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Custos De Armazenagem
 

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    Custos De Armazenagem Custos De Armazenagem Document Transcript

    • Custos de Armazenagem1-Introdução:Os custos logísticos representam um tipo de custo muito significativo dentro das empresas que sãoidentificados nos estoques, inventário, embalagem, fluxo de informações, movimentação, aspectoslegais, planejamento operacional, armazenagem e serviço ao cliente, até suprimentos, transportes eplanejamento estratégico. A ABML estima que o custo logístico em uma empresa possa equivaler a19% do seu faturamento. Assim é de suma importância para a empresa saber identificar e mensuraresse tipo de custo que pode significar muitas vezes a própria existência da empresa.A necessidade de adoção pelas companhias de uma abordagem integrada para o gerenciamento deinformações dos custos, da produção até a distribuição, desencadeou mudanças nos sistemasconvencionais da contabilidade de custos, deixando para trás sua metodologia tradicional, com oobjetivo de identificação dos reais custos de produção até sua distribuição final.A falta de informações sobre custos e uma das maiores causas para a dificuldade que muitascompanhias têm no processo de adoção de uma abordagem integrada para a logística e para ogerenciamento de distribuição.2-DesenvolvimentoOs problemas surgidos em níveis operacionais resultantes do gerenciamento logístico advêm dosimpactos diretos e indiretos de decisões específicas. Frequentemente, acontece que na tomada deuma decisão numa determinada área, podem ocorrer resultados imprevistos em outras áreas,influenciando os padrões de pedido dos clientes e provocando custos adicionais.O mais importante é o conhecimento do tomador de decisão sobre a informação disponibilizada. Épreciso saber o que está sendo considerado no modelo e conhecer suas limitações.O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivodesejado. Desta maneia, é possível desenvolver um sistema para atender apenas uma atividade, umconjunto de atividades ou até mesmo atividades logísticas da empresa. No entanto, é importanteperceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco. Daí a necessidade de direcionar osistema para o tipo de controle ou decisão que se pretende apoiar.No Brasil os grandes empecilhos à produtividade e à consequente redução de custos logísticos estãona infraestrutura do país, principalmente de transportes, portuária e alfandegária, e os impostos emcascata, que inviabilizam muitas soluções logísticas.A seguir falaremos um pouco mais de alguns dos custos logísticos.2.1-Custo de Armazenagem
    • São aqueles aplicados nas estruturas e condições necessárias para que a empresa possa guardar seusprodutos adequadamente. Podemos citar como exemplo aluguel de armazenagem, aquisições depaletes, custo com pessoal de armazenagem, etc. Os custos de armazenagem são gerados pelaprodução que não e vendida, assim ira impactar negativamente o resultado. O armazenamentoconsome espaço, demanda movimentação dentro da fábrica, pode danificar o material, e torná-loobsoleto, gerando custo de manutenção do capital.2.2- Custos com EstoquesSão aqueles gerados a partir da necessidade de estocar os materiais. Investir em estoque custadinheiro, empata capital e enfatiza a questão do custo de oportunidade, que nada mais e do que ovalor que a empresa perde imobilizando o capital em estoque em vez de aplicar no mercadofinanceiro, ganhando a remuneração dos juros. Além disso, os estoques podem prejudicar o fluxo daprodução. A decisão de manter estoques pode ocultar problemas, dificultar o controle, ocultar osdesequilíbrios existentes na capacidade das instalações, minimizando assim as possibilidades demelhora. Existem também outros custos com estoques como as perdas e roubos, a própriadepreciação dos materiais, etc.Para reduzir os custos de armazenagem e estoques e necessário: reduzir o lead time de produção eabastecimento; sincronizar as entregas de materiais e componentes com o setor produtivo; maiorrapidez no recebimento dos pedidos e criação de uma network informativa; concretização eintegração das bases de distribuição física; redução dos tempos de planejamento da produção eelaboração de planos a ciclos breves.2.3- Custos com TransporteGeralmente, os custos de transportes alcançam cifras consideráveis. Em quase todas as empresas,esse custo incide de 1 a 2% sobre o faturamento total; de acordo com os produtos ou clientes; àsvezes, chega-se a 7%. Esse custo geralmente da origem às despesas com frete que esta incluída nopreço. Todas as despesas relacionadas à movimentação de materiais fora da empresa podem serconsideradas custos com transportes. Enquadram-se aqui os custos com a depreciação dos veículos,pneus, combustíveis, manutenção, etc. É importante também que se diga que os custos de transportesrepresentam 59% dos custos logísticos, seguido pelos custos gerais (juros, impostos, obsolescência,depreciação, seguros), com 28%, e outros custos (armazenagem, despacho, administração), de 13%.A seguir, serão ilustradas algumas das potencialidades do gerenciamento de custos nos três macrosprocessos logísticos: Suprimento, apoio à manufatura e distribuição física.No suprimento, uma ferramenta de custeio pode favorecer no critério de seleção de fornecedores, nadefinição dos tamanhos dos lotes de compras e na determinação da política de estoques. No passado,a função compras era avaliada em função do preço de compra dos insumos. Desta forma, suapreocupação estava voltada para obter o menor preço, e o serviço prestado por esses fornecedores eracolocado em segundo plano. Assim muitas vezes as empresas eram obrigadas a trabalhar comelevados níveis de estoques, a fim de garantir o suprimento da linha de produção.
