Cahier de recherche

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Cahier de recherche

  1. 1. Cahier de recherche Working Paper N°43 – 2006De l’atomisation à l’oligopolisation : stratégies de concentration dans les industries maritime et portuaire conteneurisées Yann Alix Professeur, Ecole de Management de Normandie y.alix@ecole-management-normandie.fr 1
  2. 2. AvertissementLe présent texte constitue une synthèse d’un papier et d’une conférenceprésentés au colloque international sur la conteneurisation organisé parl’Entreprise Portuaire de Béjaïa (EPB) les 2 et 3 juillet 2005 à Béjaïa enAlgérie. 2
  3. 3. IntroductionLa mondialisation des échanges est un fait accompli de l’économie du XXIème siècle.L’uniformisation des pratiques de consommation continue de favoriser l’émergence d’unmarché unique dans lequel les firmes multinationales localisent et délocalisent leursunités de production/distribution au gré des avantages comparatifs de chacune desrégions du monde.Ce marché global apparaît d’autant moins indivisible qu’il repose sur la performanceéconomique et la fiabilité logistique d’un réseau multimodal de transport d’envergureplanétaire. L’industrie du transport conteneurisé sert les intérêts d’une mondialisation del’échange tout en s’en nourrissant pour soutenir une logique de développement trèssemblable à celle d’autres secteurs industriels ou de services.Standardisation des pratiques, homogénéisation des services, recherche d’économiesd’échelle et d’envergure demeurent les caractéristiques prégnantes d’un marchéconteneurisé dominé par des entreprises maritimes de plus en plus concentrées, réuniessous diverses formes de partenariat technique (alliances stratégiques,conférences/consortiums, services conjoints/partages de slots, etc.).Dans ce contexte, la présente contribution a pour objectif d’analyser le phénomène de laconcentration des activités au sein des grands armements de lignes régulières. Aprèsavoir rappelé les principales caractéristiques d’un oligopole et ses conséquences tangiblessur le fonctionnement du marché, une analyse statistique vise à démontrer l’ampleur dela concentration des actifs maritimes aux mains d’un groupe restreint d’acteurs privés quitendent, de surcroît, à combiner des logiques intégratrices verticales et horizontales toutle long de la chaîne internationale de transport. Cette évolution est mise en avant dansune dernière partie afin de considérer les conséquences directes et indirectes sur lesréseaux portuaires, eux-mêmes confrontés à l’avènement des opérateurs globaux de lamanutention qui croît au fur et à mesure du rachat des entreprises régionales et/ou duretrait des autorités publiques de la gestion et l’exploitation commerciales des opérationsportuaires conteneurisées.1. Principes généraux sur l’oligopoleConsidérant la présente communication, les quelques éléments généraux sur la notiond’oligopole sont rappelés uniquement pour en saisir l’envergure dans le contexte dutransport maritime conteneurisé. Aussi, il n’est pas de l’ambition de l’auteur de prétendre 3
  4. 4. cerner les nuances fines sur le sujet, et ce d’autant plus qu’elles sont largement illustréespar une abondante littérature scientifique et appliquée.En premier lieu, il convient de rappeler que la détermination d’une situation d’oligopoleest établie lorsqu’un nombre limité de vendeurs cerne un marché constitué d’un nombreimportant de consommateurs. Ce rapport de l’offre et de la demande permet aux firmesde limiter les formes de la concurrence. Il est alors admis que les compagniesdominantes disposent d’un pouvoir de marché.Ensuite, les firmes dominantes se connaissent les unes les autres et ajustent leurspolitiques stratégiques de développement en fonction du positionnement effectif dechacune. Elles sont susceptibles de s’aligner les unes par rapport aux autres en matièrede produits et de tarifs. Elles sont à même de développer des liens d’interdépendancepour se prémunir de l’entrée sur le marché de nouveaux concurrents.Les modalités de la relation qui unit les acteurs de l’oligopole peuvent être basées surdes alliances, des formes de coopération, des ententes réciproques et temps à autre, desclauses non-écrites pour un partage « concerté » du marché.Dans un oligopole, les entreprises parviennent à contrer l’intervention de concurrents parles coûts et par les volumes. Les économies d’échelle générées par la massification desproductions imposent aux concurrents éventuels de mobiliser d’importants capitaux pourespérer s’aligner sur les coûts unitaires maîtrisés par les acteurs dominants.Ce processus de concentration et de maîtrise relative des conditions du marché seretrouvent dans de nombreux secteurs industriels et de services. Le cas de positiondominante de l’entreprise Microsoft et de ses pratiques «abusives » au détriment desconcurrents informatiques constitue un exemple d’une situation oligopolistique, à la limitedu monopole abouti. Autre exemple moins connu, les concentrations des entreprisesmultinationales sur le marché global du vin avec les conséquences d’une restructurationorchestrée par une vingtaine d’acteurs dominants 1 . Coelho et Rastoin décrivent même laconstitution effective d’un véritable oligopole à franges, avec une myriade de petites etmoyennes entreprises nationales et internationales qui côtoient un groupe dominant degrandes entreprises de plus en plus concentrées.1 Coelho A., Rastoin, J.L., 2004, Vers l’émergence d’un oligopole sur le marché mondial du vin ? in Marchés etstratégies des acteurs dans la filière vitivinicole. Dunod. Paris. 4
  5. 5. Sans entrer dans les détails sémantiques et empiriques, la nature de l’oligopole envisagédans les contextes maritime et portuaire se rapproche de cet oligopole à franges,caractérisé par le contrôle majoritaire du marché par quelques firmes et la pérennitéd’une kyrielle de compagnies de petites tailles sur les franges restantes du même marchéou du même secteur.2. Un oligopole à franges sur les lignes conteneurisées ?Par son implication directe dans la mondialisation de la production et des échanges, lesecteur du transport conteneurisé ne cesse de croître depuis son avènement dans lecourant des années 1960. Les pratiques techniques, technologiques et logistiques dutransport des marchandises ont été transformées au fur et à mesure de l’imposition dustandard conteneurisé. Au cours de la dernière décennie, le succès de la conteneurisations’est accéléré tel que le suggère les données sur la capacité totale déployée entre 1996et 2005 (Figure 1). Le marché conteneurisé a plus que doublé avec une capacité totaledéployée qui avoisine dorénavant les 8 millions d’EVP pour un total proche de4 000 unités cellulaires. Le taux de croissance annuelle sur la dernière décennie avoisineles 10% et les perspectives jusqu’en 2008 demeurent très positives avec undépassement des 10 millions d’EVP pour les seuls navires cellulaires conteneurisés. Figure 1 Capacité conteneurisée des 100 premiers opérateurs mondiaux 7 691 8 000 7 005 6 335 7 000 5 701 6 000 5 239 4 818 5 000 En milliers dEVP 4 000 3 195 3 000 2 000 1 000 0 1996 2000 2001 2002 2003 2004 2005 AnnéeYann Alix Source : BRS Alphaliner 5
