GerenciamentoÁgil de Projetos   ..Daniel de Amaral | Agosto 2009
Agenda• Gerência de Projetos “Tradicional” e os modelos  “Clássicos” de desenvolvimento de Software.• Natureza dos projeto...
Agenda• Apresentação é sobre:  – Introdução ao conceito Ágil.  – Contextualização do GAP.  – Premissas, princípios e valor...
Gerenciamento de Projetos• Quando o projeto será finalizado?• Quanto vai custar?• Todos concordamos sobre o objetivo final...
Gerenciamento de Projetos      “Tradicional”• Deposita grande esforço em  detalhar todo trabalho a ser feito  em um projet...
Gerenciamento de Projetos“Tradicional” – ciclo de vida Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto           ...
Gerenciamento de Projetos“Tradicional” – ciclo de vida                            Nível típico de custos e                ...
Gerenciamento de Projetos“Tradicional” – ciclo de vida       Grupos de processos PMBoK              FONTE: PMBoK, 2004, p.40
Modelos “Clássicos” dedesenvolvimento de Software                    Modelo Cascata (Waterfall)   Definição dos   requisit...
Modelos “Clássicos” dedesenvolvimento de Software                                                                         ...
Modelos “Clássicos” dedesenvolvimento de Software                                Modelo Espiral                           ...
Determinando o objetivo
Determina-se o objetivo• Normalmente fixa-se o plano, e todo esforço busca  controlar os possíveis desvios...             ...
Mas o alvo é sempre fixo?
Cenário• A indústria de Software opera sob constante mudança  (ambientes com alto grau de inovação – exemplo: P&D).• Os pr...
Cenário• Natureza dos projetos de Software:  – Software é intangível.  – Descoberta.  – Investigação.  – Evolução dos requ...
O alvo é fixo?            Esforço para         controlar os desvios Pontode partida                                Alvo/Go...
Agilidade• Habilidade de criar e responder a  mudanças de forma a manter a  lucratividade em um turbulento  ambiente de ne...
Manifesto ÁgilEstamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver softwarefazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-l...
Métodos Ágeis                      ExtremeScrum             Programming (XP)Crystal Methods         Adaptive Software     ...
Gerenciamento Ágil de     Projetos (GAP)• Conjunto de valores, princípios e práticas que  auxiliam equipes de projeto a en...
Mudança de Paradigma                    Tradicional                                      ÁgilFixo                     Esco...
Declaração de      Interdepêndencia (DOI)Somos uma comunidade de líderes de projeto que é altamenteeficaz entregando resul...
Declaração de      Interdepêndencia (DOI)Despertamos a criatividade e a inovação através doreconhecimento que indivíduos s...
Princípios do GAP     FONTE: HIGHSMITH, 2004, p. 28
Framework do GAP      FONTE: HIGHSMITH, 2004, p. 81
Aplicabilidade do GAP                                      Múltiplas organizações    Múltiplas organizações     Um única o...
Características - Tradicional x Ágil            Tópico      Características Gerenciamento de          Características Gere...
Características - Tradicional x Ágil          Tópico              Características Gerenciamento Características Gerenciame...
GAP - Papel do Gerente de         Projetos• Reconhecer que projetos ágeis irão mudar de direção  muitas vezes durante seu ...
GAP - Papel do Gerente de         Projetos• Manter uma visão geral do projeto para o time.• Facilitar o processo de intera...
“Agilidade é um modelo-mental,uma maneira de pensar, não umconjunto de práticas ou processos”Jim Highsmith
Alguns livros
Obrigado
Scrum
Scrum                                    24 horas                                      Reuniões Scrum diárias             ...
Scrum• Papéis: – Product Owner – Scrum Master – Scrum team
Scrum• Artefatos: – Product Backlog – Sprint Backlog – Burndown / burnup chart   ...
Referências•   AGILLE ALLIANCE. Manifesto for agile software development. Disponível em    <http://www.agilemanifesto.org>...
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Palestra ministrada para turma MBA ATI Unisinos 2009.

