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  1. 1. Estratégia Empresarial<br />André Matos<br />Tecnologia e Gestão Industrial<br />Índice TOC o "1-3" h z u Definição de Estratégia PAGEREF _Toc292113138 h 4Da estratégia militar à estratégia empresarial PAGEREF _Toc292113139 h 4Vantagens e riscos da estratégia PAGEREF _Toc292113140 h 5Pensamento estratégico PAGEREF _Toc292113141 h 6Análise estratégica PAGEREF _Toc292113142 h 6Análise do ambiente externo PAGEREF _Toc292113143 h 6Modelo das cinco forças competitivas PAGEREF _Toc292113144 h 7Grupos estratégicos PAGEREF _Toc292113145 h 8Sistemas concorrenciais PAGEREF _Toc292113146 h 9Missão, objectivos e estratégias PAGEREF _Toc292113147 h 9Missão PAGEREF _Toc292113148 h 9Objectivos PAGEREF _Toc292113149 h 11Estratégia PAGEREF _Toc292113150 h 11Análise SWOT PAGEREF _Toc292113151 h 11Benchmarking PAGEREF _Toc292113152 h 12Reengenharia PAGEREF _Toc292113153 h 13Um exemplo de aplicação da reengenharia PAGEREF _Toc292113154 h 13Modelos de estratégia PAGEREF _Toc292113155 h 15Modelo de Porter – A vantagem competitiva PAGEREF _Toc292113156 h 15Estratégias genéricas de Porter PAGEREF _Toc292113157 h 16Modelo de Ansoff PAGEREF _Toc292113158 h 17O modelo global PAGEREF _Toc292113159 h 18O modelo de McKinsey PAGEREF _Toc292113160 h 19A segmentação estratégica PAGEREF _Toc292113161 h 19Etapas na segmentação estratégica: PAGEREF _Toc292113162 h 20Integração vertical PAGEREF _Toc292113163 h 21A internacionalização. O modelo do diamante de Porter PAGEREF _Toc292113164 h 21Condicionantes PAGEREF _Toc292113165 h 22Condicionantes internas à empresa: PAGEREF _Toc292113166 h 22Condicionantes externas à empresa: PAGEREF _Toc292113167 h 22Diversificação PAGEREF _Toc292113168 h 23Outsourcing PAGEREF _Toc292113169 h 25Vantagens: PAGEREF _Toc292113170 h 25Desvantagens: PAGEREF _Toc292113171 h 26Distinção entre outsourcing tradicional, estratégico e internacional PAGEREF _Toc292113172 h 26Globalização PAGEREF _Toc292113173 h 27Globalização Vs Internacionalização PAGEREF _Toc292113174 h 28Implementação estratégica PAGEREF _Toc292113175 h 28Estrutura organizacional PAGEREF _Toc292113176 h 29Estruturas fundamentais PAGEREF _Toc292113177 h 30Estrutura simples PAGEREF _Toc292113178 h 30Estrutura funcional PAGEREF _Toc292113179 h 31Estrutura divisional PAGEREF _Toc292113180 h 31Estrutura matricial PAGEREF _Toc292113181 h 32Estrutura em rede PAGEREF _Toc292113182 h 32Planeamento da empresa PAGEREF _Toc292113183 h 33Conceito de planeamento PAGEREF _Toc292113184 h 33Tipos de planeamento PAGEREF _Toc292113185 h 33Planeamento estratégico PAGEREF _Toc292113186 h 33Plano estratégico PAGEREF _Toc292113187 h 34Modelo organizacional PAGEREF _Toc292113188 h 34Liderança PAGEREF _Toc292113189 h 35Controlo de gestão PAGEREF _Toc292113190 h 36Processo clássico de controlo PAGEREF _Toc292113191 h 37Implementação progressiva do controlo de gestão PAGEREF _Toc292113192 h 37Controlo de gestão retrospectivo PAGEREF _Toc292113193 h 37O controlo prospectivo PAGEREF _Toc292113194 h 38Controlo de gestão integrado PAGEREF _Toc292113195 h 38Orçamento PAGEREF _Toc292113196 h 38Como utilizar a informação para ganhar ou manter uma vantagem competitiva PAGEREF _Toc292113197 h 39<br />Definição de Estratégia<br />Estratégia é uma palavra de origem grega, que combina stratos (exercito) com ag (liderar) e por isso significar literalmente a liderança do exército ou a função do general do exército. É, portanto, proveniente do meio militar e foi aplicada com propriedade às empresas, já que elas pretendem, por um lado, obter uma vantagem competitiva sobre a concorrência e, por outro lado, protegerem-se a si mesmas, garantindo aquela vantagem.<br />Existem várias definições de estratégia, das quais se salientam:<br />Os princípios e linhas directivas que orientam o desenvolvimento de uma organização;<br />Delinear trajectórias de evolução, suficientemente firmes e duradouras, em torno das quais se poderiam ordenar as decisões e acções pontuais da empresa;<br />Escolha de critérios e decisões estratégicas que visam orientar de modo determinante, e a longo prazo, as actividades e estruturas da organização;<br />Estratégia competitiva é uma combinação dos fins que a empresa busca e dos meios pelos quais ela está a tentar lá chegar;<br />Padrão num conjunto de decisões e acções<br />Da estratégia militar à estratégia empresarial<br />Como o termo estratégia teve a sua origem no meio militar, podem descrever-se as muitas semelhanças que existem entre a estratégia militar e a empresarial. De facto, o líder de uma empresa na luta com a concorrência para obter uma vantagem competitiva sustentada, empreende um conjunto de acções que têm grande analogia com as que executa o líder do exército na batalha com o inimigo para alcançar a vitoria.<br />Características da estratégia<br />Gerar dinamismo:<br />Um dinamismo motor que pode utilizar a flexibilidade para reagir aos imponderáveis – reactividade;<br />Um dinamismo que não pode assentar em verdades definitivas, devendo projectar a sua reflexão num futuro por descobrir – prospectiva<br />Gerir a incerteza – devido à alteração do contexto em que se situa a acção;<br />Favorecer a flexibilidade – para permitir à acção que realize um universo de mudança – adaptabilidade<br />Vantagens e riscos da estratégia<br />Vantagens:<br />A formulação estratégica aumenta a capacidade da empresa para prevenir problemas;<br />As decisões estratégicas tomadas em grupo são, provavelmente, as melhores de entre as alternativas possíveis. O processo da estratégia origina as melhores decisões porque a interacção de grupo gera uma grande variedade de estratégias e porque as previsões baseadas em perspectivas especializadas dos membros do grupo melhoram a avaliação das opções;<br />O envolvimento dos empregados na formulação estratégica melhora o seu conhecimento da relação produtividade/salário, em cada plano estratégico, aumentando assim a sua motivação;<br />Lacunas e sobreposições de actividades entre indivíduos e grupos suavizam-se porque a participação na formulação estratégica clarifica a delimitação de tarefas;<br />Qualquer mudança numa organização origina resistências que são reduzidas pela participação dos indivíduos e grupos na formulação estratégica<br />Riscos:<br />Os gestores envolvidos no processo da estratégia devem ter o cuidado de não se deixar envolver demasiado em responsabilidades operacionais, organizando o seu tempo de modo a permitir-lhes ter a disponibilidade necessária para actividades estratégicas;<br />Se os que formulam a estratégia não estão intimamente envolvidos na sua implantação, eles podem negar qualquer responsabilidade na execução das decisões tomadas;<br />Os gestores devem estar preparados para antecipar e responder ao desapontamento dos empregados quanto a expectativas não alcançadas. Os empregados podem esperar que o seu envolvimento, em cada uma das fases da formulação da estratégia, resulte tanto na aceitação das suas propostas como no aumento dos seus vencimentos, ou ainda esperar que a solicitação das suas contribuições para determinados aspectos se estenda a outras áreas de decisão.<br />Pensamento estratégico<br />O pensamento estratégico procede à concepção dos factores que, em princípio, permitirão que a empresa alcance o sucesso, antecedendo e contribuindo para a formulação estratégica.<br />Constitui um conjunto de ideias ainda pouco claras e imprecisas do que deverá ser a actuação da empresa. Por outras palavras, é uma reflexão que é potencial de criatividade para conceber o que deve ser e como deve actuar a empresa para vencer a concorrência.<br />Após conseguir a definição do essencial para a formulação estratégica, é necessário recorrer ao planeamento estratégico onde são definidos os objectivos da empresa. Faz-se então a identificação das oportunidades e ameaças do ambiente externo, bem como dos pontos fortes e fracos da empresa, para que das várias alternativas estratégicas possíveis se escolha a que parece ter mais probabilidades de conduzir a empresa ao sucesso, o que leva à concepção do plano estratégico.<br />Análise estratégica<br />Análise do ambiente externo<br />Meio ambiente geral:<br />O meio ambiente geral condiciona, a longo prazo, a actividade da empresa. Ele pode ser considerado nas seguintes áreas, que englobam diversos factores:<br />Económica: factores relacionados com fluxo de dinheiro, taxa de inflação, produto interno bruto, taxas de juro, taxa de desemprego, etc;<br />Politica: factores respeitantes à utilização ou distribuição do poder entre pessoas, incluindo acordos com governos, estabilidade política, enquadramento legal, legislação laboral, etc;<br />Das tendências sociais e demográficas: factores que afectam o modo como as pessoas vivem, incluindo o que elas valorizam, taxas de natalidade, taxas de analfabetismo, etc;<br />Tecnológica: factores relacionados com o desenvolvimento de máquinas, instrumentos, processos, materiais, outros equipamentos, e know-how;<br />Geográfica: factores respeitantes a localização, espaço, topografia, clima e recursos naturais<br />Meio ambiente específico:<br />Os principais elementos que constituem o meio ambiente específico de qualquer empresa são:<br />Clientes;<br />Concorrentes;<br />Fornecedores;<br />Comunidade<br />Modelo das cinco forças competitivas<br />As 5 forças competitivas são a ameaça de entrada de novos concorrentes, a ameaça de substituição de produtos, o poder negocial dos compradores, o poder negocial dos fornecedores e a rivalidade entre os actuais concorrentes. Elas reflectem o facto de que a concorrência numa indústria não está limitada aos participantes convencionalmente considerados, que são as empresas e os concorrentes.<br />Entrantes, substitutos, compradores, fornecedores, são todos concorrentes para as empresas na indústria, determinando todos eles a intensidade da concorrência existente num sector e condicionando, de forma mais ou menos acentuada, tanto a sua rendibilidade global como ainda a adopção de estratégias.