi)
En Chile la media de antigüedad de las EF medianas y grandes es de 31
años y sólo el 16% superan los 50 años de vida. (Jon Martínez Echezárraga )


FACTORES DE ÉXITO DE LA EF

• El tamaño y estructura de la familia

• Los valores familiares

• La filosofía de la familia sobre su
empresa.

• Los objetivos e intereses profesionales
de los familiares


FACTORES DE ÉXITO DE LA EF
• La forma de tomar decisiones

• La dinámica familiar y su impacto sobre la
empresa

• La participación de la familia en la dirección de
sus negocios.

• Las competencias profesionales de los que
dirigen la empresa.

• La personalidad de los directivos y su
(Santiago Dodero,
compatibilidad para trabajar en equipo.
El Secreto de las EF Exitosas, 2002, pág.21,22) • La sucesión de la Dirección.

Constituyen también factores de éxito los señalados como
determinantes de la naturaleza de la EF:

• Las relaciones de afecto

• La comprensión y empatía

• Aceptación de la Autoridad

• Finalidad Común expresada como un compromiso social
(el orgullo de un oficio familiar, la marca que identifica la propia historia
de la familia).


Constituyen también factores de éxito…….

• La dedicación

• Agilidad en el decidir y en el hacer

• El aguante para soportar las crisis

• El largo plazo, capacidad de innovar, inversión holgada

• El servicio, el cuidado del propio oficio.

• Mantener una conducta ética en todo.


Constituyen también factores de éxito….
• La estabilidad de los ejecutivos no
familiares

• La solvencia

• Enfoque estratégico del negocio

• Miembros de la organización en constante
aprendizaje

• LOS ORGANOS DE GOBIERNO
INDEPENDIENTE PARA LA FAMILIA Y
PARA LA EMPRESA FAMILIAR.

DEBILIDADES DE LA EMPRESA FAMILIAR
• Conflictos entre los intereses de la
familia y los de la empresa como
conjunto.

• El nepotismo

• La existencia de FEUDOS dentro de la
organización

• La autocracia que se presenta
especialmente en el fundador.



• Dificultad general de delegar (el director
dueño aferrado a su criterio y
relacionada con el nivel de afán de
logro).

• El paternalismo

• Anquilosamiento en las cabezas.

• Buscar gente pequeña para que no
puedan hacer sombra (síndrome de
Inseguridad).


• Resistencia al cambio, una
de las patologías más
comunes en las empresas
en general pero más fuerte
en la EF.

• Resistencia a abrir el capital
accionario porque se siente
que atenta contra la propia
naturaleza familiar.


DEBILIDADES ESPECIFICAS
• La Desinformación
que se traduce en prudente reserva y
confusión informativa.

• La manipulación familiar “todos
cobramos igual” , el tren de la
empresa “se llena de pasajeros de
primera clase”.

• Bandazos en la práctica de la
delegación: Las peleas por el poder
se pueden manifestar cuando se
empieza a cuestionar.

• Indefinición Estructural:
PERSONIGRAMAS más que
ORGANIGRAMAS.

…DEBILIDADES ESPECIFICAS

• Todo se demora (especialmente en
la 2da. Generación) se caracteriza
por un no querer herir que se
traduce en indecisión e inacción.
Si hay opiniones encontradas,
decisiones importantes tienden a
posponerse largamente.

• Domina la Biología: Condicionada
por la biología de una familia en los
relevos, en las exigencias de
salidas de fondos, en la creación de
puestos estructurales.

• El co-liderazgo de hermanos o
primos.

CONDUCTAS FRECUENTES POCO ETICAS EN LAS EF

• Retrasar la sucesión para
mantener el poder.
• Evitar que la estrategia sea un
reto superior a las propias
capacidades y deseos.
• Construir en base a la compra de
lealtades.
• Impedir el necesario desarrollo.


…..CONDUCTAS POCO ETICAS
• No aceptar opiniones
autorizadas para evitar retos
estratégicos exigentes.
• Remuneraciones improcedentes
• Rodearse de los que dejan hacer
y discriminar a los que aportan
con criticas constructivas
• Buscar el brillo y estatus
personal
• Trasladar a la empresa los
gastos familiares.
(Ética y su relación con el éxito de la EF, Wilson Jácome,
Fascículo 4 Biblioteca IDE)


LOS MIEMBROS NO FAMILIARES EN LA EF
• Son necesarios aunque la familia sea numerosa y bien preparada, la expansión
natural lo hace necesario.
• Son verdaderos agentes de cambio y profesionalización.
• Aportan un trabajo calificado y contribuyen con su kow how.
• Aportan experiencia que traen de otras organizaciones y por los años que han
trabajado.
• Aportan profesionalismo
• Actúan como amortiguadores entre los miembros de la familia.
• Son promotores del desarrollo de la siguiente generación.


LOS MIEMBROS NO FAMILIARES EN LA EF

• Tienen que ser de primera, seleccionados de los mejores del sector en que se
compite y considerando el tamaño de la empresa. Guíese por los méritos y las
proyecciones de la empresa.
• Deben estar bien remunerados, por lo menos en la línea del mercado.
• Que vean en la empresa futuro, que la sientan como propia, que sean
comprometidos.
• Que se esfuercen por comprender la complejidad de la empresa familiar.
• Que sean ante todo profesionales éticos, honestos a carta cabal.
• Que tengan la madurez suficiente y el temple para navegar por los diversos
temporales que se presentarán en la EF. No deben intervenir en los conflictos y
disputas privadas dentro de la EF.
• Es necesario hablar claro y evitar el doble discurso.


LOS RETOS DE LA
EMPRESA
FAMILIAR


• El desafío más grande que tiene la EF es
conseguir la continuidad de la misma a través
de las generaciones.
• Las EF pueden desarrollar un enorme
potencial competitivo y mejorar sensiblemente
su esperanza de vida.
• El manejo profesional obliga a:
Una clara asignación de funciones y
responsabilidades de los órganos de gobierno.
A Estilos de Dirección definidos
A Sistemas de Dirección: evaluación,
remuneración, comunicación y control.


• La definición de un plan
estratégico para la empresa
familiar y para la familia es
necesario.
• Independizar el sistema familiar
del empresarial.
• La implementación del Protocolo
familiar .
• El buen funcionamiento de los
órganos de gobierno es un factor
clave.


ORGANOS DE GOBIERNO
EN LA EMPRESA FAMILIAR
• Asamblea de accionistas
• Directorio
• Comité Ejecutivo

DE LA FAMILIA EMPRESARIA
• Asamblea familiar
• Consejo Familiar


PROTOCOLO FAMILIAR
• Conjunto de reglas y principios
que regulan las relaciones de la
EF con la familia propietaria.
• Sirve: Para preparar la
sucesión en armonía, fomenta
la cohesión de la familia y la
competitividad de la empresa,
establece principios y reglas
para prevenir y resolver
conflictos entre familiares.
• ES UN COMPROMISO MORAL


“Los recursos necesarios
para resolver los problemas
familiares más importantes
están en la misma familia”
(Gerald Le Van, Guía para
la supervivencia de la
empresa familiar, 2003,
pág.203).


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