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Gerenciamento Ágil de Projetos

  1. 1. GerenciamentoÁgil de Projetos ..Daniel de Amaral | Agosto 2009
  2. 2. Agenda• Gerência de Projetos “Tradicional” e os modelos “Clássicos” de desenvolvimento de Software.• Natureza dos projetos de Softwares.• Agilidade: uma breve introdução.• A mudança de paradigma.• Gerenciamento Ágil de Projetos.• O papel do Gerente de Projetos no contexto do GAP.
  3. 3. Agenda• Apresentação é sobre: – Introdução ao conceito Ágil. – Contextualização do GAP. – Premissas, princípios e valores que guiam o GAP.• Apresentação não é sobre: – Detalhamento dos Métodos Ágeis. – Técnicas ágeis para desenvolvimento e qualificação de software. – Exposição sobre Gerenciamento de Projetos.
  4. 4. Gerenciamento de Projetos• Quando o projeto será finalizado?• Quanto vai custar?• Todos concordamos sobre o objetivo final do projeto e seus critérios de qualidade?• Quais são os riscos que ameaçam a finalização do nosso projeto? Como podemos mitigar estes riscos?
  5. 5. Gerenciamento de Projetos “Tradicional”• Deposita grande esforço em detalhar todo trabalho a ser feito em um projeto em seu período inicial (fase de planejamento).
  6. 6. Gerenciamento de Projetos“Tradicional” – ciclo de vida Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto FONTE: PMBoK, 2004, p.23
  7. 7. Gerenciamento de Projetos“Tradicional” – ciclo de vida Nível típico de custos e pessoal ao longo do projeto Influência das partesinteressadas ao longo do tempo FONTE: PMBoK, 2004, p.21
  8. 8. Gerenciamento de Projetos“Tradicional” – ciclo de vida Grupos de processos PMBoK FONTE: PMBoK, 2004, p.40
  9. 9. Modelos “Clássicos” dedesenvolvimento de Software Modelo Cascata (Waterfall) Definição dos requisitos de Sistema Definição dos requisitos de Software Análise Design Codificação Testes Implantação/ Operações FONTE: ROYCE, 1970
  10. 10. Modelos “Clássicos” dedesenvolvimento de Software Modelo Incremental Incremento n Definição dos Funcionalidades e Características do Software requisitos Incremento 2 Definição dos Análise requisitos ... Design Incremento 1 Análise Definição dos Codificação requisitos Design Testes Análise Codificação Implantação/ Design Testes Operações Codificação Implantação/ Operações Testes Implantação/ Operações Tempo decorrido do projeto FONTE: PRESSMAN, 2006, p.40
  11. 11. Modelos “Clássicos” dedesenvolvimento de Software Modelo Espiral Custo Acumulado Progresso 1. Determinar objetivos, 2. Avaliar alternativas, Alternativas, restrições Identificar e atacar riscos Análise Análise dos riscos dos riscos Análise dos riscos Protótipo Protótipo Protótipo Revisão 2 Operacional 1 Planejamento Conceituação dos requisitos e Design da operação Design Detalhado Ciclo de vida Requisitos Codificação Plano de Validação dos Desenvolvimento Requisitos Verificação Integração e E validação Testes Integração e Plano de testes Testes de Aceitação 4. Planejar próximas fases/ Implementação 3. Desenvolvimento e Testes iterações FONTE: BOEHM, 1988
  12. 12. Determinando o objetivo
  13. 13. Determina-se o objetivo• Normalmente fixa-se o plano, e todo esforço busca controlar os possíveis desvios... Esforço para controlar os desvios Ponto de partida Alvo/Goal = Sucesso Plano Desvios
  14. 14. Mas o alvo é sempre fixo?
  15. 15. Cenário• A indústria de Software opera sob constante mudança (ambientes com alto grau de inovação – exemplo: P&D).• Os processos do chamado Gerenciamento de Projetos “Tradicional” freqüentemente demonstram-se muito burocráticos e não atendem a natureza dinâmica do desenvolvimento de softwares.• Neste contexto, surge a necessidade de metodologias que possam facilmente responder as mudanças.
  16. 16. Cenário• Natureza dos projetos de Software: – Software é intangível. – Descoberta. – Investigação. – Evolução dos requisitos ao longo do desenvolvimento do produto. – Mudança!• Projetos complexos acabam demandando uma abordagem empírica.
