Gabriele Amann Consulting
PRAXIS
Zeitmanagement zwischen
Planung und Improvisation
Immer mehr Infor mationen erreichen uns z ur gleichen Zeit
„Meinen Arbeitstag planen? – To-do-Listen
stehen die Zielv orgaben anderer stärker im
machen? – Dafür habe ich wirklich keine Zeit! – Ich
Vordergrund, als unsere eigenen. Bei der täglichen
komme ins Büro und habe u m acht Uhr schon 150
Planung unserer Aufgaben bestimmen wir selbst,
E-Mails im Posteingang. Wenn ich mir jetzt einen
wann wir was und wie erledigen. Bei improv isierten
Plan mache, dann kann ich den nach einer Stunde
Prozessen bestimmen im Wesentlichen andere
schon wieder über den Haufen werfen! – Prioritäten
darüber, was wir bis wann zu erledigen hab en. Diese
setzen? Jeder hier im Büro ist wichtig! Jeder hat es
anderen sind: Vorgesetzte, Kunden, Kollegen. Wie wir
mit seinen Anliegen dringend! – Überall Deadlines.
die Dinge erledigen, steht dann wieder im eigenen
Ich reagiere doch nur noch! – Zeitmanage ment und
Ermessen.
Planung, das war gestern!“
Aufträge auf Zuruf bekommen leichter
So oder ähnlich reagieren Mitarbeiter heute, wenn
man sie auf das Thema Zeitmanagement und eine höhere Priorität zugewiesen
Planung anspricht. Und tatsächlich: Zeit f ür eine Doch warum gibt man Aufträgen auf Zuruf leicht eine
gute Tagesplanung bleibt den Mitarbeitern immer höhere Priorität als der eigenen Planung? Warum
seltener. Fakt ist: Mitarbeiter müssen ihre Arbeit können Vorgesetzte, Kunden, Kollegen unsere
Tagesplanung v on jetzt auf gleich einf ach über den
immer öfter ad hoc und auf Zuruf erledigen. Einige
Gründe hierf ür haben wir Ihnen in diesem Beitrag Hauf en werf en? Neben neurobiologischen Gründen,
gibt es hierf ür auch ganz pragmatische: Der
zusammengef asst. Darüber hinaus erhalten Sie
Anregungen, wie Sie es schaffen können, zwischen Vorgesetzte hat Weisungsbef ugnis. Der Kunde ist
König. Und der liebe Kollege? Er ist eben ein netter
Planung und Improv isation eine gewisse Balance
herzustellen. Mensch und Gefälligkeiten gehören zu unserem
sozialen Miteinander. Tue ich dir heute einen
Gef allen, tust du mir v ielleicht morgen einen.
Eine gute Planung ist der Schlüssel für
eine gelungene Improv isation Doch nicht nur Vorgesetzte, Kunden und Kollegen
Eine realistische Zeit- und Auf gabenplanung bietet sorgen f ür ad hoc Aufträge. Auch wir selbst können
einen konstruktiv en Rahmen für all jene Arbeiten, uns unkonzentriert v on einem Job zum nächsten
die zwischendurch ad hoc erledigt werden müssen. hangeln. Das geschieht v or allem dann, wenn wir
Auch eine gelungene Improv isation basiert auf unseren Tag eben gar nicht, oder nicht realistisch
klaren und wohlgef ormten Zielen. genug geplant haben. Doch warum f ällt es
Der wesentliche Unterschied zur normalen Planung: Mitarbeitern mit der Planung immer schwerer? Und
bei improv isierten Arbeitsprozessen, die ad hoc und warum kommen v iele allein mit den Methoden des
damit meist auf Zuruf erledigt werden müssen, klassischen Zeitmanagements nicht mehr klar?
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Improv isations- und Soft-Skill-Training
„Allzeitv erfügbarkeit“ f rüher eher nur v on
Die häufigsten Planungsfehler Führungskräften und Managern vorausgesetzt, so gibt
es heute immer mehr Führungskräfte, welche die
 Die persönlichen Wertmaßstäbe f ür den gleiche Flexibilität auch von ihren Mitarbeitern f ordern.
Arbeitsprozess sind nicht klar Der Mitarbeiter bekommt seine Auf gaben also immer
 Die persönlichen Wertmaßstäbe f ür den häuf iger auf Zuruf. Er f üllt seine Arbeitszeit
Arbeitsprozess sind unrealistisch überwiegend mit den Auf gaben, die gerade anstehen
 Die Arbeitsziele sind nicht oder unklar def iniert und v on allen Seiten auf ihn zuströmen. Das
 Die Arbeitsziele sind unrealistisch formuliert Ergebnis: zwischen permanenter Hektik und
 Es werden keine Prioritäten gesetzt Alltagsstress wird immer häuf iger – auch ohne Plan -
 Es werden die „falschen“ Prioritäten gesetzt improv isiert.