  6. 6. Sur le plan portuaire, les estimations du marché tablent sur un 6% de croissanceannuelle dans le secteur de la manutention, soit un total anticipé de presque 650 millionsd’EVP de capacité à l’horizon 2015 ; soit deux fois plus que pour l’année 2003 (OSC,2005 2 ). La moitié de cette capacité de traitement sera localisée en Asie du sud-est avecla pérennité d’une croissance chinoise à deux chiffres. Les transbordements sur desplates-formes d’éclatement spécialisées ainsi que les mouvements transcontinentaux deboîtes vides devront continuer d’augmenter, en proportion du déséquilibre croissant desflux import/export entre les principales aires de production et de consommationmondiales. Les solutions commerciales et techniques prônées par la plupart desarmateurs passent alors par la massification et la concentration des capacités, ledéploiement d’un plus grand nombre de services 3 et le lancement d’unités navalestoujours plus grandes 4 . Ces stratégies doivent permettre une maîtrise optimale des coûtset des parts de marché en cherchant toujours plus d’économies d’échelle et d’économiesd’envergure.Dans ce contexte rapidement brossé, la pérennité commerciale d’une activité detransport de lignes régulières dépend directement de la santé des taux de fret :baromètre de la fluctuation entre l’offre et la demande de services de transport. Or, dansle système actuel, en quête de toujours plus de concentration et de massification, lescompagnies les plus aptes à survivre demeurent celles qui disposent de la capacitéfinancière et commerciale à résister au moment de la baisse cyclique des taux de fret.La constitution d’une industrie de type oligopolistique sur la ligne régulière conteneuriséeest une résultante de ces contractions des actifs entre les mains des plus puissants. Lorsd’une période d’euphorie tarifaire comme celle que l’industrie est en train de vivre depuisplusieurs années, les entreprises engrangent toutes d’importants dividendes. Les leadersdu secteur cherchent alors à densifier leurs activités par des stratégies de croissanceimmédiate. La réactivité sur le marché se manifeste par de grandes opérations defusions/acquisitions qui solutionnent à court terme l’impérieuse nécessité de déployer dela capacité sur les segments porteurs. Le secteur subit alors une contraction avec desattaques économiques et boursières sur les compagnies dont les structures financières nesont pas fermées.2 Ces estimations sont toujours sujettes à caution puisque d’autres analystes (Drewry Shipping Ltd et Clarkson)annoncent un total de 600 millions pas avant 2020.3 Le numéro 1 mondial, Maersk, proposait en nom propre un total de 116 services différents au 1er novembre2004 (Source : BRS Alphaliner).4 Au 1er janvier 2005, 165 unités de plus de 7 500 EVP de capacité étaient en commande alors que 49 naviresde plus de 7 500 EVP ont été mis en circulation dans le courant de l’année 2004 (Source : BRS Alphaliner). 6
  7. 7. Les deux exemples les plus récents se retrouvent dans la spectaculaire offre publiqued’achat (OPA) du numéro 1 mondial (Maersk Line) sur le numéro 3 (P&O Nedlloyd), lui-même issu du produit d’une fusion d’actifs il y a moins d’une décennie 5 . Maersk Line,opérateur de plus d’un million d’EVP de capacité, prendrait le contrôle des 428 000 EVPdu groupe P&O Nedlloyd pour déployer une flotte mondiale supérieure à 500 navires.L’offre financière de 2,3 milliards d’euros permettrait au géant danois d’accroître sa parttotale sur le marché mondial conteneurisée de 12,4% à 17,8% 6 (calculée en nombred’EVP déployé).Cette acquisition pose déjà le problème de la position dominante que pourrait occuper lanouvelle entité Maersk sur certains segments maritimes tels que les dessertes entrel’Europe de l’Ouest et les ports de la cote Est des Etats-Unis par exemple. LaCommunauté européenne d’une part et l’administration américaine d’autre partobservent avec attention les potentielles dérives commerciales et tarifaires qui pourraientdécouler de cette prise de position de Maersk 7 .Second exemple encore plus récent, l’annonce officielle de négociations ouvertes entreCMA CGM 8 , leader français et 5ème mondial du transport conteneurisé, avec l’entrepriseDelmas, acteur historique des services entre l’Europe et l’Afrique 9 . Les 50 navires deDelmas (dont 23 en propriété), permettraient à CMA-CGM de devenir le numéro 3mondial avec une flotte totale opérée de 230 navires à l’horizon 2008. Dans cetteoptique, la CMA CGM renforcerait une capacité de transport en forte croissance cesdernières années, conséquence de l’arrivée massive de grands navires issue 10d’ambitieuses commandes pour répondre au positionnement précoce de la compagnie 11sur le marché chinois .Le renforcement d’une structure oligopolistique, constituée en période de croissance desactivités, se réalise alors que le « prédateur » cherche à accroître immédiatement sonpositionnement concurrentiel. La victime de l’achat conclut une cessation de ses activitésavec souvent une très confortable plus value issue de la rareté des capacités disponiblessur le marché et de la surenchère concomitante exercée sur les valeurs nominales de5 Début 1997, les deux entreprises unifiées avaient même occupé le premier rang mondial en termes decapacité totale déployée.6 Les échos, Maersk Sealand offre 2,3 milliards d’euros pour acquérir P&O Nedlloyd. 12 mai 2005.7 Journal de la marine marchande, Maersk/Royal P&O Nedlloyd inférieur ou supérieur à 25% des marchéspertinents. 20 Mai 2005. p4.8 Le premier groupe français de la ligne régulière conteneurisée est le résultat d’une fusion entre la Compagniemaritime d’affrètement (CMA) et la Compagnie générale maritime (CGM) en 1996.9 Le Monde, La CMA-CGM pourrait devenir le troisième armateur mondial.18 juin 2005.10 Un total de 45 navires et plus de 200 000 EVP de capacité était annoncé par les responsables de CMA CGM àla fin de l’année 2004.11 La Chine représente un tiers des trafics conteneurisés de la CMA CGM à la fin de l’année 2004 avec desperspectives de croissance dans le sens des exportations qui atteignent 22% ! Voir à ce sujet The Giant’s LongMarch. CMA CGM Magazine, n° 25, janvier 2005, 8-11. 7