<br />Existem seis fontes principais de barreiras à entrada:<br />Economias de escala;<br />Diferenciação do produto;<br />Necessidades de capital;<br />Custos de mudança;<br />Acesso aos canais de distribuição;<br />Desvantagens de custos extra-escala;<br />Politica governamental<br />Factores críticos de sucesso:<br />Inferir o conjunto de acções, requisitos e recursos que é necessário assegurar para obter êxito no mercado;<br />Orientar de forma mais adequada os pressupostos de segmentação estratégica e segmentação de mercado;<br />Adequar o funcionamento e a estratégia de marketing de cada produto às características reais e às solicitações dos consumidores<br />Grupos estratégicos<br />A concorrência em qualquer sector da actividade exige que cada empresa tenha um bom conhecimento das estratégias empreendidas pelas outras empresas já instaladas, tendo em atenção vários elementos, tais como: gama de produtos, grau de especialização, imagem de marca, politica de preços, modo de distribuição, extensão dos serviços associados propostos, qualidade do produto, tipo de política comercial, grau de integração vertical, domínio tecnológico, relações com os produtos públicos.<br />A estratégia de uma empresa caracteriza-se pelo conjunto de escolhas coerentes que ela faz sobre cada um desses elementos. Note-se que num sector são possíveis conjuntos coerentes.<br />Assim, um grupo estratégico é constituído por um conjunto de empresas de um dado sector que adoptaram escolhas idênticas ou estratégias semelhantes sobre os elementos anteriormente referidos.<br />Como facilmente se depreende, os grupos estratégicos definem o tipo de concorrência com que a empresa se depara no sector e permitem levantar a topografia da concorrência nesse mesmo sector.<br />Existem dois níveis de concorrência:<br />A concorrência intragrupo, em que entram as empresas de um mesmo conjunto. O nível de performance dependerá, sobretudo, da qualidade e eficiência da sua gestão operacional;<br />A concorrência intergrupos, que depende dos movimentos estratégicos desenvolvidos pelas empresas que pretendem uma ascensão a nível concorrencial<br />Cada grupo fica identificado por um perfil estratégico e por um desempenho económico.<br />A empresa poderá agora escolher o grupo estratégico a que deseja pertencer; para isso avaliará a dinâmica concorrencial para proceder a uma das opções:<br />Reforçar a posição da empresa no respectivo grupo e a própria posição do grupo;<br />Deslocar-se para um outro grupo onde terá uma posição mais favorável;<br />Criar um novo grupo estratégico, explorando os espaços da carta ainda vazios<br />Sistemas concorrenciais<br />Actividades de volume – diz respeito às actividades com pequenas possibilidades de diferenciação e com fortes vantagens no custo e, portanto, no preço. Estas actividades têm um reduzido número de concorrentes. A estratégia a desenvolver consiste em crescer mais rapidamente do que os concorrentes para melhorar a sua posição nos custos;<br />Actividades de diferenciação – neste caso é grande a diferenciação do produto e forte a vantagem concorrencial. A competitividade fundamenta-se na procura de nichos estrategicamente defensáveis a longo prazo, na maximização da vantagem, nos custos específicos, sendo líder do mercado, e na minimização da penalização dos custos partilhados;<br />Impasses concorrenciais – são os sistemas concorrenciais em que são fracas a possibilidade de diferenciação e a vantagem concorrencial. As barreiras à entrada não existem ou são débeis, a tecnologia é facilmente conseguida, o recém-chegado é, muitas vezes, mais competitivo do que as empresas instaladas, mas a procura é geralmente inferior à capacidade de produção e os obstáculos à saída são grandes, porque se trata de uma indústria de capital intensivo, que em geral perde dinheiro. Neste caso a estratégia deve consistir em controlar um mercado local, localizar um instrumento onde os custos de factores sejam mais favoráveis a desenvolver tecnologia própria e defende-la;<br />Actividades fragmentadas – são actividades de fraca vantagem concorrencial e forte possibilidade de diferenciação. A sua dimensão causa perda de competitividade e é fundamentalmente a rápida adaptação ao mercado que constitui um relevante factor crítico de sucesso, as barreiras à mobilidade são fracas e verifica-se que muitos pequenos concorrentes entram e saem continuamente. As fontes de diferenciação são múltiplas e evolutivas, não possibilitando uma vantagem concorrencial duradoura.<br />Missão, objectivos e estratégias<br />Missão<br />A missão é, então, a explicitação da visão que se traduz na formulação de uma declaração escrita que, de uma maneira concisa e objectiva, apresenta a estratégia e os valores da empresa.<br />Ela é racional e conduz a acção, enquanto que a visão potencia a energia que mobiliza para a acção.<br />Um bom exemplo de missão é o de Du Pont: “A missão que nos conduz é contínua e representa um desafio para aumentar o valor da empresa para os clientes, empregados e accionistas através de lucros/rendibilidade, fornecendo produtos e serviços benéficos para os mercados mundiais. Fazendo isto, cada uma das nossas actividades deve demonstrar resultados financeiros superiores aos dos concorrentes que são líderes no mercado – pois consideramo-nos uma empresa de sucesso apenas se devolvermos aos nossos accionistas uma recompensa financeira de longo prazo, comparável às grandes empresas industriais que apresentam melhores resultados.<br />A missão é o suporte da identidade específica da empresa e das grandes motivações que fundamentam a sua existência. A partir dela serão definidos os objectivos e a estratégia, e tem como elementos: finalidade, suposições e crenças, valores e comportamentos.<br />Finalidade – por que razão existe e para que serve a empresa? Não somente para dar lucro aos accionistas. De facto, uma empresa pode justificar a sua razão de ser em função de outros grupos de pessoas, tais como os clientes, colaboradores, os fornecedores ou até a comunidade que a rodeia.<br />Valores – os valores representam as convicções e os princípios éticos que decorrem da finalidade da empresa. Em suma, o que mais se valoriza na empresa. Os valores numa empresa devem ser explícitos e largamente divulgados com todo o respeito por todos, para encorajar a adesão e o comprometimento com os objectivos da empresa;<br />Comportamentos – a finalidade, as suposições e crenças e os valores são convertidos no dia-a-dia pelos colaboradores da empresa em padrões comportamentais coerentes com os princípios sustentados na missão. De acordo com os critérios antecedentes, resultam claros quais os comportamentos desejáveis e indesejáveis e que tipos de padrões de actuação devem os empregados respeitar que sejam consistentes com a missão da empresa. Em seguida, apresentam-se cinco dos mais importantes:<br />Procura de resultados;<br />Orientação para os clientes;<br />Respeito pelos outros;<br />Eficácia interpessoal;<br />Proactividade e iniciativa<br />Objectivos<br />Uma vez definida a missão, devem ser estabelecidos os objectivos para empresa. Entende-se como objectivo uma medida de eficiência do processo de conversão de recursos operados numa empresa.<br />Estratégia<br />A estratégia tem de estar em consonância com a missão e com os objectivos da organização e traduzir a lógica comercial da empresa, isto é: exprimir os princípios estabelecidos para concretizar a sua finalidade.<br />A estratégia define ainda o negócio em que a empresa deve actuar, a posição competitiva que visa alcançar e a experiencia distintiva que lhe permitirá continuar a existir em consonância com a finalidade estabelecida.<br />Para desenvolver uma estratégia são necessários cinco a quinze anos. Uma estratégia não é formulada, posta na prateleira e observada de cinco em cinco anos, é sim uma acção integrada para alcançar a visão, respondendo constantemente às exigências do ambiente externo.<br />Existem, três categorias de recursos de uma empresa:<br />Recursos humanos;<br />Recursos financeiros;<br />Recursos organizacionais<br />Análise SWOT<br />Depois de analisar a empresa a nível do ambiente externo e a nível interno, conhecidos a atractividade e os factores críticos de sucesso, torna-se necessário identificar os pontos fortes e fracos da empresa e relacioná-los com as ameaças e oportunidades do ambiente externo, o que consiste na análise SWOT.<br />Quanto às ameaças e oportunidades, o balanço da análise do ambiente externo, que advém das tendências da concorrência e do mercado de trabalho, determina a evolução que provavelmente estes factores irão ter, identificando as situações de risco, as ameaças que essa evolução traz à empresa e às quais ela se deve antecipar de modo a ser o menos possível penalizada.<br />Serão também identificadas as situações favoráveis, ou seja, as oportunidades a não perder. Aliás, toda a ameaça poderá, muitas vezes, ser considerada como oportunidade, já que a empresa deve estar sempre atenta à evolução da tendência do ambiente externo para poder, oportunamente, tirar os benefícios que dai possam decorrer.<br />Benchmarking<br />O benchmarking consiste num processo sistemático e continuo de medida e comparação dos produtos, serviços e processos de trabalho de uma organização com as líderes do mercado, no sentido de obter informações que possam ajudá-la a melhorar o seu nível de desempenho.<br />Embora utilize, em regra, os concorrentes como termo de comparação, pode também recorrer a empresas de outros sectores de actividade, ou ainda à comparação da eficácia na realização de certas funções e processos entre diferentes departamentos ou unidades de negócio da empresa.