 Nicht man selbst macht die Planung, man lässt
sich von anderen v erplanen Doch planlos improvisiert werden sollte nur da, wo es
 Es werden keine oder zu wenige Puffer f ür wirklich nötig ist. Nämlich dann, wenn wirklich
Unv orhergesehenes eingeplant Unv orhergesehnes geschieht. Dann, wenn f ür
 Man selbst oder andere planen nach Auf gaben keine Handlungsroutinen v orliegen oder
unrealistischen Zeitvorgaben ausnahmsweise mal alles drunter und drüber geht.
 Delegierte Aufgaben werden blind akzeptiert Unnötiges Improv isieren lässt sich im Arbeitsalltag
und nicht ausreichend hinterf ragt v ermeiden, wenn man die potentiellen Möglichkeiten
 Ad hoc - Arbeitszeiten werden nicht als echte zur Planung seiner Zeit wieder stärker nutzt.
Arbeitsphasen berücksichtigt
Wie können Sie ty pische Zeit-Fallen vermeiden und
Ihre Planungssouv eränität im Alltag wieder
zurückgewinnen?
Grenzen des Zeitmanagements
Das klassische Zeitmanagement geht davon aus,
dass der einzelne Mitarbeiter einen breiten
Entscheidungsrahmen darüber besitzt, wie er was Achtung Gleichzeitigkeitsfalle!
und bis wann erledigen kann. Wird dieser
Entscheidungsrahmen jedoch eingeschränkt,
Was geschieht in der Praxis?
greif en viele Zeitmanagement-Methoden, die auf
einem persönlichen Ziel- und Prioritäten- Ein Mitarbeiter ist heute oft f ür mehrere Vorgesetzte
oder eine Vielzahl v on Kunden zuständig. Die zu
Management beruhen, nicht mehr. Mitarbeiter sind
heute –dank E-Mail, Blackberry & Co - jederzeit erledigenden Auf gaben werden nicht mehr nach und
nach an den Mitarbeiter delegiert, sondern kommen -
und an jedem Ort v erfügbar. Entsprechend können
dank E-Mail, Blackberry & Co - oftmals gleichzeitig
auch Auf gaben jederzeit und v on jedem Ort aus
auf den Mitarbeiter zu.
delegiert werden.
Doch welcher Chef hat Vorrang? Welcher Kunde wird
Der Mitarbeiter wird ständig abgelenkt, in seinen
zuerst bedient? Nicht selten wurde eben noch ein Mail
Arbeitsabläuf en häuf ig unterbrochen und kann
v erschickt und 10 Minuten später ruft der Kunde
Arbeiten nicht konzentriert ausf ühren oder zügig
schon an: „ Haben Sie denn meine Mail vorhin nicht
abschließen. Selbst Pausen-, Feierabend-,
bekommen? Ich warte auf Ihre Antwort. Wo bleiben
Wochenend- und Urlaubszeiten werden f ür die
die Unterlagen?“
Delegation von Aufgaben genutzt. Wurde diese
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Die Folgen für den Mitarbeiter
Der Mitarbeiter startet bereits am Morgen mit einer
Fülle v on routinemäßig zu koordinierenden
Tätigkeiten. Nicht selten f allen heute bereits am
Morgen 150 und mehr E-Mails an. Dabei erwartet
jeder Absender, dass sein Auftrag zuerst erledigt
und als wichtigste Auf gabe behandelt wird. Der
Mitarbeiter soll nun Prioritäten setzen. Doch wie?
Die Aufgaben nach Eingang bearbeiten? Die
betreffenden Personen zurückrufen? Nach den Gewinnen Sie Ihre Planungshoheit zurück
Deadlines fragen?
2. Zeitangaben für Deadlines hinterfragen
Viele Mitarbeiter verlieren hier am Morgen bereits „ Bis wann genau brauchen Sie die Unterlagen? – Am
kostbare Zeit, die ihnen f ür die Abarbeitung der besten vorgestern!“ Jeder möchte seine
eigentlichen Auf gaben später fehlt. Und nicht selten Angelegenheiten am liebsten schon gestern erledigt
gewinnt derjenige Chef oder Kunde das Rennen auf haben. Lassen Sie sich v on solchen Killerphrasen
der Prioritätenliste des Mitarbeiters, der die Mail am nicht unter Druck setzen. Gehen Sie auf solche Sätze
f ordernsten formuliert oder am lautesten geschrien nicht inhaltlich ein, wiederholen Sie Ihre Frage.
hat. Und dies ist nicht immer der mit der wichtigsten
Auf gabe: „ Ich mache das jetzt als Erstes. Beispiel:
Hauptsache, der Meier nervt mich nicht weiter mit „Und bis wann genau brauchen Sie nun die
seinen Anrufen!“ Unterlagen? – Nun ja. Bis heute Nachmittag. – Wann
genau heute Nachmittag? Ich könnte sie schon bis
17:00 Uhr fertig haben. – Gut. Dann eben bis 17:00
Wie bekommen Sie als Mitarbeiter Ihre
Uhr.“
Planungssouveränität zurück?
