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Banking 2016
Junio 25, 2013
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“Modelos de negocio futuros para bancos
apalancados en tecnol...
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“Modelos de negocio futuros para bancos
apalancados en tecnol...
Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 3
Los bancos necesitan ganar batallas específicas en la Distrib...
Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 6
Tendencias clave del Cliente
Los cambios en las conducta del ...
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Algunos aceleradores tecnológicos impactan en los futuros
mo...
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“Modelos de negocio futuros para bancos
apalancados en tecno...
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Para triunfar en el futuro, el “Banco de Próxima Generación”...
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En general, los bancos tienen dinero disponible y pueden inv...
Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 22
Evolución de “Banking 2016”
Modelos del Banco de Próxima Gen...
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El Banco “Inteligente de Canales Múltiples” se acerca a sus ...
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Ejemplo: Bankinter
Relación avanzada con los clientes
La Ana...
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Banco de “Participación Social”: Propuesta de valor para el ...
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ILUSTRATIVO
Los bancos analizan mejores prácticas minoristas...
Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 27
Una cartera enriquecida de soluciones y un modelo innovador ...
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■ “La Caixa” lanzó LKXA, un programa para fortalecer la
rela...
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apalancados en tecno...
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La perspectiva sobre “High Performance TI”
La mejor “Ejecuci...
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La perspectiva sobre “High Performance TI”
ITCMM es un Model...
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La encuesta Accenture High Performance IT 2012
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¿Cómo los CIO’s están pensando hoy las inversiones de IT con...
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¿Cómo los CIO’s están pensando hoy las inversiones de IT con...
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La función de TI aún no resulta estratégica para dar soporte...
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60% del presupuesto de IT en FS es dedicado actividades “no-...
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Si bien la mayoría de las organizaciones continúa teniendo u...
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Las cargas de trabajo relacionadas con la infraestructura y ...
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Información: Los CIOs aún tienen que establecer los requerim...
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Banking 2016: Modelos de negocios soportados por tecnología de alta performance

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Alejandro Amicone, Managing Director Financial Services Argentina y Perú de Accenture.
13º Congreso Internacional de Tecnología para el Negocio Financiero.

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  1. 1. Banking 2016 Junio 25, 2013
  2. 2. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 1 “Modelos de negocio futuros para bancos apalancados en tecnología de alta performance” ■ Contexto y tendencias clave ■ Modelos de negocio exitosos para el futuro ■ Accenture High Performance IT Survey Agenda
  3. 3. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 2 “Modelos de negocio futuros para bancos apalancados en tecnología de alta performance” ■ Contexto y tendencias clave ■ Modelos de negocio exitosos para el futuro ■ Accenture High Performance IT Survey Agenda
  4. 4. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 3 Los bancos necesitan ganar batallas específicas en la Distribución y el Marketing Defender el negocio de los pagos Recuperar la confianza y compromiso del cliente Evitar la comoditización ■ Desintermediación progresiva: “Industria bancaria sin bancos” ■ Rápido ascenso de los Ecosistemas (por ej., Google Wallet, PayPal) ■ Menor confianza y compromiso del cliente ■ Percepción de que no hay focalización en las necesidades del cliente ■ Se percibe falta de transparencia y justicia ■ Exigencia de Responsabilidad Social ■ A menudo no se diferencia la experiencia del cliente ■ No se percibe la diferenciación en productos y servicios 1 2 3 Batallas críticas de la banca minorista Métricas orientadas al Cliente para medir el éxito
  5. 5. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 6 Tendencias clave del Cliente Los cambios en las conducta del Cliente están dando impulso a nuevos modelos de negocios Atención a la responsabilidad social Conectividad móvil y Web 1 Medios sociales para compartir, conocer y co-crear 2 Foco en precio 3 Exigencia de personalización 4 Autonomía