<br />Esta técnica tem sido considerada de grande interesse por ser um instrumento de gestão decisivo para o aumento da produtividade e da qualidade das empresas, para superar deficiências de desempenho e aumentar a competitividade.<br />Condições essenciais para a adopção do benchmarking<br />Devem conhecer muito bem as suas actividades, as respostas, os pontos fortes e fracos;<br />Devem conhecer os líderes da indústria ou os concorrentes, pois só é possível uma percepção relativa do seu próprio desempenho se se tiver conhecimento dos pontos fortes e fracos da concorrência;<br />Devem saber incorporar o melhor do mercado na sua empresa e excedê-lo, se possível.<br />Tipos de benchmarking<br />Benchmarking com cooperação;<br />Benchmarking competitivo;<br />Estudos das “melhores práticas”<br />Reengenharia<br />Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos de trabalho, que visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos, tais como: custos, qualidade, serviço e rapidez.<br />O mundo tem-se alterado a uma velocidade que supera a capacidade de a empresa se adaptar. Os antigos métodos de gestão já não resultam, e quando se diz antigos pode significar há poucos anos atrás. Hoje os consumidores têm mais poder, a competição intensificou-se e a mudança é uma constante, o que exige uma grande flexibilidade e rapidez por parte das empresas, forçando-as à sua própria reinvenção, a “começar de novo”.<br />O grande problema empresarial é que estamos a entrar no século XXI com empresas concebidas no século XIX, como acentuam os autores da reengenharia. Por isso a ideia-chave desta é abandonar as mais básicas noções em que a moderna organização se fundamenta. Na verdade, os actuais gestores e trabalhadores são prisioneiros de teorias antiquadas sobre a organização do trabalho – teorias que remontam aos primórdios da Revolução Industrial, cujos conceitos, como a divisão do trabalho, a necessidade de um elaborado controlo e a existência de hierarquias rígidas, já não resultam num mundo de intensas mudanças. Em sua substituição a reengenharia introduz a noção de orientação para o valor do processo, da análise e da reformulação das actividades, a fim de criar valor para os clientes.<br />Por tudo isto, não se deve confundir o conceito de reengenharia com outros como o de outsourcing, cuja vantagem reside na redução de custos que a sua adopção implica, libertando tempo aos executivos para se dedicarem a competências estratégicas.<br />Princípios da reengenharia<br />Organizar a empresa em função dos resultados e não das tarefas;<br />Deixar que aqueles que utilizam o output de um dado processo o possam realizar;<br />Inserir a actividade de processamento da informação no trabalho real de quem a produz;<br />Tratar os recursos que estão geograficamente dispersos como se estivessem centralizados;<br />Interligar as actividades em vez de integrar resultados;<br />Captar a informação necessária de uma só vez e na sua fonte<br />Um exemplo de aplicação da reengenharia<br />Em 1987 a Fuji anunciou uma nova maquina fotográfica descartável de 35 mm, que permitia ao cliente comprá-la com o filme, utilizá-la uma só vez e devolvê-la ao fabricante que revelava o filme e reutilizava a própria maquina.<br />A Kodak, que é a maior rival da Fuji, não possuía nada idêntico no mercado, isso nem sequer constituía um projecto de desenvolvimento, e o seu método tradicional de fabricação de novos produtos levava 70 semanas a criar uma máquina semelhante à da Fuji. Esse longo período de tempo daria a esta empresa uma grande vantagem na conquista do mercado. Para reduzir esse tempo, a Kodak aplicou a reengenharia ao seu processo de criação de novos produtos.<br />Quase todos os métodos de fabricação de produtos são lentos, porque ou são sequenciais – em que os operários iniciam uma fase da produção após a anterior ter terminado, ou são paralelos – em que todas as partes são simultaneamente projectadas e no fim integradas.<br />No primeiro caso a lentidão decorre dos tempos de espera entre fases, no segundo método ela advém do facto de nem sempre os subsistemas se ajustarem. Por exemplo, no caso da máquina fotográfica, mesmo que todos os grupos trabalhassem no mesmo desenho inicial da máquina, as melhorias posteriormente introduzidas, não sendo comunicadas aos restantes grupos, obrigavam a regressar ao desenho inicial quando se pensava que a produção da máquina poderia começar.<br />O método de fabricação utilizado pela Kodak era um misto sequencial e paralelo e, de facto, muito lento.<br />A Kodak reformulou o processo de desenvolvimento de produtos recorrendo à inovadora tecnologia CAD/CAM – projecto auxiliado por computador/manufactura auxiliada por computador. Esta tecnologia permite aos engenheiros fazerem os projectos em computador em vez de utilizarem tradicionais mesas de desenho.<br />A tecnologia que permitiu à Kodak a reengenharia do seu processo foi um banco de dados integrado de projectos de produtos. Diariamente esse banco de dados recolhe o trabalho de cada engenheiro e combina-o num conjunto coerente. Todas as manhas, os grupos de projecto e projectistas individuais verificam no banco de dados se foi feita alguma alteração que os obrigue a alterar o seu projecto global. Nesse caso, o problema é imediatamente resolvido e não após semanas ou meses de trabalho.<br />O novo processo da Kodak denominado de engenharia coordenada, tem sido amplamente utilizado nas indústrias automobilísticas e aeroespacial e começa a atrair adeptos nas indústrias de bens de consumo.<br />Deste modo, a Kodak reduziu de 70 para 38 semanas o tempo decorrido entre a produção da máquina fotográfica descartável de 35mm e também reduziu os custos de equipamentos e fabricação em 25%.<br />Modelos de estratégia<br />Modelo de Porter – A vantagem competitiva<br />Segundo Porter, uma empresa possui vantagem competitiva quando a sua taxa de rendibilidade, a longo prazo, é superior à média da indústria, num mercado ou segmento de mercado.<br />A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando a empresa como um todo. Ela tem origem nas inúmeras actividades que uma empresa executa no projecto, na produção, na comercialização, na entrega e no apoio do seu produto.<br />O estudo da vantagem competitiva exige que se considerem os seus componentes tendo em vista a apreciação das mudanças de estratégia que os concorrentes venham a fazer – será o estudo a nível estrutural. Segundo alguns autores é o modo como cada concorrente actua sobre a fileira económica do negócio, ou seja, quais as decisões que ele toma e que condicionam o seu próprio êxito. Em seguida é necessário recorrer à análise sistemática de todas as actividades que a empresa executa e da maneira como elas se interligam entre si, introduzindo a noção de cadeia de valor – será o estudo a nível operacional.<br />Existem quatro componentes da análise da competição:<br />Objectivos futuros;<br />Pressupostos;<br />Estratégia do concorrente;<br />Oportunidades<br />Cadeia de valor<br />Cadeia de valor é o conjunto de actividades interligadas efectuadas numa empresa. Nesta cadeia cada elo das suas ligações está a acrescentar valor ao produto ou serviço na sua forma final. A identificação destas actividades e a sua realização com menores custos ou melhor que os concorrentes é a maneira da empresa conquistar vantagem competitiva.<br />Assim, a cadeia de valor inclui a margem, ou seja, a diferença entre o valor total e o custo total e as actividades geradoras de valor. Por sua vez estas subdividem-se em actividades primárias e actividades de apoio.<br />As actividades primárias dizem respeito à criação física do produto e subsequente venda, entrega ao comprador e assistência pós-venda.<br />As actividades de apoio, sustentam as actividades primárias, ao mesmo tempo que se auto-sustentam, através dos inputs adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa.<br />Estratégias genéricas de Porter<br />As estratégias para melhorar o poder competitivo são três:<br />Liderança nos custos;<br />Diferenciação;<br />Foco<br />Para conseguir liderança de custos, a empresa terá de manter os seus custos mais baixos do que os dos seus concorrentes. Para conseguir a diferenciação, terá de ser capaz de oferecer qualquer coisa que seja considerada como única no seu género. Por foco, entende-se que a empresa concentra os seus esforços num grupo específico de compradores ou num segmento específico de um grupo de produtos ou de determinado mercado geográfico.<br />As etapas da diferenciação são as seguintes:<br />Determinar quem é o verdadeiro comprador;<br />Identificar a cadeia de valores do comprador e o impacto da empresa sobre ela;<br />Determinar os critérios de compra do comprador;<br />Avaliar as fontes de singularidade na cadeira de valores da empresa;<br />Identificar o custo de fontes de singularidade na cadeia de valores da empresa;<br />Escolher uma configuração de actividades que, em relação ao custo, crie a diferenciação mais valiosa para o comprador;<br />Testar a sustentabilidade da estratégia da diferenciação escolhida;<br />Reduzir o custo em actividades que não afectem as formas de diferenciação escolhidas<br />Foco – esta estratégia difere das anteriores pelo facto de se basear na escolha de um mercado mais restrito na área de competição da indústria. Ela consiste em servir da melhor maneira um alvo específico, quer seja um grupo de clientes quer um segmento de mercado de indústria. Esta estratégia baseia-se na evidência de que a focalização permite à empresa melhorar a qualidade dos produtos ou dos serviços de uma forma mais eficiente.