  17. 17. O alvo é fixo? Esforço para controlar os desvios Pontode partida Alvo/Goal = Sucesso? Plano Desvios O alvo mudou, afinal, no mundo tudo muda...
  18. 18. Agilidade• Habilidade de criar e responder a mudanças de forma a manter a lucratividade em um turbulento ambiente de negócios. (HIGHSMITH, 2002)
  19. 19. Manifesto ÁgilEstamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver softwarefazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através destetrabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e suas interações acima de processos e ferramentas Software funcionando acima de documentação abrangente Colaboração do cliente acima de negociação de contratos Resposta às mudanças acima da execução de um planoIsto é, ainda que haja valor nos itens à direita, valorizamos mais ositens à esquerda. (AGILLE ALLIANCE, http://agilemanifesto.org/)
  20. 20. Métodos Ágeis ExtremeScrum Programming (XP)Crystal Methods Adaptive Software Development (ASD)Lean Development (LD) Feature Driven Development (FDD) Agile Modeling (AM) Dynamic Systems Development Method (DSDM)
  21. 21. Gerenciamento Ágil de Projetos (GAP)• Conjunto de valores, princípios e práticas que auxiliam equipes de projeto a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente complexo, instável e desafiador. Highsmith (2004)• Nova plataforma de gerenciamento de projetos, aplicável a ambientes voláteis e desafiadores, sujeitos a mudanças freqüentes, em que o processo prescritivo e padronizado acaba não apresentando- se como a opção mais adequada. Chin (2004)
  22. 22. Mudança de Paradigma Tradicional ÁgilFixo Escopo Custo Tempo Orientado pela Visão/Valor (Value/Vision-Driven) Orientado pelo Planejamento (Plan- Driven)Variável Custos Tempo Escopo FONTE: SLIGER & BRODERICK, 2008, p. 68
  23. 23. Declaração de Interdepêndencia (DOI)Somos uma comunidade de líderes de projeto que é altamenteeficaz entregando resultados. Para atingir estes resultados:Aumentamos o retorno sobre o investimento fazendo com que ofluxo contínuo de valor seja nosso foco.Entregamos resultados confiáveis engajando clientes eminterações freqüentes e compartilhando responsabilidades.Esperamos a incerteza e a gerenciamos a mesma através deiterações, antecipação e adaptação. (AGILE PROJECT LEADERSHIP NETWORK, http://www.pmdoi.org/)
  24. 24. Declaração de Interdepêndencia (DOI)Despertamos a criatividade e a inovação através doreconhecimento que indivíduos são a fonte última de valor, ecriando um ambiente no qual eles possam fazer diferença.Impulsionamos desempenho através de cobrança do grupo porresultados e responsabilidade compartilhada pela efetividade daequipe.Melhoramos a efetividade e a confiabilidade através deestratégias, processos e práticas específicas dependendo dasituação. (AGILE PROJECT LEADERSHIP NETWORK, http://www.pmdoi.org/)
  25. 25. Princípios do GAP FONTE: HIGHSMITH, 2004, p. 28
  26. 26. Framework do GAP FONTE: HIGHSMITH, 2004, p. 81
  27. 27. Aplicabilidade do GAP Múltiplas organizações Múltiplas organizações Um única organização externas internas interessada interessadas/envolvidas interessadoas/envolvidas Projetos Operacionais Clássico Clássico Clássico Projetos de Clássico/Ágil Clássico/Ágil Ágil Desenvolvimento de novos produtos / processos Projetos de Clássico/Ágil Ágil Ágil desenvolvimento de novas tecnologias / plataformasClássico: Gerenciamento de Projetos “Tradicional” FONTE: CHIN, 2004, p.20Ágil: Gerenciamento Ágil de Projetos