    • Hoje existe uma transformação conceitual neste processo, uma vez que o preço de compra passa a servisto apenas como um dos custos de aquisição, que considera os custos de colocação do pedido,transporte, recebimento e estoque de materiais. Desta maneira, é possível identificar fornecedores,que mesmo não sendo lideres em preço consigam oferecer um produto a um custo mais baixo, poroferecer um sistema com maior frequência de entregas, alta disponibilidade de produtos e menoríndice de devoluções.Na produção – para a logística, a ferramenta de custos de produção deve estar voltada àsnecessidades do planejamento e controle da produção, a fim, de apoiar decisões referentes aostamanhos de lotes e alocação da produção entre as plantas e as linhas de produção.Para isso, o sistema deve possibilitar a simulação de diferentes políticas de produção para percebercomo se comportam os custos diante destas modificações. Além disso, este sistema deve alocar oscustos indiretos de maneira não distorcida para que se possam custear os produtos e assim mensurara rentabilidade não só dos produtos, como também dos clientes.Vejamos um exemplo desse sistema, com uma empresa nacional produtora de bens de consumo nãoduráveis:Sua vantagem competitiva estava baseada na economia de escala, dada pelo seu alto volume deprodução. Buscando manter a liderança ela começou a aumentar a variedade de produtos. Como estaempresa não tinha um sistema de custeio eficaz, os custos eram alocados de acordo com o volume deprodução, de maneira que produtos com alto volume de produção subsidiavam os de baixo volume.Com resultado do aumento de custos os preços foram aos poucos sendo reajustados.O problema e que seu maior cliente que consumia uma variedade pequena de itens, passou a pagar ocusto da grande variedade. Assim esse cliente resolveu mudar de fornecedor. A perda desseimportante cliente fez com que a companhia perdesse escala, aumentando ainda mais os seus custos,o que levou a rever seu sistema de custos e sua política de preços para se manter no mercado.Na distribuição física – pode ser um sistema abrangendo todas as atividades desde a saída da linha deprodução até a entrega. O importante neste tipo de sistema e conseguir o rastreamento dos custosatravés da estrutura logística, evitando o rateio indiscriminado de custos. Assim e possível mensurarcustos dos canais de distribuição dos clientes e até mesmo das entregas.Esta informação e primordial para analises de rentabilidade, que por sua vez deve ser utilizada pelopessoal da área comercial no processo de segmentação da carteira de clientes. Desta forma o nível deserviço pode ser estabelecido não só em função da necessidade dos clientes, mas também em funçãoda rentabilidade que esses propiciam para a organização.Uma empresa benchmarking em distribuição física no Brasil desenvolveu um sistema piloto, o qualpermite observar como os custos de atendimento – venda, processamento de pedido, estoque,armazenagem e entregas variavam em função da região geográfica, do canal de atendimento etambém em função do tamanho da encomenda. Desta maneira, foi possível estabelecer volumesmínimos de entrega para cada região e canal de atendimento.
