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LA AGENDA DEL CIO 2013-2014

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Gerardo Aguzzi, Head of IT & Process Engineering en Industrial and Commercial Bank of China (Argentina). …

Gerardo Aguzzi, Head of IT & Process Engineering en Industrial and Commercial Bank of China (Argentina).
Miguel Angel Bilello, CIO de Banco Santander Rio.
Aixa Manelli, Gerente de Sistemas y Tecnología de Banco Itaú Argentina.
Héctor Nevares, Gerente de Tecnología y Procesamiento de Banco de la Nación Argentina.
Miguel Sarquis, Director del Centro Regional de Desarrollo de Software de Citi.
13° Congreso Internacional de Tecnología para el Negocio Financiero

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  • 1. El plan de gestión de demanda es un eje de la tarea de los CIO’s.En ICBC la administración de las prioridades se rediseña trimestralmente para asignar mejor losrecursos.En Itau se implementó un modelo de gestión de la demanda que estableció la cantidad de horasque realmente se puede entregar.En Citii el modelo está centralizado para toda la región y el proyecto de mayor retorno es al quese abocan todas las filiales.En Santander Rio dividen la demanda en discresional y no discresional. En esta última el usuariono tiene opinión, porque hace al funcionamiento del banco enel futuro.El Banco Nación tiene un área de demanda que hace una evaluación de los requerimientos.Gerardo Aguzzi: Head of IT & Process Engineering en Industrial and Commercial Bank of China (Argentina).Miguel Angel Bilello: CIO del Banco Santander Rio.Miguel Sarquís: CIO de Citibank.Jorge Nevares: Gerente de Tecnología y Procesamiento del Banco de la Nación Argentina.Aixa Manelli: Gerente de Sistemas y Tecnología de Banco Itaú ArgentinaLAS IDEAS PRINCIPALESLAS IDEAS PRINCIPALESACERCA DEL DISERTANTELA AGENDA DEL CIO 2013-2014Gerardo AguzziGentileza deMiguel Angel BilelloMiguel SarquísJorge NevaresAixa Manelli
  • 2. Miguel Ángel Bilello (M.A.B.):- En el Banco Santander Río, hacemos un outsourcingcon empresas globales que le brindan sus servicios a distintos bancos del grupo. Asu vez, en el banco hay un sector de gestión de proyectos y servicios, los cuales sebrindan con personal propio. En lo que refiere al procesamiento, nosotros trabajamoscon IBM.Gerardo Aguzzi (G.A.):- En el ICBC, las capacidades de procesamiento y desarrolloestán radicadas en la Argentina. En la actualidad, estamos pensando cuál debería serla mejor estrategia de outsourcing. Respecto de la capacidad de desarrollo, actuamos,principalmente, con un desarrollo propio, gestionado por nosotros.Aixa Manelli (A.M.):- En el Banco Itaú, tenemos un procesamiento y un desarrollolocales, si bien hay proyectos a nivel continental que los exceden. A su vez, nosotrostenemos una capacity y cuando un negocio la excede, nos valemos de un socio.Miguel Sarquis (M.S.):- En el City, tenemos un abanico de situaciones. Por lascaracterísticas del banco, somos los más centralizados regionalmente. El City operaen 100 países y la tecnología sigue esa presencia geográfica. Tratamos de no repetirlas cosas en cada lugar. En nuestro caso, el procesamiento global de Argentina está enEstados Unidos y el de desarrollo es latinoamericano, es decir, regional.Héctor Nevares (H.N.):- El Banco Nación es muy diferente del resto de los bancos,porque tuvimos que generar confianza en los clientes. Por eso, tenemos dos datacenter que nos permiten tener continuidad en el servicio todo el tiempo. En nuestrocaso, el desarrollo es casero, lo cual significa mucho trabajo.Eduardo Agra (E.A.): En el caso del Banco Galicia, tradicionalmente, el desarrollo es untrabajo propio. No obstante, si vemos que hay algo que necesitamos y no podemosabarcar, salimos a buscar el outsourcing al mercado. Quisiera empezar con la primerapregunta para el panel. Dada