marketing strategic
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

marketing strategic

on

  • 1,802 views

marketing strategic

marketing strategic

Statistics

Views

Total Views
1,802
Views on SlideShare
1,802
Embed Views
0

Actions

Likes
2
Downloads
45
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

marketing strategic marketing strategic Document Transcript

  • Capitolul ANAL| ZACLtENT|LOR, CONCURENTILOR 9r irurnePRtNDERtl Analiza de marketing std la baza adoptdrii tuturor deciziilor strategice gi operative de marketing. Scopul sdu este de a inibina punctele forte ale intreprinderii cu ganseleoferite de mediul inconjurdtor gi de a reduce riscurile generatede acesta prin ameliorareapunctelor slabe ale organizatiei sau prin creareade noi puncte forte. Acestea sunt principalele funcfii ale anahzeimediului intreprinderii deoarece formeazd,punctul central de plecare al fiecdrei activitdli strategice.Stabilirea corectd a ganseloroferite de piald gi a riscurilor pielei ugureazdprocesul de desemnare a obiectivelor marketingului gi de realizare a mdsurilornecesare. Concuren{ii,intreprindereaproprie gi clienfii, incluzdnd aici gi comer,tul, alcdtuiesc acei factori ce influenleazd in manierd covdrqitoare,determinantd strategiaintreprinderii. 4.1.Analizaclientilor Analizaclienfilor are un rol multiplu in ceeace privegte:segmentarea piefei, dezvoltareaunor noi nevoi, comportamentul de cumpdrareetc. in cadrul analizei strategiceclienlii-achizitori reprezintd o importanti forld concurenfiald, deoarece putereade cumpdraregi de negocierea acestora poatem[sura multidimensional se prin: gradul de concentrare grupelor de achizitori,cota-parte costuriletotale al din preluate de cltre acegtia, rolul jucat de achizitori in desdvdrgireacalitllii produsului,nivelul de informare al acestora, gradul de standardizare procesului al de preluare a mdrfii. Achizitorii sunt purtdtori direefi de cerere pe piafa de desfacere a intreprinderii, dar aceasta nu inseamnd neapdrat cd ei sunt qi consumatorifinali. Pentru o bund parte din produsele pe care o intreprindere vrea sd le achizilioneze intensitatea reacfiilor, ce caracteizeazd negocierile de pre! qi deciziile in aceastdprivinfd, este ridicatd, implicdnd semnificativ bugetul de achizigii al clientului. O standardizare scdzutda produselor sale imbundtdlegte putereaconcurenfiald organrzatiei, a deoarece clientul reugegte greu sd gdseascd cu un furnizor alternativ; adicd in acest caz existd o foarte micd probabilitate ca produselesd fie schimbateintre ele generdndcosturi mari de reconversiepentru
  • rt0 Marketins stratesic clienfi. Fo4a poziliei ofertantului depinde gi de legdtura dintre calitateaprodusului ales de client gi calitateaprodusului anterior.Intensitatea negocierilorpurtate de cliengii-achizitoi este diferitd, ceeace inseamndcd este logic sI fie clasificali dupd acestcriteriu. Orientdrile debazd"ale analizei clienlilor sunt: r numdrul utilizatorilor potenliali; . structura sociodemografrcd psihologicd (profilul vdnzdtorului / gi utilizatorului); o structurilede comportament obiceiurilede consum(cine,ce, cAnd, / unde, cdt de des foloseqteceva?); o necesitdtile,reprezentdrile, motivafia, satisfacliaacestora. Concluzia unei astfel de orientdri cere efectuareasegmentdriipiefei gi a produselororientatepentru satisfacerea necesitdgilor funcfie de performanfd. in Analiza structurii clienlilor este foarte importantd, deoarecedeseori cAliva clienli realizeazd partea principald a cifrei de afaceri. Foarte cunoscutd este analizaABC, in legdturd cu regula "20:80". Din aceastd reguld renlJtd cd in multe caztri20% din clienfii-achizitori realizeazd,80% cifra de afaceri. din Cdtevaexempleilustreazdaceastd legdturd: o cele mai importanteproduse(20%) asigurd80% din produsulnet; o cei mai importanli furnizori (20%) furnizeazd80% din totalul volumului livrdrilor; . comenzile cele mai cuprinzdtoarc (20%) reprezintd 80% din totalul comenzilor. in acestcontext, conform regulii prezentate mai sus, inseamndcd 20T, din cei mai importanli clienfi oblin 80% din cifra de afaceri.Restul de 50ohoblin in jur de l5%o, iar ultimii numai 5Yo din cifra de afaceri. Bineinleles cd acegti indicatori prezintd, numai valori aproximative. De obicei, in practicd valorile deviazd" considerabilde la aceastd reguld. Cu ajutoruI analizei clientelei se poate rdspundela urmdtoareleintrebdri: o Cu care grupd de clienli obline intreprinderea cea mai mare cifrd de afaceri,profit, contribuliela acoperire? o Este intreprindereadependentdde pulinii clienli importanli sau vdnzdrile salese adreseazd, clienlilor mijlocii gi mici? o Care grupd de clienfi cauzeazd medie cea mai mare cheltuial5? in
  • o Sunt pufinii clienfi importanfi rentabili, din cauza cheltuielilor de producfie/ exploatarerelativ mari, sauiqi folosescputereade negociere pentru a impune marje mai scdzute? o Care trebuie sd fie punctele cheie ale intreprinderii in materie de marketing? o Sunt rentabile cheltuielile pentru prospectare destinate clientilor din grupa c? Pentru analiza structurii clienfilor se recomandd urmdtoarea schemd (vezi figura31.) Cota-parte cifra din de afaceritotali (in procente) 70 60 50 40 30 Clienlii Clienlii Ctienfii dingrupa dingrupa dingrupa ABC Fig. 31. Analiza structurii clienlilor lntr-o astfel de analizd, structurii clienfilor se vor lua in considerare a urmdtoriiindicatori (vezi figura 32) :
  • t12 Marketing strategic o numdrul clienfilor; . cifra de afaceri: o cifra de afaceri, in procente, delinutd de fiecare grupd de clienli (A,B, respectiv,C) din cifra totali de afaceri; o contribulia la acoperire, respectiv,profitul in procentedin total; o deqfaceri client, in procente; / o ,folosireapotenlialului clienfilor, in procente; o numdrul de comenzi I contracte; o totalul facturii, in monedanafionald; o cheltuielilepentru executarea comenzilor,in monedanafionald; . procentulde clienfi principali; o procentulde clienfi unici sau ocazionali. Fig. 32. Indicatorifolosili in unaliza structarii clientelei Sursa: Pipp, G., 1990,p.24 Pebaza analizeiABC se vor puteaconcentra (de resursele timp, financiare etc.) asupra acelui client-achizitor care are cel mai important rol in atingerea scopului urmdrit de intreprindere. Fireqte cd aceastanu trebuie sd neglijeze complet clienlii din grupele B gi C, care par mai pufin importanfi, deoarecegi acegtia semnificalialor (de ex. in cazulunor variafii ale cererii q.a.) au in cadrul analizeiclienfilor se pot studia gi alfi indicatori, fiind posibila o evaluarea unor eventuale potenlialede viitor ale clienlilor: I gradul de atractivitate al clienfilor; I pozifia proprie a intreprinderii la client. Atractivitatea clienlilor depinde de urmdtorii factori: actualitateanevoii, evolulia necesitdlilor (cregteraprognozatd, clientului), beneficiul agteptatde Ia a client (prefurile viitoare de achizilionare),orientareaspre calitate.Pozilia proprie a tntreprinderii la client este influenfatd de urmitorii factori : volumul cifrei de afaceri cu diferili clienli gi dinamica sa viitoare, procentul din livrdri al intreprinderii raportat la necesitdlileglobale ale respectivuluiclient, acceptana la client, adicd preferinfa clientului pentru intreprinderca analizatdetc. Criteriile "atractivitatea clienfilor" gi "pozigia proprie a intreprinderii la client" sunt folosite la realizarea unui portofoliu al clienfilor. (vezi figura 33). in acest mod evaluarea combinatd a clientilor intreprinderii reprezintd o metodd strategicdajutdtoarein marketing, (referitoarela imbundtdlireaofertei de service,
  • Capitolul4 1r3 cregterea satisfacfiei clienfilor, identificarea dorinlelor clientilor, evitarea pierderilorde clienfi, accesul sistematic potenliale la incd neepuizate clienlilor ale etc.) Clienfi poten{iali Clienli caretrebuie mentinu(i (multe resursede comercializare) mijlocie C l i e n { id e c u l ti v a t 9c ) LCJ micd Clienli carefrebuiepreluali (nu necesitd asistenld deosebitd) 0 mijlocie Pozifia proprie la client Fig. 33.Portofoliul clienyilor Sursa: Karst, K., 1998, 55 p. 4.2. Analiza concurenti lor in cadrul analizeiconcurentilorsunt cercetate:pozilia de piaf6, dezvoltarea produselorconcurenlei,intreaga activitate de marketing-mix a acestora.Prin aceasta rdspunde mai multe intrebdri:Care sunt obiectivelegi strategiilede se la marketing, punctele forte gi punctele slabe ale celor mai importanfi concuren{i,ce ac{iuni ale acestoratrebuie luate in considerare? O strategieeficientdde marketingare acele calitdfi care scot in evidenld intreprinderea fald de ceilalli concurenfi.De aceea conducereatrebuie sd-gi cunoascdconcurenfii principali, ca gi obiectivele, strategiile gi capacitdlile acestora. Numai prin acest mod intreprinderea putea sd-gi evaluezecorect ar puncteleforte gi puncteleslabegi sd aleagdstrategiieficiente. Utilitatea analizeiconcurentilordepindemai ales de folosireadatelor pentru dezvoltarea strategiilor.Orice metodd va rdmdne ineficientd,dacd specialiqtii
