Your SlideShare is downloading. ×
Capitulo 4  Empresas Que Cambiaron
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Capitulo 4 Empresas Que Cambiaron

4,278
views

Published on

Published in: Education

1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
4,278
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
69
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. “Hace quince años, cuando comencé a hablar del desarrollo sostenible, rio, que es más noble. me tildaban de excéntrico, soñador o idealista. Hoy me tratan de visiona s son bastante obvios. Algunos todavía me dicen que soy un ‘bicho raro’ pese a que mis planteo art o Toyota, está claro Además, si me acompañan en esto empresas como General Electric, Wal-M que un bicho raro no soy.” Stephan Schmidheiny, fundador del WBCDS bilidad la responsa ro, adem ás, tenemos que stenibles. Pe r personas e ser más so abitados po as, portunidad d s y países h rante décad “Hoy te nemos la o compañía s sostenible s y lo hic iéramos du ecesitamos construirlo anidad y un planeta de serlo. N o que si lográramos gar una hum sostenibles. Cre ible’ y le vivan vidas idad sosten turas”. nzar la ‘sostenibil raciones fu EO de Wal-M art pod ríamos alca le s a las gene Lee Scott, C más saludab “Manejé a Interface como un saquea dor, tomando cosas que no eran mía Cosas que pertenecen a cada criatura s. de la Tierra. En un momento me di cue ‘¡Dios mío! Llegará el día en que esto nta: será ilegal. En que el saqueo no esta rá permitido. Algún día la gente como yo terminar á en la cárcel’”. Ray C. Anderson, fundador y CEO de Inter face. Inc
  • 2. Empresas que cambiaron En lo que va del milenio, muchas empresas produjeron A los pocos días se difundió un video en youtube.com que transformaciones decisivas en su manera de hacer nego- mostraba cómo un candado de ese modelo era abierto 2 cios. Comprendieron que, en el marco del nuevo paradig- en poco más de 20 segundos. Días más tarde, la noticia ma, es preciso reorientar su misión, sentido y compro- apareció en distintos medios de comunicación, entre ellos miso según las exigencias de una humanidad que desea y el New York Times, por lo cual se estima que al menos 5 necesita imperiosamente ser sostenible. En algunos casos millones de lectores se enteraron del episodio. Finalmente, por decisión de sus CEOs, accionistas o directivos y, en Kryptonite anunció que cambiaría todos los candados de otros a fuerza de denuncias y reclamos, las empresas ese modelo por otros probadamente seguros. terminaron por asumir que en el mundo global y en la era de los nuevos medios participativos, no es posible ignorar La reparación —que supuso un gasto de 10 millones de la palabra del consumidor. dólares— le permitió a la marca recuperar la confianza del público, poco habituado a que las empresas resten di- El camino hacia la sostenibilidad empresarial implicó fuer- nero de sus arcas para subsanar un error propio que po- tes inversiones y, en algunos casos hasta pérdidas eventua- dría haber causado un perjuicio a los consumidores. Así, les que significaron, no obstante, la oportunidad de seguir lo que en principio fue denunciado como una estafa pasó acumulando ganancias en el largo plazo. a la historia como un ejemplo de responsabilidad empre- Esto es lo que les sucedió a los fabricantes de candados sarial. En la actualidad Kryptonite tiene el blog Cadenas para bicicletas de “alta seguridad” Kryptonite. Irrompibles, desde donde monitorea las opiniones y las En 2004, un usuario publicó en un blog que uno de los mo- críticas de los consumidores y la sociedad en general, delos de esa marca se desbloqueaba con un bolígrafo. La procurando capitalizarlas para mejorar sus procesos y empresa trató de ignorar y desprestigiar el comentario. orientarlos hacia los nuevos valores de la sostenibilidad.