la diversidad en el desarrollo, ¿cuál es su proceso degestión de demanda?G.A.:- Nosotros establecimos un sistema de gestión de demandas hace varios años.HayungrupoenITqueseencargadelademanda,quesiempreesmayorquelaofertaque tenemos. La manera que tenemos de gestionar es tener reuniones periódicas.Hará dos o tres años bajamos la frecuencia de reuniones, hemos roto con el plananual e implementamos un plan que trimestralmente se va actualizando. De estamanera, podemos mostrar los avances. Un punto a mejorar sería crear una mesa máspequeña, con menos usuarios, para resolver de antemano problemas de prioridad.Establecemosunesquemadeestimaciónyluegotodoslosparticipantesdelproyectohacen un time report. También tratamos de romper el concepto de que cada bancatenga su presupuesto. Hay un esquema de reuniones para ver cómo se distribuye.A.M.:- En 2010 implementamos un modelo de gestión de demanda que dio buenosresultados.Tenemosunacantidaddehorasalañoquepodemosentregaryquehemosidoincrementandosistemáticamenteenlosúltimosaños.Unaciertacantidaddehorasse destinan a proyectos estratégicos y las restantes se dejan para los requerimientosmenores y las operaciones especiales. Anualmente hacemos una priorización en elpresupuesto. Se priorizan los 25 o 30 proyectos más estratégicos y eso ayuda paraque todo quede muy claro. En este sentido, tenemos todos los recursos planificados,salvo para las operaciones especiales.MS:- En el proceso de gestión de la demanda se juega la mayor parte del partido.“Fuimos elprimer banco quese animó a hacerun full outsorcing,cuando éramosStandard Bank”.Gerardo Aguzzi“Para Itau, entérminos dedesarrollo, laestrategia es quetodo proyectode negocios queexcede nuestracapacidadtrabajamos consocios y tratamosde comprar llaveen mano. Tampocodesarrollamoslo que sabemosque existe en elmercado”.Aixa ManelliMartes, 25 de Junio de 2013LA AGENDA DEL CIO 2013-2014
  • 3. Si no se gestiona bien el uso de los recursos, nos termina bajando el pulgar. No esun tema fácil y no hay una sola respuesta. Los bancos en crecimiento abren el grifoy le dan para adelante, mientras que los bancos con ajuste de cinturón centraliza lademanda y quien demuestre la mayor relevancia hará el desarrollo. No es un procesotécnico, al menos no en nuestro caso. Nosotros estamos en un proceso cada vezmás centralizado. En el pasado las áreas usuarias tenían sus propios presupuestos ypagaban sus desarrolladores, pero hoy el presupuesto es uno sólo y se organiza anivel regional. Si el proyecto de la región tiene un proyecto con mejor retorno, quelos centros de desarrollo dependientes se aboquen a ello. El problema se da con losusuarios localesy sus necesidades simples, que a veces genera rispideces.M.A.B.:- Nosotros hemos ido cambiando el nombre a la gestión de la demanda,porque no queríamos trabajar como mozos. La demanda llega desordenada y si eldesarrolladorrespondeacadaunadeinmediatoesundesorden.Preferimosentenderel negocio: por eso pasamos de proyectos a programas, con un plan estratégico atres años que modificamos semestralmente. A la demanda nosotros la separamosen discrcional, la que decide el negocio en base a palancas estratégicas, y lo nodiscrecional, que es plata sobre la que los usuarios no pueden opinar y que tiene quever con el funcionamiento del banco en los años que vendrán. Atender el negocio sincuidar la infraestructura ni la seguridad es un contrasentido.H.N.:- Ennuestrocaso,hayunaáreadedemandaquehacelaevaluaciónde requerimientos. Coincido con todos en que hay una importantedemanda insatisfecha, lo cual es natural, dado que también existe ungran crecimiento. Nosotros tenemos presupuestos centralizados yplaneamientos estratégicos que, durante lapsos de tres años, manejanlos ciclos de vida que presenta la tecnología.M.S.:-Enloreferentealacuestiónespecíficadelaspresionesregulatorias,nosotros