  • 114 Marketins stratesic intreprinderii nu reu$esc sd pregdteasci informaliile gi datele concurentiale relevante intr-un mod creativ gi pregnant. Dinamica actuald a concurenlei se afld in strAnsdlegdturd cu multiplele provocdri ale piefei. Pe de o parte, produselese caracterizeazd printr-un nivel al calitdlii comparabil qi printr-o relativ ridicatd interganjabilitate. de altd parte, Pe motivafia gi comportamentulconsumatoruluifa!6 de cumpdrarese caracterizeazd printr-o complexitate gi printr-o polarizare in cregtere.in al treilea rdnd, se accentueazd procesulde penetrare pia!6 a diferitelor mdrci gi se amplificd lupta pe acestora pentru a cdgtigaun loc stabil in congtiinfaconsumatorilor. Analiza concurenfeiinclude urmitoarele etape: [Ltittgens,M.R., 1997, p. 1299i urm.l: o definirea celor mai importanli concurenfi9i a importanfeilor relative pe pia{a; o portofoliul de produse(analizaproduselorconcurente,avAndin vedere atractivitatealor; o dezvoltareadesfaceriicantitativel vdnzdrii valorice gi a cotelor de pia!6 corespunzdtoare; o descrierea gi structurilorde desfacere de distribufie; o determinarea punctelor forte qi a punctelor slabeale forlelor de vdnzare (sales-forces); o analizamdsurilor de prelucrarea pielei (strategiide comunicare); o shareof voice (participare intregulvolum de publicitate); la o sintezi gi concluzii'.ameninldriSi Sanse pentru organizalie; Pentruo analizda concurenlilorpoatefi folosit urmdtorul model (vezi figura 34)l. Concurenli/Produse Numdr Cotelede piafd Dezvoltare mdrci cantitate/valoare index I a a J 4 5 Denumireacelor m ai importantecaracteri stici calitative: I a Fig. 34. Denumirea celor mai importanli concurenli / produse Si mdrimea pielei acestora (cantitate / valoare)
  • Capitolul4 tI5 Pentru a analiza punctele forte/slabe ale unui ofertant ar putea fi folosit urmitorul tabel (vezi tabelul3.): N umele ofertantului analizat (Evaluareaslujegterealizdii strategieide marketing) Tabelul3 Criteriu Sanse puncteforte Riscuri /puncte slabe / l.Pozilia de piatii a ofertantului: - Volumul de desfacerecantitativ / valoric - Cota de piali (cantitate/valoare) - Dezvoltare (indexat) a pietei 2.Descriereaintreorinderii : Imagineaofertantului Know-how Portofoliul de produse ale ofertantului Pozilionarea produselor - Putereafo(elor de vdnzare(salesforces) - Cash-flow - Bugetul de marketing Obiectivele de marketins ale ofertantului 3.Politicade pret - Pozilionarea prefului pe pial[ - Politica marjelor Contributia de acoperire evaluatd 4.Politicade distributie Structuradesfacerii Cotelede piat[ in cadrulcomedului S.Politica comunicatii de Pozilionareapublicitifii Participare publicitate la Strateeia comunicare de Concluzie (Amenin!6ri gi ganse pentru strategia de marketing a propriei intreprinderi) : Dupd M. Porter, analiza concurenlilor ar solicita parcurgereaurmdtoarelor etape[Porter, 8.,1992, p. 67 gi urm.]: M.
  • 116 Marketins stratesic - etapa I: stabilirea concurentilor actuali gi potenfiali, urmatd de obginerea informaliilor privitoare la obiectivele de piafa ale acestora, reprezentdrile despreei ingigi gi despreramura in care activeazd, lor identificarea strategiilor actuale ale concurenlilor gi determinareaprincipalelor abilitdfi ale acestora; - etapaa II-a: sintezajudeclfilor de valoare asupraconcurenlilor 4.2.1.Stabilireaconcurentilor actualigi potenliali Aceastd activitate trebuie sd ducd la desemnareatuturor concurenfilor importanfi actuali.Caracteristicileacestora sunt: a cota de piafd ridicatd a creqtererapidd a vdnzlrilor a cdgtigpestenivelul mediu o concurenfi agresivd Dupd ce aceastdoperafiune a fost finalizatd,se trece la identificarea de nor concurenf i potenfiali, majoritateaaparfindndurmdtoarelor grupe: persoane neintegrate in ramur6, care depdqesc u$or barierele de lntegrare; o intreprindericareigi extind activitatea,prin intrareaintr-o noud ramur5; o fumizori gi clienfi, careau in vedereo nou[ integraresauretragere; o intreprinderi, care prin participare sau fuziune se transformd in concuren!i puternici. Cercetareaurmdregte clasificarea urmdtoarelor aspecteprivitor la acegti concurenfi: obiective de piald urmdrite, autoreprezentdridespre ei inSiSiSi despre ramurd in care au pdtruns, strategia actuald, practicatd, abilitdgi de care dau dovadd in lupta concurenyiald. a. Obiectivele concurenfilor Obiectivele unui concurent oferd indicii dacd acesta este mullumit de situafia lui strategicdgi financiard. Vor fi luate in considerureatdt obiectivele cantitative,cdt gi cele calitative in planul intreprinderii gi al unitSlii strategicede afacerii. Obiectiveleconcurenfilorvor fi cercetate urmdtoarele in directii:
  • Capitolul4 117 o obiectivefinanciare; . asumareariscului, valori gi convingeri (ca de ex. aspiralia de a deveni lider de piafn 9i tehnologie); o structura organizatoricd (care sunt principalele domenii de activitateale concurenfilor?); o imputerniciri (cine ia hotdrdrilecheie?); o sistemede control gi de stimulare; o sisteme de calcul (cum sunt mdsurate costurile sau stabilite prefurile?); o cadrele de conducere (apartenenfd, pregdtire profesionald, experien!I); o consiliul de supraveghere de administratie(compunere); gi . obligalii contractuale (licenfe,societdlimixte). Cu ajutorul evaludrii obiectivelor ar putea fi estimatd probabilitatea schimb[rii strategiei.De exemplu, o intreprinderein cregterear reacliona mai puternic la o expansiuneconjuncturald,decdt un concurent vizibil concentrat asupra profitului. Reacfia unui concurent este cu atdt mai lentd, cu cdt evenimentele inconjurdtoare sau mdsurile luate de concurenfi prejudiciazd realizarea ectivelor sale. obi Dacd unitatea strategicd de afaceri este parte a unui concem, atunci hotdrdrilela nivelul intreprinderii pot influenfa in mod hotdrAtorcomportamentul in interiorul unit5lii strategice. aceease cer cunoscute De urmdtoareleinformatii despre intreaga intreprindere : o obiectivelegeneraleale intreprinderii; o rezultatele actuale (o unitate strategicdcu rezultat sub mediu este stimulatd de conducerepentru a actionapentru ridicareanivelului sdu de performanfd); o importanfastrategicd unitdlii strategice a pentru concern; o sinergii cu alte unitdli strategice; o existentaunui tip de strategiedominant (cu ajutorul cdror strategii a avut intreprinderea succes pdndacum?). b. Reprezentiri ale concurenfilor despre ei ingigi gi despre ramuri Aceste reprezentdriinfluenfeazdcomportamentulgi reacfiile concurentului. O intreprindere,care se considerdca fiind un producitor ieftin, ar reacliona mai curind fafd de un "spdrg[tor" al prefului cu o scddere proprie a acestuia, decAtun ofertantcare se considerdca fiind un lider al pielei gi care sebazeazd loialitatea pe
  • 118 Marketing strategic clienlilor sdi. lnteresantesunt de analizatin primul rdnd "petele oarbe", adicd acele domenii pe care concurenfii nu le percep deloc sau le percep gregit. Dacd intreprinderea iqi concentreazdstrategia asupra acestor domenii, atunci se micgoreazd pericolul unor mdsuri imediatede reactie. Analiza reprezentdrilor concurenfilor poate fi efectuatd in urmdtoarele direcfii: o estimarea propriilor pozilii pe baza comunicirilor gi a afirmaliilor oficiale ale cadrelorde conducere; o legdturaistoricd sau emofionaldcu anumiteprodusegi instrumente; . atitudini condilionatecultural,regionalsaunafional; o valori gi reguli organizatorice; o credinlain valorile convenfionale ramurei. ale Istoria intreprinderilor concurenteoferd deseori indicii valoroase asupra obiectivelor gi reprezent[rilor acestora. Comportamentul actual gi viitor este influenlat in mod esenfial de intdmpldri din trecutul apropiat. Cadrele de conducereincearcd sd repete strategii eficiente gi sd le transfere asupra altor domenii de activitate.Egecurilear puteaimpiedica intreprinderea a efectuanoi de pagi (chiar dacd acegtia par a fi eficienfi). Functiile cadrelor de conducere, experienlele acestora privitoare la anumite strategii gi legiturile acestora cu intreprinderi de consultanf[ din domeniul de referin{[ oferd alte informatii prelioasepentru fundamentarea deciziilor. c. Strategii actuale ale concurenfilor In legdturd cu stabilirea strategieiconcurenlilor este importantd explicarea urmdtoarelor puncte de acliune: Ce instrument principal folosegte concurentul in fiecare domeniu de activitate? Cum sunt corelatedomeniile salede activitateintre ele? d. Abilitntile concuren{ilor Obiectivele, reprezentdrile gi strategia actuald a concurenfilor oferd informalii despre probabilitatea, momentul, felul gi intensitatea reacfiilor strategice ale unui concurent. Pentru a analiza capacitatea concurenfiald a intreprinderii,trebuie observate puncteleforte gi puncteleslabein fiecaredomeniu principal de activitate:
  • Capilolul4 r19 o Produsele: renumele,intensitateaprogramului produsului pe fiecare segmentde piatd in parte etc.; o Distribuitori gi comercianfi: gradul lor de acoperire gi calitatea canalelor de distribufie, relaliile intre participanfii la procesul de schimbetc.: o Marketing Si vAnziri: abilitdli de marketing in fiecare mix de marketingfolosit; o Procedee utilizate in procesele de fabricafie gi distribufie: tehnologii, grad de flexibilitate, know-how, amplasamentul lor in canalulde distribulie etc.; o Cercetare gi tehnicl existente: brevete, capacitdgide cercetaregi dezvoltareetc.; o Costuri totale: structurd, avantaje determinate de mdrimea intreprinderii gi sinergii ce pot sd se produc[; o Putere financiari: cash-flow, limitd de creditare, capacitate financiardetc.; o Organizare: compartimente intreprinderii,structurastrategieietc.; ale o Management: conducere, flexibilitate decizionaldetc.; o Portofoliul concernului: resurse,capacitdli de susfinerea unitdlilor strategice afacerietc.; de o Abilitlfi principale: unde este concurentul foarte bun gi unde este foarte slab? . Capacitifi de cregtere: privind personalul, produsele finite, capacitdgile producfie,capacitdfile de financiare; o Abilitatea de a avea o reacfie rapidl la schimblrile mediului de afaceri: rezervede lichiditate,capacitd[i libere etc; o Capacitatea de rezistenti la schimbiri conjuncturale: concordanfa in domeniul managementului, rezervele financiare ce pot fi disponibilizatein caz de nevole. Al doilea pas al analizeiconcurenliloreste,dupd Porter fPorter,M.E.,1992, p.77 Si urm.], sintezajudecifilor de valoare prezentateanterior: 4.2.2.Sinteza:pagii ofensivigi capacitate apdrare de Pe baza analizei obiectivelor, reprezentdrilor gi capacitdlilor, ca gi a strategiilor actuale, am putea estima profilul reacfiei (capacitatea apdrare)a de fiecdrui concurent fafi de posibilii pagi strategici ai intreprinderii sau fa!6 de
  • 120 Marketing strategic modificdrile mediului. Aceast[ analizd,oferd indicii valoroase, qi anume care (vezi figura 35). strategiipar a fi de succespentruintreprindere Ce il motiveazdpe concurent? Cum se comporti gi s-ar putea comporta concurentul? l.Obiective pentru viitor 3.Strategia actuali Pe toateplanurilemanagementului Cum se comportd in concurentul gi pentru diferite domenii procesulde concurenld? Profilul de reac{ie al concurentului r Este mullumit concurentul de situalia sa actual6? o Ce pagi previzibili sau modificdri strategiceva intreprinde concurentul? o Unde esteconcurentulvulnerabil? o Ce va provoca ceamai mare gi mai eficientdreacfiea concurentului? 2. Presupuneri 4. Abilitnfi Despreel insuqigi desprebrangd AtAt punctele forte,cAt i punctele slabe Fig. 35 - Elementeale analizei concuren(ilor Sursa:Porter,M.E., 1995,p.80 Analiza concurenlilor realizatd de Porter este o metodd cuprinzdtoarecu privire la viitor, care are in vedere gi factori motivafionali. Ea este o operaliune complexd gi presupuneo colectaresistematici gi continud de informafii. Din pdcate, ea nu se poate realiza decdt cu o mare risipd de energie. Din acest considerent este practicatd indeosebi de intreprinderi mari gi active pe plan internafional. Este motivul pentru care, in practicd, analiza concurenlilor se rezumddeseori la pufinele intreprinderi mari qi sunt exclugi concurenlii mici sau cei ce prezintd, perspectivddoar in viitor. Din pdcate,acest lucru poate sd ducd, deseori, estimdriincorecte potenfialului la ale concurenlial pielei. al Deoarece analiza concurenfilor este atdt de complexi, intreprinderile igi formuleazd strategiilepur intuitiv, pe bazaunor impresii generale despre situalia concurenlei. astfelde procedeu puteaprovocaacliunirapide.In primul rdnd, Un ar in cazul intreprinderilormici gi mrylociilipsa analizeiconcurenliale esteuna dintre sldbiciunile principalece poateconstituiqi motir,'ul unor insuccese. Dacd intreprinderea dispunede resurse restrdnsepentru o analizd.sistematicd a concurenfilor este indicatd cel pulin o cercetarepe baza urmdtoarei liste de control(vezi figura 36).
  • Capitolul4 121 Concurentul Concurentul Concurentul A B c Strategie identificatd strategiaconcernului - stratesiade piatd - obiectvele dezvoltdrii - obiectvele rentabilitdtii politica de produs - politicade pret investitiiimnortante Cifra de afaceri / Tendinte - pe total - De sruDede oroduse Cota de niatd / Tendinte - pe total pe grupe de produse Situatia profitului Structura costurilor Resursefinanciare Abilitntiin domeniile relevante, ex.: de - oroduse oroductie - capacititi de productie - cercetare dezvoltare si desfacere. comercializare servicetehnic marketins - oersonal finante - conducere - orpamzare sistemde planificare sisteminformational - accesul resurse Ia - altele Punctele fo rt e o r incinal e Puncteleslabe principale Fig. 36. Listd de control pentru anuliza concurentilor Sursa : Kreikebaum, H., 1989, p. 214; Michel, R., 1986, p. 52; Tlrcmpson,A., ir., p.99. A.J., i,995, Strickland,
  • 122 Marketins strategic 4.2.3.Oblinereainformaliilor pentru analizaconcurenlilor Oblinerea informafiilor pentru analiza concurenlilor este o operaliune deosebit de dificild. DobAndireadatelor poate s[ impovdreze sau chiar sd suprasolicite punct de vederefinanciarintreprinderile din mici. Cu toateacestea, conceptul prezentatanterior poate folosi intreprinderilor mici gi mijlocii drept cadru de referinld pentru analizainformafiilor, dacd se limiteazd la punctele cele mai importante. Nevoia qi disponibilitateain continud cregterea intreprinderilor de a faqe publicitate,ca gi accesulla bdncile de date electroniceau ugurat procesul de obginerea informaliilor necesareanalizei concurenfilor.Multe informalii se pot obline pe cdi legale fErd probleme.Un contractdirect cu concurenfaeste deseori mai ugor de realizat decit se presupune.Mulli concurenli sunt interesali sd cunoascd fo(ele principalilor competitori.Deseorise pot trage concluzii valoroase despreconcurenlipe baza unor observaliigi reflecfii. Astfel, pe baza estimdrii numdrului maginilor, a mdrimii halelor de fabricafie, ca gi a cantitdlilor achizilionate anumitepiesesau ambalaje, poateestimacota de pia![ a unui din se importantconcurent. [Pipp,G., 1990,p. 59]. In procesul de analizd a concurenlilorpot fi folosite urmdtoarelesursede informalii (v ezi figra 37): I chestionareacolaboratorilor in procesul de cumpdrare; T chestionarea reprezentanfilor comercialisaua personaluluide service; I cercetarea produselorconcurenf ilor; I informafii de la expozitii 9i t6rguri de specialitate; I publicalii economicegi rapoarteale analigtilorin domeniu; I qi discursuri prezentdri cadrelor conducere; ale de I informalii de la institulii de cercetare a pielei, consultan{i de intreprindere, ziare gi reviste de specialitate(studii de ramurd,reviste departamentale); I documentepublice ale intreprinderii(prospecte); T chestionarea colaboratorilorcare au lucratinainte pentruconcurenfd; I informalii d in contactepersonale; I gi petitii la autoritelileadministrative de supraveghere; I bdnci de date electronice (internet); I anunfuri pentru locuri de munc5; T valorificarea brevetelor. Fig. 37. Surse de dste in analizu concurenlilor
  • Capitolul4 123 in analizaconcurenlilor sunt deseoriintrebuinfatevalori estimative.Acest lucru solicitd informafii mai cuprinzdtoaredespreprobabilitateagarantdriidatelor disponibile. La creareaunui sistem informalional cuprinzdtorprivitor la concurenli ar puteafi folosite diferite forme organizatonce: I analizaconcurenlilorcu ajutorul unei grupede specialigti; T coordonarea strdngerii, ordondrii gi inaintdrii informaliilor despre concurenfd printr-un membru al conduceriiorganizaliei; strAngerea date informale cu ajutorul unui delegat (in special la de intreprinderilemici 9i mijlocii); 4.2.4.Determinareafactorilor critici de succes Prin determinareafactorilor critici de succes se rdspunde la urmdtoarea intrebare:Care factori sunt indispensabili pentru succesulintreprinderii? Dupd analiza concurenfilor intr-o ultimd fazd a analizei mediului trebuie determinafifactorii critici de succesai fiecdrui c6mp strategicde afaceri.Aceasta estesarcinapricipald a conduceriiintreprinderii,deoarece astfel de determinare o influenfeazd nemijlocit alegerea strategiei. O estimare incorectd conduce la strategiisuboptimalesauchiar contraproductive. Factorii de succespot varia puternicin funclie de ramurd gi de timp. in mod normal nu sunt mai mult de trei pAnala cinci factori importanli, care influenleazd succesul intreprinderii gi alcdtuiesc potenlialele pentru reugit5. Acegti factori creeazdpremiselepentru o luptd concurenfiald succes. sunt pugi fald in fafd de Ei cu punctele forte gi slabe ale intreprinderii,in cadrul analizei strategice.De cele mai multe ori factorii de succes trebuiedeterminafiin urm[toareledomenii: I Producfie: eficien!d,amplasament, costuri,flexibilitate; I Inovafia produsului; I Cercetare gi dezvoltare; T Marketing: personal, ambalare,service etc.; I Distribufie: unitdli devdnzareproprii, refeacomercial6etc.; I Calitate: produse,consultanld ; etc. I Abilitnf organizatorice: mecanismde luare a deciziilor, motivarea personalului, sisteminformalional etc.; T Personal: gcolarizare, calificareetc.