  • 3. El negocio del híbridos Otra compañía que apostó y sigue apostando fuerte al cambio es Toyota Motors, una de las tres mayores auto- motrices del mundo y, según el Ranking Fortune Global 500 2006, la octava empresa del planeta. Fundada en 1933, la terminal japonesa comercializa desde 1997 el primer automóvil híbrido producido en serie: el Toyota Prius, con un sistema de alimentación mixto, eléctri- co y a gasolina, administrado en forma inteligente: cuando el usuario se detiene en un semáforo o en un atasco, el mo- tor de gasolina se apaga de forma automática para ahorrar combustible y reducir el nivel de contaminación; cuando el automóvil arranca, se enciende el motor eléctrico; el mo- tor de gasolina se acciona sólo en caso de que el conductor requiera una mayor aceleración. En la actualidad, Toyota se encuentra abocada al desarrollo de vehículos con celdas de combustible, un conjunto de membranas donde el hidróge- no se mezcla con el aire y produce una corriente de elec- tricidad que impulsa el funcionamiento del motor eléctrico. En 2005, el Prius fue elegido el Coche del Año en Europa 2005 por un jurado de periodistas europeos especializa- dos procedentes de veintidós países. Según la publicación Consumer Reports, fue también el automóvil “verde” más elegido en los Estados Unidos durante 2006 y el preferi- do por celebridades comprometidas con la ecología como Leonardo DiCaprio. El éxito de la línea híbrida se refleja directamente en las finanzas de Toyota: en abril de 2007, la compañía reportó un incremento de sus ventas de un 11,7%, impulsado por un record en la comercialización de vehícu- los híbridos. En mayo de 2007 se vendieron más de 24.000 unidades del modelo Prius, 185% más que en el mismo mes de 2006, posicionando a la empresa al tope del ranking de las automotrices.Toyota además brinda apoyo económico a organizaciones no gubernamentales, escuelas y universida- des para el desarrollo de programas comunitarios.
  • 4. El compromiso del gigante La empresa General Electric (GE) también está obteniendo importantes beneficios de su inversión en sostenibilidad: re- cientemente declaró una rentabilidad de 12.000 millones de dólares por las ventas de los nuevos productos de alto valor y eficiencia ecológica que lanzó en mayo de 2005 como parte de su programa Ecomagination, que promueve el desarrollo de energía alternativa y tecnologías menos contaminantes. Sin embargo, para esta multinacional con plantas en más de 100 países y 316.000 empleados en todo el mundo, el cambio hacia procesos de producción más limpios fue impulsado en buena medida por los juicios y las denuncias de contamina- 4 ción que fueron menoscabando su reputación y sus finanzas. En 1991 se estrenó en los Estados Unidos Deadly Deception: General Electric, Nuclear Weapons and Our Environment, de Debra Chasnoff, que mostraba las consecuencias de los ex- perimentos secretos y la eliminación de deshechos tóxicos nucleares que realizó GE durante 21 años en Hanford,Was- hington, a través de entrevistas a ex empleados y poblado- res que nacieron con malformaciones y problemas de salud. El impacto de la película —que ganó el Oscar 1992 al mejor documental de cortometraje— se sumó a los escándalos por corrupción y fraude vinculados con el gobierno, y a los cuestionamientos por la participación de GE en la produc- ción de armamentos y en el diseño de plantas nucleares en distintos lugares del mundo. Finalmente, en 2001 la Agen- cia de Protección ambiental de los Estados Unidos (EPA) sancionó a la compañía por arrojar PCB —policloruro de bifenilo, un compuesto orgánico altamente contaminante—, ordenándole proveer de fuentes alternativas de agua pota- ble a varias regiones en el área del río Hudson.