fuimos el primer banco en procesar en el exterior. El procesode aprobación no fue nada sencillo y terminó con una aprobación bajocondiciones muy estrictas. Por ejemplo, el City solo puede procesarremotamente donde funciona la casa matriz. Si bien fue un procesodifícil, hemos evolucionado.M.A.B.:-Estamosdeacuerdoenquelasregulacionessonfuertes,másaúncuando hay antecedentes de problemas y multas a nivel internacionalque llevan a ser muy cuidadosos con las regulaciones.G.A.:- Las casas matrices no quieren tener problemas y, a fin de cuentas,las que más sufren con las regulaciones son las casas de cada país. Ennuestro caso, IT es el custodio de que dentro de los requerimientosregulatorios no haya requerimientos de negocios encubiertos. Hacemosun seguimiento que luego es reportado a sistemas.M.S.:- Podemos decir que lo regulatorio no compite. Es una exigencia.Para que el banco opere sin modificaciones, el 50% del desarrollo debepermanecer,porqueabrirycerrarelbancotieneuncosto.Enestesentido,la presión regulatoria es importante.A.M:- Para nosotros es exactamente igual, todo lo que es regulatorio.E.A.:- Respecto de los costos, la situación argentina es un poco extraña,porque el contexto económico es el indicado, pero hay problemas conel dólar. ¿Como ven ustedes las inversiones? ¿Qué hace cada empresa eneste aspecto?“El Citi es unbanco muycentralizado porsu dispersióngeográfica, y latecnología sigueesa línea tratandode no desarrollartodo de nuevo encada lugar”.Miguel Sarquis“El Banco Nacióntiene cerca de1.400 cajerosautomáticos y todoel desarrollo seconcreta en formacasera”.Héctor NevaresMartes, 25 de Junio de 2013LA AGENDA DEL CIO 2013-2014
  • 4. A.G.:- Nosotros tuvimos ciclos. Hemos cambiado todo lo que se podíaen tecnología. En este momento, estamos comenzando a pensar engrandes inversiones. No miramos tanto la coyuntura o si el dólar puedesubir.A.M.:- Venimos invirtiendo significativamente en los últimos tres años.Veníamos atrás con el tema infraestructura, por ejemplo, y estamosintentando revertir esto. Estamos transitando un proyecto regional.Nuestra estrategia se demoró y por eso decidimos avanzar con elrecambio de nuestra capa de canales para brindarle al cliente una mejorexperiencia. Si bien lo teníamos definido, con el tema del cambio deldólar lo aceleramos porque es una ventaja.M.S.:- Coincido con Aixa. Quiero hacer un comentario respecto del dólarsubvaluado. A nosotros nos trae una complicación por los costos. Escomplicadodeasimilaryesunadesventajacompetitiva,porlotantonosobliga a ser creativos en materia gris. Para eso, nos interesan cuestionescomo el reclutamiento de jóvenes talentos en universidades, o la manode obra buena a menor costo.HN:- En nuestro banco se generó un proceso que maneja el ciclo de vidade acuerdo con la complejidad de cada uno y busca actualizar el parqueconstantemente. Logramos bajar el costo de toda la linea de vida de loselementos, porque no hay costos de equipamiento que queden en laobsolescencia.M.A.B.:- En argentina el sistema financiero es fuertemente transaccional.Eso hace que necesitemos invertir fuertemente en tecnología ensucursales, terminales de autoservicio y centro de cómputos. Nuestroíndice de riesgo tecnológico se pone rojo si superamos el 5% deobsolescencia.E.A.:- Nosotros hicimos un presupuesto específico de actualizacióntecnológicaparacubrirnosdetodotipodeshockeconómicofuturo.Pasoa hacerles otra pregunta. ¿Están utilizando metodologías de desarrolloen conjunto con usuarios?J.S.:- En Citi, si. En todo lo que tenga que ver con desarrollo dehomebanking. Hay usuarios entrenados para el proceso de desarrollo,trabajando junto con ellos en un cuarto cerrado.A.M.:- Nosotros tenemos pensado empezar a utilizarlo.G.A.:- Nosotros ya lo tenemos implementado para el área de businessintelligence.E.A.:- Otra pregunta para el panel: ¿Creen