  • 124 Marketins stratesic 4.3.Analizaintreprinderii Analiza intreprinderii se referd la urmdtoarelepuncte principale: I determinarea obiectivelor generaleale intreprinderii qi a obiectivelor gi de marketing,a resurselor a infrastructurii; I evaluarea conceptuluide produsexistent(prestafiaoferitd pielei). I sarcinile principale in legdturd cu prestafia oferitd pielei gi cu prelucrareapielei. Cu ajutorul analizeiintreprinderiise rdspunde urmdtoarele la intrebdri: I Care sunt capacitdlile concurenfiale relevante ale intreprinderii ce alcdtuiescbazapentru formulareaunei strategiieficiente? I Care sunt factorii de succesai intreprinderii pe care trebuie construitd pozifionareaacesteia? r Cum se poate realiza frdelizareape termen lung a cumpdrltorilor fa1[ de produseleintreprinderii ? r Unde se situeazdposibilitdlile viitoare pentru intreprindere gi pentru produselesale ? I Cum trebuie sd arate comunicareacorectd gi creativd din punct de vedere strategic, meniti sd imbundtdfeascd pozijia concurenfiald a intreprinderii gi cota sa de piafd? Dupd analiza mediului, inclusiv analiza concurenfilor, dupd determinarea SanselorSi ameninldrilor se impune a fi cercetatpotenlialul intreprinderii.Pentru pot aceasta fi folosite diferite metode,ce vor fi prezentate continuare. in 4.3.1.Analiza potenlialului intreprinderii gi Prelucrarea implementarea eficientda concepfieide marketing solicitd o cercetarea potenfialului intreprinderii, adicd o cercetarea potenlialului fiecdrui domeniuqi a tipului de potenfial(vezi figura 38). Determinarea gi utilizarea potentialului intreprinderii depind de capacitateagi modelele de conducereale organizaliei, de cultura intreprinderii gi de sistemulde comunicafii existent.
  • Capitolul4 125 Domeniul potentia- 1 Potential Potenfial Poten{ial lului i de achizitionare de produc{ie de marketing iFelul I potenlialului l l - Experienfb - Experientd | - ExperienfS - Experiengd dezvoltarea . negoclencu . publicitate func{iilorpi fumizorii servlclrpentru caracteristicr lor . metode clien{i . principii de muncd de organizare metode Potenfial . metodede - Organizarea de organizare de informare org:mlzare achizifiondrii I organizare - Organizarea - Drept de proteclie . materiale - Structura desfacerii . plese organizatoricd - Relatiicu clien[ii 'bre ve te . licenfe suplimentare etc. mijlocitori r etc . fonduri de desfacere ale intreprinderii clienfii finali etc - Mijloace - Echipamente t- T.*** - Filiale de dezvoltare - Mijloace I - ctaairi - Bunuri de Potenfialul de transport I - Infrastructurd transport - Bunuri - Bunuri - Bunuri bunurilor informalionaleetc. de producfie informafionale materiale - Bunuri etc. informafionale etc. Potenlialul personalului PotenIial al I mijloacelor financiare Bugetare:Posibilitafide finanfarepe termen lung I :-) Fig. 38.Analiza potenlialului intreprinderii Sursa: M., p. Rupp, 1983, I9 in cadrul procesuluide cercetare potenlialului intreprinderii este deosebit a de important sd fie relevate conflictele dintre domeniile de marketing qi alte domenii[Becker,J., 1998,p. l9]. 4.3.2.Analiza capacitdlilor Cu ajutorul analizei capacitifilor este relevatd pozilia intreprinderii, determindndu-se unde prezintd ea sau unitdlile sale strategicede afaceri puncte forte sau slabe fald de concurenfa.in procesul definirii strategiei cu ajutorul acesteimetodeesteposibildexploatarea punctelor forte gi evitareacelor slabe.
  • 126 Marketins stratesic in literatura de specialitatesunt propusenumeroase liste de control pentru analizaintreprinderii gi a capacitdliisale de performanfd. Majoritateaau labazd,o structurare dupd domenii funclionale(vezi un astfelde exempluin tabelul4). Listd de veriticare folositd ls analiza capacitdlii tntreprinderii Tabelul4 A, I Programul produclie de r Integrare verticalS r Capacitelile producfie de r Tehnologia produclie de r Productivitate r utilitateaechioamentelor r Costurile producfie de r modernizarea echipamentelor r Sigurantaritmicitd[ii acesteia r qradul automatizare de B. Marketino Prestaliapie{ei Pre[ Sortiment r situatiagenerald prefurilor a r ldrgimea sortimentului r reduceri,oferte specialeetc. r adAncimeasortimentului r condilii plati de r conformitatea sortimentuluicu Prelucrareapie[ei piefei necesitdfile r vanzdri Calitate r promovarea vAnzirii r calitateapresta[ieide hardwarr r publicitate (durabilitate,constan{a realizdrii r relalii publice rata gregelilor, fiabilitate,indivi r politica marcd de dualitateetc.) r imagine(eventual p€ diferen!iatd r calitatea prestafiilorde software grupe produse) de '(presta[iicomplementare, instruc Distribu{ia garanlii, liunide folosire, lr servicii r organizarea vAnzirilor livrare,indrumarea individuald e r domestice clien[ilor etc.) r organizarea exportului I imaqinea calitdtii r gestionareadepozitului9i felu deoozitdrii r pregdtirea livrdrii r modalitdti transoort de C. Cercetaresi dezvoltare r Activitd[i cercetare investifii de gi r Randamentuldezvoltdrii pentrucercetare r dezvoltareaprocedeelor r Activitdtide gi dezvoltare r dezvoltareaproduselor pentru investi(ii dezvoltare r dezvoltaresoftware r Randamentulcercetdrii r Dezvoltare cercetare domeniu gi in know-how r Brevete licente si
  • Capitolul4 t27 continuare 4 tabeLul D. Finante r gi Volumul structuracapitalului r Rularea caoitalului r Rezervein conservare r rulai'ea capitalului total r Potenlial finanlare de I rularea produselor depozitate r Capital lucru de r rularea debitorilor r Lichiditdti I investitiilor lntensitatea E. Personal r Caoacitateacalitativd muncd de r Atmosfera colectivul muncd in de a colaboratorilor r Spiritul echipd unitate doctrind de / de r Angajareafo(ei de muncd I Culturaintreprinderii r Avantaiesociale F. Conduceresi orcranizare r Stadiul planificdrii r Comunicarea internd (din cadru r Rapiditatea deciziilor ludrii intreprinderii) r Controlul r Informatii ordineinternd de r Calitateagi capacitateade muncd e r contabilitate cadrelor conducere de r informatii oiatd de r Utilitatea organizatorice/ structurilor functiioroanizatorice G. Capacitate de inovatie T lntroducerea noi prestatii piatd de pe r Deschiderea de noi canale de T Deschiderea noi piete de distributie H. Know-how-ul cu privire la r Cooperare T Achizi!ii I Particioanti T Restructurdri l. Potentialesinerqetice r productie, Marketinq, tehnoloqie etc J. Altifactori T LocalizareadesfdguririiactivitdIii r Relatii cu organismele publice T Realizarea ecolooice obiectivelor (Lobbvino) Sursa:Piintpin,C , Geilinger,U., 1988, 58 Si urm. p. Tema principali a acestei analize a capacitdlii intreprinderii constd in evaluarea acelor factori care au o importanld hotdrAtoarein procesul de concurenld. recomandd reprezentare Se o arezultatelor ajutorulunei matriceca cu aceea fisura 39. din