    • Está ferramenta também possibilitou observar que partes dos clientes atendidas por um sistemadiferenciado muitas vezes não eram rentáveis para a companhia. Além disso, permitiu selecionarquais clientes deveriam ser atendidos diretamente e quais deveriam ser atendidos através dedistribuidores.A relevância de uma atividade no processo logístico e a sua necessidade de controle pode fazer comque seja desenvolvida uma ferramenta de custos focada numa função especifica. No caso dadistribuição física, muitas vezes o transporte tem esse destaque, principalmente quando e necessárioremunerar os transportadores e cobrar a conta do cliente.3 - Indicadores de Desempenho em LogísticaNos anos 50, Edwards Deming e Juran Joseph, em conjunto com executivos japoneses como GenichiTaguchi introduzem a moderna abordagem em qualidade, inovação e empowerment, bem comoconceitos relacionados a feedback e gestão baseada em indicadores da performance. Começaria aíuma grande revolução nas empresas, que se tornaria visível a partir dos anos 80 no Brasil, com apopularização da visão da cultura da Qualidade Total.Desde então o conceito tem sido aprimorado por diversas empresas, em diferentes áreas. NaLogística, dada a sua importância como atividade empresarial, a medição de indicadores temencontrado enorme aplicação entre usuários de diversos níveis, desde os auxiliares operacionais econferentes, passando pelos auxiliares administrativos e supervisores, chegando aos gerentes ediretores.Diversas questões complexas envolvem o uso de indicadores de desempenho, que esperamoselucidar com o artigo abaixo.Conceitos Básicos sobre Indicadores de DesempenhoIndicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem a performance de umaorganização na realização de seus objetivos e estratégias.Podem ser chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores-Chave de Desempenho,Indicadores de Performance, Métricas de Desempenho, Medidas de Performance, etc.Somente o que é medido pode ser gerenciado; por outro lado, aquilo que não é medido, merecepouca ou nenhuma atenção.Indicadores de desempenho permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos osindivíduos, em todos os níveis hierárquicos, caminhem em direção aos mesmos objetivos eestratégias.Indicadores de desempenho funcionam como "veículos de comunicação", pois permitem que osexecutivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis
    • hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicosda empresa.Diferenças entre um Indicador de Desempenho Chave e Métricas OrdináriasMuitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e métricas (ou indicadores) dedesempenho indistintamente. Isso não é correto, pois um KPI é uma métrica, mas nem toda métrica éum KPI. A diferença básica é que um KPI sempre deverá refletir vetores (drivers) de valorestratégico enquanto que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de umaatividade.Na logística existem inúmeras possibilidades de composição de Indicadores de Desempenho Chave(KPIs) e por isso, seguir as recomendações aqui relatadas é crucial para o sucesso da área, econsequentemente da organização.Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto que simples métricas ouindicadores de desempenho apresentarão parte delas.#1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégicoKPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor representamatividades que quando executadas corretamente, garantem o sucesso futuro da organização.Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direção correta, impulsionando-a paraalcançar seus objetivos organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores devalor podem ser "alta satisfação do Cliente" ou "excelência na qualidade de um produto".#2: KPIs são definidos por ExecutivosExecutivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planejamento, onde determinam odirecionamento estratégico da empresa, no curto, médio e longo prazo. Para extrair o máximo dessesdirecionadores de valor, os executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenhoorganizacional através desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos terminam o seuplanejamento estratégico antes de definir e validar essas medidas de desempenho. Não podemosgerenciar aquilo que não é medido.#3: KPIs devem fluir ao longo da empresaQualquer grupo, em qualquer nível hierárquico, de qualquer organização, é gerenciado por um"executivo". Esses executivos podem ser conhecidos por "presidentes divisionais", "diretores","gerentes" ou "supervisores", entre diversos outros termos. Como "executivos", também necessitamrealizar sessões de planejamento estratégico e identificar direcionadores-chave de valor, objetivos eplanos para o seu grupo. Devido ao fato de cada "executivo", em cada nível hierárquico, basear-seem direcionadores-chave repassados por seus superiores, acaba ocorrendo um "efeito cascata",fazendo com que sejam refletidos nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valorespropostos pelos altos executivos da empresa.