  • 5. Hasta 2007, la suma que tuvo que abonar la empresa en concepto de indemnización por demandas de usuarios y ex trabajadores vinculadas a la contaminación con asbes- to —material empleado para aislar las turbinas— rondaba los 500 millones de dólares. Como respuesta a estos cuestionamientos, GE se vio obligada a desarrollar un programa que le asegurara su continuidad siguiendo las nuevas reglas de juego que plan- tea la sostenibilidad. Así surgió en 2004 Ecomagination, un programa mediante el cual la empresa se compromete a alcanzar cuatro grandes objetivos en los próximos años: 5 dólares la inversión en 1. Elevar a 1.500 millones de tecnologías menos investigación y desarrollo de de dólares en 2006). contaminantes (900 millones ductos sostenibles, con 2. Incrementar las ventas de pro lones de dólares en 2010. miras a alcanzar los 20.000 mil totales de gases de efecto 3. Reducir en 1% las emisiones para 2012 y disminuir Con el propósito de mantener informado al público sobre el invernadero en todo el mundo avance hacia la concreción de sus compromisos, GE cuenta 8. su intensidad un 30% para 200 con un sitio web especialmente dedicado a su programa de energética para fines de 2012. sostenibilidad. Allí anuncia sus últimas acciones, investiga- 4. Mejorar un 30% la eficiencia ciones y nuevos productos relacionados con el desarrollo sostenible. Además, la empresa publica el blog GE Global Research, donde los clientes y el público en general pue- den expresar sus opiniones e interactuar con empleados.
  • 6. Juicios, perjuicios y beneficios Otro caso muy publicitado de una compañía que tuvo que 6,25 millones extra para financiar proyectos ambientales enfrentar demandas por contaminación es el de DuPont, DuPont ha demostrado en las últimas décadas un intenso la multinacional de origen estadounidense —reconoci- compromiso con la sostenibilidad ambiental, desarrollan- da por haber desarrollado materiales como el nylon, el do biomateriales alternativos a los derivados del petróleo neopreno, el teflón, la lycra, el vespel, el kevlar y el papel y apoyando económicamente la producción de opciones 6 celofán, entre otros—, con operaciones en más de 70 más sostenibles, como los polímeros generados a partir del países, 60.000 empleados y ganancias por 27.400 millo- almidón de maíz, que ya le han dado buenos resultados. nes de dólares en 2006. Cada año la compañía destina además cerca de 500 mi- En 2005, un grupo de científicos consultores de la Agen- llones de dólares a proyectos ambientales y se ha fijado cia de Protección Medioambiental de los Estados Unidos algunas de las siguientes metas: (EPA) determinó que uno de los químicos utilizados en el teflón, el ácido de Perfluorooctanoic (PFOA o C8) es un rmedades agente cancerígeno. Conocidos los efectos nocivos para la siones, enfe el ín dice 0 en le • Alcanzar bientales. salud del teflón, cientos de residentes de las zonas aleda- cidentes am ñas a la planta de producción de DuPont, donde se encon- ocupac ionales y ac isiones rdicios y em tró que el agua estaba contaminada con los residuos de índice 0 en despe PFOA arrojados por la empresa, decidieron iniciar accio- • Lograr el contamin antes. nes legales. Ésta negó que existiera una conexión directa las s procesos, entre el teflón y el cáncer, y para demostrarlo realizó un en forma continua lo estudio entre sus trabajadores, del cual no surgió evidencia • Mejorar os. los product fehaciente de que el PFOA fuese cancerígeno. prácticas y avés del spuesta a tr Aun así, los tribunales impusieron a DuPont una multa de nsa ble y dar re pleados. 10,25 millones de dólares por haber ocultado durante • Ser respo líderes y em compro miso de sus 20 años las especificaciones sobre el PFOA. La empresa no solo se hizo cargo de la multa sino que acordó donar