  • 128 Marketing strategic in fati principal Evaluare comparatie de concurentul Nivel Multmai Mult mai La fel Motivare slab bun Productie Productivitate Instalalii Marketinq Sortiment Calitate Cercetaresi dezvoltare Know-how Brevete Finante Lichiditate Rezervein conservare Personal - pe Structura vArste - Niveluri calificare de Conduceresi organizare - Sisteminformalional - Competen[amanagementului Capacitatede inovare Deschidere noi pie[e de Deschidere noi canale de de distribu[ie Know;how Aliantestrategice Sinergie Produc[ie Distributie Fig. 39. Formular de lucru pentru analiza capacitdtii competitivea tntreprinderii
  • Capitolul4 129 Listele de control funcfionale se caracterizeazd, printr-un dezavantaj, gi anume, acela cd privesc domeniile izolat. Activitdlile gi procesele care depdgesc limitele funcfionaleale domeniilor deseorinu sunt luate in considerare. aceea De dezvoltdrile mai noi cuprind gi o perspectivd orientatd spre activitdli sau spre procese. 4.3.3.Analiza lanlului valoric Conceptul lanlului valoric, introdus in literatura de specialitate de Porter, are ca obiectiv cuprinderea avantajelor concurenliale, adicd descrie pozifia relativd a intreprinderii fald de concurenfii sdi gi aratd avantajele gi dezavantajele concurenfialecdt se poate de obiectiv. Acest lucru este deosebit de important, deoarece avantajele concurenliale oblinute din punctul de vedere al clientului determind perspectiva eficienlei intreprinderii. Pentru aceasta ea trebuie sd se deosebeascd clar de concurenlii sdi in realizarea producfiei (de exemplu, printr-o mai bund dezvoltare a produselor, service impecabil, utilizarea materialelor de inaltd calitateetc.). Lanful valoric al lui Porter depdgegte analiza intreprinderii gi servegtegi ca instrument de dezvoltare al strategiei.Lanful valoric structureazdintreprindereain activit[li strategice relevante. Dacd o intreprindere rcalizeazd aceste activitdti strategiceimportante, mai ieftin sau mai bine decdt concurenfii sdi, atunci obgine un avantaj concurenfial. Cu ajutorul lanplui valoric activitdtile intreprinderii pot fr analizatein addncime gi sistematic. ln acest fel punctele forte gi slabe relative devin, in cadrul lanqului valoric, bazd pentru elaborareastrategiei concurentiale. Eficienla acestui instrument de analizd a elementelor gi imbindrilor concurenfiale relevante ale intreprinderii depinde de utilizarea sa flexibild gi orientarea spre situafii concrete. in cadrul analizei lanfului valoric trebuie determinate, in primul rdnd, activitdfile ce alcdtuiesc acest instrument in interiorul respectivului lanf. Lanful valoric se compune din activitlti valorice 9i din made de profit. Activitdfile valorice sunt acele procese carecreend utilitdli pentru clienli. Marja de profit este diferenfa intre valoarea totali (venit) gi costuri (resurse umane, tehnologie gi informalii). Principalii factori de influenfd ai acesteiasunt prezentai in modelul languluivaloric conceput de M. E. Porter. (vezi figura 40). Larrful valoric include doud tipuri de activitdli: r Activitdlile primare, ce vizeazd,fabricarea, vdruarea gi serviciul penffu clienli; I Activitdlile de suslinere reprezentdnd resursele necesare pentru exercitarea activitdtilor primare (bunuri, tehnologii, colaboratori, sisteme informationale gi de conducere). Fiecare din tipurile de activitdfi esteo sursdpentru avantajelecocurenfiale.
  • 130 fW**rtng,fi"trgt, Activitdli primare Marja de profit I Infrastructura intreprinderii: conducerea afacerii,planificarea, activitatea financiard,probleme juridice, contacte autoritdlile, cu control calitate de etc. t Managementul resurselorumane: recrutarea personalului, evaluarea personalului,retribuireapersonalului,dezvoltareapersonaluluietc. r Dezvoltarea tehnologiilor: tehnologia produselor a procedeelor, gi know- how,derularea lucrdrilor, automatizarea activitdtii birou, de telecomunicatii etc. I Aprovizionare: cumpdrarea materiilorprime,a materialelor industriale, instalafii, intre{inere,consultanti etc. Activitdli de su slinere Fig. 40. Modelul lanlului valoric dupd porter Sursd: Porter, M.8., 1992,p. 66 Si urm Lanlul valoric al fiecirei intreprinderi este corelat cu lanfurile valorice ale fumizorilor qi cu cele ale clienfilor. Toate impreundalcltuiesc sistemulcreatorde valoare al unei ramuri. Deosebitde importantdestecunoagterea exactda lanfului valoric al clientului, deoareceavantajele concuren{ialenu se formeazd dec|t atunci^cAnd producfia reprezintd valoarein lanful valoric al clientului. o In interiorul tipurilor de activitdli, acestea trebuie impdrfite dupd urmdtoarele criterii: r activitdlidin diferitedomeniieconomice; I activitAficu un potenlial de diferenfiere ridicat; I activiteti cu o cotd a costurilorridicatd saucrescdtoare.
  • Capitolul4 I3I Cu ajutorul analizei lanfului valoric pot fi identificafi factorii concurenfiali relevanfi. Ordonareaactivitdtilor necesitdcreativitate gi capacitatede judecatd. Aceastd operatiune trebuie sd ia in consideraresitualia specificl a intreprinderii (de ex.: dacd o intreprindere producdtoaredd importantd dezvoltdrii tehnologiei gi operafiilorde transpunere acesteia practicdforla sa competitivdsporeqte). a in Pentru a imbundtdli analiza,in majoritateaintreprinderilor, sunt definite mai multe lanfuri valorice (de ex. pentru fiecare grupd de produse sau unitate strategicd de afaceri). Trebuie luate in considerare diferenfele dintre domeniile geografice, dintre grupele de produse, ca qi intrepltrunderile dintre unitdtile de afaceri. Fiecare categorie a activitdlilor primare gi de susfinere se imparte dupd urmdtoarelecriterii: r Activitdi directe: participd nemijlocit la formarea valorilor pentru client (de ex. modelarea produsului, montajul, serviciul extern, publicitatea, cercetarea ) etc. r Activitdli indirecte: asigurd desfEgurarea continud a activitlfilor directe (de ex. stabilirea termenului limitd, punereain funcfiune a instalafiilor, administrarea v inzdii gi a serviciului corespunzdtor); r Asigurarea calitdpii: asigurd calitatea activitdlilor directe gi indirecte (de ex. supravegherea,examinarea bunurilor, testarea tehnicd gi de acceptabilitate etc.). Aceastd structurare permite dobdndirea de informatii valoroase pentru diagnoza avantajelor concurenliale, spre deosebire de tradilionala calculalie a costurilor. Activitdlile indirecte gi cele care asigur[ calitatea conduc, in multe ramuri, la o cregtererapidd a ponderii costurilor in total. Datorit[ legdturilor lor cu activitilile directe, acestea joacd un rol hotirdtor pentru diferenlierea gi conducerea costurilor. Determinarealanlului valoric poate fi foarte costisitoare. aceeaunii autori De propun un procedeumai simplu, care,in frrncfie de necesitate, poate fi imbundtalit pentnr fiecare lanf valoric Bsser, W.M., 1994, p. 134-1351. Formarea pi desfdqurarea activitdfii de organizare a inteprinderii servegte,in primul rind, ca mijloc de orientare pentu ordonareaactivitdfilor in lanful valoric. Lanlul valoric, care are o mare utilitate pentru elaborarea strategiei, trebuie definit in totalitate. Acest lucru estevalabil gi pentu lanful valoric al concurenfilor importanfi. Cu ajutorul languluivaloric se poate rdspundela urmdtoareleintrebdri: I Cum pot fi evaluate costurile gi structura costurilor fiecdrei activitdfi in parte?