  8. 8. chaque unité concédée. Dans ce cas de figure, l’oligopole semble se façonner « au profitde tous », comme une conséquence quasi naturelle d’un marché où les grandes firmescannibalisent les moins solides.A l’heure d’écrire ces lignes, d’autres spéculations animent les spécialistes de la lignerégulière. Les appétits des compagnies chinoises (CSCL et Cosco en autres) et la bonnesanté financière des firmes européennes (MSC et Hapag Lloyd notamment) laissent àpenser que des opérateurs comme CP Ships, Hyundai ou encore Hanjin/Senatorpourraient faire les frais d’une nouvelle ère de consolidation. Leur capital non-verrouilléet leur taille idéale (toutes dans le top 15 avec des capacités totales déployées entre 200et 300 000 EVP) constituent des arguments de choix pour un renforcement de l’oligopolesur les grands marchés orientés Est-Ouest. Il faut savoir qu’avec la fusion annoncée desintérêts conteneurisés de Maersk-P&O Nedlloyd et le renforcement de CMA CGM, ceserait près de 40% de la capacité totale déployée qui serait contrôlée par les 4 premiersoperateurs mondiaux à la fin de l’année 2005. Pour le Top 10, la quote-part atteindraitdorénavant près de 60% de l’offre totale mondiale (après intégration de P&O Nedlloyd etde Delmas), contre 43,6% il y a dix ans (Figure 2) 12 . Figure 2 Les leaders mondiaux du conteneur de plus en plus concentrés … 100,0% % top 10 % Top 25 86,4% 80,0% 79,8% 71,1% 60,0% 56,4% 52,7% 43,6% 40,0% 20,0% 0,0% 1996 2000 2005 Yann Alix Source : BRS Alphaliner12 … et à peine plus de 30% dans le courant des années 1980. 8
  9. 9. Cette concentration par les leaders mondiaux s’avère d’autant plus rapide etspectaculaire si l’on se rappelle que le Top 20 mondial concentrait seulement 35% de lacapacité totale déployée en 1985… et 38,8 % en 1990 13 .Autre situation, même sanction : l’oligopole maritime se consolide également au momentdes périodes de flottement, quand les taux de fret se déprécient face à la concomitanced’une surcapacité de la flotte mondiale (côté offre) et un ralentissement de la demandemondiale de services (côté demande). L’armement italo-suisse MSC et le canadien CPShips demeurent les deux exemples emblématiques d’une croissance acquise sur lesdifficultés économiques/financières/logistiques de concurrents de taille modeste,incapables de résister à la guerre tarifaire et l’implantation de nouveaux services deGlobal Carriers.A chaque période de « temporisation » du marché, CP Ships a ainsi intégré plusieurscompagnies, toutes spécialistes de marchés niches, avec des flottes souvent peuspectaculaires, que ce soit en nombre de navires et/ou en capacité nominale. Ainsi, enune décennie, pas moins de 9 opérateurs ont été intégrés au giron du spécialistecanadien pour le faire intégrer le Top 15 du classement mondial (Figure 3).Toutes les compagnies absorbées ont originalement conservé leur raison socialed’entreprise et leurs spécialités sur les segments où elles étaient originellementpositionnées. Cette visibilité commerciale préservée 14 (nom de la compagnie, couleurdistincte) n’empêche pas de constater une autre forme de contraction du marché avec ladisparition d’entités commerciales au profit de quelques nouveaux « global carriers desmarchés secondaires ».13 Source : Diverses livraisons de Containerisation International14 Plusieurs articles de presse ont indiqué au premier trimestre 2005 que la direction générale de CP Ships avaitl’intention de changer sa stratégie en intégrant toutes les bannières de son groupe maritime sous les uniquescouleurs de CP Ships. Ceci marquerait un tournant et un ajustement aux pratiques courantes enregistrées dansle secteur de la ligne régulière. Voir à ce sujet Journal de la marine marchande, CP Ships, un seul nom pourtous. 20 mai 2005, p12. 9
  10. 10. Figure 3 Croissance par acquisitions : l’exemple de Canadian Pacific Ships 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002La montée en puissance de MSC concrétise une autre forme de concentration horizontaledu secteur. L’armateur italo-suisse s’était fait le spécialiste des rachats d’unitésconteneurisées d’occasion acquérant ainsi les navires aptes à servir son expansion sur lesmarchés Nord/Sud. Tel qu’indiqué à la figure 4, MSC s’est constitué une flotte et unecapacité de transport à une vitesse fulgurante, rachetant des dizaines de bateaux pouratteindre le plateau des 200 navires au début des années 2000. Cette stratégie aentretenu de nouveau le renforcement d’une structure oligopolistique du secteur car lerachat des navires se réalisait autant auprès des leaders mondiaux en cours derenouvellement de leur flotte que par l’intégration de capacités issues de compagniessecondaires vouées à disparaître. 10
  11. 11. Figure 4 Exemple d’une croissance organique unique : Mediterranean Shipping Company Yann Alix Source : MSCL’exemple de MSC s’avère d’autant plus pertinent que dès 2001-2002, l’opérateur italo-suisse consolide ses actifs par une nouvelle stratégie de croissance basée sur l’achat denavires neufs de grandes tailles 15 . A l’instar de ses concurrents immédiats, MSC se lancedans une politique de croissance par l’augmentation de ses carnets de commande.Tel que constaté à la figure 5, les perspectives de consolidation de l’activitéconteneurisée mondiale demeurent d’autant plus importantes que les leaders globauxs’imposent comme les acteurs les plus actifs sur les commandes de navires neufs. Prèsde 45% de la capacité mondiale conteneurisée en commande en janvier 2005 16 concernele top 5 des armements, soit 1,45 millions d’EVP pour un total de 253 navires !Maersk Line a en commande 86 navires, contre 46 navires pour MSC, 45 pour CMA CGMet 40 pour P&O Nedlloyd ! Il est impératif de remettre cette vague de construction navaledans son contexte historique. Le volume en commande de Maersk en 2005 (477 020EVP) dépasse largement la capacité totale déployée par cette même compagnie… en15 Ce changement s’accompagne du positionnement stratégique de la compagnie sur les segments Est-Ouest.16 Ce calcul se base sur le total des commandes des 100 premiers armateurs mondiaux. 11
