Your SlideShare is downloading. ×
Curso seis-sigma
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Curso seis-sigma

322

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
322
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
37
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. 1 Dr. Primitivo Reyes Aguilar Mail: primitivo_reyes@yahoo.com
  • 2. 2 Contenido 1. Introducción 2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa 3. Gestión de procesos en la empresa 4. Gestión de proyectos y liderazgo 5. Fase de Definición 6. Fase de Medición 7. Fase de Análisis 8. Fase de Mejora 9. Fase de Control
  • 3. 3 1. Introducción
  • 4. 4 1. Introducción  Antecedentes de Seis Sigma  Definición de Seis Sigma  Las metodologías Seis Sigma  Interpretación estadística y Métricas para Seis Sigma
  • 5. 5  En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.  En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.  Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo Antecedentes de Seis Sigma
  • 6. 6 Antecedentes de Seis Sigma  En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.  Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.  La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.
  • 7. 7 Beneficios de Seis Sigma  Reducciones de costo (menos defectos y errores)  Mejoras en las utilidades y la productividad  Mejora en la satisfacción del cliente (lealtad y participación de mercado)  Reducciones de tiempos de ciclo  Cambios culturales
  • 8. 8 Razones por las que funciona SS  Liderazgo de la dirección  Un método disciplinado utilizado (DMAIC)  Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses  Medición clara del éxito con reconocimientos  Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas  Enfoque al proceso y al cliente  Aplicación de Métodos estadísticos adecuados
  • 9. 9 Seis Sigma como estrategia  Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente  Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
  • 10. 10 Metodologías Seis Sigma  Seis Sigma DMAIC  Utilizada para reducción de errores o defectos  Diseño para Seis Sigma DFSS  Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos productos  Lean Sigma Utilizada para reducir el Muda en las operaciones (desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)
  • 11. 11 Las fases DMAIC de 6 Sigma Medición Definición Proyecto Seis Sigma Mejora Control Análisis
  • 12. 12 Las fases de Seis Sigma (DMAIC)  Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)  Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)  Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s  Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa  Control: controles para mantener la mejora
  • 13. 13 Modelo DFSS - DMADV  Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente  Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones  Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño o alternativas de innovación  Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente  Verificar: Validar y verificar el diseño o innovación
  • 14. 14 Las fases de Lean Sigma (DMAIC)  Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn)  Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)  Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s  Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa  Control: controles para mantener la mejora
  • 15. 15 Interpretación estadística y métricas para Seis Sigma
  • 16. 16 LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA: Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: SIZE TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS Distribución gráfica de la variación – Curva normal
  • 17. 17 Estadísticas Básicas  Medidas de tendencia central  Media (promedio de datos)  Moda (el valor que más se repite)  Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)  Medidas de dispersión  Rango (valor mayor – valor menor)  Desviación estándar (medida de dispersión)  Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100) para comparar variación de dos grupos de datos diferentes
  • 18. 18 DEFINICION  Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva. • Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las cosas en los procesos de manufactura y administrativos. •La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o , ± 3 cubre el 99.73%. LSELIE Histograma de Frecuencia
  • 19. 19 La distribución Normal Estándar Tiene media 0 y desviación estándar de 1. El área bajo la curva desde +- infinito vale 1. La distribución normal es simétrica, cada mitad tiene área 0.5. La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z. Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal
  • 20. 20 z 0 1 2 3-1-2-3 x x+s x+2s x+s3x-sx-2sx-3 X La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal La Distribución Normal Estándar
  • 21. 21 68% 34% 34% 95% 99.73% +1s +2s +3s Características de la Distribución Normal
  • 22. 22 El valor de Z Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población. z = x -
  • 23. 0 1 86 8785.36 ¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas? Área bajo la curva normal
  • 24. ¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78% 85.3680 -1.42 0 Área bajo la curva normal
  • 25. _ Xxi s Z LIE Especificación inferior LSE Especificación superior p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal Interpretación de Sigma y Zs
  • 26. 26 ¿Qué es Sigma? ( )  Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente  0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs.  2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de reqs.  4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%
  • 27. 27 ¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma  Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana
  • 28. 28 +4 +5 +6+1 +2 +3-2 -1-4 -3-6 -5 0 Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación 4.5 sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE 3.4ppm
  • 29. 29 2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa
  • 30. 30 2. Despliegue de Seis Sigma  Análisis FODA  Organización de apoyo para Seis Sigma  Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma
  • 31. 31 Análisis FODA - SWOT (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas)  Fuerzas:  Algo en lo que la empresa es buena para hacer  Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación  Debilidades:  Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja  Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad
  • 32. 32 Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)  Oportunidades:  Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño  Amenazas:  Situaciones externas del entorno en relación a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa
  • 33. 33 Enlace de proyectos con metas organizacionales  Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos organizacionales  Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas  ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?  ¿Qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?  ¿Se tiene conflictos con Seis Sigma?
  • 34. 34 Organización para Seis Sigma
  • 35. 35 Roles en Seis Sigma  Champions  Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma  Propietarios de procesos:  Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions
  • 36. 36 Roles en Seis Sigma  Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)  Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma  Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y métodos  Master Black Belts  Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción  Son responsables de apoyar a los Black Belts
  • 37. 37 Roles en Seis Sigma  Black belts:  Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma  Instructores del personal en la empresa  Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma  Identifica oportunidades de mejora  Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma  Actúan como asesores y consultores
  • 38. 38 Roles en Seis Sigma  Green Belts:  Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes  Están bajo la tutela de los Black Belts  Líderes de proyecto en su área  Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
  • 39. 39 Reconocimiento y refuerzo  Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes  El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos  Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora
  • 40. 40 3. Gestión de Procesos de negocio
  • 41. 41 3. Gestión de procesos  Enfoque de procesos  Métricas de desempeño  Voz del clientes  QFD y Benchmarking
  • 42. 42 Sistemas y procesos  Sistemas un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propósito específico  Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el desempeño
  • 43. 43 Funciones vs proceso Ventas y Mktg. Ingeniería Admón. Finanzas Operacio- nes Recursos Humanos Tecnologías Información Ejecutivos Staff Gerentes Ingenieros Superviso- res Operadores Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O) Entrada Salida
  • 44. 44 Enfoque de procesos
  • 45. 45 Salida PRODUCTO Entrada (Incluyendo recursos) PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Actividades de medición y seguimiento
  • 46. 46 Métricas de desempeño de procesos  Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente  Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo  Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
  • 47. 47 Métricas de desempeño de proceso  KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad  KPOVs de procesos: costo, calidad, características y disponibilidad  CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso, Throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
  • 48. 48 ENTRADAS: INSUMOS, INFORMACIÓN SALIDAS: PRODUCTOS, INFORMACIÓN ACTIVIDADES ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientos y métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia
  • 49. 49 Mapa de procesos SIPOC Provee- dores Clientes Banco de información Entradas Procesos y sistemas Salidas Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes) Retroalimentación Retroalimentación
  • 50. 50
  • 51. 51 Diagrama de pulpo - Procesos COPs
  • 52. 52
  • 53. 53 Proceso Desición Documento Datos Proceso Preparación Operación Entrada Predefinido Manuales Conector Con. página Display Almacen Terminador Símbolos de diagrama de flujo
  • 54. 54 Inicio Fin Paso 2A Paso 2B Paso 2C Paso 1 Paso 3 ¿Bueno?Retrabajo SíNo
  • 55. 55 Diagrama de Flujo Físico Muestra distancias y movimientos Edificio A Edificio B
  • 56. 56
  • 57. 57 Actividades sin valor agregado Actividades con valor agregado
  • 58. 58 Visita al consultorio médico Espera Espera
  • 59. 59  Esperar al dependiente 15 min. NAV  Pedir artículo 2 min. AV  Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV  Búsqueda de artículo 20 min. NAV  Transporte de artículo 5 min. NAV  Entregar artículo al cliente 2 min. AV  Inspección por el cliente 5 min. NAV  Elaboración de factura 10 min. NAV  Empaque del artículo 5 min. AV  Verificación de vigilancia 5 min. NAV Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
  • 60. 60 Beneficios de la mejora de procesos  Reducción de los costos  Mejora del tiempo de entrega  Mejoras incrementales  Calidad en el servicio  Calidad en el producto
  • 61. 61 Tipos de clientes  Clientes internos:  Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)  Clientes externos:  Usuarios finales, compran o usan el producto para su uso  Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final  Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el.