  • 7. Escuchar primero Home Depot, la cadena de venta de materiales y artículos —que consideran demasiado amplio el criterio que aplica para la construcción más importante de los Estados Uni- la empresa—, estos productos se sumaron a los más de dos, fue una de las primeras en escuchar los reclamos de 2.500 artículos “amigables con el medio ambiente” que la los ambientalistas que se manifestaban frente a sus locales, cadena ofrece en sus 2.100 establecimientos comerciales y no dudó en pedir a sus proveedores —especialmente de de los Estados Unidos, Canadá, México y China. muebles y otros artículos de madera— el uso de materias En el marco de su campaña de inserción social, Home 7 primas y procesos sostenibles. Depot también creó The Home Depot Foundation, una organización a través de la cual realiza acciones para con- En 2006 profundizó la estrategia y envió una nota a los tribuir a generar una comunidad más responsable del cui- proveedores de los 176.000 productos que comercializa, dado del planeta. para invitarlos a incorporar sus artículos a la campaña Eco Options, que tiene por finalidad identificar con una etiqueta Sin embargo, hasta hace poco tiempo, la excelente reputa- verde todo aquello en venta en sus locales que ofrece uno ción de la empresa no impedía que recibiera acusaciones y o más de los siguientes beneficios: sostenibilidad forestal, demandas judiciales de ex empleados que alegaban discri- eficiencia energética, aire limpio y conservación del agua. minación y trato desigual hacia las mujeres y las minorías. Como respuesta a la propuesta de Home Depot, más de En este caso, alarmados por estas denuncias, la exigencia 60.000 productos —más allá de los candidatos obvios de cambio hacia la sostenibilidad surgió de los accionistas, como los artículos orgánicos para jardinería y las bombitas quienes en 2006 le pidieron a Home Depot un informe eléctricas de bajo consumo— desarrollaron rápidamente detallado que identificara a los empleados según su género, un perfil sostenible. etnia y posiciones en la compañía, para así poder corregir Aunque discutidos por algunas organizaciones ecologistas cualquier forma de discriminación. r detalle, os con mayo ción, analizad por A continua empresas que, blemáticos de obal o tres casos em o escenario gl cias del nuev eron las circunstan idores, decidi r los consum presionadas po a la sostenibili dad. iniciar su cambio haci
  • 8. Interface Interface Inc. es una de las principales cadenas mundiales dedicada a la fabricación de alfombras, con una producción diaria de 450.000 k de carpetas y telas sintéticas, y ventas que en 2006 superaron los 1.075 millones de dólares. Fundada en 1973 en La Grange, Georgia, Estados Unidos, y actualmente con sede en Atlanta, cuenta con más de 7.300 empleados, 26 fábricas y oficinas en alrededor de 100 países. Su fundador y presidente, Ray C. Anderson, considerado uno de los pioneros de la sostenibilidad empresarial, ha declarado en entrevistas que, cuando fundó la empresa en los años 70, no le preocupaba el medioambiente sino que se limitaba a cumplir con las reglamentaciones impuestas por el gobierno para evitar inconvenientes. Recién en 1994 y ante 8 el reclamo de algunas organizaciones ambientalistas, decidió indagar qué impacto producían las acciones de la empresa sobre el entorno y encargó a sus ingenieros un informe. Según el testimonio de Anderson, la alarma que le produ- jeron los resultados del estudio y la lectura del best seller La Ecología del comercio, de Paul Hawken, fueron los fac- tores que lo movilizaron a la hora de plantear un cambio radical en su forma de hacer negocios. Desafió entonces ursos y de los rec a sus colaboradores a fijar un plazo para que Interface se ejore la eficiencia cuando m forma de “Creo que a la nueva tar convirtiera en una “empresa restaurada”, que aplicara pro- algo de apoyo parece es recibamos ica que finalmente cesos sostenibles que no le quitaran a la Tierra nada que n económ plo que la organizació en el ejem no pudiera ser reciclado o rápidamente regenerado, y que a co nvertirnos o esperan do. llegan do, vamos a d ha estad mpo no dañaran a la biósfera. sostenibilid