<br />Modelo de Ansoff<br />Realização da análise competitiva e a partir daí estabelecer os objectivos para cada um dos portfolios;<br />Realização da análise de portfolio, para determinar a afectação de recursos aos negócios actuais e futuros da empresa;<br />Avaliação das sinergias, em caso de expansão dos portfolios, o que pode conduzir à revisão das estruturas;<br />Formulação das estratégias dos portfolios e da respectiva estratégia competitiva;<br />Coordenação e compatibilização das estratégias anteriores com as estratégias tecnológica e social;<br />Formulação da estratégia orçamental que se articula com a estratégia financeira;<br />Definição de politicas de distribuição de dividendos e de reinvestimento na organização<br />Quota de mercado relativa<br />O conceito de quota de mercado relativa pretende medir o poder e a relação de forças detidos por uma empresa face ao seu principal concorrente num determinado segmento de negócios. Esta avaliação pressupõe, como requisito prévio, a determinação numérica da quota de mercado relativa e a identificação fidedigna do principal concorrente. Considera-se “principal concorrente” aquele, que independentemente da sua posição no ranking sectorial, mais rapidamente pode substituir os produtos da sua empresa no mercado.<br />Determinação da taxa de crescimento do mercado<br />A taxa de crescimento de mercado é uma unidade de medida relativa cuja determinação permite inferir sobre o grau de atractividade do mercado, bem como possibilita a avaliação da performance dos produtos da sua empresa em termos de penetração no mercado.<br />Curva de experiencia<br />Tal curva garante que o custo total unitário de um produto, avaliado em unidades monetárias constantes, diminui segundo uma percentagem determinada sempre que a experiencia duplica.<br />Essa percentagem de quebra corresponde a cada duplicação da experiencia situa-se em geral entre 20% e 30%.<br />Causas do efeito de experiência:<br />O efeito de aprendizagem;<br />As economias de escala ao nível das diferentes funções (marketing, produção, finanças, etc.);<br />As possibilidades de substituição de certas matérias ou de certos modelos por outros menos dispendiosos;<br />O recurso a tecnologias mais eficazes<br />São duas as implicações estratégicas do efeito de experiencia:<br />O concorrente que conseguir a produção acumulada mais forte beneficiará de custos mais baixos e beneficiará também de uma vantagem concorrencial dai resultante. Portanto, para ter maior experiencia as empresas procuram atingir a maior produção, e assim a quota de mercado mais importante, colocando a ênfase sobre o controlo de custos;<br />O crescimento do domínio da actividade é condição sine qua non para que os custos baixem. Se esse crescimento é fraco ou nulo é muito difícil fazer evoluir as quotas de mercado: qualquer ganho de um dos concorrentes traduz-se numa diminuição de produção para os outros, o que os leva a reagir fortemente para conservarem a sua quota de mercado. A empresa cuja produção cresce mais depressa do que a actividade no seu conjunto, aumenta a sua quota de mercado sem afectar o nível de produção dos concorrentes e consegue que os seus custos baixem, criando assim uma vantagem concorrencial.<br />O modelo global<br />No modelo global é estabelecida uma matriz em que nas ordenadas apresenta a taxa de crescimento do segmento de mercado e em abcissas, a quota de mercado relativa, a qual é medida numa escala que se orienta da direita para a esquerda, de zero a dez e tendo por valor mediano um. A taxa de crescimento estabelece-se numa escala que se orienta de baixo para cima, de 0 a 20%.<br />As escolhas estratégicas:<br />Rendibilizar as vacas-leiteiras. Tendo atingido uma situação de oligopólio estável nestas actividades maduras, a empresa deve praticar uma gestão criteriosa para libertar o maior fluxo financeiro e reinvesti-lo em actividades prometedoras;<br />Abandonar ou manter sem investimento os pesos-mortos. Se a actividade ainda é lucrativa por a empresa dominante constituir uma protecção em relação aos concorrentes, poderá ser conservada a actividade, sem que se proceda a nenhum investimento ou se a transforme em actividade geradora de liquidez; caso contrário, deve ser abandonada imediatamente;<br />Manter a posição dominante nas vedetas, esperando que com a maturidade a vedeta se transforme em vaca leiteira;<br />Aumentar o capital, ressegmentar ou abandonar os dilemas, em função da dimensão futura do mercado, a importância dos investimentos a realizar, a sinergia com outras actividades, etc.<br />O modelo de McKinsey<br />A matriz de McKinsey apresenta-se como um quadro de nove elementos, sendo considerados dois critérios ou dias variáveis: a posição concorrencial, reflectindo a força de uma empresa relativamente aos seus concorrentes, e o valor da atractividade, que indica o interesse manifestado por uma empresa para se lançar num dado sector, sendo esses critérios representados respectivamente em ordenadas e em abcissas. <br />O valor da atractividade é um índice agregado que se obtém avaliando o sector segundo um certo número de critérios repartido em dois grupos:<br />A própria qualidade do sector – ou seja, a dimensão do mercado, intensidade da concorrência, as suas potencialidades de crescimento, etc.;<br />A contribuição para a empresa resultante da actividade no sector: isto é, sinergia de produção, sinergia da imagem, possibilidade de reduzir os riscos globais da empresa ou de reequilibrar a sua carteira de negócios<br />Estratégias fundamentais:<br />Desenvolver-se nas zonas interessantes onde o valor da actividade e a posição concorrencial são as mais fortes. Não sendo contemplada esta segunda condição, convém ou fazer um investimento importante, ou abandonar;<br />Manter-se, rendibilizando as zonas médias através do seu valor ou da sua posição concorrencial;<br />Retirar-se parcial ou totalmente das zonas fracas<br />Poderá dizer-se que este modelo é construído sobre a noção de diferença.<br />Diferença entre sectores;<br />Diferença de capacidades, de meios e de estilo entre as empresas;<br />Pesquisa das diferenças<br />A segmentação estratégica<br />Um segmento estratégico é constituído por um conjunto homogéneo de bens e/ou serviços destinados a um mercado especifico, com determinados concorrentes, para os quais é possível formular uma estratégia.<br />Assim, duas actividades fazer parte do mesmo segmento estratégico se tiverem os mesmos concorrentes, os mesmos consumidores ou se estiverem estreitamente ligadas entre si ao nível da produção ou da distribuição, de forma que qualquer acção numa das actividades terá repercussões na outra.<br />Posto isto, poder-se-á ainda acrescentar que o segmento estratégico apoia-se num conjunto de competências organizacionais para mais facilmente poderem competir numa parte restrita do mercado ou segmento. Não se deve confundir segmentação estratégica com segmentação de marketing ou qualquer outro estudo de segmentação. Nomeadamente, os tipos de segmentações referidos diferem bastante, pois enquanto que:<br />A segmentação estratégica diz respeito às actividades da empresa no seu todo; visa dividir essas actividades em grupos homogéneos que assentam na mesma tecnologia, nos mesmos produtos e mesmo concorrentes; permite revelar oportunidades de criação ou de aquisição de novas actividades e necessidades de desenvolvimento ou de abandono de actividades actuais; e provoca mudanças a médio e longo prazo;<br />A segmentação de marketing respeita a um sector de actividade da empresa; visa dividir os compradores em grupos caracterizados pelas mesmas necessidades, os mesmos hábitos e mesmos comportamentos de compra; permite adaptar os produtos aos consumidores, seleccionar os alvos privilegiados, definir o marketing-mix; e provoca mudanças a curto e médio prazo<br />Etapas na segmentação estratégica:<br />Identificar os segmentos estratégicos existentes no seio da empresa,<br />Definir as suas fronteiras geográficas;<br />Adivinhar as mudanças futuras capazes de alterarem a natureza e os limites dos segmentos actuais<br />Concluindo, parece-nos que uma boa segmentação é essencial para responder às seguintes questões fundamentais:<br />As possibilidades de uma boa empresa constroem-se a partir de quê, e para que industrias podem ser dirigidas? Por outras palavras, de entre todas as opções possíveis, quais são as que oferecem um valor, uma atracção potencialmente superior a todas as outras, tendo em conta os critérios que uma empresa utiliza?;<br />Quais são, na industria identificada, os espaços concorrenciais em que será possível explorar ao máximo as técnicas para transformá-las em vantagens concorrenciais, levando elas próprias a uma posição concorrencial forte e durável?;<br />Integração vertical<br />Para proceder à integração vertical, a empresa tem de decidir quais as actividades que pretende executar internamente, ou seja, com os seus próprios recursos, e que são as que mais concorrem para a diferenciação do seu produto; e aquelas em que acredita ser, assim, mais barato, menos arriscado ou mais fácil serem adquiridas no mercado, e que são as que conferem mais benefícios do que custos assim realizadas. Em seguida, há que decidir se a integração vertical será feita a montante ou a jusante das operações centrais da cadeia operacional. Esta é constituída sucessivamente pela investigação e desenvolvimento, compras, produção, marketing, distribuição e pelo serviço. Assim, a integração vertical deverá ser definida, seleccionando as funções a desempenhar no sentido ascendente ou descendente da cadeia operacional ou ainda procedendo a operações, umas a montante e outras a jusante dessa cadeia. Em suma, a integração vertical, ou verticalização, consiste em seleccionar quais as funções da cadeia operacional que serão executadas internamente pela empresa.<br />Benefícios da integração vertical:<br />Economias de operações combinadas;<br />Economias de controlo, coordenação e informação,<br />Economias de estabilidade do relacionamento;<br />Aprofundamento de conhecimentos tecnológicos;<br />Aumento da capacidade de diferenciação;<br />Aumento de barreiras à entrada<br />Custos:<br />Custo de superação das barreiras à entrada;<br />Menor equilíbrio da cadeia operacional;<br />Maiores barreiras à saída;<br />Exigências acrescidas de investimento de capital<br />A internacionalização. O modelo do diamante de Porter<br />A internacionalização é o desempenho das actividades da empresa noutros mercados geográficos além do doméstico.