  • 62. 62 Modelo de Kano  Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo  Deleitadores  Satisfactores  Insatisfactores Satisfactores Satisfacción Del cliente Deleitadores Desempeño Insatisfactores
  • 63. 63 Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida  Entregas a tiempo  Pedidos completos  Exactitud y legibilidad en estados de cuenta  Tiempo de respuesta  Oportunidad de facturación  Apoyo en la solución de problemas  Cortesía Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos
  • 64. 64 Escuchar la Voz del cliente  La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe
  • 65. 65 Escuchar su voz de forma reactiva  La información llega a la empresa se tome o no acción  Quejas, devoluciones, garantías, descuentos  Con este se inicia
  • 66. 66 Escuchar su voz de forma proactiva  Se busca la información con el cliente  Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas  Identificar las caract. Importantes para el cliente
  • 67. 67 Grupos de interés  Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés SOCIEDAD ACCIONISTAS O PROPIETARIOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA PROVEEDORES ADMINISTRACIÓN Y EMPLEADOS CLIENTES
  • 68. 68 Matriz de Causa Efecto Lista para el Pareto Ordenando los números resultantes se observa que: Las actividades A, B y C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV’s) Importancia del Ciente 10 8 Entradas del Proceso Respuesta Exactitud Trato Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Total 1 Actividad A 10 10 262 2 Actividad B 9 10 252 3 Actividad C 10 6 218 5 Actividad D 6 7 171 10 Actividad E 4 8 168 9 Final 4 0 104 11 13 15 12 14 4 7 8 6 9 9 8 6 7 8 9 Salidas o CTQ’s
  • 69. 69 Despliegue de la función de calidad – QFD  El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal  El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
  • 70. 70 Características de diseño del producto Necesidades delcliente Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto Características de diseño del producto Necesidades delcliente Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto Correlaciones Técnicas Números de Prioridad Importanciaparaelcliente Desempeñoactual Desempeñodelacompetencia. Meta PesoPonderado Pesonormalizado Relacióndemejoramiento Dificultadparalograrlameta puntodeventa Importanciaparaelcliente Desempeñoactual Desempeñodelacompetencia. Meta PesoPonderado Pesonormalizado Relacióndemejoramiento Dificultadparalograrlameta puntodeventa Esto da como resultado la identificación de las especificaciones críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad % Relativo Nums. De Prioridad Especs. de la empresa Especs. de la competencia Meta de la empresa Casa de la calidad (QFD)
  • 71. 71 Benchmarking  Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo.
  • 72. 72 Gestión de Proyectos Seis Sigma 4. Gestión de proyectos
  • 73. 73 4. Gestión de proyectos  Definición y características de proyectos  Costos de calidad  Análisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos  Programación y monitoreo de proyectos  Trabajo en equipo
  • 74. 74 Gestión de proyectos – Etapas  Planeación – decidir que hacer  Programación – decidir cuando hacerlo  Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
  • 75. 75 Definición de proyecto  Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:  Las metas y objetivos específicos  En el desempeño o tecnología deseados  Dentro de las restricciones de tiempo y costo  Con los recursos asignados
  • 76. 76 Características de los proyectos exitosos  El problema está referido a un área clave del negocio  El problema está relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables  Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso  Hay un apoyo adecuado de la organización
  • 77. 77 Problemas encontrados en los proyectos  No relevante a clientes o a necesidades del negocio  Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes  Difícil colección de datos  No se pueden identificar los errores o defectos  El proceso no es repetitivo  El proceso puede ser cambiado  Se establece el síntoma como el problema
  • 78. 78 Costos de calidad  Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema  Las categorías de los costos de calidad son:  Costos de prevención  Costos de evaluación  Costos de falla interna  Costos de falla externa
  • 79. 79 Costos de calidad óptimos Costo total de calidad Costo de evaluación Más prevención Costo de falla CALIDAD DE CONFORMANCIA 100% C O S T O S E R V . Al infinito
  • 80. 80 Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio  Realizado para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes:  Identificar los beneficios del proyecto  Expresarlos en monto, tiempo y duración  Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos  Determinar la ganancia neta
  • 81. 81 Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros  Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios anuales  Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir  Tasa interna de retorno IRR  Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados  Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones
  • 82. 82 Análisis de decisiones en proyectos  Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:  Cambios en la tecnología  Competencia  Falta de materiales  Regulaciones y problemas de seguridad e higiene  Regulaciones y problemas ambientales
  • 83. 83 PERT (Program evaluation review technique) EJEMPLO: Cambio de oficinas Tiempo de la Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanas A Seleccionar sitio nuevo - 3 B Crear plan org. Y financiero - 5 C Det. Req. De personal B 3 D Diseñar instalación A,C 4 E Construir el interior D 8 F Sel. personal a transferir C 2 G Contratar nuevos empl. F 4 H Trasladar registros, pers. F 2 I Arreglos con bancos B 5 J Capacitar nuevo personal H, E, G 3 RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica. D = 4 E = 8 A = 3 F = 2 H = 2 J = 3 G = 2 B = 5 C = 3 I = 5 ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente. t = Tiempo esperado de duración de la actividad 1 4 3 6 52 7 8 9
  • 84. 84 Gráfica de Gantt ID ACTIVIDAD INICIO FIN DURA- CION Apr 2003 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A 2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B 3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C 4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D 5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E
  • 85. 85 Documentación del proyecto  El documento inicial es el Project Charter del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación  Posteriormente se elabora el programa de actividades del proyecto
  • 86. 86 Revisión de proyectos  Las revisiones son efectuadas por el comité ejecutivo, considera los factores siguientes:  La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero  La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final  Efectividad de acciones correctivas
  • 87. 87 Equipos de trabajo  El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora  Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:  La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato  Pueden atacar problemas mayores que como individuos  Pueden comprender completamente el proceso a mejorar  El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos
  • 88. 88 Reconocimiento a miembros del equipo  Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:  Materiales  Cheque, viaje, bono  Despensa, comida, publicidad  Intangibles  Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio
  • 89. 89 Proceso del cambio  El modelo clásico tiene tres fases:  Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio  Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos  Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa  Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan
  • 90. 90 Proceso del cambio  Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:  Capacitar y comunicar el cambio  Involucrar a los empleados en el proyecto  Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación  Hacer arreglos negociados para el cambio  Usar manipulación para obtener apoyo  Usar amenazas o fuerza directa
  • 91. 91 Agente de cambio  Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio  Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos  Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
  • 92. 92 5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición
  • 93. 93 5. Fase de Definición  Propósitos  Voz del cliente y CTQs  Selección inicial del proyecto  Project Charter  Definición del problema
  • 94. 94 Fase de Definición - Propósitos  Selección inicial del proyecto  Identificar a los clientes del proceso o producto afectados  Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente  Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter)  Desarrollar una Declaración Refinada del Problema  Documentar las actividades en programa del Proyecto
  • 95. 95 Identificación del cliente En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.