    • #4: KPIs são baseados em padrões corporativosA única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é através da criação depadrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso, mas não impossível.#5: KPIs são baseados em dados válidosAntes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber se a informação existe equal a sua precisão (acuracidade). Frequentemente a resposta não é positiva. Em alguns casos asempresas optam por investir em sistemas que possam capturar as informações necessárias. Em outroscasos preferem revisar o KPI.#6: KPIs devem ser fáceis de serem compreendidosUm dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Como resultados disso, elesperdem o poder de atrair a atenção dos empregados e de modificar o seu comportamento. De acordocom uma pesquisa da TDWI (The Data Warehousing Information), uma organização deveria ter, namédia, sete KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados tomarem a decisãorequisitada para cada um deles.Além disso, os KPIs devem ser de fácil entendimento. Os colaboradores devem saber como calculá-lo e principalmente, o que fazer (e o que não fazer) para alcançar as metas pretendidas. Treinamentose reuniões de acompanhamento são necessários para o perfeito entendimento. Medidas dedesempenho sem reuniões são inúteis.#7: KPIs são sempre relevantesPara garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da empresa, será precisoauditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Se um KPI não está sendo utilizado, ele deveráser reescrito ou mesmo descartado. Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados, energizama força de trabalho, produzindo resultados incríveis. Com o passar do tempo perdem o seu valor, eprovavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizações realizam revisões a cada 4 ou 6meses para avaliar a eficiência de seus KPIs.#8: KPIs proporcionam contextoMétricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. Mas um KPI coloca essaperformance em um contexto. Ele avalia o desempenho em função de expectativas. O contexto éproporcionado através de limites, metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a direção daperformance, como acima, abaixo ou estático.#9: KPIs criam "empowerment" nos usuáriosÉ muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerenciado. Mas é também verdadeiro quenão pode ser medido aquilo que não possa ser recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem teruma recompensa atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data
    • Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com aimplementação de KPIs.#10: KPIs conduzem a ações positivasKPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria conjuntamente.Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em risco a realização de importantesobjetivos estratégicos da empresa.Exemplo de aplicação da matriz:Devido à complexidade na medição e gestão de indicadores de desempenho, o ideal é ter de 3 a 5indicadores por pessoa, não mais que isso.Tipos de Indicadores de DesempenhoOs indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas categorias.Alguns optam por agrupar os indicadores de desempenho em três classes:· Indicadores de inputs· Indicadores de processos· Indicadores de outputs ou de resultadosOs indicadores de INPUTS estão relacionados aos recursos necessários para a execução de umdeterminado processo.Ao medirmos a disponibilidade de espaço físico, mão-de-obra, empilhadeiras ou de caminhões,estamos tratando de indicadores de inputs.Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas certas, e estão relacionados àeficiência do processo. Quando medimos, por exemplo, a acuracidade no endereçamento ou aprodutividade na separação de pedidos está lidando com indicadores de processo.Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficácia do processo, ou seja, sefizemos certo as coisas. Ao medir o número de pedidos perfeitos, o nível de avaria no transporte,erros em faturas, etc., lidamos com essa classe de indicadores.Todos são igualmente importantes e devem ser medidos de forma a atingirmos (e se possívelsuperarmos) as metas estabelecidas, necessárias para a realização das estratégias da empresa.Outros profissionais da área de Logística preferem classificar os indicadores da seguinte forma:· Indicadores de custos
    • · Indicadores de conformidade do processo· Indicadores de serviçosSão exemplos de indicadores de custos, o custo com transporte e com a movimentação earmazenagem de materiais, o custo com estoques, o custo com a logística reversa, custo com aobsolescência de estoques de insumos e produtos acabados, etc.Indicadores de conformidade do processo, semelhante à classificação anterior, tratam de monitoraros aspectos e as incertezas mais impactantes para o resultado esperado ao término de determinadoprocesso. São exemplos desses indicadores, o nível de acerto na conferência de materiais recebidos, aprodutividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a utilização da capacidadede um caminhão.Indicadores de serviços refletem a performance do processo e permitem acompanhar o seu resultadofinal. Um exemplo é a acuracidade do inventário e o percentual de pedidos completos.Indicadores de Desempenho em LogísticaSeguramente existem mais de uma centena de indicadores de desempenho em logística, abrangendoo monitoramento da performance nas atividades de transportes, movimentação e armazenagem demateriais, logística reversa e gestão de estoques.Essa diversidade de indicadores