  6. 6. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 12 Algunos aceleradores tecnológicos impactan en los futuros modelos de negocios Los nuevos aceleradores ■ Utilizar atributos digitales para transformar la interacción con los clientes actuales y potenciales ■ Generar una nueva experiencia del Cliente basada en el mundo digital Objetivo ■ Mejorar el conocimiento del cliente y la personalización para aumentar las tasas de conversión ■ Disponibilidad de “Grandes Datos” ■ Facilitar el cambio a servicios escalables, pay-per-use y administrados ■ Introducir nuevas iniciativas de marketing Visión Digital First! - Web - Social - Móvil Evolución de Analytics Cloud Computing 1 2 3
  7. 7. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 17 “Modelos de negocio futuros para bancos apalancados en tecnología de alta performance” ■ Contexto y tendencias clave ■ Modelos de negocio exitosos para el futuro ■ Accenture High Performance IT Survey Agenda
  8. 8. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 18 Para triunfar en el futuro, el “Banco de Próxima Generación” tiene que operar en dos terrenos de juego Enfoque sugerido Contexto y tendencias clave Dos terrenos de juego principales “Hacer bien lo básico” 1 “Innovar, transformar” brindando una propuesta clara al cliente Desafíos de la banca minorista Banco de próxima generación Aceleradores tecnológicos Nuevas conductas del cliente 2
  9. 9. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 19 En general, los bancos tienen dinero disponible y pueden invertir en mejorar la experiencia del cliente para hacer bien lo “básico” Banco que “hace bien lo básico”: Propuesta de valor para el cliente 1. Optimización de la red de sucursales 2. Integración básica de canales múltiples 3. Gestión proactiva y reactiva de las interacciones 4. Segmentación operacional de clientes 5. Efectividad de la fuerza de ventas 6. Comunicación simple y clara 7. Gestión del desempeño Componentes clave del banco que “hace bien lo básico” ■ Soy reconocido en la sucursal ■ Puedo empezar comprando un producto en la Web y terminar la compra a través del Centro de Contacto ■ Pago por lo que realmente recibo del banco (no hay paquetes con productos que no uso) ■ Mi banco me llama proactivamente cuando los productos están a punto de vencer ■ El Banco tiene toda mi información alineada en todos los canales en tiempo real ■ Mis necesidades impulsan la manera en que el banco me presenta los productos ■ El servicio se adapta a mis necesidades Experiencia del cliente buscada ”Hacer bien lo básico” 1
  10. 10. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 22 Evolución de “Banking 2016” Modelos del Banco de Próxima Generación El Banco “Inteligente de Canales Múltiples” Mi Banco se compromete conmigo de manera efectiva para satisfacer mis auténticas necesidades financieras Mi Banco se compromete conmigo en el lugar en que paso mi tiempo Mi Banco da respuesta a mis necesidades ampliadas, brindando un acceso sencillo El Banco de “Participación Social” El Banco del “Ecosistema digital financiero/no financiero” El Banco “que hace bien lo básico” Tres modelos del “Banco de Próxima Generación” Hoy Visión del Cliente
  11. 11. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 23 El Banco “Inteligente de Canales Múltiples” se acerca a sus Clientes a través de diversos canales, considerando las preferencias personales de atención Banco “Inteligente de Canales Múltiples”: Propuesta de valor para el cliente 1. Integración avanzada entre los múltiples canales 2. Analytics ubicua basada en una captura efectiva de los datos del Cliente y en la micro segmentación 3. Gestión de interacciones en tiempo real 4. Asesoramiento avanzado que aprovecha los canales digitales y uso de analytics 5. Ofertas de productos basadas en micro- segmentos y optimizadas según los canales Componentes clave del Banco “Inteligente de Canales Múltiples” ■ Puedo interactuar con mi Banco en todo lugar, en cualquier momento ■ Mi Banco puede ofrecerme productos definidos específicamente según mis necesidades y conductas ■ Puedo elegir cuánto pagar por los productos y servicios financieros dependiendo del canal utilizado ■ Puedo administrar yo mismo mis finanzas con herramientas específicas o puedo trabajar con mi asesor ■ Mi Banco puede anticipar mis necesidades y conoce mi historial en todos los canales Experiencia del cliente (valor para el cliente) “Innovar, Transformar: Banco Inteligente de Canales Múltiples” 2
  12. 12. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 24 Ejemplo: Bankinter Relación avanzada con los clientes La Analytics ubicua, el Motor de Marketing en tiempo real y la integración avanzada de canales permiten duplicar con creces las tasas de contacto Analytics del cliente ■ Captura de datos del cliente continuamente actualizada a través de todos los canales ■ Segmentación dinámica y micro- segmentación Motor de marketing ■ Próxima mejor oferta basada en inputs en tiempo real y priorización de las acciones y características de los micro- segmentos (reglas de negocios) ■ Focalización en los momentos de la verdad Interacción de canales múltiples ■ Propuesta en tiempo real ■ Trayectorias personalizadas basadas en la micro-segmentación (foco en el pre-diseño de la experiencia del cliente para cada micro-segmento) ■ Optimización de costos y evaluación de la capacidad del canal Estadísticas de datos personales del cliente Input en tiempo real Motor de marketing en tiempo real Próxima mejor interacción Conductas Valor Necesidades Segmentación Micro – segmentación Necesidades del cliente Canales Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6 Step 7 Procesos Operaciones Canales Beneficios para el banco ■ x 2/3 tasas de contactos ■ x 2/3 interacciones con el cliente “Innovar, Transformar: Banco Inteligente de Canales Múltiples” 2