  • 96. 96 Definición de los CTQs  Las características del producto/servicio que son importantes para el cliente desde el punto de vista del cliente Calidad Del Producto Precio Calidad del Servicio  Documento sin errores Legibilidad adecuada  Trato e interacción  Confiabilidad  Velocidad de respuesta Precio original bajo Relación de valor Garantía
  • 97. 97 Selección inicial del proyecto  Selección inicial del proyecto  Debe tener amplia aceptación por los involucrados  Simple pero no trivial  Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)  Dentro del control del equipo  Considerar restricciones de tiempo y recursos
  • 98. 98 Revisión del enfoque del proyecto  ¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?  ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?
  • 99. 99 Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma  Líder del equipo (Black Belt)  Miembros (Green Belts)  Asesor (Master Black Belt)  Patrocinador (Champion, Sponsor)
  • 100. 100 Definición de Project Charter  Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos  El Project Charter  Clarifica que se espera del equipo  Mantiene enfocado al equipo  Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa  Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto
  • 101. 101 Project Charter  La propuesta del proyecto debe incluir:  Caso de negocio (impacto financiero)  Enunciado del problema  Alcance del proyecto (límites)  Establecimiento de metas  Rol de los miembros del equipo  Metas intermedias y productos finales  Recursos requeridos
  • 102. 102 Project Charter - Ejemplo  Descripción general del problema  Alcance  Meta medible  Sigmas  Recursos  Nombre, Rol  Otros participantes  Costos y beneficios  Fechas arranque y final por cada fase DMAIC  Impacto financiero  Beneficios estimados  Costos estimados
  • 103. 103 Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)  Personal impactado por los cambios:  Gerentes y personal relacionado con el proceso  Clientes, proveedores, finanzas  Es necesario establecer un plan de comunicación sobre el proyecto  Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades
  • 104. 104 Definición del problema  Se debe definir claramente el problema (proyecto)  Las descripciones del problema a veces son vagas  Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema  Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser  La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
  • 105. 105 Definición del problema
  • 106. 106 Ejemplo de definición del problema  Y = f(X’s) La gente no está lo suficientemente sana  X1 = Curar la enfermedad  X2 = Curar el cáncer  X3 = Curar el cáncer de pulmón  Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
  • 107. 107 La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs  Obtener limones frescos recién exprimidos  Cómo se transportan los limones  Dónde se cultivan los limones  Transportar los limones involucra estas Xs:  Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista  Tiempo de tránsito del mayorista al puesto  El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :  Tiempo de tránsito del mayorista al puesto Y = ƒ(X1, X2, X3, X4) Y = ƒ(X1, X2) Y = ƒ(X1)
  • 108. 108 Relaciones de sigmas  En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o más errores es: P(d) = 1- Yrt Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
  • 109. 109 Métricas de referencia  Defectos por unidad DPU  Defectos por millón de oportunidades  Tiempo promedio de cuentas por cobrar  Líneas de programa de software sin error  Reducción en desperdicios
  • 110. 110 Salidas – Fase de definición  Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo  Project Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados  Los procesos y variables clave involucradas  Métricas en relación a indicadores actuales  Requerimientos del cliente  Plan de trabajo
  • 111. 111 6. Metodología Seis Sigma Fase de medición
  • 112. 112 6. Fase de Medición  Propósitos y salidas  Plan de colección de datos  Herramientas de la fase de medición  Capacidad de sistemas de medición  Capacidad de procesos
  • 113. 113 Fase de medición  Propósitos:  Determinar req. de información para el proyecto  Definir las Métricas de los indicadores del Proceso  Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso  Desarrollar un Plan de Recolección de Datos  Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA)  Llevar a cabo la recolección de datos  Salidas  Diagnóstico de la situación actual del problema
  • 114. 114 Tipos de información para proyectos Tiempo VariablesAtributos PASA NO PASA CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL 1 $10.00 $10.00 3 $1.50 $4.50 10 $10.00 $10.00 2 $5.00 $10.00 ORDEN DE ENVIO Error
  • 115. 115 Plan de recolección de datos  Un plan de Recolección de Datos relacionada con las CTQs de interés es la documentación de:  Qué información se va a recolectar  Por qué se necesita  Quién es responsable  Cómo se va a recolectar  Cuándo se va a recolectar  Dónde se va a recolectar
  • 116. 116 Definiciones operativas  El Plan de Recolección de Datos debería de basarse en las Definiciones Operativas medibles:  Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs – las “Ys”  Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso “Xs” Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn) CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
  • 117. 117
  • 118. 118 Las 7 herramientas estadísticas  Diagrama de Causa efecto – para identificar las posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones.  Diagrama de Pareto – para identificar prioridades  Diagrama de Dispersión – para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar:  Correlación positiva o negativa  Correlación fuerte o débil  Sin correlación.
  • 119. 119 Las 7 herramientas estadísticas  Hoja de verificación – para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)  Histogramas – para ver la distribución de frecuencia de los datos  Las cartas de control de Shewart – para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora  Cartas de control por atributos y por variables
  • 120. 120 Las 7 herramientas estadísticas  Estratificación – para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..  Diagrama de flujo – para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen:  Diagramas de flujo de proceso detallados  Diagramas físicos de proceso  Diagramas de flujo de valor
  • 121. 121 Hoja de verificación  Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL Tamaño erróneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26 Forma errónea I III III II 9 Depto. EquivocadoIIIII I I I 8 Peso erróneo IIIII IIIII IIIIII III IIIII III IIIII IIIII 37 Mal Acabado II III I I 7 TOTAL 25 20 21 21 87 DIA
  • 122. 122 DEFINICION  Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares. Estratificación
  • 123. 123 Diagrama de Pareto  Lo primero es lo primero es el pensamiento detrás del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.  La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de defectos constituyen el 80%? 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 a b c d e
  • 124. 124 Diagrama de Pareto  EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:  A. Ortografía 20  B. Sintaxis 60  C. No legible 80  D. Cantidad equiv. 30  E. Mal impresa 10  Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa
  • 125. 125 Carta de tendencia y Diagrama de dispersión  Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el comportamiento de una variable (ventas, producción, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días, etc.)  El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos variables (X y Y)  La correlación indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersión
  • 126. 126 Capacidad de Proceso
  • 127. 127 _ Xxi s Z LIE Especificación inferior LSE Especificación superior p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
  • 128. 128 Nigel´s Trucking Co. Teoría del camión y el túnel El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El camión (variación del proceso) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación. Ancho 9´ El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado
  • 129. 129 Capacidad del proceso – Fracción defectiva Zi = LIE - Media del proceso Desviación Estándar LSE - Media del proceso Desviación Estándar La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(-Zs) = Área en tabla Zs = Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
  • 130. 130 Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6 Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3 El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones
  • 131. 131 Capacidad de procesos bajo Seis Sigma  Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse 1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de  6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)
  • 132. 132 Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma. MEDIA ORIG. CORRIDA LSE Cpk PPM. ltZ.ltZ.st 0.00 500,0000.01.5 0.17 308,5380.52.0 0.50 66,8071.53.0 0.83 6,2102.54.0 1.00 1,3503.04.5 1.17 2333.55.0 1.33 324.05.5 1.50 3.44.56.0 1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
  • 133. 133 Ejemplo de capacidad de proceso 13.612.812.011.210.49.6 LSL USL Process Data Sample N 50 StDev (Within) 0.85577 StDev (O v erall) 0.80259 LSL 9.00000 Target * USL 14.00000 Sample Mean 11.74400 Potential (Within) C apability C C pk 0.97 O v erall C apability Pp 1.04 PPL 1.14 PPU 0.94 Ppk C p 0.94 C pm * 0.97 C PL 1.07 C PU 0.88 C pk 0.88 O bserv ed Performance PPM < LSL 0.00 PPM > USL 0.00 PPM Total 0.00 Exp. Within Performance PPM < LSL 671.85 PPM > USL 4191.66 PPM Total 4863.51 Exp. O v erall Performance PPM < LSL 314.35 PPM > USL 2470.24 PPM Total 2784.59 Within Overall Process Capability of Viscosidad
  • 134. 134 Rendimiento de la capacidad real Recibo de partes del proveedor 45,000 Unidades desperdiciadas 51,876 Unidades desperdiciadas Correcto la primera vez Después de la inspección de recepción De las operaciones de Maquinado En los puestos de prueba - 1er intento 125,526 unidades desperdiciadas por millón de oportunidades 28,650 Unidades desperdiciadas 95.5% de rendimiento 97% de rendimiento 94.4% de rendimiento YRT = .955*.97*.944 = 87.4% 1,000,000 unidades
  • 135. 135 Relaciones de sigmas  En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o más errores es: P(d) = 1- Yrt Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
  • 136. 136 ¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?  ¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC  ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283  ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138  Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887  Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113  Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24  Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709  Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709  Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
  • 137. 137 Capacidad de los sistemas de medición Estudios R&R por atributos
  • 138. 138 Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos  Si un empleado, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medición.  Igualmente, el sistema de medición es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.