  12. 12. 1995 17 (360 000 EVP) ! De même, le total de toutes les commandes cumulées au 1erjanvier 2005 représente dorénavant 53 % de la flotte totale existante. Figure 5 Le carnet de commandes du TOP 10 au 1er janvier 2005 500 000 400 000 1,45 M pour le Top 5 45 % du total 300 000 200 000 100 000 0 Maersk-S.L. MSC Evergreen P&O CMA-CGM APL Hanjin- NYK Cosco China SCL Nedlloyd Senator Yann Alix Source : BRS AlphalinerIl est à noter également la montée irréversible de China SCL dans le classement mondialavec un carnet de commandes digne du Top 5 (40 unités pour 262 500 EVP). Au-delà dutop 10, seuls Mitsui OSK Line (14), CSAV (15) et Yang Ming Line (18) présentent descommandes de plus de 100 000 EVP. Plus révélateur encore, aucune compagnie au-delàdu Top 25 n’a de commandes excédant 16 000 EVP, soit la capacité de deux naviresreçus par MSC et CSCL en 2004 ! Enfin, les compagnies comprises entre la onzième et lacentième place présentent un carnet de commandes total légèrement supérieur à 1millions d’EVP, soit environ un tiers du grand total.Cette concentration à venir dans le contexte du déploiement des capacités futuresdevient un nouvel argument de la composition progressive d’un oligopole maritime. Lesleaders mondiaux, déjà grandis par les processus de fusion/acquisition, disposentégalement des carnets de commandes les plus ambitieux. La conséquence directe seraun cloisonnement du marché mondial Est-Ouest par une maîtrise accrue des termes de17 Maersk apparaissait déjà au premier rang mondial en termes de capacité totale déployée en EVP. 12
  13. 13. l’échange. Les quotes-parts de marché continueront de croître au détriment d’acteurs detailles moyenne et petite. Ces derniers seront incapables à terme de résister auxpressions concurrentielles des économies d’échelle et d’envergure générées, entreautres, par le gigantisme naval et la massification des capacités.Dans ce sens, force est de constater que seules les grandes firmes mondiales disposentdu levier financier suffisant pour soutenir le lancement en série de navires géantssupérieurs à 7 500 EVP. CMA-CGM, MSC et les compagnies chinoises ont d’ores et déjàdes livraisons de navires supérieurs à 9 000 EVP de capacité pour début 2006. Une foisencore, le Top 5 consolide sa position dominante et alimente la construction d’une formeoligopolistique de marché (Figure 6). Figure 6 Composition de la flotte de porte-conteneurs cellulaires Carnet de commande – situation en Mars 2005 – En EVP 1 600 000 MSC 1 400 000 CMA CGM Commandes en série 1 200 000 CSCL Maersk, etc… 1 000 000 Pouvoirs technique, commercial et capitalistique 800 000 600 000 400 000 200 000 0 99 99 9 9 9 9 9 9 9 0 /4 /9 49 99 49 99 99 99 49 50 0 0 /1 /1 /2 /2 /3 /4 /7 7 10 50 0 0 0 0 0 0 0 > 00 50 00 50 00 00 00 1 1 2 2 3 4 5 Yann Alix Source : Compilations de ISL et de CFORTAu regard des carnets de commandes et des repositionnements de capacités, les 7 500EVP et + bouleversent même les configurations de desserte des marchés localisés endehors des routes orthodromiques Est-Ouest. La feederisation croissante à partir despoints nodaux des réseaux des navires géants agence de nouvelles relations maritimes etportuaires dans des régions comme le bassin méditerranéen, l’espace Caraïbes ou lesdessertes intra-asiatiques. 13
  14. 14. Le reclassement des navires de moindres tailles concurrence largement les capacités« historiques » déployées sur les marchés secondaires, détenues la plupart du temps pardes compagnies régionales spécialisées. Cet afflux de capacités aux couleurs des leadersmondiaux encourage une forme d’oligopolisation du marché avec la disparitionprogressive des spécialistes régionaux incapables de soutenir la pression tarifaire de cesnouveaux concurrents (Alix and all, 1999). La logique prégnante du « tout-conteneur »renforce également cette évolution par la substitution de navires combinés et rouliersaux coûts d’exploitation trop importants pour soutenir la concentration conteneurisée.Malgré des spécificités régionales fortes comme par exemple les circuits deremorques/caisses mobiles sur les marchés du Maghreb, cette transposition vers leconteneur semble, à terme, inéluctable.Pour terminer, il convient de revenir sur les modalités de l’organisation technique etcommerciale du transport de lignes régulières pour parfaire la démonstration de cetteconstitution de l’oligopole maritime. En effet, les accords de partenariats comme lesconsortia, les conférences et les partages de capacités ont tous pour ambition demutualiser les risques inhérents à la versatilité des flux et des taux de fret. D’autresarguments sont valables comme il est possible de le constater dans la figure 7. Lepartage des capacités soutient un accroissement des réseaux et des couverturesgéographiques (Slack and all, 2002). Les stabilisations tarifaires et concurrentiellesentraînent une certaine forme de sécurité dans un marché hautement capitalistique. Leséchanges de slot tentent de contrecarrer les incontournables déséquilibres de flux entreroutes maritimes.Néanmoins, la rationalisation du déploiement des capacités s’inscrit surtout dans unevolonté de contrôle optimal des conditions fluctuantes de marché. Elle consolide l’idéeprégnante d’une organisation en oligopole avec une planification quasi concertée des fluxet des capacités disponibles sur le marché actuel, et surtout futur. Cette tendance lourden’implique pas nécessairement un alignement total des stratégies de la part desopérateurs de lignes régulières (Frémont et Soppé, 2003). 14
  15. 15. Figure 7 Globalisation Globalisation de la demande des contrats Partage Industrielle liners / shippers des portfolios et manufacturière de slots et maximisation des capacités Constitutions oligopolistiques (fermeture virtuelle du marché Réponse technique Les motivations aux de la croissance Trade et des alliances imbalances Economies d’ échelle dans le shipping et économies d’envergure Partage des boîtes / Couverture terminaux des marchés portuaires Dilution des risques financiers (des attentes régionales - construction aux besoins mondiaux) - terminaux - dessertes intermodalesYann AlixIl convient de mentionner le poids croissant des alliances stratégiques dans les parts demarché sur les segments Est-Ouest pour se convaincre de la difficulté de persister ensituation d’outsider indépendant. Les trois grandes alliances mondiales (Grand Alliance,NW Alliance, CHKY Alliance) + Maersk Sealand contrôlaient plus de 70% des capacitésdéployées à la fin de l’année 2004 sur les trois routes Est-Ouest.Cette concentration des capacités et des flux confèrent aux acteurs des alliances unpouvoir de marché de plus en plus difficile à contester par des opérateurs indépendantsaux moyens techniques et financiers largement inférieurs. Et la situation tend à devenirde plus en plus mondiale avec des positionnements massifs des leaders mondiaux sur lesmarchés Nord-Sud encore contrôlés par une myriade de spécialistes historiques. D’où laquestion de savoir si cette organisation en oligopole à franges perdurera encorelongtemps face aux logiques intégratrices et massificatrices de quelques firmes toujoursplus globales ? 15