mismo tie Finalmente el plazo se estableció para 2020. No obstante, comun idad de la florecien te que, al o que el compañía bien! Y cre los beneficios del cambio iniciado en 1995 se han afian- ¡P or fin una sas realmente s tal como ndo las co os sectore zado en toda la compañía y, según Anderson declaró a la está hacie pañ ías de otr s a cada erá a com r : tenemo prensa, mediante la reducción de desechos, el reciclaje, la eje mplo atra de nu estro secto o con las lones”. lo ha hech nos los ta eficiencia de energía y otras medidas, Interface acumula en competid or pisándo la actualidad un avance de “aproximadamente el 45% res- rf ace.Inc O de Inte ndador e CE pecto de dónde estábamos y de dónde queremos estar”. derson, fu Ray C. An
  • 9. Compromiso con el desarrollo sostenible Según el Reporte de Sostenibilidad 2006 de Interface, du- rante los últimos diez años la empresa logró reducir en un 70% la cantidad de desperdicios, 45% el consumo de ener- gía y 80% el gasto de agua en sus fábricas y locales. Al mismo tiempo, incrementó un 16% el uso de energía renovable y elevó de 0,5 a 20% el porcentaje de materiales reciclables y biodegradables en la composición de sus pro- ductos. Las ventas, por su parte, crecieron un 49%. En 2006 Interface puso en marcha la campaña Missión Zero que prevé para 2020 la eliminación de cualquier impacto negativo de la empresa sobre el medio ambiente. 9 Con miras a ese objetivo, la compañía impulsa acciones en siete frentes: 1. Eliminación total de desperdicios en todas las áreas de negocios. 2. Emisiones benignas en reemplazo de las sustancias tóxi- cas de los productos, vehículos e instalaciones. 3. Energía renovable para operar el 100% de las fábricas y establecimientos comerciales. 4. Cerrar el círculo de procesos y productos para utilizar material recuperado y biodegradable. 5. Transporte eficiente del personal y los productos para evitar desperdicios y emisiones tóxicas. 6. Concientizar a los accionistas y crear una cultura que mejore la calidad de vida de los empleados, su comuni- dad y su entorno. 7. Rediseñar la forma de hacer negocios y adoptar un nue- vo modelo de empresa que promueva los valores del desarrollo sostenible.
  • 10. En la actualidad, la empresa se encuentra investigando el enfatiza que su experiencia en Interface demuestra que desarrollo de un tipo de nylon reciclable y nuevos proce- la sostenibilidad “no cuesta, sino que reditúa”, tanto en sos de fabricación que permitan sustituir los derivados del lealtad por parte de los clientes como en buena predis- petróleo con dextrosa de maíz. También intenta proveer posición de los empleados y, por supuesto, en dinero. energía renovable a un precio razonable, ya que el trans- De acuerdo con datos que Anderson difunde, los progra- porte de sus productos implica un enorme consumo de mas de sostenibilidad de Interface le han ahorrado a la combustible pese a que Interface se ocupa de compensar- compañía más de 336 millones de dólares desde 1995, y se lo con “bonos” o “créditos de carbono”. ha convertido en una estrategia tan exitosa que en 2006 crearon una división de consultoría para comercializar sus métodos y poder ofrecérselos a otras empresas. Interface difunde sus acciones vinculadas con el desarro- llo sostenible a través de la página web: www.interface- El compromiso que asumieron Interface y su fundador con 10 sustainability.com. el desarrollo sostenible ha tenido muy buena respuesta El fundador y CEO de la compañía, Ray C. Anderson, se entre los consumidores y el público en general. La campa- ha convertido durante la última década en el principal re- ña Missión Zero tuvo asimismo una excelente recepción, ferente de la sostenibilidad del ámbito empresarial. Sue- según puede inferirse de la gran cantidad de artículos y le presentarse como orador en conferencias acerca del comentarios en Internet que destacan esta iniciativa, rol de las empresas en el cambio de paradigma, donde todos ellos positivos.