  • 139. 139 GR&R de Atributos - Ejemplo REPORTELegenda de Atributos FECHA: 1G = Bueno NOMBRE: 2NG = No Bueno PRODUCTO: SBU: COND. DE PRUEBA: Población Conocida Persona #1 Persona #2 Muestra # Atributo #1 #2 #1 #2 % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION (3) -> 85.00% (4) -> 85.00% 1 G G G G G Y Y 2 G G G G G Y Y 3 G G G G G Y Y 4 G G G G G Y Y 5 G G G G G Y Y 6 G NG G G G N N 7 G G G G G Y Y 8 G G G G G Y Y 9 NG G G NG NG N N 10 NG NG NG G G N N 11 G G G G G Y Y 12 G G G G G Y Y 13 NG NG NG NG NG Y Y 14 G G G G G Y Y 15 G G G G G Y Y 16 G G G G G Y Y 17 NG NG NG NG NG Y Y 18 G G G G G Y Y 19 G G G G G Y Y 20 G G G G G Y Y % DEL EVALUADOR (1) -> 95.00% 100.00% % VS. EL ATRIBUTO (2) -> 90.00% 95.00% Esta es la medida general de consistencia entre los operadores y el “experto”. ¡90% es lo mínimo! Acuerdo Y=Sí N=No Acuerdo Y=Sí N=No % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO
  • 140. 140 Interpretación de Resultados 1. % del Evaluador es la consistencia de una persona. 2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluación del operador y la del “experto”. 3. % de Efectividad de Discriminación es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores. 4. % de Efectividad de Discriminación vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el “experto”.
  • 141. 141 Salidas de la fase de medición  Sistema de evaluación R&R validado  Evaluación de la situación actual de la variable de respuesta (Y) objeto del problema y de los factores que pueden tener influencia en la misma (X’s), expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso u otro indicador relacionado con el proceso.  Evaluación de la capacidad de los procesos tanto en la variable de respuesta (Y) como en los factores de influencia (X’s), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fracción defectiva.
  • 142. 142 7. Metodología Seis Sigma Fase de análisis
  • 143. 143 7. Fase de Análisis  Propósitos y salidas  Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)  Herramientas para la fase de análisis  Verificación de causas raíz
  • 144. 144 Fase de Análisis  Propósitos:  Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz  Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz  Seleccionar las Causas Raíz más importantes:  Las pocas Xs vitales  Salidas:  Causas raíz validadas  Factores de variabilidad identificados
  • 145. 145 Diagrama de Ishikawa Diagrama de relaciones Diagrama de Árbol Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) QFD Diagrama Causa Efecto CTQs = Ys Operatividad X's vitales Diagrama de Flujo del proceso Pruebas de hipótesis Causas raíz validadas ¿Causa Raíz? Definición Y=X1 + X2+. .Xn X's Causas potenciales Medición Y, X1, X2, Xn FASE DE ANÁLISIS SiNo
  • 146. 146 Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)
  • 147. 147 ¿ Qué es el AMEF?  El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:  Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.  Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.  Documentar los hallazgos del análisis.
  • 148. 148 Modos de fallas vs Mecanismos de falla  El modo de falla es el síntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido).  Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (métodos no claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra razón que cause el modo de falla
  • 149. 149 Definiciones Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos. - Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error. Alcance insuficiente Omisiones Recursos inadecuados Monto equivocado Servicio no adecuado Tiempo de respuesta exc.