é o resultado de diferentes nomenclaturas adotadas pelas empresas epor pequenas adequações em relação ao conceito original. É claro que seria ideal termos poucosindicadores medidos, e uma uniformidade de conceitos e formas de medição entre as empresas. Issoserá praticamente impossível, dadas às particularidades de cada organização e a percepção einterferências dos usuários finais.Os indicadores apresentados abaixo são aqueles mais representativos em termos de nível de serviço ecustos, e também os mais medidos entre as empresas no Brasil e no exterior, portanto, essenciais paraqualquer empresa, independente das peculiaridades da sua operação logística.1) Pedido PerfeitoMede o % de pedidos entregues no prazo negociado com o Cliente, completo, sem avarias e semproblemas na documentação fiscal.Fórmula de Cálculo:PP = número de pedidos perfeitos entregues x 100total de pedidos expedidosFrequência de Medição:
    • Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, grupo de Clientes, linha de produto ou total.Práticas de Mercado: depende da forma como é medido. O ideal é medi-lo a partir do pedido original.2) % de Entregas (ou Coletas) Realizadas no PrazoMede o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o Cliente.Fórmula de Cálculo:% ERP = número de entregas realizadas no prazo x 100total de entregas realizadasFrequência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, Transportadora, rota ou regiãoPráticas de Mercado: acima de 95% em serviços de distribuição ou em transferências, em áreas de alta densidade e emrotas de curto e médio percurso (inferiores a 24 horas de viagem); entre 85% e 90% em serviços de distribuição em regiões de baixa densidade e em rotas de longopercurso ou que utilizam mais de um modal.3) Custo de Transporte como um % das VendasAponta a participação dos custos totais de transportes sobre a receita de vendas da empresa. Pode-setrabalhar com a receita líquida ou bruta.Fórmula de Cálculo:CT%V = custo total de transporte x 100receita de vendasFrequência de Medição: MensalPráticas de Mercado:
    • variam em função do segmento da empresa, de 0,5% a 15%; maioria das empresas encontra-se na faixa entre 3% a 5%; produtos de baixo valor agregado tendem a ter maiores percentuais; algumas empresas optam por separar custos com transporte inbound (nesse caso como um % dascompras) e outbound.4) Custo com Não-Conformidades em TransportesMede a participação de custos decorrentes de não conformidades no processo de planejamento,gestão e operação de transportes, como devoluções, re-entregas, sobre-estadias, multas por atraso ementregas, indenizações de avarias, frete premium ou carga expressa, gastos com frete aéreo nãoestimado, etcFórmula de Cálculo:CFUE = custo adicional de transporte com não conformidadescusto total de freteFrequência de Medição: MensalPráticas de Mercado: Deveriam ser inferiores a 5% do frete normalmente gasto, mas em muitos casos, chegam a atingirao redor de 15% total das despesas com transporte.5) Avarias no TransporteMede as avarias ocorridas durante a operação de transporte.Fórmula de Cálculo:Avarias = avarias no transporte em R$ x 100valor total das mercadorias transportadas em R$Frequência de Medição: MensalPráticas de Mercado:
    • depende do tipo de produto, equipamento utilizado, distância percorrida e rota. em geral, entre 0,1% e 0,5% do valor total transportado.6) Utilização da Capacidade de Carga do CaminhãoMede o aproveitamento da capacidade de carga útil dos equipamentos de transporte utilizados.Fórmula de Cálculo:TCU = carga total transportada em ton. ou m³ x 100capacidade teórica do equipamento em ton. ou m³Frequência de Medição: Mensal, mas deve ser monitorada a cada embarque.Práticas de Mercado: se medido em toneladas, para cargas que atendem a relação 1m³ = 300 kg, o índice chega a 100%facilmente; em cargas menos densas (mais leves), varia ao redor de 60% a 95%, ainda com algumasexceções, como é o caso do transporte de algodão, papel higiênico, plásticos, etc.7) Acuracidade na Emissão do Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga (CTRC)Permite quantificar os erros na emissão de CTRCs em relação aos custos totais de transporte.Fórmula de Cálculo:AE_CTRC = erros na cobrança em R$ x 100total de gastos com transporte em R$Frequência de Medição: Mensal, por Transportadora.Práticas de Mercado: No caso de conferência manual, entre 2%e 5% do valor total do frete pago. Em casos automatizados, o valor é praticamente nulo.8) Tempo do Ciclo de Logística Reversa
    • Mede o tempo decorrido entre a identificação do material como parte do fluxo reverso e o seu devidoencaminhamento para estocagem, troca, conserto, descarte, etc.Fórmula de Cálculo:TCLR = data / hora de conclusão do encaminhamento do material menos data / hora de entrada domaterial no fluxo reversoFrequência de Medição: Mensal.Práticas de Mercado: Variável.9) Custo de Devolução como um % do Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)Mede o custo total para a operação do fluxo reverso, envolvendo gastos com embalagens, manuseio,movimentação, armazenagem e transporte, expressando-o como um percentual do CMV (Custo dasMercadorias Vendidas).Fórmula de Cálculo:TCLR = custo total com o fluxo reverso x 100custo das mercadorias vendidasFrequência de Medição: Mensal.Práticas de Mercado: Variável.(10) Índice de Atendimento do PedidoMede o % de pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e na diversidade e itens, noprimeiro envio ao Cliente.É conhecido no meio logístico como Oder Fill Rate.