<br />O processo de internacionalização, para ser bem sucedido tem de apoiar-se na experiencia conseguida no mercado do país da empresa, assim como nos conhecimentos e vantagens competitivas entretanto adquiridos.<br />Existem fundamentalmente quatro razoes que justificam a opção de uma empresa pela internacionalização: ser intermediário financeiro – com esta actividade a empresa tem acesso aos mercados de capitais estrangeiros, o que lhe dá a possibilidade de proceder a transferências de fundos do estrangeiro, onde a moeda da nacionalidade da empresa está desvalorizada ou existem diferenças relevantes nas taxas de cambio; conseguir a diversificação geográfica, porque a exportação de produtos para outros países aumenta o potencial de vendas da empresa. Tendo uma subsidiária estrangeira, a empresa pode ultrapassar barreiras comerciais, fazer investimentos no estrangeiro que ela pode controlar; explorar uma liderança tecnológica, para o que é, muitas vezes, desejável formar uma subsidiaria no estrangeiro que resolva problemas de exportação.<br />A partilha de um maior mercado obtido pela penetração sucessiva dos mercados estrangeiros pode ajudar a cimentar a liderança doméstica; criar um mercado estrangeiro, porque embora seja possível exportar ou licenciar produtos no estrangeiro, nalguns casos é melhor criar um mercado estrangeiro que esteja sob o controlo da própria empresa, capaz de expansão de operações num ou em vários países.<br />Condicionantes<br />Condicionantes internas à empresa:<br />Dimensão;<br />Experiencia internacional;<br />Capacidade de gestão;<br />Recursos mobilizáveis<br />Condicionantes externas à empresa:<br />Determinadas características dos produtos (peso, volume, perecibilidade) podem reduzir a expansão geográfica da empresa.<br />Também o poder competitivo das empresas concorrentes, a localização destas, a evolução dos mercados, a ausência de apoios à internacionalização ou a sua existência, constituem barreiras ou estímulos à entrada da empresa na indústria em causa.<br />Vantagens:<br />O aproveitamento das competências centrais, ao nível dos factores críticos de sucesso, num negócio efectuado no estrangeiro idêntico ao que a empresa possuía no mercado doméstico, possibilita que esta aumente o seu poder concorrencial internacionalmente;<br />O desenvolvimento de economias de localização. Certas empresas deslocam, por vezes, as suas actividades para países onde conseguem custos operacionais mais baixos e maior proximidade das matérias-primas que utilizam, conseguindo assim aumentar as suas vantagens competitivas;<br />O acréscimo de economias de escala e da experiencia. Uma maior produção que o mercado internacional confere, proporciona a redução dos custos por unidade de produção e também melhora a curva da experiencia com a consequente dinamização dos custos unitários.<br />Diversificação<br />A diversificação consiste em abrir novas actividades correspondentes a novos produtos e a novos mercado. Isto é, a empresa procura entrar num outro domínio de actividade explorando um novo conjunto de factores críticos de sucesso.<br />Razoes para a diversificação:<br />Quando a dimensão do portfolio de actividades é insuficiente para alcançar os seus objectivos;<br />Quando a empresa dispõe de possibilidades de expansão e os seus objectivos se mantêm, ela deve diversificar, pois as suas potencialidade excedem as necessidades de expansão do actual portfolio;<br />Quando a empresa pode obter melhores resultados nas suas actividades de diversificação do que nas de expansão. Para isso é necessário que se cumpram várias condições: que as ocasiões de diversificação sejam bastante vantajosas para compensar a sua inerente inferioridade sinergética; que os serviços de investigação e desenvolvimento tenham conseguido obter produtos excepcionais; que a direcção não privilegie a sinergia à diversificação;<br />Quando pretende explorar as fontes de vantagem competitiva noutros negócios, capitalizando os conhecimentos consolidados no seu negócio-base;<br />Quando se pretende aumentar o poder negocial, impondo condições mais convenientes para a empresa a fornecedores ou clientes, ou ainda impedindo ou limitando a actividade dos concorrentes impondo no mercado mais um negocio;<br />Quando a empresa quer partilhar custos para alcançar economias de gama, utilizando tangíveis e intangíveis comuns, como instalações fabris;<br />Quando é necessário manter o crescimento global da empresa, entrando em novos negócios de grande crescimento para compensar a estagnação do negócio-base.<br />Condições para o sucesso da diversificação:<br />A direcção deverá estar convencida da necessidade e do interesse da diversificação e as oportunidades que se prometem devem ser confrontadas com essa vontade;<br />Deve ser feita uma análise estrutural aprofundada dos know-hows da empresa, pois é da sua existência e da sua qualidade que dependerá o sucesso da diversificação;<br />A determinação das possibilidades técnicas, comerciais, financeiras e organizacionais deve ser feita com regras e prudência;<br />A compatibilidade da diversificação e da identidade da empresa deve ser examinada com cuidado. Algumas diversificações ocorrem na adopção de uma lógica estratégica, sem que as direcções o compreendam de imediato, e arriscam-se a provocar desarticulações na empresa;<br />A gestão da diversificação deve ser estudada para reduzir o impacto que sempre produzirá na organização, regras e normas da empresa<br />A matriz baseia-se em dois eixos:<br />Atractividade do segmento estratégico no qual a empresa desenvolve a actividade principal;<br />A posição concorrencial da empresa na actividade principal<br />A partir destes dois eixos são definidos quatro tipos de diversificação:<br />A diversificação da aplicação de capitais;<br />A diversificação de substituição;<br />A diversificação de consolidação;<br />A diversificação de sobrevivência<br />A diversificação da aplicação de capitais consiste na aplicação de excedentes de liquidez provenientes de uma actividade principal fortemente atractiva e na qual a empresa possui uma posição concorrencial muito favorável. O principal objectivo nestas aplicações é garantir uma rendibilidade que seja pelo menos igual à actividade principal, o que nem sempre é fácil de conseguir. A aplicação pode ser de natureza financeira, quando é uma simples participação que a empresa mobilizará na primeira necessidade de tesouraria. Será uma aplicação industrial quando se destina a assegurar uma nova competência e resulta da decisão de entrar num novo projecto.<br />A diversificação de substituição tem uma característica plenamente industrial. Face à situação estratégica da actividade, localizada num segmento sem atractividade apesar da posição concorrencial forte, a empresa tem necessidade de diversificar a fim de precaver o futuro. Neste caso, a principal preocupação consiste na procura de uma actividade num segmento estratégico que seja simultaneamente atractivo e com o qual haja sinergia com a presente actividade. Esta estratégia exige medidas organizativas muito rigorosas no que respeita ao sistema de informação, ao processo de tomada de decisão e à entidade da nova unidade estratégica do negócio, de modo a que, em nenhum momento, possam ser confundidos resultados e responsabilidades das actividades iniciais e resultante da diversificação.<br />A diversificação de consolidação é implementada por empresas com posicionamento médio, que procuram diversificar para segmentos conexos a fim de consolidarem uma posição que num só segmento se torna bastante difícil. As integrações verticais são uma boa ilustração deste tipo de diversificação.<br />A diversificação de sobrevivência – trata-se verdadeiramente de uma estratégia de reconversão a curto prazo. Dada a frágil posição da empresa e a urgência do movimento estratégico, a empresa terá de procurar um segmento afim, que aproveite o máximo das competências actuais e, muito provavelmente, ver-se-á forçada a reduzir significativamente a sua dimensão.<br />Outsourcing<br />O termo outsourcing é largamente utilizado em gestão empresarial, podendo traduzir-se em português por subcontratação, ou seja, convencionar a um terceiro um contrato de prestação de serviços não estratégicos e por isso distantes do negócio central da empresa.<br />A grande vantagem reside na redução dos custos fixos, sendo ainda de considerar os possíveis ganhos de eficiência obtidos pela libertação de tempo de executivos, que assim poderão dedicar-se mais atentamente às competências centrais da sua empresa, reforçando-as e aumentando a competitividade dos seus produtos.<br />Nos dias de hoje as empresas recorrem cada vez mais à subcontratação, por não ser possível possuir todas as competências especializadas e ao mesmo tempo aumentar a competitividade e manter os custos. <br />Deste modo, a empresa, ao especializar-se num reduzido número de competências centrais e produtos críticos e ao alienar a outras empresas as competências e os produtos críticos complementares, poupa recursos e investimentos.