  16. 16. 3. De l’oligopole maritime à l’oligopole des manutentionnaires portuairesprivés ?En guise de discussion, il est intéressant de reporter la démonstration proposée sur lesecteur de la ligne régulière à l’industrie de la manutention portuaire. En effet, une despremières conséquences de l’organisation oligopolistique des services maritimesintervient sur la dynamique du maillon portuaire. Sous l’impulsion des chargeursindustriels et face à cette intégration des acteurs maritimes est apparue une nouvelleforme de service global au sein de la chaîne internationale de transport conteneurisé.Les opérateurs mondiaux de la manutention portuaire sont apparus comme les nouveauxacteurs forts de la chaîne conteneurisée. Ces derniers ont rapidement entamé, à l’instardes armateurs globaux, de vastes politiques d’expansion basées sur le rachat, la fusion,l’acquisition et la victoire sur les appels d’offres à concession portuaire.D’une envergure régionale et nationale, la compétitivité entre opérateurs de terminauxest devenue intra et intercontinentale. Les dynamiques de la concentration deviennentautant horizontale (limitation du nombre d’acteurs dans la manutention portuaireconteneurisée) que verticale avec la lutte entre les entreprises spécialisées dans lamanutention et les armateurs globaux impliqués dans la gestion de la manutention (APMTerminal pour Maersk Line, Ports Synergy pour P&O Ports et CMA CGM, Evergreen, etc.).Les recettes de la consolidation portuaire apparaissent semblables à celles rencontréesdans le transport maritime de lignes régulières. En premier lieu, un désengagementprogressif des Etats-nations dans le contrôle de la manutention. Cette libéralisation apermis l’implantation de schémas de gestion et d’exploitation ouverts aux entreprisesprivées, souvent plus performantes et capables de soutenir les investissements massifsrequis pour l’outillage et l’exploitation d’un terminal à conteneurs (Cullinaneet Song,2002). Le port-foncier (landport), qui consiste à concéder les fonctionscommerciales du terminal à un opérateur spécialisé, est dorénavant devenu le modèle deréférence 18 , laissant ainsi le champ libre aux positionnements stratégiques desopérateurs internationaux (Figure 8).18 Selon une étude de l’IAPH réalisée en 1999 auprès de 210 ports mondiaux représentant plus de 50% dutrafic portuaire mondial, le schéma de landlord port concerne 70 % des établissements retenus. 16
  17. 17. Figure 8 Le schéma de port-foncier – Landport – devient une norme mondiale Entreprises portuaires Autorités Spécialistes de la manutention portuaires SUPERSTRUCTURES INFRASTRUCTURES GESTION Gestion commerciale Gestion & exploitation technique CONCERTEE régalienne Portiques Quais Engins Digues Bâtiments Bassins Entrepôts, etc Terre-plein, etc Yann ALIXEnsuite, la forte demande de services portuaires partout dans le monde a convergé avecle développement d’une expertise « vendable » sur le marché international de lamanutention portuaire. Des ports comme Singapour ou Dubaï disposent de compétencesreconnues et développent des politiques d’expansion en dehors de leur périmètreportuaire acquis. Ces entreprises privées disposent de capacités financières conséquentespour mettre en exploitation des terminaux plus grands, mieux équipés et mieux gérés.Ces compétences permettent d’atteindre des tailles critiques et soutiennent l’éviction despetits opérateurs, souvent incapables de répondre aux impératifs d’investissementsrequis pour soutenir une compétition autant intra-portuaire (entre exploitants determinaux au sein du même port) qu’inter-portuaire (entre ports).En outre, la mobilisation en capital et l’évaluation des facteurs de risques se trouventdiluées par l’internationalisation des politiques d’investissement de ces nouveauxopérateurs globaux de terminaux. Ces derniers entament l’activité portuaire de lamanutention sur un plan mondial. Chaque port et chaque projet de terminal devient unepossibilité nouvelle d’implantation et d’expansion. Un changement radical de mentalité etde savoir-faire a été opéré au détriment de petits acteurs régionaux de la manutention,souvent trop repliés sur leur pré-carré portuaire. 17
  18. 18. Cet accroissement de la taille critique des opérateurs permet aussi de soutenir deséconomies d’échelle, avec un amortissement des investissements en proportion desvolumes manipulés sur plusieurs terminaux dans le monde. A titre d’exemple, lessystèmes informatiques propres à chaque opérateur peuvent être optimisés etrenouvelés assez rapidement pour soutenir un positionnement toujours plus concurrentielvis-à-vis des autres spécialistes du secteur (exemple de PSA). De même, les contratsavec les fournisseurs de matériel peuvent être l’objet de négociations tarifaires.En outre, ces opérateurs globaux mettent en avant leur pouvoir d’attraction sur lesarmateurs mondiaux et leur capacité de négociations avec les global shippers. Ilscherchent à disposer d’un pouvoir de fidélisation des clientèles terrestres et maritimespar une standardisation des pratiques de gestion et d’exploitation sur tous les terminauxcontrôlés. Une certaine homogénéisation de la qualité du service portuaire tend à devenirun argument commercial de poids, en rupture certaine avec les situations souventinstables rencontrées à l’interface portuaire. Les opérateurs globaux de terminaux,disséminés sur les cinq continents, opèrent une forme de maillage mondial, à l’instar desgrandes chaînes de l’hôtellerie ou de la location de véhicules. Les clients se globalisent(les compagnies maritimes) et les clients des clients exigent des services mondialisés (lesgrandes chargeurs internationaux auprès des armateurs et intégrateurs logistiques) dansune logique porte-à-porte (Figure 9).Par conséquent, la logique d’une commercialisation attractive d’un service portuaireoptimisé et de plus en plus uniformisé fait son chemin pour aboutir à une absorptionirréversible des petites et moyennes entreprises de manutention, incapables de faire lepoids au moment des renégociations des concessions d’exploitation avec les autoritésportuaires 19 .19 Sauf dans certains cas comme pour le port du Havre par exemple où les trois exploitants de la manutention,tous français, sont parvenus à s’associer avec les leaders mondiaux de la ligne régulière (Maersk, MSC et CMACGM) pour une exploitation des futurs terminaux de Port 2000. 18