  • 132 Marketins stratesic I Lanful valoric este pus in concordanldcu criteriile de cumpdrareale clientilor? I Care activitdti creeazd" avantajconcurenlialgi care se caracterizeazd un printr-un dezavantaj al costurilor (deoarece clienfii nu iau in considerare acesteactivitefif r Cum sunt legateactivitdtile lanlului valoric intre ele? r Cum sunt legate activitAlile intreprinderii cu activitAlile fumizorilor gi cu celeale clientilor? Cu ajutorul definiliei lanfului valoric poate fi rezolvatd, analizastrategicda costurilor. 4.3.4. Analiza strategicd a costurilor Structura costurilor gi diferenlierea activitdtilor valorice fac posibila determinarea avantajelor concurentiale existente qi potenliale. Alegerea avantajului concurenfial indreptatspreun scopprecisconstituie punctul principal aL analizei lanlului valoric. Costurile gi structura acestora au o insemndtate deosebitd pentru elaborarea majoritdlii strategiilor.De aceease incepe cu analiza costurilor in interiorul lanlului valoric. O analizd,strategicd a costurilor este necesardin primul rind pentru intreprinderile care au in ramurile din care fac parteposibilitali mici sau chiar inexistente diferenfiere astfelpot sd oblind de gi avantaje concurenfiale numai pebazacosturilorgi a prefurilorpracticate. Analiza strategic[a costurilorse desfdgoard urm[toareleetape: in a) Ordonareatuturor costurilor alefiecdrei activitdli valorice. La o astfel de analizda costurilor nu este necesardprecizia aritmetici din parteadepartamentelor financiargi de contabilitate intreprinderii. ale Deseorisunt suficienteestirndripentru reprezentarcastdrii concrete.Costurile fiecdrei activitdli sunt impdrlite in achiziliondri de materii prime, materiale etc., costuri cu personalulqi costuri cu echipamentul. Insdgi o astfel de structurarepoate sd confereindicii valoroase pentruposibilitdfi calculdriicosturi le lor. b) Analiza costurilor activitdlilor valorice ale celor mai importanli concttrenliai intreprinderii. Aceasti problemi grea nu se poate rezolva de obicei decdt prin estimdri. Este folositoarechiar qi informafiadacd un concurentigi desfEgoard activitatea favorabilsaudefavorabil punctulde vedere costurilor. din al
  • Capitolul4 r33 c) Diagnoza Si analiza diferenlelor. ln acest cadru sunt examinate cauzelepentru diferenlele de structuri ale costurilor propriei intreprinderi fald de cele ale concurenfilor. Este vorba de fo(ele structuralegi procesuale aclionarea costurilor, care conferdposibilitdli de de imbundtdfire a poziliei relative a costurilor. O intreprindere poate sd-qi imbundtdleascd pozilia relativl a costurilor, dacd igi modihcd pozitia fald de for,tele aclioneazdasupra ce costurilor gi contribuiela alcdtuirealanlului valoric in favoareasa. (Jrmdtoareleforle de acliune asupra costurilor determinddiferitele costun ale fiecdruiconcurent fPorter,M.E., 1992,p.971: I degresia costurilor condilionatd de mdrime (de ex. prin creqterea subproporlionald a costurilor comune, sau prin nlionalizarea unora dintre ele); I progresia costurilor condilionatd de mdrime (de ex. pe baza unet complexitl1i mai mari, sau unor cheltuieli mdrite cu coordonarea activitdlilor); I structura capacitdfii exploatate (pondereacosturilor fixe in costurile totale); I procedee de invdlare (productivitate a muncii mdritd gi finalizarea modeldrii produsuluietc.); I complementaritdli(sinergii cu alte unitdli strategicede afaceri, de ex. transportulcomun de piese); I tmbindri (in interiorul lanlului valoric, cu furnizorii gi cu clienfii), I alegerea timpului (avantajelegi dezavantajele iniliatorului, costuri cu dobAnzilecondilionatede conjuncturd); I integrare verticald (decizii "Make or Buy" - produ sau cumpfud - la activittli ce se cer desfZgurateinainte qi dupd activitatea analizatd); I locul de desJdsurare activitdlii (influenfeazd al costurilepentru mateni prime, energie,forfd de muncd,impozite); I decizii strategice(de ex. dezvoltareaprodusului qi a ofertei, cheltuieli cu distribulia gi dezvoltareatehnologiei,alegerea canalelorde distribufie); I factori externi (de ex. dispozilii legale); I pregdtirea, modalitdlile de specializareSi abilitatea colaboratorilor; r moralitatea muncii Si motivareacolaboratorilor; I capacitdli organizatorice (de ex. managementul de risc, creqterea efectivit6{ii etc.). Forfele ce acfioneazdasupracosturilor se pot potenlareciproc (de ex. buna motivare a colaboratorilordepindede indemdnarea acestora), se pot neutraliza sau reciproc (de ex. avantajelemdrimii lotului de fabricafie sunt neutralizateprintr-o
  • 134 Marketing strategic integrareverticald proastd).Cuantificareaeficienfei costurilor cu forfa de muncd este de cele mai multe ori o misiune grea. Cel mai important este infelegerea intuitivd a corelafiilor existente. d) Comparareacalitativd.cu lanlul valoric'al concurenlilor Compararea cu langul valoric al concurenfilor stabilegte avantajele gi dezavantajele actuale gi potenliale ale concurenfei. Dacd nu se dispune de informalii cantitative, atunci o comparaliecalitativ[ poate sd arate elementece lipsescdin propriul lanf valoric sau sd pund in lumind activitdli specificeramurii respectivede activitate.De multe ori acestlucru poate sl imbundtdfeascd propria pozilie concurenliald. Comparafiile calitative realizatefafd de concurenldar putea fi extinse cu ajutorul reprezentdrilor grafice (vezi figura 4l). De exemplu, poate fi folosit[ o estimare sumard pe o scal6, a fiecdrei activitdli valorice evaludndu-se performanfeleintr-o manierd pragmaticd. Aceastl modalitate se cere luatd in considerare oarecarerezewd (dacdintr-un domeniu sunt folosite multe resurse, cu acestlucru nu este neapdratechivalentcu un avantaj al respectivuluidomeniu). Pornind de la respectivaestimaresumarda activitdtilor valorice, analizapoate fi aprofundatd cadrul unor echipemai restrdnse experfi. in de Accentul principal se punepe... Se pune accentul=+ pe... Se face ceva :|> 1l t: Se realizeazd, + tl strictul necesar il |l - propriei Leqendd Situa!ia intreprinderi:..... - Situatia concurentei:-. t, - Fig. 41. Valoareaproprie (lan(ul valoric al unui concurent)
  • Capitolul4 135 e) Punerea de comun acord a lanlului valoric cu cerinlele consumatorului. Avantajele concurenliale presupun o concordanld a lanfului valoric cu cerinfeleconsumatorului. Aceastasolicitd o bund cunoa$tere criteriilor dupd care a clientii decid sd cumpere sau sd nu cumpere. De reguld, mai multe activitdfi contribuie la luarea deciziei de cumplrare. Cu ajutorul unei matrice pentru fiecare unitate strategicd de afaceri se confruntd propriul lan! valoric cu criteriile de cumpdrare.Se iau in considerareurmdtoarele criterii, in funcfie de priorit[ti (vezi figura42): t criterii de utilizare.' acesteainfluenfeazd,prin scdderea costurilor sau prin cregterea eficienfei(producfiei),posibilitateade cumpdrarereald in lanful valoric. I criterii de atenlionare: acestea dau cumpdrdtorului o informalie despre valoarea serviciilor oferite (de ex. publicitate, amenajareainterioard a magazinului, consultanldin momentul vdnzdrii, ambalaj etc.); CRITERII DE ACTIVITATI ACTIVITATI CUMPARAREALE PRIMARE SECUNDARE CONSUMATORILOR EL o AL MV KD TE PW UI Calitateaprodusului Serviciul clientii cu Termende livrare Pret Publicitate Legenoa: EL - Logistica intrare; de O - Operalii; AL - Logistica iegire; de KD - Serviciul clienlii; cu MV - Marketing gidistribulie; TE - Evoluliatehnologici; PW - Economia personalului; Ul - Infrastructura companiei. ++ - puternic criteriuluide Sprijin al cumpirare; + - Sprijin criteriului cumpdrare al de (prinresurse temporale, financiare personale). si Fig. 42. Realizp.reaconcordanleiintre lanlul valoric Si crtteriile de cumpdrare Sursa: Porter, E..,1992; M. Esser,W.M., 1994
  • 136 Marketins stratesic Activitdlile creatoarede valoare trebuie sd se refere la ambele criterii. Nu numai producfia este decisivd, ci gi faptul cum o vede sau o percepe clientul. Foarte importantd este orientarea activitdtii intreprinderii asupra criteriilor de cumpdrare clienfilor reali. a fl Analiza legdturilor in cadrul lanlului valoric Activitdlile creatoare de valoare, care formeazd,lanful valoric sunt legate intre ele. De exemplu, cregtereaefectivitdlii stimuleazd optimizarea logisticii de intrare, a productiei gi a logisticii de iegire. Astfel, aceste legdturi in cadrul languluivaloric pot fi privite ca surseale avantajelor concuren{iale. g) Analiza legdturilor verticale Legdturile verticale sunt relafiile intre intreprindere, atAtcu fumizorii sdi, cdt gi cu cumpdrdtorii. O analizd, detaliatd ar putea ardta existenla gi avantajele potenfiale concurenliale la acest nivel. Legdturile verticale genereazd, avantaje pentru ambele pn$. De exemplu, forma potrivitd din punct de vedere al cantitdfii unitare, a gabaritului etc., a produselor livrate economisegte costuri, atdt pentru consumator,cdt gi pentru furnizor. Aplicarea lanfului valoric in practicd estelegatd de urmdtoareleprobleme: I in func{ie de mijloacele financiaregi de timpul awt la dispozifie este necesard o pregdtire profesionald minu{ioasd a colaboratorilor intreprinderii, pentru a face o analizd.alanfului valoric; I coordonarea costurilor diferitelor elementeale acestuilan! este gi ea o problemd greu de depdgit. Cauza acestei situafii este determinatd de posibilitdlile limitate de orientarea respectivelorcosturi (costuri fixe, costuri colective etc.) aparfinAnddiferitelor activitdfi din respectivul lanf; r cerinfele analizei lanfului valoric descrisemai sus contrazic activitdtile practice ale dezvoltdrii strategiei intreprinderii care difer[ de situalia optimald. Acest lucru are drept cauzd o experienfd limitatd gi o motivatie scdzutd a cadrelor de conducere orientati spre performanfd. Din aceastd, cauzd, deseori se inlocuiegteanaliza lanfutui valoric cu o analizd,obiqnuitd a costurilor gi a structurii acestora. 4.3.5.Analiza culturii organizaliei Cultura intreprinderii are un rol important pentru succesul strategic. Ea influenteazddezvoltarea gi punereain aplicare a strategiei.Aceasta este exprimatd prin valori, norrne, cunogtinfe gi pdreri ale colaborarorilor, toate privitoare la organizalia in discufie. Ea se pune in evidenfd prin comportamentul resurselor umane (limb[, imbr[crminte, ritualuri, posibilitdfi de a rezolva o problemd gi
  • Capitolul4 137 posibilitateainovafiilor etc.), pnn structura organizatoricd,istoria qi dezvoltarea intreprinderii. Pe baza analizei culturii intreprinderii se poate rdspunde la urmdtoarele intreb[ri: I Care elemente ale culturii au determinat succesul sau insuccesul intreprinderii? I Care strategieestecel mai bine sprijinitd prin cultura intreprinderii? T Care strategie necesitd o schimbare a culturii sau o "schimbare a managementului"? I Care dintre elementele culturii intreprinderii trebuie schimbate sau sus{inute viitor? in I Sd fie adaptatd.cultura intreprinderii la strategie sau mai bine sd se aleagdo altd strategieconform culturii? Lista ce urmeazd, referitoare la analiza culturii intreprinderii, explicd in etapa dezvoltdrii strategiei in ce mdsurd cultura intreprinderii corespunde strategieiplanificate(vezi tabelul5). Cultura intreprinderii este cercetat[ prin diferite metode,cum ar fi anchete pe bazd de sondaj folosind chestionarul, disculii individuale cu colaboratorii,ce defin diferite funcfii in organiza[ie, analize ale documentelor, cercetdri la fala locului gi obsBrvafiiin timpul gedinlelor.Cu ajutorul acestormetode$i tehnici pot fi descoperiteevaludri gregite ale corpului de conducere,rezerve motivafionale nefolosite, probleme de comunicare in cadrul personalului, ce determind disfuncfionalitifi in mecanismul de ansamblual organiza[iei. 4.3.6. Conceptulcompetenleloresenliale Conceptul competenfeloresenfialea fost dezvoltat de Prahalandgi Hamel fvezi Prahaland, C.K., Hamel, G., 1991gi Hamel, G., Prahaland, C.K., 1994].Ei pun in centrul conceptului strategicimportanla competenfelor esenfiale. Dupd pdrereaacestorautori, produsul gi serviciile nu reprezintdbazapentru avantajele concurenfiale, deoarece aceastl lume unui concurentnu ii este greu sd imite o in ofertd sau chiar sd o imbunltdfeascd.Astfel, capacitdlile esenlialereprezintd o bazd mult mai puternicd pentru adevdratele avantaje gi pentru o strategie competitivd. Aceste competenfe esenliale sunt valabile pentru toate unitdfile strategicede afaceri gi reprezintdcea mai importantdpremisd pentru gdsireade gi noi piele de desfacere dezvoltarea produselorinovative.