    • Fórmula de Cálculo:OFR = número de pedidos atendidos em sua totalidade x 100total de pedidos expedidosFrequência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de produto ou total.Práticas de Mercado: se considerarmos o pedido recebido no armazém, o índice deverá ser próximo de100%; se levarmos em conta o pedido original, o índice poderá variar muito.11) Tempo de Ciclo do PedidoTempo decorrido entre o recebimento do pedido do Cliente e data efetiva de entrega. Tambémconhecido como Order Cycle Time.Alguns profissionais de armazém medem da data (ou hora) de pedido do Cliente até a data (ou hora)de disponibilização do produto na doca de expedição, o que podemos chamar de Tempo de Ciclo dePedido Restrito.Fórmula de Cálculo:OCT = (data / hora de entrega do pedido ao Cliente) - (data / hora de recebimento do pedido doClienteFrequência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de produto ou total.Práticas de Mercado: Totalmente variável. O Habib´s por exemplo, fast food árabe, entrega em até 28 minutos, a partirdo pedido recebido. A Loja virtual Americanas.com entrega em 2 ou 3 dias úteis nas principaisregiões atendidas.12) Acuracidade do InventárioMede o % de acuracidade entre o estoque físico e contábil.
    • Primeiro, meça a acuracidade item a item, e depois, para obter o índice geral, deve-se verificar onúmero de itens corretos em relação ao total de itens inventariados.Fórmula de Cálculo:AI por Item = quantidade física do item x 100quantidade do item no sistemaAI Geral = número de itens com 100% de acuracidade x 100total de itens inventariadosFrequência de Medição: Mensal ou cada contagem do itemPráticas de Mercado: em operações que trabalham com o inventário cíclico ou rotativo, entre 95% e 98%. nos casos em que apenas é realizado o inventário físico geral, o índice varia entre 90% e 95%.13) Produtividade da Mão-de-Obra na Separação de PedidosMede a produtividade da mão-de-obra na atividade de separação de pedidos.Para pedidos uniformes, utilizar o número de pedidos; para situações em que o número de itens ouquantidades variar muito, utilizar o número de linhas; na separação de peças pequenas, utilizar itens.Fórmula de Cálculo:PSP = total de pedidos / linhas / itens separados e embaladostotal de horas trabalhadasFrequência de Medição: Diária, semanal ou mensal, por turno e equipe.Práticas de Mercado: variável.14) Acuracidade no Endereçamento
    • Mede a acuracidade do processo de endereçamento dos materiais recebidos.Fórmula de Cálculo:AE = número de endereços condizentes com a informação do sistema dividido pelo total deendereços auditados.Frequência de Medição: a cada auditoria, podendo ser diária, semanal ou mensal, por turno e equipe.Práticas de Mercado: Próximo de 100%.15) Utilização da Capacidade de EstocagemMede o nível de utilização da capacidade de estocagem.Fórmula de Cálculo:UCE = área ou número de posições-paletes ocupadas x 100área ou total de posições-paletes disponíveisFrequência de Medição: Diária.Práticas de Mercado: Ideal seria máximo de 85% a 90%. a produtividade de um armazém diminui em cerca de 25% em qualquer armazém que esteja 85% a90% lotado.16) Tempo da Doca ao Estoque (dock-to-stock time)Mede o tempo decorrido entre o início da descarga e a disponibilização do material para a separaçãode pedidos, envolvendo o lançamento da movimentação no sistema de gestão de estoques da empresae a alocação física do material no estoque.Fórmula de Cálculo:TDE = tempo entre doca e estoque