  19. 19. Figure 9 L’opérateur global de manutention portuaire… de nouveaux services « oligopolisés » OPERATEUR GLOBAL CHARGEURS DE MANUTENTION PORTUAIRE Globalisation - Nouveaux services « vendables » de la demande de services à une échelle quasi-mondiale de transport maritime - Expertises technique et commerciale - Capacités financières ARMATEURS GLOBAUX - Taille critique & INTEGRATEURS LOGISTIQUES - Pouvoir de négociation / fidélisation Couverture mondiale des - Contrats globaux Shippers/Carriers marchés et réponses a-modales en port-à-port / porte-à-porte Des ports qui « externalisent » PSA - DPA Des conglomérats spécialistes HPH - SSA Des armateurs qui intègrent… APM – P&O PortsDans le même ordre d’idée, ces opérateurs globaux de terminaux cherchent de plus enplus à offrir des services supplémentaires une fois le conteneur sur le quai. Des inlandterminals et des services logistiques connexes (stockage, transport terrestre, etc.)s’additionnent pour évincer des opérateurs régionaux la plupart du temps cantonnés àleur corps de métier. Cette stratégie d’intégration des métiers de la filière logistique resteencore marginale. Toutefois, elle répond aux exigences affichées des grands chargeursindustriels en quête de prestations intégrées de type porte-à-porte avec un uniqueinterlocuteur logistique. Ce dernier doit avoir les moyens de cette intégration, avec lecontrôle du flux physique et du flux d’information. Les opérateurs globaux de terminauxaboutissent progressivement à cet état de fait très compétitif, agissant comme un levierface à la concurrence portuaire et para-portuaire. 19
  20. 20. Si l’on revient sur le plan purement portuaire, la gestion et l’exploitation des activitésconteneurisées à l’interface bord-à-quai ont pris une envergure mondiale considérable aucours des dernières années. Tel qu’indiqué dans la figure suivante, les trois plusimportants opérateurs mondiaux disposent dorénavant d’une part conséquente dumarché mondial de la manutention (29% fin 2002) et tous les opérateurs globaux réunisprésentent une part majoritaire dans le total mondial manutentionné.Parmi les principales firmes, on retrouve les entreprises portuaires qui ont su développerdes expertises internationales vendables (PSA et Dubai PA), des experts mondiaux issusde puissants conglomérats (Hutchison et SSA) et des groupes rattachés à des armateursinternationaux de la ligne régulière en quête de concentration verticale (APM Terminals,P&O Ports, Evergreen, Cosco et Hanjin).Afin de réaliser ce que peut représenter le total manipulé par le leader mondial en 2002,il faut savoir que les 36 millions de boîtes de Hutchison équivalent au total manipulé parl’ensemble des terminaux conteneurisés du pourtour de la Méditerranée, ports européensdu sud inclus 20 . Le volume total des trois leaders mondiaux demeure supérieur au totaldes trafics conteneurisés manipulés sur tout le continent nord-américain !20 Dans son rapport annuel de 2005, Hutchison Port Holdings indique contrôler 219 quais sur 39 ports dans 19pays pour un total manipulé de 47,8 millions d’EVP pour l’exercice 2004. Pour PSA, le total atteint 33 millionsen 2004 dont 20 millions seulement à Singapour. Enfin, APM Terminals conforte sa troisième place mondiale en2004 avec un 20,6 millions de boîtes sur 35 terminaux dans le monde, talonné par P&O Ports qui présente untotal d’environ 20 millions de boîtes manutentionnés sur 27 terminaux internationaux. 20
  21. 21. Figure 10 Les principaux opérateurs privés de terminaux à conteneurs en 2002 HPH PSA APM Temrinals Top 3 : 80 M Teu’s P&O Ports or 29 % of World Container Port Throughput Eurogate Evergreen Dubai PA Cosco Global operators total : 160 M Teu’s Hanjin or 58 % of World Container Port throughput SSA Autres 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Millions de Teu’sYann Alix Source : Drewry Shipping ConsultantsLes structures historiques de gestion/exploitation, basées sur des ententes négociéesentre acteurs locaux de la manutention et pouvoirs régaliens, ont éclaté sous la pressionconcurrentielle de ces nouveaux acteurs internationaux. Les activités de dizainesd’entreprises locales et nationales ont été absorbées, diminuant ainsi le nombre total desfirmes spécialisées dans la manutention des conteneurs (Cariou, 2001).L’internationalisation du marché des services de la manutention portuaire s’est réaliséeen quelques années seulement, laissant s’épanouir des spécialistes géants.Cette concentration aussi rapide que spectaculaire de la manutention portuaire mondialese confirme dans l’illustration de la figure suivante qui reprend le positionnement desleaders mondiaux sur l’Europe portuaire. Hutchison et PSA se sont imposés en unedécennie les leaders européens de la manutention des conteneurs, derrière Eurogate,entreprise aux capitaux allemands, maître encore de la manutention des boîtes dans lesdeux ports hanséatiques de Bremerhaven et de Hambourg. 21
  22. 22. Figure 11 Les trois plus importants manutentionnaires en Europe (début 2004) Bremerhaven (Ger) Hambourg (Ger) Rotterdam (NL) - Delta terminal Gioia Tauro (It) - Home Terminal La Spezia (It) EUROGATE Livorno (It) Ravenna (It) Harwich (UK) 10,7 millions d’EVP Salerno (It) Felixstowe (UK) Cagliari (It) Thamesport (UK) HUTCHISON (HPH) Lisboa (Port) 7 millions d’EVP Willebroeck (B) PSA Group Duisbourg (Ger) 6 millions d’EVP Gdynia (Pol) Antwerp (B) Genoa (It) 4 terminaux Venice (It) Zeebrugge (B) Sines (Port) Rotterdam (NL) Yann Alix Barge TerminalIl convient de préciser que ces situations de monopole sur un terminal, voire sur un port,n’impliquent pas nécessairement des dérives dans la proposition des tarifs et/ou desservices. A l’échelle de la rangée portuaire nord-européenne, la proximité géographiquedes ports et la relative superposition des dessertes du marché intérieur laissent encoreaux armements de lignes régulières toute la latitude de se désengager d’un terminaldevenu trop cher ou pas assez efficace. Le nombre d’acteurs de la manutention diminue,pas le choix des alternatives portuaires.Le degré de la contestabilité de l’offre de services portuaires européens s’interprètedorénavant à une échelle plus continentale que locale ou régionale. Les acteursdominants luttent désormais pour le contrôle de toutes les infrastructures en projet et àvenir, que ce soit en Europe de l’ouest mais aussi en Asie du sud-est et sur le sous-continent indien. Ce processus s’accentue d’ailleurs avec les mises en concession de laplupart des terminaux portuaires sud-américains et africains, deux continents où lepositionnement des opérateurs globaux reste marginal. 22