<br />Vantagens:<br />A empresa pode concentrar-se melhor no seu negócio principal, o que permite uma focalização na sua actividade mais importante, pela subcontratação de outras actividades não estratégicas;<br />É possível aumentar a competitividade da empresa, por se conseguir a referida concentração do negócio principal;<br />Obtém-se uma redução de custos, no que respeita às mercadorias vendidas e matérias consumidas, ao pessoal, à amortização de imobilizações corpóreas, etc;<br />Consegue-se uma melhoria de valor acrescentado, dado que a empresa subcontratada executa tarefas próprias do seu negócio principal em que possui recursos tecnológicos e humanos especializados, recebendo a empresa-cliente, deste modo, um serviço a custo menor ou igual e de maior valor acrescentado;<br />Alcança-se um aumento da qualidade do produto, pois aumenta a exigência do cumprimento das especificações do produto, tendo em atenção que a empresa subcontratada executa a sua actividade principal;<br />Obtém-se uma melhoria do know-how técnico, aliando a actividade principal da empresa subcontratante à actividade principal da empresa subcontratada;<br />Atinge-se mais flexibilidade, perante as flutuações do mercado e da procura, de acordo com uma política de cooperação estratégica entre ambas as partes<br />Desvantagens:<br />Existe uma dependência de terceiros – apesar de eventuais alianças estratégias estabelecidas, a dependência existente deve ser protegida por cláusulas contratuais;<br />Implica o downsizing e a instabilidade interna, visto que a transferência de actividades da empresa para terceiros conduz à disponibilidade de mão-de-obra e consequente instabilidade social;<br />Podem deixar de ser rendibilizados equipamentos e ferramentas, dada a transferência de actividades para as empresas subcontratadas<br />Distinção entre outsourcing tradicional, estratégico e internacional<br />Outsourcing tradicional – trata-se da deslocação de serviços não estratégicos de uma empresa para outra. Esta prática de subcontratação tem sido utilizada há muito tempo como forma de concentração no negócio central da empresa, aliviando a gestão de serviços complementares.<br />Outsourcing estratégico – inclui uma gama de funções mais ligadas à actividade principal da empresa. O papel dos fornecedores em redes de outsourcing estratégico tem evoluído da simples redução dos custos para um estabelecimento de relações de cooperação entre empresa-cliente e os seus principais fornecedores, o que inclui a partilha das responsabilidades na melhoria das tecnologias, flexibilidade e eficiência na cadeia operacional.<br />Outsourcing internacional – quando a relação de subcontratação não se limita apenas a um espaço nacional, sendo estabelecida entre empresas de países diferentes. Neste tipo de subcontratação, consegue-se preços mais reduzidos e uma proveitosa troca de experiencias e de conhecimentos, sobretudo de ordem tecnológica; devem, por outro lado, ser considerados custos de transporte, necessidade de possuir stocks mais elevados, prazos de entrega mais longos, pagamentos de outras taxas, etc.<br />Globalização<br />Globalização é a expansão e a intensificação das actividades das empresas no mundo, cada vez mais considerado uma aldeia global, em grande parte devido ao desenvolvimento das tecnologias de informação.<br />Para os gestores significa a integração mundial das actividades de uma organização. É uma etapa mais avançada do que a internacionalização, em que as actividades são organizadas à escala global.<br />A globalização diz respeito a todas as funções da empresa, embora muitas vezes seja limitada ao marketing.<br />A principal vantagem da globalização consiste no aproveitamento de economias de escala que possibilitam a redução dos custos fixos, nomeadamente de investigação e desenvolvimento, e dos estudos de marketing, que são repartidos por espaços geográficos vastos.<br />Estratégias para venda de produtos ou serviços globalmente:<br />Exportar de uma ou duas instalações de produção doméstica;<br />Criar franchisings;<br />Instalar a produção multinacional com fábricas a fazer os mesmos produtos em países diferentes<br />Factores que contribuíram para a globalização:<br />Os consumidores actualmente compram o produto que lhes agrada sem se preocuparem com a sua proveniência, incentivando assim as empresas a implantarem-se e a desenvolverem-se no mundo inteiro;<br />A difusão das tecnologias iniciada na década de 80, que transformaria a informação e a comunicação, leva a que as empresas não podendo, por motivo de custos, desenvolver de forma independente todas as tecnologias que utilizam, colaborem, por isso, com os seus parceiros concorrentes para obtê-las, o que facilita o acesso às tecnologias mais avançadas;<br />Dado o custo crescente das despesas fixas, as empresas conseguem reduzi-las produzindo e vendendo em quantidades cada vez maiores, bem como procurando no exterior clientes além dos do mercado doméstico e conseguindo assim economias de escala<br />Globalização Vs Internacionalização<br />Para que uma internacionalização tenha sucesso, a estrutura e o funcionamento da empresa devem ser pensados em termos globais.<br />Não se pode ter êxito à escala global procedendo à centralização de todas as decisões-chave e descentralizando mais tarde a sua implementação. Uma transição bem sucedida para o estatuto de concorrente mundial exige que se divida a rede central em várias delegações regionais, sem impor estruturas de organização ou de produção copiadas do modelo de país de origem, totalmente inadaptadas às condições locais.<br />A integração da empresa deve ser feita progressivamente, através da exportação, do controlo da distribuição, da produção local e das infra-estruturas industrial e comercial, nunca deixando de manter ligações estreitas com a sede em matéria de gestão dos recursos humanos e das decisões de gestão financeira.<br />Contudo, dado que as empresas afastadas do seu país de origem tendem a autonomizar-se tanto mais quanto maior for essa distância, para manter a coerência de actuação global deve criar-se um sistema de valores universal, partilhado por todos os gestores.<br />Implementação estratégica<br />A implementação estratégica segue-se à formulação estratégica, considerando as condições de sucesso para que aquela implementação seja conseguida, onde se incluem as alterações requeridas no sistema social, os princípios da tomada de decisão económica e os factores que determinam a eficácia da alteração estratégica. Ainda se devera ter em atenção a estrutura, que é o suporte daquela implementação, o planeamento da empresa, que é o instrumento de aplicação da decisão estratégica, onde deve ser considerada a liderança, e, por fim, o controlo de gestão para avaliar a estratégia implementada.<br />Condições de sucesso na implementação estratégica:<br />Para que esta implementação possa ter sucesso, há que começar por considerar as alterações requeridas no sistema social da empresa, o que muitas vezes é menosprezado porque os gestores estão demasiadamente absorvidos com os aspectos económicos.<br />Assim, deve ser estudado um modelo de alteração social para ajudar a determinar como o novo plano estratégico será aceite pelos envolvidos no processo e como algumas resistências poderão ser evitadas.<br />A finalidade deste modelo é identificar a área-objectivo para introduzir a alteração estratégica e os melhores meios para divulgar o plano, já que a gestão deve tornar clara a razão por que é necessária tal alteração e como ela pode ser conseguida.<br />O primeiro passo na análise é preparar a descrição do sistema social da empresa que é requerido para executar a nova estratégia. Por outras palavras, identificar os que vão estar envolvidos no processo e as suas motivações essenciais. Depois, apreciar a atitude de cada um destes elementos envolvidos face aos resultados esperados da estratégia, e decerto se verificará desde o entusiasmo extremo até à resistência activa. Pode estabelecer-se ponderações para esses casos extremos e para os intermédios. Esta ponderação poderá ser multiplicada pela importância que cada trabalhador tem para a implementação da estratégia, ou seja, até que ponto ele é imprescindível ou desnecessário para que essa implementação se efectue. O resultado total destas multiplicações indicará qual é a posição global de um sistema para transformar um plano estratégico em acção.<br />Em seguida, o gestor deve avaliar o nível de recursos sociais de que dispõe para implementar a estratégia. As noções de recursos sociais e de recursos económicos são distintas, e dizem respeito estritamente a cada trabalhador, nomeadamente amizades, lealdades, hábitos, percepções, estilos, etc.<br />E o terceiro passo consiste em formar uma opinião geral do problema da transformação social. A dimensão social de uma estratégia contem aspectos de desorganização ou conflito que servem de barreira à execução da estratégia.<br />Estrutura organizacional <br />Estrutura define-se como o conjunto das funções e das relações que determinam formalmente as missões que cada unidade da organização deve executar, e os modos de colaboração entre essas unidades.<br />Ela especifica o poder que é delegado a cada unidade e mostra como estão ligadas e são coordenadas aquelas unidades. A estrutura proporciona a estabilidade e a continuidade que permitem à organização a sua adequação às constantes mutações do meio envolvente.<br />A estrutura de qualquer empresa apresenta três elementos fundamentais:<br />Especialização – a especialização refere-se à especificação das tarefas a cometer aos indivíduos e às unidades, ou seja, a divisão do trabalho. Esta pode ser concebida de diversas maneiras e com maior ou menos dimensão.<br />Coordenação – a coordenação de actividades diz respeito aos procedimentos para integrar as funções de todas as unidades operacionais de uma organização, ou seja, ao modo de colaboração instituído entre essas unidades. A hierarquia é, na maioria das empresas, a forma mais utilizada para assegurar a coordenação. A relação superior/subordinado, que constitui uma pirâmide hierárquica, define as relações de autoridade e das áreas de responsabilidade de cada unidade operacional. Estas relações verticais são completadas com outras horizontais como comissões, grupos de trabalho e de projectos. Numa estrutura organizacional centralizada, as decisões são tomadas exclusivamente ao mais alto nível hierárquico ou mesmo por um só indivíduo. Numa estrutura descentralizada, as decisões são dispersas por níveis hierárquicos médios e inferiores, definindo assim dois tipos de coordenação distintos. A coordenação ainda recorre à informação que deve circular por toda a empresa aumentando a interacção das ligações verticais e horizontais, constituindo a estrutura um todo coerente.