  • 150. 150 Definiciones Efecto - El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. Ejemplos: Serv. incompleto Servicio deficiente Operación errática Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: Material incorrecto Error en servicio Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos
  • 151. 151 Responsable ____________ AMEF Número _________________ Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______ Equipo de Trabajo ___________ FECHA(orig.) de AMEF ______(rev.) ______ Paso del proceso Modos de Falla Potenciales Efecto (s) Potencial (es) de falla S e v . Causa(s) Potencial(es) o Mecanismos de falla O c c u r Controles Proceso Actuales D e t e c R P N Acción Sugerida Responsable y fecha límite de Terminación Acción Adoptada S e v O c c D e t R P N Resultados de Acción ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
  • 152. 152 Responsable ____________ AMEF Número _________________ Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______ Equipo de Trabajo ___________ FECHA(orig.) de FMEA______(rev.) ______ Paso de proceso Modos de Falla Potenciales Efecto (s) Potencial (es) de falla S e v . Causa(s) Potencial(es) de los Mecanismos de falla O c c u r Controles del Proceso Actual D e t e c R P N Acción Sugerida Responsable y fecha límite de Terminación Acción Adoptada S e v O c c D e t R P N Factura correcta Resultados de Acción ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Relacione los pasos del proceso Pasos del proceso Del diagrama de flujo
  • 153. 153 Responsable ____________ AMEF Número _________________ Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______ Equipo de Trabajo ___________ FECHA(orig.) de AMEF ______(rev.) ______ Paso del proceso Modos de Falla Potenciales Efecto (s) Potencial (es) de falla D i v Causa(s) Potencial(es) oMecanismos de falla O c c u r Controles de Proceso Actuales D e t e c R P N Acción Sugerida Responsable y fecha límite de Terminación Acción Adoptada S e v O c c D e t R P N Factura correcta Datos incorrectosLOCAL: Rehacer la factura MAXIMO PROXIMO Contabilidad equivocada CON CLIENTE Molestia Insatisfacción Resultados de Acción ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Describir los efectos de modo de falla en: LOCAL El mayor subsecuente Y Usuario final CTQs del QFD o Matriz de Causa Efecto
  • 154. 154 Responsable ____________ AMEF Número _________________ Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______ Equipo de Trabajo ___________ FECHA(orig.) de AMEF ______(rev.) ______ Paso del proceso Modos de Falla Potenciales Efecto (s) Potencial (es) de falla S e v . Causa(s) Potencial(es) de los Mecanismos de falla O c c u r Controles de Diseño/Proces o Actuales D e t e c R P N Acción Sugerida Responsable y fecha límite de Terminación Acción Adoptada S e v O c c D e t R P N Factura correcta Datos incorrectosLOCAL: Rehacer la factura MAXIMO PROXIMO Contabilidad 7 erronea CON CLIENTE Molestia Insatisfacción Resultados de Acción ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Identificar causas y mecanismos de falla que originan los modos de falla identificados. Causas potenciales De Diagrama de Ishikawa Diagrama de árbol o Diagrama de relaciones
  • 155. 155 Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a 150 Cálculo del RPN (Número de Prioridad de Riesgo)
  • 156. 156 Responsable ____________ AMEF Número _________________ Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______ Equipo de Trabajo ___________ FECHA(orig.) de AMEF ______(rev.) ______ Pasos del proceso Modos de Falla Potenciales Efecto (s) Potencial (es) de falla S e v . Causa(s) Potencial(es) de los Modos de falla O c c u r Controles de Proceso actual D e t e c R P N Acción Sugerida Responsable y fecha límite de Terminación Acción Adoptada S e v O c c D e t R P N Factura Datos LOCAL: incorrecta incorrectos Rehacer la factura MAXIMO PROXIMO Contabilidad 7 3 5 105 erronea CON CLIENTE Molestia Insatisfacción Resultados de Acción ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Detección Causas probables a atacar primero
  • 157. 157 Planear Acciones Requeridas para todos los CTQs  Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.  Describir la acción adoptada y sus resultados.  Recalcular número de prioridad de riesgo . Reducir el riesgo general del proceso
  • 158. 158 Herramientas de la Fase de Análisis Identificación de causas potenciales Análisis de Regresión Pruebas de Hipótesis
  • 159. 159 Identificación de causas potenciales Tormenta de ideas Diagrama de Ishikawa Diagrama de Relaciones Diagrama de Árbol Verificación de causas raíz
  • 160. 160 Tormenta de ideas  Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia.  Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado  El problema a analizar debe estar siempre visible  Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas  Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
  • 161. 161 Tormenta de ideas  Permite obtener ideas de los participantes
  • 162. 162 Diagrama de Ishikawa  Anotar el problema en el cuadro de la derecha  Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas asignándolas a las ramas correspondientes a:  Medio ambiente  Mediciones  Materia Prima o información de trabajo  Maquinaria o equipos  Personal y  Métodos o  Las diferentes etapas del proceso de servicio
  • 163. Diagrama de Ishikawa Medio ambiente Métodos Personal ¿Qué produce bajas ventas de Tortillinas Tía Rosa? Clima húmedo Calidad del producto Tipo de exhibidor Falta de motivación Ausentismo Rotación de personal Maquinaría Materiales Clientes con ventas bajas Malos itinerarios Descompostura del camión repartidor Distancia de la agencia al changarro Medición Seguimiento semanal Conocimiento de los mínimos por ruta Frecuencia de visitas Elaboración de pedidos Posición de exhibidores Falta de supervi ción
  • 164. 164 Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Marketing no tiene en cuenta cap de p. Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa Duplicidad de funciones Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Altos inventarios No hay control de inv..... En proc. Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay com..... Entre las UN y la oper. Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Falta de control de inventarios en compras Influencia de la situación econ del país No hay com..... Entre compras con la op. general No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre compras Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’ No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Perdida de mercado debido a la competencia Constantes cancelaciones de pedidos de marketing No hay coordinación entre marketing operaciones Falta de comunicación entre las unidades del negocio Diagrama de relaciones
  • 165. 165 Diagrama de árbol o sistemático Meta Medio Meta Meta Medio Medio Meta u objetivo Medios o planes Medios o planes Medios Medios Medios Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel
  • 166. 166 Verificación de posibles causas  Para cada causa probable , el equipo deberá por medio del diagrama 5Ws – 1H QUÉ, POR QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE:  Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.  Seleccionar la manera que:  Represente la causa de forma efectiva, y  Realizar una comprobación estadística
  • 167. 167 Modelando relaciones entre variables Análisis de regresión
  • 168. 168 El análisis de regresión es un método estandarizado para localizar la correlación entre dos grupos de datos, y, quizá más importante, crear un modelo de predicción. Puede ser usado para analizar las relaciones entre: • Una sola “X” predictora y una sola “Y” • Múltiples predictores “X” y una sola “Y” • Varios predictores “X” entre sí Análisis de Regresión
  • 169. 169 Definiciones Correlación Establece si existe una relación entre las variables y responde a, ”¿Qué tan evidente es esta relación?" Regresión Describe con más detalle la relación entre las variables. Construye modelos de predicción a partir de información experimental u otra fuente disponible. Regresión lineal simple Regresión lineal múltiple Regresión no lineal cuadrática o cúbica
  • 170. 170 Correlación de la información de las X y las Y Correlación Positiva Evidente r=1 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Correlación Negativa Evidente r = -1 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Correlación Positiva r=0.8 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Correlación Negativa r=-0.8 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 X Y Sin Correlación r = 0 10 15 20 25 5 10 15 20 25 X Y 0 5 0
  • 171. 171 Ejemplo Predecir las ventas mensuales en función del costo de publicidad. Determinar el coeficiente de correlación, el de determinación y la recta. Ventas Publicidad 4.1 2.1 2.2 1.5 2.7 1.7 6 2.5 8.5 3 4.1 2.1 9 3.2 8 2.8 7.5 2.5
  • 172. 172 Resultados de la regresión lineal Publicidad Ventas 3.253.002.752.502.252.001.751.50 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 S 0.572711 R-Sq 95.7% R-Sq(adj) 95.1% Fitted Line Plot Ventas = - 4.667 + 4.397 Publicidad
  • 173. 173 Interpretación de los Resultados La ecuación de regresión (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe la relación entre la respuesta de predicción Y y la variable predictora X r (coef. de correlación) indica el nivel de ajuste de los puntos a la recta de regresión (debe tender a 1) r2 = R2 (coef. de determinación) es el porcentaje de variación explicado por la ecuación de regresión respecto a la variación total en el modelo (R-sq)
  • 174. 174 Regresión múltiple  La regresión múltiple no permite identificar por ejemplo la infuencia que ejercen en las ventas (Y) los productos A, B y C (X’s) Ventas Prod. A Prod. B Prod. C 271.8 33.53 40.55 16.66 264 36.5 36.19 16.46 238.8 34.66 37.31 17.66 230.7 33.13 32.52 17.5 251.6 35.75 33.71 16.4 257.9 34.46 34.14 16.28
  • 175. 175 Resultados de la regresión Múltiple Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B, Prod. C The regression equation is Ventas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C Predictor Coef SE Coef T P Constant 488.74 88.87 5.50 0.032 Prod. A -0.278 1.395 -0.20 0.860 Prod. B 3.2134 0.5338 6.02 0.027 Prod. C -20.293 2.981 -6.81 0.021 S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0% Signifi- cativos
  • 176. 176 Pruebas de Hipótesis
  • 177. 177 Pruebas de Hipótesis Variables Atributos Tablas de Contingencia Chi Cuad. Correlación No Normal Normal Varianza Medianas Variancia Medias 1- Población - Chi 2- Pob. F Homogeneidad de Varianzas de Levene Homogeneidad de Varianzas de Bartlett Correlación Prueba de signos Wilcoxon Mann- Whitney Kurskal- Wallis Prueba de Mood Friedman Pruebas Z, t ANOVA Correlación Regresión 1- Población 2- Poblaciones Una vía Dos vías Residuos distribuidos normalmente Proporciones - Z
  • 178. 178 Pruebas de Medias Prueba Z o t de 1 población: Prueba si el promedio de la muestra es igual a un objetivo conocido. Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dos promedios de las poblaciones son iguales. ANOVA de un factor, dirección o vía: Prueba si más de dos promedios de las muestras son iguales. Pruebas de Proporciones Prueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una proporción es igual a la meta o si dos proporciones son iguales. Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos normales
  • 179. 179 ¿Qué representa esto? Sit. antes Sit. después 80.0 82.5 85.0 87.5 90.0 92.5 A AA AAAA A A B B B B B BB B B B ¿La mejora es significativa?