  23. 23. En somme, toutes les régions portuaires du monde, dans les limites de la stabilitépolitique et économique, demeurent susceptibles d’intéresser un opérateur global. Ellesentrent par conséquent dans un autre rapport de force concurrentiel où les opérateursglobaux insufflent de nouvelles compétences, de nouveaux savoir-faire et de nouveauxmoyens économiques/financiers.Le pouvoir de négociation des entreprises locales, sa connaissance « intime » du marchéd’implantation de même que la fidélisation historique de ses clientèles maritimes etterrestres ne pèsent guère face à la concurrence issue de ces consortiums industrielsinternationaux. Dans cette industrie hautement capitaliste, les entreprises demanutention d’envergure locale ne doivent leur survie que par la création de joint-venture avec un opérateur global de manutention ou de transport maritime conteneurisé(exemple pour les futurs terminaux de Port 2000 au port du Havre). A terme, cesentreprises de manutention visent à se partager les parts de plus en plus intéressantesd’une industrie conteneurisée génératrice de fortes plus-values.La figure 12 met en perspective les opportunités à venir sur le créneau de la gestionprivée des superstructures portuaires. En effet, les projections proposées soulignent queles opérateurs globaux capteront une part croissante de la capacité de traitementportuaire d’ici 2008, au détriment d’une gestion publique en perte de vitesse etd’opérateurs privés plus modestes. 23
  24. 24. Figure 12 Forecast development of container port capacity by ownership 56,7% 300 56,0% 250 55,6% 53,8% 200 Source : Drewry Shipping Consultants et Baird, 2003 Millions d’EVP 150 21,8% 23,0% 22,3% 22,6% 20,3% 22,6% 21,4% 23,9% 100 50 0 2002 2004 2006 2008 Opérateurs globaux Autres privés Secteur publicYann AlixSelon l’étude de Drewry, les opérateurs globaux devraient contrôler 56,7% des futursdéveloppements conteneurisés mondiaux à l’horizon 2008. Le gain des parts de marchése réalise au détriment des entreprises portuaires du secteur public qui passe à 20%seulement en 2008 contre presque 24% 6 ans plus tôt. Les opérateurs globaux, quand ilsne contrôlent pas l’intégralité des superstructures (exploitation et gestion), investissentdans le capital des entreprises gestionnaires (Notteboom, 2002). Les pouvoirs derégulation, qu’ils soient d’envergure nationale ou supranationale, supervisent en quelquesorte cette libéralisation des services portuaires tout en surveillant les éventuels dérivesd’un marché trop cloisonné. L’Union européenne surveille de près les positionnements deHPH et de PSA en Europe du nord et en Europe du sud. De même, la concentration desactifs sur les terminaux à conteneurs anglais laisse planer le spectre de la possibledistorsion de concurrence avec un abus de position dominante dans les politiquestarifaires de l’opérateur HPH. Face à cette évolution capitalistique du marché de lamanutention portuaire conteneurisée, les organismes de régulation semblent les derniersremparts pour garantir une structure équitable de tarifs en corrélation avec la gammedes services proposés. 24
  25. 25. Autre créneau portuaire fondamental pour les opérateurs globaux de terminaux, lesplates-formes d’éclatement sur lesquels s’opèrent les transbordements conteneurisés.Les déséquilibres de flux entre les grands segments posent le coûteux problème de lagestion des boîtes vides et du repositionnement des capacités sur l’espace terrestre(Lopez, 2003). Ce marché constitue un marché portuaire en soi avec des doubles, voiredes triples manutentions qui exigent des matériels de manutentions verticales ethorizontales ultra performants.La figure suivante met en perspective les volumes à venir qui devront être transbordésdans le monde et particulièrement dans les zones portuaires déjà en proie à des déficitschroniques de capacités de traitement. Les retards dans les grands projetsd’infrastructures portuaires (Appleton, 2005).et l’exacerbation des problèmes decongestion rendent encore plus sensibles le contrôle de ces interfaces de transbordement(HVB Group, 2005). L’exploitation et la gestion de ces nœuds stratégiques demeurent aucœur des politiques de pénétration du marché portuaire des leaders mondiaux de lamanutention. Figure 13 Volumes conteneurisés transbordés Perspectives mondiales pour 2010 12 M EVP 14 M EVP 7 M EVP 10 M EVP 65 M EVP Source : Drewry container Market 1980 4,3 M 1990 + 1 630 % 2000 2001 Yann Alix 74,4 M 2002 0 20 40 60 80 Source : Ocean Shipping Consultants 25
  26. 26. De surcroît, ces quelque 100 millions de boîtes transbordées à l’horizon 2010 (contre 4,3millions en 1980 !) représentent une autre opportunité de consolidation du marché pourles opérateurs globaux de terminaux. Seuls les géants de la manutention pourrontinvestir à la hauteur du défi technologique, logistique et financier qui se profile. Lapérennité de la plate-forme d’éclatement conteneurisé ne repose pas uniquement surl’excellence de sa position stratégique à la convergence de lignes maritimes principales etsecondaires. L’investissement quasi systématique dans les dernières innovationstechniques et technologiques s’avère décisive pour assurer les cadences de manutentionoptimales sur les grands navires.Dans ce sens, le contrôle stratégique du transbordement s’adresse de facto à cesopérateurs globaux… et à un groupe restreint d’armateurs de lignes régulières, eux-mêmes acteurs prégnants de la concentration des activités de transport et demanutention. L’importante mobilisation en capital pour contrôler ces ports detransbordement renforce les parts de marché relatives des géants de la manutention,affaiblissant in fine les opérateurs locaux et régionaux trop modestes pour miserfinancièrement sur cette nouvelle manne conteneurisée.Cette évolution apparaît inéluctable pour faire face aux concentrations verticales ethorizontales qui s’opèrent en amont et en aval de l’interface portuaire. Elle impliquel’érection de barrières économiques et financières à l’entrée d’entreprises portuairesayant l’ambition d’un positionnement concurrentiel direct. La constestabilité du marchéde la manutention se trouve par conséquent limitée par la monopolisation croissante desleaders mondiaux sur l’activité d’un terminal, d’un port, d’une région portuaire, voiremême d’une rangée portuaire complète (politiques de HPH et PSA en Europe du nord etdu sud).Qu’elle soit de type organique et/ou par rachat des opérateurs locaux/régionaux, cettecroissance des opérateurs globaux agit comme une forme de contrepoids face au pouvoirde marché acquis par des transporteurs maritimes toujours plus ambitieux sur toute lachaîne logistique (Slack and all, 1996). De même, l’émergence de ces entreprises demanutention à une échelle internationale soutient la résistance du maillon portuaire vis-à-vis des grands chargeurs industriels et des intégrateurs logistiques eux-mêmes enproie à une spectaculaire intégration verticale. 26