<br />Formalização – a formalização determina o grau em que são definidas, por escrito, a estrutura, as funções e as ligações referidas no ponto anterior. A que nível de pormenor se encontram determinados e bem definidos por escrito os procedimentos de cada um? Quanto mais se formalizam os processos de produção, maior garantias se tem do seu cumprimento cabal, mas por sua vez mais se restringe a iniciativa pessoal, logo também a criatividade, considerada como um dos factores que mais contribuem para o sucesso da empresa.<br />Determinantes de estrutura organizacional:<br />Estratégia;<br />Dimensão;<br />Tecnologia;<br />Contexto<br />Estruturas fundamentais<br />Estrutura simples<br />Nesta estrutura existe um empresário/gestor que dirige inteiramente o negócio, nele se concentrando toda a decisão. Trata-se sempre de uma empresa de pequena dimensão em que o planeamento contempla o curto prazo e desenvolve uma estratégia de produtos/mercados com poucos produtos. Dadas tais características, a estrutura simples tem as seguintes vantagens: possui grandes possibilidades de flexibilidade e inovação; permite uma rápida resposta a novas situações; possibilita, dada a informalidade que facilmente se consegue, que a criatividade se desenvolva.<br />Tem contudo, desvantagens: a organização está muito dependente do empresário, e quando este não actua como deveria as repercussões negativas são bastante sensíveis.<br />Estrutura funcional<br />Na estrutura funcional verifica-se uma repartição de funções específicas por diferentes gestores, tais como o aprovisionamento, a produção, as vendas, as finanças, os recursos humanos, etc.<br />A organização cria assim áreas especializadas que são as funções específicas referidas, o que permite uma maior concentração de competência e portanto uma maior eficácia.<br />Quanto maior for a criação das áreas especializadas, maior coordenação é necessária, visto que aumentam as dificuldades de comunicação por se quebrarem fluxos internos de trabalho e até porque podem surgir interesses antagónicos entre áreas.<br />Estrutura divisional<br />Existem vários gestores hierarquicamente dependentes do director-geral, que têm, cada um a seu cargo, uma divisão que corresponde a um produto, um mercado ou um segmento de consumidores. Ao director-geral compete a coordenação e o controlo geral das operações globais, sendo o planeamento efectuado a longo prazo.<br />Esta estrutura apresenta três categorias fundamentais:<br />Na divisão por produto;<br />Divisão por área geográfica;<br />Divisão por segmentos de consumidores<br />Esta estrutura tem várias vantagens. De facto, possui uma boa capacidade de reacção às alterações do meio, facilitada pela especialização por segmento estratégico adoptada. Cada divisão tem possibilidades de analisar a sua posição estratégica e tomar as suas decisões estratégicas, porque cada uma constitui um centro de responsabilidade, como tal dotado de objectivos e dos recursos necessários para atingi-los e podendo ser avaliado pelos seus resultados, o que pode constituir uma motivação forte para os que neles trabalham.<br />Os inconvenientes mais relevantes nesta estrutura verificam-se conforme for maior o número de divisões estabelecidas, por ser mais difícil a transmissão de informação e de competências técnicas entre divisões, devido à dispersão dos especialistas por elas. Também acontece ser difícil a gestão destas unidades, sobretudo se se verificarem fortes interdependências entre elas. Podem surgir conflitos entre as tarefas das unidades e as prioridades da empresa.<br />Estrutura matricial<br />Como se verificou, na estrutura funcional é possível aumentar a especialização, embora nem sempre seja fácil a coordenação da produção, e na estrutura divisional vários produtos podem ser fabricados simultaneamente, mas a dispersão dos técnicos pelas divisões aumenta os custos com este pessoal. A estrutura matricial procura potenciar as vantagens daquelas estruturas e evitar os seus inconvenientes.<br />Há sempre empresas que pela sua grande dimensão fabricam um grande número de produtos pouco diversificados que se destinam a muitos mercados. Estas empresas podem obter interessantes sinergias estratégicas ao combinar cada uma das suas funções com a gama de produtos fabricados e os diversos mercados onde actuam.<br />As vantagens desta estrutura provêm da flexibilidade que ela proporciona à empresa, estimulando uma cooperação interdisciplinar e facilitando a troca de informação e de recursos. Deste modo também se desenvolvem as capacidades do pessoal ao explorar efeitos sinérgicos garantindo a constante adaptação às frequentes variações dos mercados sem perdas de eficiência.<br />Mas esta estrutura é onerosa de implementar e o facto de apresentar uma dualidade hierárquica dificulta o controlo operacional e até o apuramento de responsabilidades, porque qualquer decisão não reporta a uma só pessoa, dependendo o número de pessoas da complexidade do problema e das interdependências ocasionadas.<br />Estrutura em rede<br />A estrutura em rede consiste numa integração de várias empresas externas e internas à organização que, sob a orientação da sede ou holding, se interligam na produção de artigos e de serviços para os mesmos mercados. Existe uma gestão própria para cada empresa constituinte da rede e até uma autonomia que, contudo, está condicionada, por exemplo, ao fabrico, à comercialização e à distribuição dos produtos, actividades que são distribuídas por cada uma das empresas da rede, visando a optimização dos resultados conjuntos. Consegue-se, assim, incrementar tais resultados pela especialização alcançada em cada empresa, pela descentralização de diferentes linhas do produto ou de serviços e pelo aproveitamento dos efeitos sinergéticos.<br />A principal vantagem desta estrutura é o elevado grau de adaptabilidade organizacional, porque as relações entre entidades externas e internas são muito flexíveis. As estruturas em rede adequam-se a meios envolventes em grande mudança tecnológica.<br />Contudo, esta estrutura tem alguns inconvenientes que podem advir de uma excessiva especialização de cada empresa da holding num mercado ou numa fase da cadeia operacional, que por isso pode ser ultrapassada por outras empresas com maior diversificação.<br />Planeamento da empresa<br />Conceito de planeamento<br />O planeamento da empresa é tradicionalmente apresentado como o instrumento de formação e de aplicação das decisões estratégicas. É um processo formalizado de tomada de decisão, que elabora uma representação desejada do estado futuro da empresa e especifica as modalidades de execução dessa vontade.<br />O planeamento da empresa é. Pois, uma actividade explicita, que se baseia num método e se desenrola no tempo e no espaço segundo um programa previamente determinado. Culmina em escolhas estratégicas e em programas de acção visando assegurar a concretização dessas escolhas.<br />Tipos de planeamento<br />Existem dois tipos de planeamento: planeamento estratégico, que fixa as grandes orientações que permitem à empresa consolidar a sua posição face à concorrência, envolvendo áreas geográficas, áreas industriais e segmentos de mercado; e planeamento operacional que se aplica a todos os serviços e unidades da empresa, tais como aprovisionamento, serviços financeiros, etc.<br />Planeamento estratégico<br />A evolução do planeamento acelerou-se enormemente com a revolução industrial. O planeamento a longo prazo traduzia a expansão das actividades existentes; para além disso, não seria possível haver produção em massa sem planeamento e sem meios eficazes de transporte e comunicação.<br />O planeamento estratégico é a designação dada a qualquer processo sistemático de tomada de decisões estratégicas que afectam a empresa como um todo permitindo-lhe modificar, melhorar ou consolidar a sua posição face à concorrência.<br />Plano estratégico<br />A sua elaboração deve conter três aspectos essenciais: áreas geográficas de actuação; industrias dentro dessas áreas; segmentos dentro dessas indústrias. Tais aspectos dizem respeito à estratégia ou ao “onde” combater o inimigo (concorrência), por oposição ao “como” fazer um plano de marketing, de tesouraria, de produção, etc.<br />O formato do plano estratégico deve ser concebido de modo a que ele seja sintético, simples e claro. A primeira página deve dizer respeito à área geográfica do país, à estratégia da empresa no país, e deve conter um desenho da matriz de segmentação da indústria em que se situe a empresa no país, ou seja, o conjunto de segmentos dessa indústria.<br />Depois utiliza-se a matriz de segmentação para indicar quais os segmentos em que a empresa actua. As paginas seguintes do plano estratégico dizem respeito aos segmentos em que a empresa se situa, e são tantas quanto o numero de segmentos.<br />Modelo organizacional<br /> A organização é composta por subunidades que têm regras e procedimentos próprios, os quais determinam as suas percepções e comportamentos. As próprias relações entre as subunidades têm as suas regras e procedimentos e todas elas são superintendidas por uma direcção comum. <br />As orientações desta direcção são muitas vezes entendidas como exigências que as subunidades têm de satisfazer sem renunciarem aos seus próprios objectivos.