    • Frequência de Medição: Diária, por turno. Possível medir palete a palete no caso da utilização de sistemas WMS -Warehouse Management System.Práticas de Mercado: Melhores marcas ao redor de 2 horas.(17) Custo de Armazenagem como um % das VendasAponta a participação dos custos totais de movimentação e armazenagem (M&A) da empresa sobre asua receita de vendas.Envolve o custo com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia elétrica e outros custos.Algumas empresas optam por incluir o custo financeiro com estoques.Fórmula de Cálculo:CA%V = custo total de M&A x 100receita de vendasFrequência de Medição: MensalPráticas de Mercado: variam em função do segmento da empresa, em geral de 1% a 3%, mas com algumas exceções.18) Custos Operacionais com Estoques (K factor)Indica quantos R$ por R$ em estoque a empresa está gastando na movimentação e armazenagem deseus materiais.Envolve os gastos com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia elétrica e outros custosoperacionais.Fórmula de Cálculo:Fator K = custo total de M&A x 100estoque médioFrequência de Medição:
    • Mensal ou Anual.Práticas de Mercado: variam em função do segmento da empresa, em geral de 20% a 30% ao ano, mas com algumasexceções.19) Custo de Manutenção do EstoqueCalculado a partir do custo de oportunidade, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valorinvestido em estoque fosse aplicado no mercado financeiro a uma taxa livre de risco (caderneta depoupança, SELIC, fundos de renda fixa).A taxa varia ao redor de 12% a 20% ao ano.Fórmula de Cálculo:CME = valor do estoque x taxa mínima de atratividadeFrequência de Medição: Mensal, a partir do estoque médio.Práticas de Mercado: variável.20) Custos Associados à Falta de Estoque de Produtos AcabadosMede a perda na lucratividade devido à falta de estoques para o atendimento de uma demandaexistente.Fórmula de Cálculo:FE_PA = venda perdida por indisponibilidade de produtos x margem de contribuiçãoFrequência de Medição: Mensal.Práticas de Mercado: variável.21) Cobertura do Estoque
    • Mede o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a demanda, sem a necessidade dereposição.Indica quantos dias ou semanas de estoque temos à mão.Fórmula de Cálculo:CE = estoque atual x 4,28previsão de venda mensalFrequência de Medição: diária.Práticas de Mercado: variável.22) Giro dos EstoquesEste cálculo nos fornece o número de vezes em que os estoques foram utilizados em um determinadoperíodo.Pense em giro dos estoques como uma forma de avaliar a aceitação dos produtos da sua empresa nomercado e o quão bem os estoques estão sendo gerenciados.Fórmula de Cálculo:GE = custo das mercadorias vendidasvalor médio dos estoquesFrequência de Medição: Mensal.Práticas de Mercado: variável.
    • 4- ConclusãoConforme já foi observada a grande dificuldade de se custear as atividades logísticas esta ligada àalta proporção de custos indiretos e à grande segmentação de produtos e serviços. Além de investirna formação do ser humano, e preciso investir em automação, em sistemas que reduzam apossibilidade de erros e avarias, reduzindo desperdícios, ineficiências e redundâncias. Para que hajaeficácia e eficiência no processo, bem como na empresa de forma global, e necessário que haja umtrabalho integrado entre as áreas operacionais, para que, todos os desperdícios e custos logísticosescondidos existentes, sejam identificados, mensurados, informados, e posteriormente, minimizadose/ou eliminados, para tentar alavancar e sustentar vantagem competitiva em seus segmentos.Na moderna concepção do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, resta para as empresasentender que os Custos logísticos devem ser bem dimensionados e controlados, pois se antes aconcorrência se resumia somente entre as empresas, hoje se dá entre as cadeias produtivas. Será maiscompetitiva aquela que apresentar melhor qualidade e menor preço para o consumidor. Com a ALCAbatendo à porta, as empresas brasileiras terão de correr mais do que nunca para alcançar um padrãode competitividade que lhes permita sobreviver no novo panorama.Medir é imprescindível para alcançar níveis diferenciados de competitividade.Mas, não basta medir. É preciso atuar, de forma corretiva e preventiva. Seja pró-ativo!5- Bibliografia-www.milenio.com.br-www.cvlog.net-www.pauloangelim.com.br-www.www.cel.coppead.ufrj.br-A Controladoria no Processo de Identificação, Mensuração e eliminação dos Desperdícios/CustosLogísticos escondidos. Autores: Ana Cristina de Faria / Masyuki Nakagawa