  • 180. 180 Prueba de Hipótesis Pregunta Práctica: ¿Ha habido una mejora significativa? Pregunta estadística: ¿La media del Después (85.54) es significativamente diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se da por casualidad en una variación de día a día.
  • 181. 181 Prueba de Hipótesis Debemos demostrar que ha habido una mejora, o sea que la Ho debe estar equivocada Ho: Ha: a a b b Ho: Hipótesis Nula: No existe diferencia entre el Antes y el Después Ha: Hipótesis Alterna: Las medias del Antes y Después son diferentes.
  • 182. 182 Pruebas de Hipótesis Se trata de probar una afirmación sobre parámetros de la población. Por ejemplo: La media = 12; La proporción = 0.3 Media 1 = Media 2 Pasos: 1. Establecer las hipótesis Ho y Ha y tipo de prueba 2. Determinar el estadístico de prueba 3. Determinar la región de rechazo 4. Ver si el estadístico de muestra cae en zona de rechazo 5. Tomar una decisión
  • 183. 183 ANOVA – Análisis de varianza diferentessonsunasAHa Ho a 'lg: .........: 321
  • 184. 184 ANOVA – Ejemplo de datos Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeño Horasde Respuesta capacitación Nivel de desempeño 15 7 7 15 11 9 20 12 17 12 18 18 25 14 18 18 19 19 30 19 25 22 19 23 35 7 10 11 15 11
  • 185. One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35 Source DF SS MS F P Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000 Error 20 161.20 8.06 Total 24 636.96 S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63% Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+--- 15 5 9.800 3.347 (-----*----) 20 5 15.400 3.130 (----*----) 25 5 17.600 2.074 (----*----) 30 5 21.600 2.608 (----*----) 35 5 10.800 2.864 (-----*----) ------+---------+---------+---------+--- 10.0 15.0 20.0 25.0
  • 186. 186 Pruebas de Hipótesis Variables Atributos Tablas de Contingencia Chi Cuad. Correlación No Normal Normal Varianza Medianas Variancia Medias 1- Población - Chi 2- Pob. F Homogeneidad de Varianzas de Levene Homogeneidad de Varianzas de Bartlett Correlación Prueba de signos Wilcoxon Mann- Whitney Kurskal- Wallis Prueba de Mood Friedman Pruebas Z, t ANOVA Correlación Regresión 1- Población 2- Poblaciones Una vía Dos vías Residuos distribuidos normalmente Proporciones - Z
  • 187. 187 Pruebas de la Mediana Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o meta. Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipotético. Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales. Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales
  • 188. 188 Pruebas de la Mediana Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos poblaciones son iguales. Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si más de dos medianas de poblaciones similares son iguales. Pruebas de Varianzas Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos más poblaciones son iguales. Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales
  • 189. 189 Salidas de la fase de análisis  El equipo deberá comprobar cada causa probable identificando las causas ráiz:  Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.  Comprobar la causa tanto físicamente como con pruebas de hipótesis
  • 190. 190 8. Metodología Seis Sigma Fase de Mejora
  • 191. 191 8. Fase de Mejora  Propósitos y salidas  Métodos de Simulación  Diseño de experimentos  Técnicas de creatividad  Implantación y verificación de soluciones
  • 192. 192 Fase de mejora  Propósito:  Desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raíz  Salidas  Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas  Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
  • 193. 193 Tormenta de ideas Técnicas de creatividad Metodología TRIZ Generación de soluciones Diseño de experimentos Métodos de Simulación No Implementación de soluciones y verificación de su efectivdad Evaluación de soluciones (Fact., ventajas, desventajas) Soluciones verificadas ¿Solución factible? Si Causas raíz FASE DE MEJORA Efecto de X's en las Y = CTQs Ideas
  • 194. 194 Herramientas de la fase de mejora  Métodos de Simulación de procesos administrativos  Diseño de experimentos  Métodos de creatividad  Ingeniería Industrial
  • 195. 195 Métodos de Simulación para generar soluciones Excel, SimQuick y Arena
  • 196. 196 Simulación de oportunidad de inversión por medio de NPV Assumptions Startup Costs 150,000$ Variable Costs 75% of Revenue Selling Price 35,000$ Cost of Capital 10% Fixed Costs 15,000$ Tax Rate 34% Depreciation/Yr 10,000$ Demand/Yr 10.0 units Year 0 1 2 3 4 Demand 9.0 12.0 8.0 11.0 Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000 Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000 Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750 Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000 Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250 Tax 18,275 27,200 15,300 24,225 Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025 Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025 Net Present Value $12,017.78
  • 197. 197 Simulación del comportamiento de colas de espera con programa Q M/G/1 queuing computations average Arrival rate 1 per hour service RATE Average service TIME 0.5 hours 2 per hour Standard dev. of service time 0.5 hours Time unit hour Utilization 50.00% P(0), probability that the system is empty 0.5000 Lq, expected queue length 0.5000 L, expected number in system 1.0000 Wq, expected time in queue 0.5000 hours W, expected total time in system 1.0000 hours
  • 198. 198 Modelos de simulación en Excel • ENTIDADES / OBJETOS: • BUFFERS (COLAS): • ENTRANCES (ENTRADAS): • WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO): • EXITS (SALIDAS): • DECISIÖN POINTS (PUNTOS DE DECISIÓN): • RESOURCES (RECURSOS): • PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD):
  • 199. 199 SimQuick Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40 Objects unable to enter 6.00 Service level 0.92 Work Station(s)Cajero Work cycles started 54.60 Fraction time working 0.99 Fraction time blocked 0.00 Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41 Mean cycle time 14.04 Clientes servidos Final inventory 53.60 Mean inventory 26.33 Ejemplo 1. Atención de un cajero de banco WORK ENTRANCE STATION Cap. 100 hay 0 inciales Clientes Cap=10 hay 5 BUFFER BUFFER Llegan cada Distrib. Normal 2 min. En promedio Media = 2.2 min ydesv. Estandar de 0.5 min. Puerta Cola Cajero Clientes servidos
  • 200. 200 Simulación con Arena
  • 201. 201 Operación Bancaria
  • 202. 202 Diseño de Experimentos (DOE) para generar soluciones
  • 203. 203 Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Proceso Entradas Salidas (Y) Diseño de Producto Entradas Salidas (Y) ¿Qué es un diseño de experimentos?