3. Den Chef über zu enge Deadlines informieren
Bleiben Sie in Ihrer Planungsverantwortung.
Begründen Sie, warum die Deadline für Sie zu eng ist
Nicht der Kunde oder Kollege bestimmt, ob die
und machen Sie einen konkreten Alternativvorschlag.
Sache dringend zu erledigen ist, sondern zunächst
Kommt die Alternativ e nicht in Betracht, inf ormieren
Sie selbst. Lassen Sie sich daher nicht unter Druck
Sie Ihren Chef, welche anderen Angelegenheiten ggf.
setzen. Gehen Sie nicht auf Verhandlungen ein.
daf ür hinten anstehen müssen, und überlassen Sie
ihm die Entscheidung über die entsprechenden
Beispiel:
Prioritäten.
„ Ich erledige das gerne. Sie bekommen die
Unterlagen bis um 17:00 Uhr!“ – „ Geht es denn
Beispiel:
nicht früher?“ – „ Nein. Leider nicht.“ Machen Sie an
„Ja. Das kann ich gerne für Sie erledigen. Ich habe
diesem Punkt eine Sprechpause. Rechtf ertigen Sie
heute zwischen 14 und 16 Uhr dafür Zeit.“ – „ Ja, aber
sich nicht f ür Ihre Entscheidungen. Lassen Sie das
das muss früher, am besten sofort erledigt werden.“ –
„Nein“ im Raum stehen und lernen Sie, eine auch
„Ja. Das verstehe ich. Dann muss ich dafür die
eine unf reundliche Gegenreaktion auszuhalten.
Aufgabe XY hinten anstellen. Ist das in Ihrem Sinne?“
Geben Sie keine weitschweif igen Begründungen für
– „ Ach nein. Dass mit XY ist wichtiger. Gut. Dann
Ihre Entscheidung ab. Das kostet Zeit und bringt in
spätestens bis heute Nachmittag.“
der Sache nichts. Stehen Sie zu ihrer Entscheidung.
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Improv isations- und Soft-Skill-Training
Achtung Häppchenfalle!
Zeit-Spar-Tipps für Führungskräfte
Tipp Nr. 1:
Halten Sie ab und zu inne und geben Sie
Ihren eigenen Stress nicht ungefiltert weiter.
Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und f ragen Sie
sich: Wie wichtig und dringlich ist die Aufgabe, die
ich vergebe, wirklich? Denken Sie daran, dass Sie
bestimmt nicht der einzige sind, der heute etwas
Wichtiges und Dringendes zu tun hat. Geben Sie
sich kooperationsbreit. Das macht das stressige
Leben f ür alle etwas leichter.
Tipp Nr. 2:
Infor mati onen werden nicht gebündelt über bracht –
Nehmen Sie unnötigen Zeitdruck aus
Aufgaben nicht gebündelt delegiert.
Formulierungen und Zeitangaben raus.
Nutzen Sie Formulierungen, die dem Mitarbeiter das
Gef ühl und die Freiheit geben, seine Aufgaben
sinnv oll planen zu können. Ein Beispiel: es klingt Was geschieht in der Praxis?
wesentlich entspannter wenn Sie sagen: „ Es reicht, Die Auf gabenstellungen werden nicht inhaltlich
wenn Sie die Unterlagen bis heute Abend um 17:00 gebündelt delegiert. Oder die Aufgaben werden zu
Uhr zusammenstellen“ als „ Die Sachen sind wichtig früh und erst einmal kurzf ristig und unv ollständig
und müssen dringend bis 17:00 Uhr auf meine m f ormuliert. „ Also, dann fangen Sie jetzt einfach schon
Tisch liegen. Ich habe eine Deadline, die ich mal an. Ich schicke Ihnen den Rest dann gleich
einhalten muss!!!!“ rüber.“ Über den Tag v erteilt trudeln die restlichen
Inf ormationen dann Häppchen für Häppchen ein.
Tipp Nr. 3:
Die Folgen für den Mitarbeiter
Gerade bei stressigen Situationen gilt:
Der Mitarbeiter ist seit dem Vormittag ständig auf
Der Ton macht die Musik.