  • 11. Nike Nike es la empresa multinacional de ropa, calzado y artí- culos deportivos más importante del mundo. Fundada en 1968 en los Estados Unidos, controla en la actualidad más del 50% del mercado nacional de zapatillas. Con base en Beaverton, Oregon, la empresa emplea a más de 26.000 personas y está presente en más de 16 países. Según el informe 2006 de la compañía, Nike alcanzó el año pasado una cifra record de facturación equivalente a 14.954 mi- llones de dólares. Desde principios de los años 90, la marca Nike ha es- 11 tado asociada con la explotación laboral, hecho que en su momento le ocasionó perjuicios económicos. En 1993 comenzó a recibir duras críticas por el uso de mano de obra infantil en algunas de las fábricas que posee o con- trata en distintos países de Asia y América Latina. Sin embargo, las acusaciones cobraron mayor vigor y difu- sión mundial en 1997 con la película The Big One, de Michael Moore, donde la empresa era una de las principales mul- tinacionales estadounidenses señaladas por trabajo escla- vo y se denunciaba el uso de mano de obra infantil en una planta de Nike en Indonesia. La gran repercusión del film obligó al CEO, Phil Knight, a anunciar en mayo de 1998 que, a partir de ese momento, quedaba prohibida la contratación de menores de 18 años en esa fábrica. Tres años más tarde, la canadiense Naomi Klein volvió a poner a Nike en el ojo de la tormenta con la publica- ción de su libro No logo: el poder de las marcas, en cuyas páginas la periodista analizaba el impacto de las corpo- raciones en la sociedad mundial, centrando buena parte de su investigación en los trabajadores esclavos de Nike.
  • 12. En 2004 el documental canadiense The Corporation, de Jennifer Abbott, Mark Achbar y Joel Bakan, mostró docu- mentos internos de Nike que revelaban la relación costo/ beneficio de una prenda fabricada en República Dominica- na: se vendía al público a 60 dólares y el obrero recibía 0,08 dólares como salario por fabricarla. Diversas ONG (Global Exchange, Nologo.org) también su- maron denuncias sucesivas y reiteradas y algunas de ellas, como Oxfam Australia, siguen controlando que las multi- nacionales de indumentaria deportiva respeten los dere- chos laborales. 12 Aunque los perjuicios no sólo fueron para la imagen de la marca. En 1993, cuando estalló el escándalo acerca de las condiciones en las que eran fabricados sus productos, las acciones de Nike cayeron más del 50%. La empresa eviden- temente sintió el impacto de las denuncias y los pedidos de boicot de varias ONG, ya que se decidió a actuar, y desde el año 2000 lleva adelante diferentes acciones de respon- sabilidad social, entre las que se incluye la mejora de las condiciones laborales de sus trabajadores en los talleres fuera de los Estados Unidos y un fuerte compromiso con el medio ambiente. De este modo, ha logrado que el precio de las acciones comience a recuperarse. “Consideramos a la responsabilidad corporativa un catalizador para el crecimiento y la innovación. Es parte integral del modo en que usamos el poder de nuestra marca, la ener- gía y la pasión de nuestra gente y la magnitud de nuestro negocio para crear un cambio significativo”. Mark Parker, presidente y CEO de Nike, Inc.
  • 13. Compromiso con el desarrollo sostenible En la actualidad Nike dispone del programa de responsa- En este sentido, la empresa ha encarado acciones desti- bilidad social “Innovate for a Better World”, que persigue nadas a eliminar el PVC y el uso de químicos volátiles, cuatro objetivos fundamentales: como los solventes. Además, la compañía comenzó a im- 13 plementar el uso de algodón orgánico y gomas con menos 1. Mejorar las condiciones en sus fábricas contratadas. componentes tóxicos para la fabricación de sus zapatillas 2. Diseñar para un mundo mejor. y ropa deportiva. 3. Ser climáticamente neutral. 4. Liberar el potencial humano mediante el deporte. El objetivo es que, para 2010, todos los productos con- tengan al menos 5% de algodón orgánico, lo que represen- En relación con el primer punto, Nike asegura que ins- tará el 25% de la producción mundial. Actualmente Nike pecciona en forma periódica sus fábricas contratadas y en trabaja en un proyecto voluntario con la Organic Trade función de los resultados, renueva o no los contratos. Association para alcanzar los estándares de certificación El compromiso de la empresa es que en 2011 todas del algodón orgánico en los Estados Unidos. las horas de trabajo extra que sean excesivas hayan sido eliminadas. Asimismo, por primera vez también ha publi- Respecto del tercer punto, Nike anunció que en 2011 todas cado en www.nikeresponsibility.com las herramientas de las fábricas de su propiedad serán climáticamente neutra- auditoría de la compañía en fábricas contratistas para brin- les. La empresa también forma parte del programa Climate dar más transparencia y conocimiento acerca de cómo las Savers, mediante el cual se comprometió a reducir las emi- evalúan y monitorean para cumplir con los estándares y siones de dióxido de carbono en todas sus instalaciones. normas que se han fijado. Para alcanzar el cuarto objetivo del programa, Nike sumará El segundo objetivo planteado en su programa tiene que 215 millones de dólares a los 100 millones ya invertidos ver con la creación de productos más sostenibles para el para continuar promoviendo la creación y remodelación medio ambiente. de centros deportivos para jóvenes en los Estados Unidos.