  13. 13. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 25 Banco de “Participación Social”: Propuesta de valor para el cliente El Banco de “Participación Social” interactúa con los clientes donde ellos pasan su tiempo, aprovechando la información suministrada en los medios sociales 1. Monitoreo de los feedbacks y preferencias del cliente a través de los medios sociales 2. El Marketing digital social permite definir el contenido correcto para el perfil del cliente apropiado 3. La definición de oferta de producto aprovecha el CRM social y los datos enriquecidos sobre el cliente a través de las herramientas de medios sociales y las iniciativas de co-creación Componentes clave del Banco de “Participación Social” ■ Mi Banco se acerca a mí donde paso mi tiempo, incluyendo los medios sociales, brindándome contenido relacionado con mis intereses ■ Contacto con más frecuencia a mi Banco y el Banco me atiende también a través de los medios sociales ■ Me siento parte de mi Banco, soy un usuario avanzado porque siempre me pide que colabore y co-cree ■ Regularmente recibo propuestas interesantes, incluso cuando estoy navegando en Amazon Experiencia del cliente (valor para el cliente) Jugadores pioneros “Innovar, Transformar: Banco de “Participación Social 2
  14. 14. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 26 ILUSTRATIVO Los bancos analizan mejores prácticas minoristas que están colocando a los Medios Sociales en el centro de las iniciativas de marketing ■ Gatorade acaba de crear un Mission Control Center, una sala de guerra destinada a monitorear la marca en tiempo real en medios sociales ■ La sala permite que un equipo de marketing rastree una serie de visualizaciones y tableros de controles ■ Análisis detallado del nivel de opinión respecto de temas clave y lanzamientos de campañas Ejemplo: Gatorade “Sala de Guerra” de Medios Sociales “Innovar, Transformar: Banco de “Participación Social” 2
  15. 15. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 27 Una cartera enriquecida de soluciones y un modelo innovador de soluciones son parte del modelo de Banco de Ecosistema… Banco del “Ecosistema Digital”: Propuesta de valor para el cliente Cartera de soluciones Modelo de soluciones ■ Pagos móviles ■ Sistema de tickets móviles ■ Productos y servicios no bancarios (a partir de asociaciones con minoristas, etc.): estilo de vida, negocio minorista y entretenimiento, viajes y transporte ■ Solución financiera integrada y personalizada con productos no bancarios (por ej., seguro de viajes, préstamos al consumidor) ■ Servicios bancarios tradicionales (por ej., transferencias de dinero) ■ Ofertas diarias ■ Solución basada en la geografía y búsqueda cercana ■ Programas de Lealtad entre industrias con sistema de recompensas ■ Comparación de productos y precios ■ Medios sociales integrados ■ Marketing Digital* ■ Analytics y ejecución de campañas * Muchas necesidades, una marca, una aplicación Convergencia (*) Impacto principal en los comerciantes “Innovar, Transformar”: Banco del Ecosistema Digital Financiero/ No Financiero 2
  16. 16. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 28 ■ “La Caixa” lanzó LKXA, un programa para fortalecer la relación con los jóvenes (14-25) que incluye ofertas dedicadas, un amplio sitio Web e iniciativas de marketing específicas ■ Dentro del programa LKXA existente, el banco lanzó una nueva aplicación para el iPhone que permite a los usuarios consultar las ofertas comerciales pertinentes dependiendo del lugar en que se encuentren ■ Gracias a la tecnología de geo-localización, el banco puede enviar ofertas comerciales especialmente adaptadas vía SMS ■ Las ofertas están específicamente concebidas para el mercado objetivo ■ La aplicación sin cargo también permite a la gente acceder a su cuenta bancaria, realizar transferencias, comprar boletos online y localizar cajeros automáticos / sucursales …donde algunos Bancos ya se mueven activamente buscando desarrollar propuestas de valor para sus clientes Ejemplo: La Caixa Foco en los jóvenes con propuestas especiales y dedicadas “Innovar, Transformar”: Banco del Ecosistema Digital Financiero/ No Financiero 2
  17. 17. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 30 “Modelos de negocio futuros para bancos apalancados en tecnología de alta performance” ■ Contexto y tendencias clave ■ Modelos de negocio exitosos para el futuro ■ Accenture High Performance IT Survey Agenda