  • 138 Marketins stratepic Listd pentru analiza culturii tntreprinderii Tabelul5 MOD DE MANIFESTARE SLABA PUTERNICA CRIT E RI I 1 2 3 4 5 l.orientarea spre clienti (referitor la necesitdtile clienlilor, serviciul acordat clientilor, ingrijirea cl i ent ului, r ela{ ii u c l i e n !i i...) c , Observatii: 2.orientarea spre colaboratori (confidenlialitate, capacitatede muncdin echipd,spiritparticipativ etc.) Observatii: 3. orientarea spre performantd (obiective stimu- lative,disponibilitate pentruacliune,disponibilitatea de onorarea activitdtii, ...) Observatii: 4.orientarea spre costuri (congtiinlacosturilor, mentalitatea economisire, de ...) Observatii: 5.orientarea spre inovafie (stimulare, disponi- bilitatea a risca, de tolerantd de experimente fald gi gregeli,...) Observatii: 6. orientareaspre flexibilitate(pregdtirea a invdla de / de a schimba ceva, deschidere spre nou, unitdti descentralizate, ...) Observatii: T.orientareaspre obiective (Management Speed, of reducereatimpuluiunui proces,...) Observatii: 8.orientarea spre tehnologie (stareatehnologicaa investitiilor, produselor, a procedeurilor, ...) Observalii: 9. unitatea de doctrine (identificarea cu intreprinderea, loialitate, spiritcomun cu societatea, comportament constructiv,...) Observa!ii:
  • Capitolul4 139 in tabelul 6 sunt date cAtevaexemple [vezi Prahaland, C.K., Hamel, G., 1991].De exemplu, concernul Hondaa devenitunul dintreconcurenfiidebazdin cadrul pielii automobilelor,la magini de tdiat iarba, motociclete,generatoare gi electrice alteledatoritdcompetenlelor esenfiale. sale Exemple de competenleesenliale Tabelul6 Compania Competenfeesenfiale . N EC Productia materialelor semiconductoare Tehnicddigitald Sistemeinteqrate . Sonv Miniaturizare . Honda Tehnicd propulsie de Opticdfini . Canon Mecanicd precizie de Microelectronicd Prelucrareaelectronici imaqinii a o Philips Mediide alimentare ootice p. Sursa:Prahaland,C.K.,Hamel,G., 1991. 72 Competenleleesenfialenu pot fi confundatecu produselegenericesau cu produselefinite. Produselegenericesunt un rentltat al competenleiesenfiale. Ca gi componente produsului finit ele contribuiein mod esenfialla crearea ale valorii. La Canon sunt considerate,de exemplu, produse generice camerele video qi copiatoarele. Ele se bazeazdpe competenfele esenliale, cum ar fi: "mecanica fin[", "optica find" gi "microelectronica" gi au o importanld deosebitdpentru celelalteproduse(aparate video, copiatoare,imprimanteetc.) Competenlele esenfiale trebuie sd corespundd urmltoarelor criterii [Wolfsteiner,W., 1995,p. l2l]: T simplificd accesulla un spectrularg de viitoare afaceri prin efectul de multiplicare, aceastainseamnd ci deseori o grupd de produse este rezultatula cel pulin unei competenleesenfiale; T sunt greu de analizatgi imitat, deoarecesunt o combinalie de diferite gi tehnologii, tehnici organizatorice de producfie, aceastainseamn[ combinalia dintre "aptitudini - cunogtinle- valori - modele de
  • 140 Marketins stratesic gdndire"; in acest fel intreprindereaare posibilitateade a se detagade concurenfd; I sprijina semnificativ utilitatea perceputdde consumatora produsului finit gi constituiefactorul hotdrdtorin deciziade cumpdrare; T se formeazdprin procesecolective de invdfare gi igi au rdddcinile in cultura intreprinderii; nu sunt dependente indivizi gi se bazeazd" de pe cunogtinleIe fundamental ale intregii or ganizaln; e T ele nu pot fi cumpdrate,ci doar dezvoltatede cdtre organizafieprin angajare,convingeregi perseverenfd; deoareceeste necesard muncd o asidudpentru dobindirea acestora, intreprinderenu are posibilitatea o de a aveamai mult de trei pdndla cinci componente esenfiale. Avantajele concurentiale de duratl pot fi realizate gi menlinute numai atunci cdnd intreprindereaigi maximizeazdparteadelinutd de produselegenerice in produclia finitd. Fdrd produclia acestor produse generice, competenfele esenlialear rdmdneneutilizate;astfel know-howul ar putea sd se piard6,iar pozilia pe piafd sd se inrdutd{easc[. Competenfele esenliale asigurd intreprinderii avantaje de durati. Din aceastdcauzdmanagementullor trebuie sd fie congtientgi consecvent. Din acest punct de vedere se recomanddrezumareacompetenfelor esenlialela urm[toarele elemente [Boos,F., Jarmai,H., 1994,p.25]: I identificareapersoanelor cheiegi a calitdfilor acestora; I analizadiferitelor produsegi proiecteeficiente; I interogareafurnizorilor gi a clienlilor (Ce apreciazd, mai mult la ce| prestati intreprinderii?) ile ; T comparafiapropriilor prestafii gi capacitdli cu cele ale intreprinderilor de v0rf (Benchmarking). Competenleleesenlialepot fi folosite numai atunci cdnd sunt asiguratein intreprinderecoordonarea cooperarea gi intre unitdlile strategice afaceri.Numai de astfel este garantatd diseminarea acelor capacitdli, ce formeazd competenfele esenlialeale organizafiei.