Stand by. Jede neue Inf ormation muss er f lexibel in
Bleiben Sie f reundlich. Nehmen Sie sich selbst die
den Arbeitsablauf einarbeiten, ohne zu wissen: „Ist
Zeit für ein Danke oder Bitte und v erzichten Sie auf
das jetzt alles? Was genau kommt denn jetzt noch?“.
unnötige Dringlichkeitshinweise wie z.B. rote
Oft entstehen unproduktive Warte- oder Leerzeiten.
Ausruf ezeichen an E-Mails und drohen Sie nicht mit
Da der Mitarbeiter auf Stand by ist, kann er in der
angeblichen Deadlines, obwohl diese noch Tage v or
Zwischenzeit keine anderen wichtigen Auf gaben
sich hin dümpeln. Die Erfahrung zeigt, dass solche
beginnen. Die Devise „einfach schon mal mit dem
Signale nicht mehr ernst genommen werden und
anf angen was da ist“ scheint zwar auf dem ersten
sich abnutzen. Verzichten Sie dagegen auf solche
Blick etwas in Gang zu bringen. Doch im Grunde wird
Hinweise, werden Sie daf ür sehr wichtig
der Mitarbeiter f ür viele andere Tätigkeiten
genommen, wenn sie denn ausnahmsweise einmal
ausgebremst.
auftauchen.
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Ohne v ollständige Inf ormationen kann der
Mitarbeiter weder seine Zeit richtig planen, noch ein
v ollständiges Konzept zur Umsetzung des Projektes
erstellen. Das Ergebnis ist daher häufig ein
improv isierter Flickenteppich und viel
v erschwendete Zeit, weil häuf ig Veränderungen
v orgenommen werden müssen.
Wie bekommen Sie als Mitarbeiter Ihre
Planungssouveränität zurück?
1. Bleiben Sie in Ihrer Planungsverantwortung.
Schenken Sie Aufmerksamkeit:
Fragen Sie nach den f ehlenden Informationen und
Bündeln Sie Informationen und Arbeitsaufgaben
betonen Sie, dass Sie erst dann mit der Arbeit
bevor Sie sie an Mitarbeiter weitergeben.
loslegen können, wenn bestimmte Inf ormationen da
Das spart Zeit und bündelt die Konzentration.
sind. Geben Sie dem Auftraggeber eine klare
Zeitv orgabe, bis wann er die Inf ormationen f ür Sie
Redaktion
zusammen haben muss, damit Sie noch in der von
ihm gewünschten Zeit f ertig werden können.
Gabriele Amann. Juristin. NLP-Trainer (DVNLP).
Psy chologische Beraterin mit Erlaubnis zur
2. Bündeln Sie eingehende Informationen.
Psy chotherapie nach dem Heilpraktikergesetz (HPG).
Auch wenn gedrängt wird, schon mal loszulegen.
Systemischer Coach. Seit 1996 Trainerin f ür
Beginnen Sie erst mit der Arbeit, wenn Sie die
Improv isations-Theater. Ausbildungsleiterin der Train-
wichtigsten Informationen zusammen haben.
the-Trainer Fortbildung zum Impro-Seminar-Trainer.
Lassen Sie sich nicht zum Improvisieren v erführen,
Inf os unter ww.impro-f uer-trainer.de
wenn es nicht wirklich nötig ist. Weisen Sie darauf
Tätig als selbstständige Beraterin, Trainerin und
hin, dass Sie eine andere Arbeit erst zu Ende
Coach. Schwerpunkte: Gesundheitsf örderung im
bringen müssen, bev or Sie mit dem neuen Auftrag
Unternehmen, Kommunikation und Führung, Zeit- und
beginnen.
Selbstmanagement, Improvisations- und Kreativ-
Techniken in der Projektarbeit. Infos zum Impro- und
2. Bündeln Sie ausgehende Informationen.
Soft-Skill-Training: www.impro-im-business.de
Gewöhnen Sie sich an Inf ormationen und Arbeits-
auf gaben dann weiterzugeben, wenn sie wirklich
aussagekräftig sind. Zwar sieht es nach mehr Arbeit Seminare, Vorträge und Workshops
und Geschäftigkeit aus, wenn Sie immer wieder
kleine Informationsbrocken ablief ern. Jede Gabriele Amann Consulting
Arbeitsunterbrechung ist jedoch erst einmal eine - Improv isations- und Soft-Skill-Training -
Ablenkung, die nur Konzentration, Aufmerksamkeit Spicherenstraße 10
und am Ende Zeit kostet. 81667 München
Tel: +49 (0)89 44439377
inf o@amann-consulting.de
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