  18. 18. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 31 La perspectiva sobre “High Performance TI” La mejor “Ejecución” de la Gestión de TI depende de tener un Modelo Operativo de TI diseñado e implementado, definido a partir de un conjunto discreto pero integrado de Capacidades de IT que estén optimizadas para su performance La máxima “Agilidad” dependerá de tener una tecnología simple, flexible y escalable, gobernada por una capacidad de Arquitectura Empresarial robusta que permita responder en tiempo y forma a la demanda de Negocio El alto rendimiento de las organizaciones de TI se define mediante el análisis de las Organizaciones de IT en los siguientes aspectos: La excelencia en la “Innovación” convertirá a IT en un motor de crecimiento y una fuente de ventaja competitiva para el negocio al que sirve, sustentada por un modelo de operación apropiado
  19. 19. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 32 La perspectiva sobre “High Performance TI” ITCMM es un Modelo de Capacidades de IT que ha sido creado por Accenture partiendo de la base de su experiencia en un conjunto extensivo de clientes y define las capacidades claves requeridas en una Organización de TI proporcionando un marco de trabajo para el entendimiento de su nivel de madurez a través de un conjunto abarcativo de dimensiones Entender el nivel de Madurez de IT actual de las organizaciones e identificar sus niveles objetivos es un ejercicio valioso al momento de definir recomendaciones y acciones hacia una dirección futura. ITCMM es el Modelo de Capacidades de base utilizado en la ejecución de nuestro High Performance IT Survey Accenture analiza la eficiencia de las organizaciones de TI bajo la concepción del un modelo de capacidades que define como base fundamental para la entrega de servicios tecnológicos al negocio
  20. 20. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 34 La encuesta Accenture High Performance IT 2012
  21. 21. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 35 ¿Cómo los CIO’s están pensando hoy las inversiones de IT con visión para los próximos 3 años? Highlights seleccionados de la encuesta  La función de TI aún no resulta estratégica para dar soporte a la actual innovación de negocios para muchas organizaciones y los CIOs están trabajando para aumentar su participación  El 60% del presupuesto de IT en la industria financiera es dedicado actividades “no- discrecionales” mientras el 40% restante son nuevos proyectos orientados a entregar capacidades estratégicas  Si bien la mayoría de las organizaciones continúa teniendo una focalización interna, los objetivos de negocios de los ”high performers” se relacionan directa o indirectamente con mejorar la experiencia para el cliente  En entidades financieras, los objetivos de negocio prioritarios que nutren la estrategia de inversión en IT del CIO son: “encontrar mejores formas de interactuar con los clientes” y la “reducción de costos operativos”  Las cargas de trabajo relacionadas con la infraestructura y las aplicaciones en la nube pública y la arquitectura del tipo “cloud” crecerá muchas veces en los próximos 3 a 8 años
  22. 22. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 36 ¿Cómo los CIO’s están pensando hoy las inversiones de IT con visión para los próximos 3 años? (cont.) Highlights seleccionados de la encuesta  Información: Los CIOs aún tienen que establecer los requerimientos fundamentales para aprovechar la próxima ola de información y analytics relacionada. La información de los “High Performers” es aprox.3 veces más accesible, granular y en tiempo real que en otras organizaciones  Los controles de seguridad relacionados con movilidad y las ciber-amenazas emergen como nuevos temas prioritarios
  23. 23. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 37 La función de TI aún no resulta estratégica para dar soporte a la actual innovación de negocios para muchas organizaciones y los CIOs están trabajando para aumentar su participación
  24. 24. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 38 60% del presupuesto de IT en FS es dedicado actividades “no- discrecionales” mientras el 40% restante son nuevos proyectos orientados a entregar capacidades estratégicas
  25. 25. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 39 Si bien la mayoría de las organizaciones continúa teniendo una focalización interna, los objetivos de negocios de los ”high performers” se relacionan directa o indirectamente con mejorar la experiencia para el cliente
  26. 26. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 41 Las cargas de trabajo relacionadas con la infraestructura y las aplicaciones en la nube pública y la arquitectura del tipo “cloud” crecerá muchas veces en los próximos 3 a 8 años
  27. 27. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 42 Información: Los CIOs aún tienen que establecer los requerimientos fundamentales para aprovechar la próxima ola de información y analytics relacionada
  28. 28. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 43 La información de los High Performers es aprox. 3 veces más accesible, granular y en tiempo real que en otras organizaciones
  29. 29. Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 44 Los controles de seguridad relacionados con movilidad y las ciber- amenazas emergen como nuevos temas prioritarios
  30. 30. ¿Preguntas?
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