  • 204. 204  Las X’s con mayor influencia en las Y’s  Cuantifica los efectos de las principales X’s incluyendo sus interacciones  Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X’s y las Y’s  Se puede predecir la respuesta en función de cambios en las variables de entrada El Diseño de experimentos tiene como objetivos determinar:
  • 205. 205  Los factores son los elementos que cambian durante un experimento para observar su impacto sobre la salida. Se designan como A, B, C, etc. - Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos - Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2) Factor Niveles B. Tiempo del método 30 min. 60 min. E. Tipo de documento Factura Propuesta Factor cuantitativo, dos niveles Factor cualitativo, dos niveles Factores y niveles
  • 206. 206 Los Factores Pueden Afectar... 2. El Resultado Promedio 3. La Variación y el Promedio1. La Variación del Resultado 4. Ni la Variación ni el Promedio Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta Satisf. Baja Satisf. alta Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta T. Respuesta Bajo T. Respuesta Alto Ambos niveles producen el mismo resultado
  • 207. 207 Tipos de Salidas Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos. 3. El Valor Máximo es el Mejor • Tiempo de Ciclo • Tiempo de respuesta • Errores en docs. • Durabilidad • Operación sin falla Objetivo Ejemplos de Salidas 1. El Valor Meta es el Mejor Meta Lograr un valor meta con variación mínima • Entrega de trámites 2. El Valor Mínimo es el Mejor 0 Tendencia de salida hacia arriba Tendencia de salida hacia cero
  • 208. 208 Factor A. Empleado 79 78 95 92 Método 2 84 87 90 87 Método 1 PedroJuan Factor B. Método de Servicio Y = Satisfacción Del cliente • ¿El empleado afecta la satisfacción del cliente? • ¿El método de servicio afecta en la satisfacción del cliente? • ¿Qué efecto tiene la interacción entre el empleado y el método sobre la satisfacción del cliente? Diseño de experimentos
  • 209. 209 Tabla ANOVA – Experimento de satisfacción del cliente 250.0007Total 3.50014.00014.0004Error 0.01120.5772.00072.00072.0001Empl.* Método 0.4920.572.0002.0002.0001Método 0.00246.29162.00162.00162.0001Empl. PFMS AjSS AjSS SecDFOrigen El empleado es significativo. El Método combinado con el empleado, si es significativo. El Método sólo no es significativo.
  • 210. 210 Gráfica de efectos principales BA 1-11-1 90 88 86 84 82 Res Main Effects Plot (data means) for Res
  • 211. 211 Gráfica de interacciones -1 1 11-1-1 90 85 80 B A Mean Interaction Plot (data means) for Res
  • 212. 212 Gráfica superficie de respuesta 1 0 -1 B 80 85 90 95 0 Res -1 1A Surface Plot of Res
  • 213. 213 Generación de soluciones con métodos de creatividad
  • 214. 214 SCAMPER  Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar Involucrar al cliente en el desarrollo del producto  ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual?  ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente?  ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más?  ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual?  ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual?  ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas?  ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?  ¿qué arreglos podemos hacer al método actual?
  • 215. 215 Lista de atributos  Lista de atributos: Dividir el problema en partes  Lista de atributos para mejorar una linterna Componente Atributo Ideas Cuerpo Plástico Metal Interruptor Encendido/Apagado Encendido/Apagado /luminosidad media Batería Corriente Recargable Bombillo de Vidrio Plástico Peso Pesado Liviano
  • 216. 216 Análisis morfológico  Conexiones morfológicas forzadas Ejemplo: Mejora de un bolígrafo Cilindrico Material Tapa Fuente de Tinta De múltiples caras Metal Tapa pegada Sin repuesto Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente En forma de cuentas Madera Retráctil Repuesto de papel En forma de escultura Papel Tapa desechable Repuesto hecho de tinta
  • 217. 217 Los Seis Sombreros de pensamiento  Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.  Exponer una intuición sin tener que justificarla  Juicio, lógica y cautela  Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta  Interesante, estímulos y cambios  Visión global y del control del proceso
  • 218. 218 Pensamiento forzado con palabras aleatorias  Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay.  Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables  Protegen de los elementos productos simples  Son a prueba de agua productos laminados  Son de hule flexibles flexibilidad de distribución  Tienen bolsas productos de bolsillo  Tienen capote publicidad amplia territorial
  • 219. 219 Listas de verificación Haga Preguntas en base a las 5W – 1H.  Por qué es esto necesario?  Dónde debería hacerse?  Cuándo debería hacerse?  Quién lo haría?  Qué debería hacerse?  Cómo debería hacerse?
  • 220. 220 Mapas mentales  Se inicia en el centro de una página con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves  Organización; Palabras Clave; Asociación; Agrupamiento  Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados.  Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro.
  • 221. 221 TRIZ  Hay tres grupos de métodos para resolver problemas técnicos:  Varios trucos (con referencia a una técnica)  Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias)  Métodos complejos (combinación de trucos y física)
  • 222. 222 TRIZ – 40 herramientas  Segmentación  Extracción  Calidad local  Asimetría  Combinación/Consolidación  Universalidad  Anidamiento  Contrapeso  Contramedida previa  Acción previa  Compensación anticipada  Acción parcial o excesiva  Transición a una nueva dim.  Vibración mecánica  Acción periódica  Continuidad de acción útil  Apresurarse  Convertir lo dañino a benéfico  Construcción Neumática o hidráulica  Membranas flexibles de capas delgadas  Materiales porosos
  • 223. 223 TRIZ – 40 herramientas  Equipotencialidad  Hacerlo al revés  Retroalimentación  Mediador  Autoservicio  Copiado  Disposición  Esferoidicidad  Dinamicidad  Cambio de color  Homogeneidad  Rechazar o recuperar partes  Transformación de propiedades  Fase de transición  Expansión térmica  Oxidación acelerada  Ambiente inerte  Materiales compuestos
  • 224. 224 Generar y evaluar las soluciones  Generar soluciones para eliminar la causa raíz o mejora del diseño  Probar en pequeño la efectividad de las soluciones  Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las diferentes soluciones  Hacer un plan de implementación de las soluciones (Gantt o 5W – 1H)
  • 225. 225 Implantación de soluciones PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Realizar las medidas como se habían acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas * Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos * Dar capacitación y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o áreas* Los equipos implantan las acciones correctivas y después poner en práctica las soluciones. * Obtener la aprobación de las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir, Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar. EJEMPLO 1 LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS NO CUANDO ¿A QUE? - ¿COMO? DONDE RESUL TADO JUICIO QUIEN DOC. A PROC. DE AUTOR. 1 2 JULIO 97 JULIO 97 DEPTO. A DEPTO. B PERSISTENCIA DE ERRORES IMPACTO DE ERRORES J. PÉREZ L.TORRES
  • 226. 226 Implantación de soluciones 15 GUOQCSTORY.PPT
  • 227. 227 Verificación de soluciones PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis comparativo antes y después los datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas correctivas "razón de selección del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones * Comparar el efecto en gráfica entre antes y después de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de (relación humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas. entusiasmo, área de trabajo alegre). * Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen áreas y operaciones similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento. 2.1 2 1.9 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 2.19 2.14 2.22 2.33 1.76 1.32 0.9 0.87 0.94 0.79 0.99 0.94 0 0.5 1 1.5 2 2.5 May-97 Jun-97 Jul-97 Aug-97 Sep-97 Oct-97 Nov-97 Dec-97 Jan-98 Feb-98 Mzo-98 Apr-98 %D < 1 % Ejemplo 1. % D E F E C T U S O