  • 14. Wal-Mart Wal-Mart Stores Inc. es la corporación minorista más gran- de del mundo, con más de 6.500 establecimientos comer- ciales, casi 2 millones de empleados y ventas que en 2006 superaron los 315.427 millones de dólares y produjeron ganancias por 11.231 millones. Desde hace años, Wal-Mart es cuestionada por sus polí- ticas laborales. Existen numerosas páginas de Internet y blogs como wakeupwalmart.com y walmartwatch.org don- de empleados y ex trabajadores de la cadena critican a la empresa fundamentalmente por incumplimiento de las le- yes laborales, los bajos sueldos y el seguro médico. 14 Wal-Mart también es acusada de competencia desleal de- bido a que sus bajos precios y sus políticas comerciales han generado el cierre de pequeñas y medianas tiendas en muchas de las poblaciones donde ha establecido sus locales. El hecho fue registrado en el documental Wal-Mart: The High Cost of Low Price estrenado en noviembre de 2005. Como contrapartida, la compañía es reconocida como pionera en la implementación de acciones para reducir el uso de energía, disminuir la polución y la utilización de materias primas renovables en todos sus establecimientos. Con tal fin, comenzaron a instalar paneles solares y turbi- nas eólicas; calefacción por reciclaje de aceite de cocina y de motor; y pavimento a base de un material permeable que duplica la filtración natural del agua. Wal-Mart también es precursora en la oferta de productos orgánicos. Después de exhibirlos en sus locales por años, en 2005 la corporación asumió el desafío de incorporar- los como materia prima a productos de su marca. Como primera experiencia, puso a la venta en sus Sam´s Clubs
  • 15. 190.000 equipos de yoga fabricados con algodón orgánico: en 10 semanas se agotaron todas las unidades. Teniendo en cuenta la muy buena respuesta de los clientes,Wal-Mart decidió extender la prueba a la producción de productos de baño, cama y artículos para bebé. La utilización de algo- dón orgánico para la elaboración de esos productos, evitó el uso de 25 toneladas de pesticidas, herbicidas y fertilizan- tes sintéticos. Hoy Wal-Mart es el mayor comprador de algodón orgáni- co en el mundo y está desarrollando planes de incentivo para alentar a sus clientes para que demanden más innova- ción y productos menos contaminantes. 15 “No puede haber nada bueno en arrojar emanaciones tóxicas al aire. No puede haber nada bueno en el smog que vemos en las ciudades, ni en contaminar los ríos de los países del Tercer Mundo para que alguien pueda comprar un artículo por menos dinero que en un país desarrollado. Esas cosas son esencialmente dañinas, seamos activistas ecológicos o no”. Lee Scott, CEO de Wal-Mart
  • 16. Compromiso con el desarrollo sostenible En febrero de 2006 y de la mano de su CEO, Lee Scott, El director general se encarga de dar publicidad a las ac- Wal-Mart lanzó su programa Sustainability 360 que apunta ciones que realizan en pos de la sostenibilidad y de res- a mejorar la sostenibilidad ambiental. El plan contempla una ponder a las acusaciones de contaminación ambiental. inversión anual aproximada de 500 millones de dólares en Tras el lanzamiento del programa Sustainability 360, Lee 16 innovación y tecnología, con miras a lograr los siguientes Scott fue entrevistado por los medios más importan- objetivos en determinados plazos: tes de los Estados Unidos, como las cadenas CBS y FOX, y en agosto de 2006 fue tapa de la revista Fortune con su • Reducir en un 20% las emisiones de gases de efecto in- “campaña verde”. Un estudio realizado en julio de ese vernadero en sus establecimientos de todo el mundo en mismo año por el Natural Marketing Institute reveló la un período no mayor a siete años. efectividad