<br />Os diversos problemas que surgem são tratados, com regras e processos standards, transformando situações complexas em simples, com interpretações fáceis e quase habituais, a que são atribuídas decisões já experimentadas. Deste modo, os mesmos comportamentos repetem-se e daí a empresa se afastar progressivamente do seu ambiente.<br />Os procedimentos habituais das subunidades buscam a solução satisfatória que seja aceite pela direcção e essa solução é adoptada sem que outras possíveis sejam procuradas.<br />Este modelo pôs em evidência a importância do processo de determinação das escolhas, ou seja, considera que a substancia daquelas é afectada pela maneira como são feitas.<br />Liderança<br />Actualmente podemos definir liderança organizacional como um conjunto de actividades de um indivíduo que ocupa uma posição hierarquicamente superior, dirigidas para a condução e orientação das actividades dos outros membros, com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo.<br />A liderança constitui uma necessidade para o eficaz funcionamento de uma organização, por diversas razões:<br />A concretização do desempenho das actividades precisa de interpretação e criatividade. De facto, o modo como as acções se realizam não corresponde absolutamente e sempre ao que foi planificado nem às prescrições formais e regras da organização, sendo da competência do líder determinar como devem ser concretizadas. Além disso, as constantes mudanças do ambiente externo exigem alterações organizacionais que terão de ser decididas pelo líder;<br />A liderança é uma função de fronteira, obviamente necessária, porque o carácter incompleto do design organizacional surge de maneira clara na relação entre a organização e a sua envolvente, sendo o líder quem deve exercer essa função;<br />O líder deve garantir o equilíbrio da organização quando este é ameaçado, através dos fluxos de entradas e saídas das pessoas. Os papéis a desempenhar têm de ser apreendidos por aqueles que chegam e os que ficam têm de se adaptar a situações de mudança. Todo este equilíbrio, que não pode ser integralmente prescrito nas regras e procedimentos formais, cabe ao líder mantê-los.<br />O papel dos líderes é então o de manter o equilíbrio e o controlo para que a empresa atinja os seus objectivos. As competências tradicionais da gestão devem ser associadas à arte da liderança. Honestidade e integridade, determinação e risco, colaboração e coordenação, flexibilidade e capacidade de adaptação são características exigidas actualmente nos negócios. Os gestores de hoje devem ser modelos e treinadores para além de jogadores de equipa.<br />As qualidades do líder:<br />Olhar para além das fronteiras da organização para descobrir o que de diferente pode ser feito;<br />Desafiar as assunções;<br />Visão;<br />Reunir aliados;<br />Criar uma equipa;<br />Persistir e insistir<br />Controlo de gestão<br />O controlo de gestão tem por finalidade verificar se a estratégia da empresa está a ser conseguida. Este deve ser implementado progressivamente, de acordo com as condições tecnológicas e com, sobretudo, a cultura da empresa que pode, por si só, condicionar, acelerando ou estagnando, o processo de controlo de gestão em curso.<br />O controlo de gestão pode ser definido como um esforço sistemático para fazer coincidir os indicadores de actividade com os objectivos da estratégia, estabelecer sistemas de informação da actividade desenvolvida, comparar a actividade actual com os standards previamente estabelecidos, determinar a eventual existência de desvios e avaliar a sua importância, e ainda assegurar que todos os recursos da empresa estão a ser utilizados da maneira mais eficaz e eficiente possível para alcançar os objectivos da empresa.<br />O controlo de gestão pode ser considerado sob dois pontos de vista:<br />Ou da vigilância, neste sentido controla-se para se conseguir aquilo que se pretende, para atingir, por exemplo, um determinado objectivo;<br />Ou, num sentido mais amplo, está associado à noção de poder, de domínio. Controla-se para vigiar e dominar o que se passa na empresa.<br />Importância do controlo:<br />A variação do ambiente das organizações, em que os mercados se expandem, novos produtos aparecem, novos materiais são descobertos. Através do controlo os gestores detectam alterações que afectam os produtos e serviços da empresa;<br />O aumento da complexidade das organizações, que quanto mais complexas são, maior controlo precisam para garantir a qualidade e o lucro das variadas linhas de produtos, a necessidade do registo e da análise cuidadosa das vendas de diversos produtos, e o estudo dos diferentes mercados das organizações, tanto domésticos como estrangeiros;<br />A falibilidade dos membros das organizações, que erram no diagnóstico dos problemas, nas decisões que tomam, o que exige a existência de um sistema de controlo, capaz de corrigir tais erros;<br />A necessidade de os gestores delegarem a sua autoridade pressupõe a existência de controlo, porque a delegação sem controlo conduz a anarquia, e a única maneira de os gestores avaliarem se as actividades delegadas nos seus subordinados estão ou não a ser cumpridas é através do controlo.<br />Processo clássico de controlo<br />Definir os padrões de comparação ou standards. Estabelecem-se padrões de comparação ou standards que são a quantificação dos objectivos estabelecidos na estratégia da empresa.<br />Comparar a performance com os standards. Sendo a performance a realização da empresa em determinada actividade, esta deve ser quantificada e comparada com o standard estabelecido.<br />Verificar se existem desvios e a razão da sua eventual existência. Se não se conseguir atingir os níveis de performance estabelecidos nos standards ou eles foram ultrapassados, deve esclarecer-se, com todo o rigor, as razões, medindo-se os desvios encontrados.<br />Proceder às acções correctivas dos desvios encontrados, quer sejam negativos ou positivos.<br />Implementação progressiva do controlo de gestão<br />A implementação de um sistema de controlo de gestão deve ser feita de um modo progressivo. Primeiro tem de ser percorrer a fase inicial ou a fase zero, em que existem escassos ou nenhuns instrumentos de controlos, pois pouco mais se dispõe do que de uma contabilidade geral, obrigatória por lei, mas da qual raramente são retirados elementos para o controlo de gestão. Seguem-se o controlo retrospectivo, o controlo prospectivo e o controlo integrado.<br />Controlo de gestão retrospectivo<br />A contabilidade geral torna-se agora operacional. Ou seja, é utilizada como instrumento de controlo, existindo contas de resultados trimestrais e mensais, recorrendo a uma metodologia que permite às contas de um determinado mês elementos unicamente relativos a esse mês. Surge também o painel de bordo global da empresa, puramente informativo.<br />Posteriormente caminha-se para a contabilidade analítica, a qual exige que sejam criados centros de custo que mais tarde permitirão o surgimento de centros de responsabilidade.<br />Como nenhum destes instrumentos permite fazer previsões, mas tão-somente proceder a uma análise do passado, este é, de facto, um controlo retrospectivo.<br />O controlo prospectivo<br />Surgem os primeiros instrumentos previsionais, tais como os orçamentos por centros de responsabilidade e feitos mensalmente, bem como os tableaux de bord, que passam a possuir elementos previsionais dos orçamentos. Pode então formular-se um projecto para a empresa que detém agora um plano estratégico a longo prazo, embora pouco formalizado, pois é constituído por um grupo de orientações pouco quantificado. O comportamento dos gestores é prospectivo, porque dispõem para isso de um conjunto suficiente de elementos.<br />Controlo de gestão integrado<br />Deixa de se possuir um plano estratégico que só informa o que se pretende para a empresa, a longo prazo, e dispõe-se nesta fase de um plano operacional que conjuga, no médio prazo, as intenções do plano anterior com o orçamento através dos planos de acções detalhadas, as exigências do primeiro ano do plano e os constrangimentos do curto prazo.<br />Tem, em seguida, de se proceder à elaboração dos planos e do orçamento. Primeiro elabora-se o plano estratégico, depois o plano operacional e em seguida o orçamento. Finalmente, faz-se a integração dos instrumentos de controlo de gestão, realizando o “acompanhamento previsional integrado”, que recorre à utilização simultânea dos diversos instrumentos referidos. Assim, a análise dos resultados e as acções correctivas decorrem do estudo das tableaux de bord e do controlo orçamental. A formalização e a quantificação dessas acções correctivas levam à valorização dos novos meios adoptados e das consequências esperadas a curto e médio prazo. As novas previsões alteram, em parte, as previsões iniciais do orçamento anual, que conduzem a alterações no plano a médio prazo.<br />Orçamento<br />O orçamento é um instrumento de gestão que constitui o compromisso, por parte dos responsáveis operacionais, de atingir os objectivos.<br />Características de sistemas de controlo eficazes:<br />Exactos;<br />Realistas economicamente;<br />Coordenados com o fluxo de trabalho da empresa;<br />Flexíveis;<br />Prescritos e operacionais;<br />Aceites pelos empregados de mesa<br />Como utilizar a informação para ganhar ou manter uma vantagem competitiva<br />A informação é um instrumento indispensável na tomada de decisão, permitindo à empresa entrar rapidamente em novos mercados, diferenciar os seus produtos e aumentar as vendas.<br />Em suma, a informação deve ser utilizada em três aspectos-chave na estratégia da empresa: para informar as transacções do negócio; para guiar a tomada de decisão; e constituindo-se como parte integrante do produto ou serviço que a empresa oferece aos seus clientes.<br />De toda a informação disponível, é necessário seleccionar criteriosamente e compreender a que é, de facto, mais importante para que seja conseguida a estratégia definida.<br />

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