que en el futuro cercano lasentidades financieras migrarán parte de sus servicios a la nube?G.A.:- Nosotros no tenemos nada externo. Estamos pensando en sacar elmail y no descartamos sacar a la nube servicios administrativos, que no“Históricamenteel Banco Galiciasigue su decisión dedesarrollo propio,pero hoy estamosatentos a ver si hayun paquete que nosresulte útil”.Eduardo Agra“Losrequerimientosque tenemos sonsiempre mayores anuestra capacidadde respuesta, creoque eso es algocomún a todo elsector”.Gerardo AguzziMartes, 25 de Junio de 2013LA AGENDA DEL CIO 2013-2014Material producido por  ¡ ¢ £ ¤ ¥ ¦ § § ¨ ©. Todos los derechos cedidos a la Asociación de Marketing Bancario Argentino  ¡ ¢ £ ¤ ¥ ¦ § § ¨ ©  ¦   ¨    ¨  §  ¦ ¡ ¦ ©   ¦ § ¦ ©  ¦ !   © "Info@grupokennis.com www.grupokennis.com
  • 5. sean del core bancario.A.M.:- La verdad es que no tenemos nada, y creo que enalgún momentovamos a pasar el mail.M.A.B.:- En la última reunión con el regulador quedó claro. No podemossacar nada que sea core.E.A.:- Nosotros tenemos algunos servicios basados en EE.UU. y listo.También analizábamos el tema de manejo de talento pasarlo a la nube,pero finalmente pasamos a un paquete dominante en el mercado. Otrapregunta: ¿miden la satisfacción del cliente interno?J.S.:- Si, de dos formas. una con el proyecto terminado, que meencantaporque como está terminado siempre da bien. Después, engeneral con el área.M.A.B.:- Nosotros tenemos una encuesta con cada proyecto, que engeneralsalebien.Encuestamostantonuestroserviciocomodelproveedor.Después tenemos una encuesta anual sobre el funcionamiento de todoel área.A.M.: Nosotros, una vez que tenemos el proyecto, medimos el nivel desatisfacción del cliente y el trabajo del Project Manager.A.G.: Nosotros no tenemos esquema formal de encuestas. Existen variosborradores a punto de ser lanzados, pero siempre quedan postergadospor cuestiones más urgentes.E.A.: Por nuestra parte, tenemos esquemas de medición formal quetomamos en consideración para lograr una mejora.Pregunta: ¿Qué estrategia de comunicación móvil estánimplementando?E.A.: Nosotros tenemos un esquema de comunicaciones basado en SMS.Ahora estamos evaluando un esquema más seguro.A.G.: La solución que tenemos hoy es el sistema de mensajería. Noobstante, a futuro vamos a tomar la tecnología de China.M.A.B.: Nosotros tenemos una aplicación propia de mobile. Se trata deuna aplicación volcada a la ubicuidad de la información. En el onlinebanking, los clientes pueden elegir la mensajería.Pregunta: ¿Cómo alinean las encuestas con los desempeños?E.A.:- En nuestro caso, se fijan objetivos para cada año asociados a lafinalización de proyectos. Esto resultó complicado, porque uno tieneque fijar en marzo o abril la fecha de finalización de proyectos que aúnno están lanzados. El problema es que cuando uno está atado a unafecha concreta de finalización, es muy difícil lograr un rendimiento muy“En el BancoSantander Río,hacemos unoutsourcing conempresas globalesque le brindansus servicios adistintos bancosdel grupo. A su vez,en el banco hay unsector de gestiónde proyectos yservicios, los cualesse brindan conpersonal propio”.Miguel ÁngelBilelloMartes, 25 de Junio de 2013LA AGENDA DEL CIO 2013-2014
  • 6. elevado.M.S.:-Nosotrostenemosunprocesodeevaluaciónydeestablecimientodeobjetivosaprincipiodeaño.Larevisióndecómovanlosobjetivossehaceamediadosdeañoy,finalmente,laevaluaciónfinalesafindeaño.Tenemos también un sistema de recompensas. En todo este proceso,el riesgo es terminar trabajando para la meta. Esos indicadores durossi bien son importantes, muchas veces no se alinean a los objetivos delnegocio, porque uno puede entregar a tiempo, pero un producto demala calidad. Entonces, está bien que haya indicadores, pero tambiénhay que tener sentido común, por supuesto.Lunes, 6 de Junio de 2011Canal CITI - Cartelería Digital