de la estrategia de comunicación de Wal-Mart respecto de su programa de desarrollo sostenible, ubi- • Diseñar y abrir establecimientos más eficientes que cándola en el puesto 40 de un ranking de 75 empresas emitan un 30% menos de gases de efecto invernadero en un ordenadas en forma descendente por su mejor imagen en período no mayor a cuatro años. temas de sostenibilidad. Asimismo, según un monitoreo realizado por la consultora Nielsen (BuzzMetrics Sustai- • Reducir en un 25% los desperdicios sólidos durante los nability Monitor), es la compañía más mencionada en los próximos tres años. comentarios de blogs que incluyen la palabra “sustainability” (en inglés, “sostenibilidad”). Los datos no hacen más que • Mejorar el envasado de los productos de su marca du- demostrar que incluso una empresa tan grande y tan cues- rante los próximos dos años. tionada como Wal-Mart, puede revertir su estrategia y vi- rar hacia una conducta más responsable sin dejar de ganar • Elevar el porcentaje de productos amigables con el me- dinero. Mediante estas acciones, educa a sus millones de dio ambiente hasta alcanzar el 20% del abastecimiento consumidores y proveedores, generando así un cambio total de la cadena en tres años. sustancial en toda su cadena de valor.
  • 17. Compromiso con el desarrollo sostenible En febrero de 2006 y de la mano de su CEO, Lee Scott, El director general se encarga de dar publicidad a las ac- Wal-Mart lanzó su programa Sustainability 360 que apunta ciones que realizan en pos de la sostenibilidad y de res- a mejorar la sostenibilidad ambiental. El plan contempla una ponder a las acusaciones de contaminación ambiental. inversión anual aproximada de 500 millones de dólares en Tras el lanzamiento del programa Sustainability 360, Lee 16 innovación y tecnología, con miras a lograr los siguientes Scott fue entrevistado por los medios más importan- objetivos en determinados plazos: tes de los Estados Unidos, como las cadenas CBS y FOX, y en agosto de 2006 fue tapa de la revista Fortune con su • Reducir en un 20% las emisiones de gases de efecto in- “campaña verde”. Un estudio realizado en julio de ese vernadero en sus establecimientos de todo el mundo en mismo año por el Natural Marketing Institute reveló la un período no mayor a siete años. efectividad de la estrategia de comunicación de Wal-Mart respecto de su programa de desarrollo sostenible, ubi- • Diseñar y abrir establecimientos más eficientes que cándola en el puesto 40 de un ranking de 75 empresas emitan un 30% menos de gases de efecto invernadero en un ordenadas en forma descendente por su mejor imagen en período no mayor a cuatro años. temas de sostenibilidad. Asimismo, según un monitoreo realizado por la consultora Nielsen (BuzzMetrics Sustai- • Reducir en un 25% los desperdicios sólidos durante los nability Monitor), es la compañía más mencionada en los próximos tres años. comentarios de blogs que incluyen la palabra “sustainability” (en inglés, “sostenibilidad”). Los datos no hacen más que • Mejorar el envasado de los productos de su marca du- demostrar que incluso una empresa tan grande y tan cues- rante los próximos dos años. tionada como Wal-Mart, puede revertir su estrategia y vi- rar hacia una conducta más responsable sin dejar de ganar • Elevar el porcentaje de productos amigables con el me- dinero. Mediante estas acciones, educa a sus millones de dio ambiente hasta alcanzar el 20% del abastecimiento consumidores y proveedores, generando así un cambio total de la cadena en tres años. sustancial en toda su cadena de valor.
  • 18. Créditos fotográficos “Empresas que cambiaron” página 8, 9 y 10: http://www.interfacesustainability.com página 11,12 y13: http://www.nike.com