  27. 27. A l’instar des perspectives de croissance dans la ligne régulière, le secteur de lamanutention se trouvera de plus en plus concentré, avec des acteurs de moins en moinsnombreux et de plus en plus puissants en termes de parts de marché mondial. D’où laperspective d’une industrie de la manutention de type oligopolistique, avec desentreprises privées disséminant des expertises partout dans le monde et devant négocierdirectement avec les organes de régulation nationaux et supranationaux (Unioneuropéenne par exemple) en charge du contrôle des positions dominantes.Sur le plan mondial, de véritables réseaux de compétences portuaires privées sont entrain de se construire avec la perspective de pouvoir proposer non plus une prestationdéterminée dans un port donné, mais un ensemble de services portuaires garantis surune route maritime complète. Quelques opérateurs globaux de terminaux (entreprisesportuaires et compagnies maritimes) pourraient alors devenir les « chefs d’orchestre »d’une nouvelle géographie portuaire conteneurisée mondiale.Reste à déterminer l’impact à moyen et long termes de ces positionnementsd’entreprises portuaires internationales sur le fonctionnement intrinsèque des entitésportuaires (Comtois et Slack, 2003) et analyser les conséquences de cette externalisationde la compétence de gestion/exploitation portuaire pour des économiesrégionales/nationales de plus en plus interreliées. 27
  28. 28. ConclusionLes conséquences maritimes et portuaires de ces constitutions oligopolistiques dans uneindustrie de services hautement capitalistique apparaissent nombreuses. Elles peuventtout d’abord susciter la crainte de voir émerger des barrières à l’entrée de nouveauxconcurrents. Une forme de cartellisation internationale des activités de transport et demanutention laisse apparaître le spectre d’une possible distorsion de la concurrence.L’émergence d’un nouveau rapport de force entre autorités portuaires, exploitants determinaux et armateurs se cristallise autour des impératifs économiques, financiers etlogistiques d’un marché conteneurisé de plus en plus « privatisé ».La question qui se pose relève de l’organisation complète de la chaîne et des réseaux detransport conteneurisé. Les acteurs de la manutention et les armateurs globaux signentdorénavant des contrats globaux de services avec des clauses de priorité, voired’exclusivité. Les intégrations horizontales et verticales impliquent de potentiellesdistorsions concurrentielles, tant auprès des ports non-inclus dans ces réseaux exclusifsque pour les armements écartés des accords de négociations.La conséquence de ces constitutions oligopolistiques reste la modification des termes dela concurrence et de la compétitivité entre les parties prenantes du système de transportconteneurisé. Au-delà, ce sont les interdépendances des économies-nations qui peuventêtre bouleversées, au gré des positionnements stratégiques de ces firmesmultinationales. L’inclusion ou l’exclusion aux systèmes logistiques de transport peutsoutenir ou handicaper la compétitivité des produits d’une région, d’un pays, voire mêmed’un ensemble sous-régional de pays.De plus, il s’observe également un changement des échelles de temps et d’espace. Letemps de la concession portuaire devient le pallier de temps de référence pour lepositionnement concurrentiel d’un port. Il suffit pour cela de se rappeler de la négociationouverte qu’avait lancée la compagnie Maersk au moment du renouvellement de sonengagement portuaire à New York en 1996-1997.De même, l’échelle de la route maritime s’efface définitivement au profit d’uneconcurrence maritime globale et globalisée. L’échelle de l’entité portuaire dans un espacerégional/national se confond dans une nouvelle forme de concurrence entre les tenantsde l’oligopole de la manutention. Les concurrences portuaires se placent autant entredeux exploitants privés sur un même port qu’entre ces deux mêmes exploitants 28
  29. 29. positionnés sur des ports situés à des milliers de kilomètres les uns des autres. Cettesituation n’est guère nouvelle. C’est l’ampleur économique et financière de ces acteursdominants qui modifie les conditions de la « contestabilité » sur le marché. Lastructuration des réseaux de transport et des réseaux portuaires se trouve conditionnéeaux décisions stratégiques du développement de ces quelques dizaines d’entreprisesmultinationales. Les services maritime et portuaire continuent de muer sous la force d’unmarché libéralisé.Pour la recherche opérationnelle sur les réseaux de transport, il devient impérieux deconsidérer sous un autre angle les termes de la concurrence et de la compétitivitémaritimo-portuaires dans le contexte de ces consolidations loin d’être terminées.BibliographieAlix, Y., and all, 1999, « Alliances or acquisition? Strategies for growth in the containershipping industry, the case of CP ships ». Journal of Transport Geography 7, (1999),203-208.Appleton, D., 2005, Counting the Cost of Congestion. TOC Europe, Antwerp,10p.Baird, A., 2003, Global Strategy in the Maritime Sector: Perspectives for the Shippingand Ports industry. Proceedings of the Third Meeting of the Inter-American Committee onPorts. Merida, Mexico. 19p.Barry Rogliano Salles, 2005, The containership market in 2004.Cariou, P., 2001, Les enjeux de la consolidation des opérateurs de manutention portuairesur l’analyse de la concurrence. Conference Proceedings Location of Economic Activity,Regional Development and the Global Economy. European And East Asian Experiences.Le Havre, September 26-27, 349-356.Coelho A., Rastoin, J.L., 2004, Vers l’émergence d’un oligopole sur le marché mondial duvin ? in Marchés et stratégies des acteurs dans la filière vitivinicole. Dunod.Comtois C., Slack, B., 2003, Re-inventing the port authority : port governance in the21th Century. Séminaire Maritime Transport,Globalisation, Regional Integration andTerritorial Development. 3-5 juin 2003, CIRTAI, Le Havre. 11p. 29
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