  • 228. 228 9. Metodología Seis Sigma Fase de Control
  • 229. 229 9. Fase de Control  Propósitos y salidas  Plan de control  Control estadístico del proceso  Técnicas Lean
  • 230. 230 Fase de Control  Objetivos:  Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad, CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado  Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo  Salidas:  Planes y métodos de control implementados  Capacitación en los nuevos métodos  Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
  • 231. 231 Estándares de trabajo Documentar y Capacitar Herramientas Lean Auditoria del Plan de calidad Plan de Calidad CEP - Poka Yokes No Tomar acciones correctivas y preventivas - Actualizar AMEF ¿Proceso en control? Si Soluciones implementadas FASE DE CONTROL
  • 232. 232 NOTAS SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO REGISTRO DE SOLICITUD EJECUTIVO DE ATENCION TELEFONICA CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2.-01 INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS SAC, COMPUTADORA LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL REGISTRO DE SOLICITUD DARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE COMPUTADORA MAESTRA DEL ASSER Y BITACORA DEL SAC SISTEMA DE ATENCION DISTRIBUIDA (AT&D) COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y TERMINAL PORTATIL SYLLABUS INDIVIDUAL SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA MODEM LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 COMPROMISOS DE SERVICIO SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA ANTERIOR SYLLABUS INDIVIDUAL SE EJECUTA TRABAJO? LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS, PROCEDE LA CONEXIÓN DEL SERVICIO SYLLABUS INDIVIDUAL SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUD LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 INDICE DE RECHAZO INSTALACIÓN DE SERVICIO NUEVO CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 CUMPLIMIENTO DE NORMAS VEHICULO HERRAMIENTAS Y MATERIAL SYLLABUS INDIVIDUAL TERMINACION DE SOLICITUDES LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 TIEMPO PROMEDIO DE CONEXIÓN SYLLABUS INDIVIDUAL DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE SOLICITUD) BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE SYLLABUS INDIVIDUAL SUPERVISION DEL SERVICIO LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE CUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL ANALISIS DE INDICADORES LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE REVISION DE AREAS DE ÉXITO METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL DOCUMENTOS RELACIONADOS PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE ENTRADA (DETONANTE DE VALOR) PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO) SALIDA SYLLABUS PLUS RESPONSABLE REGISTRO O EVIDENCIA INDICADORES DE MONITOREO O INSPECCIÓN CRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS NO SI
  • 233. 233 CEP objetivos y beneficios  El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis estadístico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control  Se basa en que los procesos presentan variación, aleatoria y asignable  Entre los beneficios se encuentran:  Monitorear procesos estables e identificar si han ocurrido cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes
  • 234. 234 CEP por variables y atributos  El CEP por variables se basa en mediciones en los servicios, como por ejemplo el tiempo o distancia  El CEP por atributos califica a los productos y servicios como adecuados / defectivos o inadecuados
  • 235. 235 Variación – Causas comunes Límite inf. de especs. Límite sup. de especs. Objetivo
  • 236. 236 Variación – Causas especiales Límite inf. de especs. Límite sup. de especs. Objetivo
  • 237. 237 “Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variación natural del proceso original Causa Especial identifcada El proceso ha cambiado TIEMPO Tendencia del proceso LSC LIC Patrones de anormalidad en la carta de control M E D I D A S C A L I D A D
  • 238. 238 Carta de Individuales (I-MR) Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos. Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad La línea central se basa en el promedio de los datos, y los límites de control se basan en la desviación estándar poblacional (+/- 3 sigmas)
  • 239. 239 Ejemplo: Carta I-MR Observar las situaciones fuera de control Observation IndividualValue 90817263544536271891 150 125 100 75 50 _ X=80 UC L=113.2 LC L=46.8 Observation MovingRange 90817263544536271891 60 45 30 15 0 __ MR=12.47 UC L=40.75 LC L=0 1 111 1 1 1 1 1 I-MR Chart of Pulse2
  • 240. 240 1050 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0 Número de muestra Proporci ón Gráfica P para Fracción Defectiva P=0.1128 3.0SL=0.4484 -3.0SL=0.000 Carta p (Cont..) Observe como el LSC varía conforme el tamaño (n) de cada muestra varía. Los límites de control se pueden estabilizar con n promedio o estandarizando pi con Zi. p LSC LIC Ejemplo:
  • 241. 241 Herramientas Lean para control
  • 242. 242 Herramientas Lean de control  Muda  5S’s (Organización del lugar de trabajo)  Administración visual  Kaizen  Poka Yoke  TPM  Estándares de trabajo  Estandarización
  • 243. 243 Muda, los 7 desperdicios  El Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en producto:  Recursos en exceso  Inventarios  Retrabajos / Reinspecciones  Movimientos  Proceso de firmas  Esperas  Transportes
  • 244. 244 5S’s  Seiko (arreglo adecuado)  Seiton (orden)  Seiketso (limpieza personal)  Seiso (limpieza)  Shitsuke (disciplina personal)  En Inglés:  Sort (eliminar lo innecesario)  Straighten (poner cada cosa en su lugar)  Scrub / Shine (limpiar todo)  Systematize (hacer de la limpieza una rutina)  Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)
  • 245. 245 Administración visual  Tiene como propósito mostrar a todos los empleados lo que está sucediendo en cualquier momento de un vistazo  Uso de pizarrones para mostrar el estado de:  Niveles de servicio  Los programas  La calidad del producto o servicio  Los tiempos de entrega  Requerimientos del cliente y costos  Archivos de documentos y de computadora accesibles
  • 246. 246 Kaizen Blitz  Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora) en un área específica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 días:  2 días de entrenamiento  3 días para colección de datos, análisis e implementación de la solución  Es necesario el apoyo de la dirección  Al final el equipo hace una presentación del proyecto
  • 247. 247 Poka Yoke  Con dispositivos y ayudas sencillas a Prueba de error se pueden evitar los errores humanos por:  Olvidos  Malos entendidos  Identificación errónea  Falta de entrenamiento  Distracciones  Omisión de las reglas  Falta de estándares escritos o visuales
  • 248. 248 TPM  El mantenimiento productivo total incluye la participación de todos para asegurar la disponibilidad de los equipos y combina los mantenimientos preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad, facilidad de mantenimiento y confiabilidad  Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo:  Falla del equipo Preparación y ajustes  Arranques y paros menores Velocidad reducida  Defectos de proceso Pérdidas de producto
  • 249. 249 Estándares de Trabajo  Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en forma más fácil y segura.  Preservan el Know How y experiencia para hacer el trabajo que puede perderse al irse los empleados  Proporcionar un método de evaluar el desempeño  Proporcionan una base para mantenimiento y mejora  Son la base de la capacitación y auditoria  Método para prevenir la recurrencia de errores  Minimizan la variabilidad
  • 250. 250 Otros Estándares de Trabajo  Códigos de colores  Pizarrón de control para monitoreo del desempeño  Matrices de capacitación cruzada  Etc.
  • 251. 251 1. Controles para la mejora 2. Formas para eliminar causas 3. Datos de control de resultados 4. Aplicación de soluciones en otros procesos 5. Uso de métodos de estandarización Estandarización
  • 252. 252 Prevención de la reincidencia – Estandarización 22 GUOQCSTORY.PPT

×