  28. 28. Características - Tradicional x Ágil Tópico Características Gerenciamento de Características Gerenciamento Ágil Projetos Tradicional de Projetos Objetivo Principal Orientado por atividade e centrado em Orientado por produto e centrado em processo. pessoas. Tipo de Projeto Estáveis e com baixo nível de Projetos com mudanças constantes e mudanças. que necessitam de respostas rápidas. Tamanho Aplicável em projetos de todos os Mais efetivo em projetos pequenos (5- tamanhos. Mais efetivo em projetos de 10 pessoas) – porém não existe maior duração. restrições em ser implementado em projetos de maior porte. Gerente de Projeto Controle total do projeto. Papel de facilitador ou coordenador. Equipe de Projeto Atuação com papéis claros e bem Atuação colaborativa em todas as definidos. atividades do projeto. Cliente Participa das fases iniciais de requisitos Essencial. Deve ser parte integrante da e das validações dos produtos. equipe do projeto. Planejamento Detalhado e os envolvidos têm o papel Curto e com a participação de todos os de validação, não participam da envolvidos na elaboração do elaboração do planejamento. planejamento. FONTE: ADAPTADO DE CHIN, 2004
  29. 29. Características - Tradicional x Ágil Tópico Características Gerenciamento Características Gerenciamento de Projetos Tradicional Ágil de Projetos Arquitetura Definida com foco em todo o projeto e Aplicação de design simples. Evolui na reusabilidade. junto com o projeto e baseia-se na refatoração. Modelo de Desenvolvimento Cascata, espiral e iterativo. Iterativo e incremental. Comunicação Formal. Informal. Controle de Mudanças Processo formal de identificação e Dinâmico e com rapidez de aprovação entre os envolvidos. incorporação nas iterações. Incorporação de novos requisitos pode ser lento e caro. FONTE: ADAPTADO DE CHIN, 2004
  30. 30. GAP - Papel do Gerente de Projetos• Reconhecer que projetos ágeis irão mudar de direção muitas vezes durante seu curso.• Mapear as influências externas que possam impactar o projeto e compartilhar de maneira adequada essa informação com os times.• Ser mais um facilitador do que um gerente (no sentido de comando).• Atuar como um “canalizador” de informações, provendo informações de valor para o time de projeto.
  31. 31. GAP - Papel do Gerente de Projetos• Manter uma visão geral do projeto para o time.• Facilitar o processo de interação entre as pessoas.• Liderar o processo de adaptação através da manutenção das lições aprendidas, atuando nas ações corretivas.
  32. 32. “Agilidade é um modelo-mental,uma maneira de pensar, não umconjunto de práticas ou processos”Jim Highsmith
  33. 33. Alguns livros
  34. 34. Obrigado
  35. 35. Scrum
  36. 36. Scrum 24 horas Reuniões Scrum diárias Sprint (iteração ) Nova funcionalidade é Sprint apresentada ao final do Backlog Sprint Backlog do produto selecionado Backlog do produtoVisão FONTE: SCHWABER, 2003, p. 9
  37. 37. Scrum• Papéis: – Product Owner – Scrum Master – Scrum team
  38. 38. Scrum• Artefatos: – Product Backlog – Sprint Backlog – Burndown / burnup chart ...
  39. 39. Referências• AGILLE ALLIANCE. Manifesto for agile software development. Disponível em <http://www.agilemanifesto.org>.• BOEHM, B. W. A Spiral Model of Software Development and Enhancement. Computer, v.21, n.5, p.61-72, 1988.• CHIN, G. Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements. NY: Amacon, 2004.• HIGHSMITH, J. Agile Software Development Ecosystems. Boston: Addison-Wesley, 2002.• HIGHSMITH, J. Agile Project Management: creating innovative products. Boston: Addison-Wesley, 2004.• HIGHSMITH, J. Declaration of Interdependence. 2005. Disponível em <http://www.pmdoi.org/>.• PRESSMAN, R.S. Engenharia de Software. 6.ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBok. 3.ed. Pennsylvania, EUA, 2004.• ROYCE, W.W. Managing the development of large software systems. Proc. IEEE WESCON, p. 1-9, aug. 1970.• SCHWABER, K. Agile Project Management with Scrum. Washington: Microsoft Press, 2004.• SLIGER, M.; BRODERICK, S. The Software Project Managers Bridge to Agility. Boston: Addison- Wesley Professional, 2008.
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