  • Capitolul4 141 4.4. Legitura intre factorii interni gi externiai piefei intreprinderii in cadrul analizei strategicetrebuie asiguratdo legdturd logicd intre analiza factorilor interni gi externi ai pielei intreprinderii. in legdturd cu acest fapt apar urmdtoareleintrebdri : I are intreprinderea puncte forte care sd reprezinte pentru concurenli barierede intrare sau,dimpotrivd, puncte slabecare sd ugurezetrecerea acestorbariere? I care aptitudini protejeazd,intreprinderea de ceilalli concurenli gi care deficienfe ugureazdaceastd rivalitate? I care aptitudini mdresc sau scad capacitatea negocierea intreprinderii de fafd de clienli gi furnizori? I m[rimea intreprinderii, comparativ cu cea a concurenlilor, reprezintd un avantaj sau un dezavantaj? I care sunt calit[1ile care protejeazdintreprinderea de o ameninfareprin produsesubstituibile? r care dintre abilitdfi ajutd sau impiedicd intreprinderea sd treacd peste barierelede mobilitate? I care dintre aptitudini protejeazd intreprinderea de a-$i schimba structura din cauza proceselor evolufioniste? Care dintre ele ajutd intreprinderea foloseascd favoareaei aceste sd in procese? 4.4.1.Benchmarkingul Prin benchmarking se infelege comparafia sistematicd gi continud a capacitdlii propriei intreprinderi cu capacitatea celui mai puternic concurent din ramurd sau "best in class" (intreprindere care se afld pe primul loc intr-un anumit domeniu). Cea mai bund formd de execulie pe care intreprinderea o gdsegtein interiorul sau in exteriorul ramurii ("best practice") este definitd ca benchmark (planificareaperformanfei).Aceste performanfetrebuie atinse sau chiar depSgite prin mdsuri prestabilite. Astfel, existd posibilitatea de a imbundtdfi mersul intreprinderii pentru cd domeniile de rafionalizare in propria intreprindere au fost identificate.Cauza acestui lucru esteposibild deoarece benchmarking-ulsprijini inovafiile in raport cu metodeletradifionale,in specialin formularea ideilor gi a iniliativei punerii lor in practicd. Benchmarking-ul poate fi apreciat drept o metodd de supravegherea concurenlei pe baza indicatorilor de performanfd. Cel mai important rol al
  • 142 Marketing strategic benchmarking-uluiestesd cerceteze procesele, conceptele, metodele,strategiileqi ideile intreprinderilor de succesgi sd transpundcele mai favorabile caracteristici rezultate din aceastl analizd, propria intreprindere. El esteun concept care aratd in deci abaterile pozitive gi negative ale intreprinderii proprii fafd de concurenld cu scopul de a imbundtdli permanent munca. Aceastd metodd evaluativd este foarte importantd pentru analizastrategicd,deoarececomparareasistematicda proceselor esenfiale,ce au loc in intreprindere, cu cele ale concurenlei gi cu cele aparfindnd intreprinderilor din afara ramurii pune bazele unei estimdri obiective a performanfelor gi costurilor in cadrul activitdfii intreprinderii. Benchmarking-ul este, de asemenea,un mijloc pentru atenfionareatimpurie a eroddrii pozifiilor concurenfiale. in acest sens este o metodd de stimulare a schimbdrilor organizatorice. Benchmarking-ul a devenit cunoscut prin folosirea lui de cdtre compania "Xerox". Datoritd acestui lucru, la sfhrgitul anilor '70 gi inceputul anilor '80 respectivul producdtor de fotocopiatoare a reugit in scurt timp sd-gi micgoreze la jumdtate costurile de producfie gi sd reducd cu 90o/o defectelemaginilor, sd creascd productivitatea intreprinderii cu o treime gi sd reducd costurile de service cu 30%o. Existd multe exemple din care reiese comparafia pe care o fac diferite intreprinderi cu concurenfii lor principali. Noi sunt in cazul benchmarking-ului sistematicagi logica in cdutareacelor mai buni competitori din lume in domeniul producfiei, al funcjiondrii gi al proceselor.Benchmarking-ul meritd aplicat doar atunci cAndpracticile identificate,ce se dovedesc performante,pot fi transpuse gi implementatein propria organizafie.Acceptareaideilor pozitive gi a propunerilor de perfeclionare in intreprindere esteuguratdde faptul cd majoritatea cunogtinfelor de benchmarking sunt experienfe practice. Transpunerea constructivd a rezultatelor benchmarking-ului presupune dezvoltarea proiectelor pilot. Cu ajutorul benchmarking-ului se gdsesc rdspunsuri la urmdtoarele intrebdri [Burckhardt, 1995,p. 15] : W., I cine contribuie la oblinerea celui mai mare avantaj pentru consumator? I cine stdpdnegte mai bine cele mai importante procesede afaceri? cel I de ce, cdnd gi cum realizeazd,cel mai bun dintre competitori acest nivel?; care sunt procesele de afaceri?; lui I unde se situeazd organiza[ia analizatd, comparalie cu cea mai bund in intreprindere?; ce pot invdta colaboratorii intreprinderii pentru propria lor organiza[ie?; I care sunt noile obiective ale intreprinderii gi cum aplicd colaboratorii ceea ce au invdfat, pentru o permanentd imbundtdfire a activitdlii in propria organizalie?
  • Capitolul4 143 intreprinderile de succesorienteazdactivitatea lor spre un numdr limitat de procese esenfiale,pe care ei le desflgoard cu convingere.Benchmarking-ul se concentreazdastfel pe elementele cele mai importante ale concurenfei. Acestea sunt acele procese esentiale care influenleazd decisiv succesul intreprinderii pe piafI. ln acest mod ar putea fi stabilite elemente cheie pentru imbunltdfirea sau succesulintreprinderii. Benchmarking-ul strategic se concretizeazd in activitatea practicd prin gaptepagi, dintre care unii se pot desfEgura paralel. [Burckhardt, W., 1995,p. in 16;Pieske, 1995,p.24-28: Rau,H., 1995,p. 19-23;Watson,G., 19931: R., a) Identificarea benchmarking-ului - obiective in principiu benchmarking-ul vizeazd urmdtoareledomenii: r intreprinderea,structura acesteia,locurile de muncd; I produse,componente, subansamble; I proceseesentiale, proceseajutdtoare. b) Formarea echipei de benchmarking intotdeauna trebuie desemnat un conducdtor de proiect care formeazd o echipd de benchmarking din cinci pdn[ la $asepersoane,dintre colaboratorii cei mai responsabili ai departamentului. Membrii echipei au nevoie de o pregdtire precisdgi de o calificare adecvatd,care poate fi asiguratdde cdtre experti. Analiza internd a obiectivelor de benchmarking Indicatorii de performanfd trebuie definili de cdtre echipa de benchmarking (parametrii de costuri, de timp, de input, de output gi altele). Uneori cifrele nu pot fi comparate, deoarece lipsesc etaloanele. La fiecare analizd a indicatorilor se folosegteurmdtoareareguld: " transmitereaindicatorilor intre intreprinderi nu are sens,importantd esteexperienfapractic[ care st[ in spatelelor." Stabilirea intreprinderilor cu care seface comparafia. lntreprinderile concurente pot apar,tineatdt aceluiagi concem, c6t gi altor concerne.Este greu de identificat pe cei mai buni din lume, de aceeaeste de ajuns s[ fie glsifi cei mai buni fafd de propria organizalie.Figura 43 aratd, avantajele gi dezavantaj di feritelor variante de benchmarkin ele g.
  • 144 Marketins stratesic 1. Benchmarking-ul ntein:,benchrnaiking-ulcadru intreprinderii;, i in l' Avantaje: - prelucrarea relativ ugoaria datelor; - rezultatebunepentru intreprinderi; Dezavantaje: - unghiuride vedere limitate; - preiudecitiinterne; orientatpe concurenti:benchmarkinq competitorii 2. Benchmarking-ul cu Avantaje: - informaliirelevante afaceri; de - produse procese comparat; / de - acceptan!5 mare; - poziliebinedefinitiin cadrulconcurentei; Dezavantaje: - prelucrarea receplia gi greoaie datelor; a - pericol a realiza de "cooii" soecific ramurei: 3. Benchmarking-ulfuncfional:benchmarkinq-ulcei exteriori cu ramurei Avantaie: - un potenlialdestul ridicat de pentru gisi solulii inovatoare; a - dezvoltarea spectrului ideiinovatoare: de Dezavantaje: - transformarea destulde dificilS "altceva" din intr-unmediu dinintreprindereaproprie; - argument contrar: comparabilitatea; - analizd laborioasice solicititimo mult: Fig. 43. Tipuri de benchmarking Sursa: Pieske,R., 1994 (a), p.20 in mod normal concurentiinu vor face publice avantajelelor concurenfiale. Dar activitdlile lor sunt adesea asemindtoare cele din propria intreprindere. cu Din acest motiv comparafiile cu intreprinderile din ramuri diferite sunt deseori folositoare. Acestea aratd procese arhitecturale diferite gi permit astfel imbundtdfiri mari. Rank Xerox a luat drept exemplu pentru dezvoltareaproduc{iei gi a celorlalte funcfii ale intreprinderii de la "premianfii clasei" in domeniu: Canon (copiatoare), DEC (puncte de lucru automatizate),General Electric (sistem informational), John Deere (aprovizionare cu piese de schimb), Ford (automatizare), Procter&Gamble (marketing), American Express (facturi pentru clienfi) 9i Citicorp (prelucrarea documentelor). [Camp,R.C., 1989]. c) Analiza intreprinderilor concurente Analiza intreprinderilor cu care se face comp araia este o preocupare in cadrul benchmarking-ului, care necesitdmult timp. Cu ajutorul diferitelor sursede date (informatii de la clienli, de la fogtii colaboratori ai intreprinderii, de la
  • Capitolul4 145 asociafi, de la parteneri in societdti mixte, din periodice, din analize de piafd, din blnci de date, din interviuri etc.) sunt analizate produsele, funcfiile 9i diferitele procesedin cadrul organizafiilor. De multe ori cercetirile selective sub formd de sondaje efectuate in rdndul clientilor deschid calea spre aplicarea benchmarking-ului, deoarece acestea reu$escsd descrie foarte clar avantajele9i dezavantajeleorganizaliei analizatefald de concurenfS. Dacd este posibild o convorbire directd cu partenerii aceasta reprezintl. cea mai bund alternativd pentru oblinerea de informalii. Este un lucru favorabil dacd acestei(or) persoane i s-ar putea trimite mai intii un scurt chestionar,cdgtigdndu-i-se acceptulde a rdspundela el. Chestionarul ar urma sd cuprindd doud grupe de intrebiri: fntrebdri de tip "ce" (ce obictive urmdregte organizalia,ce niveluri de performanfd igi propune sd atingd pentru principalii sii indicatoi) Si intrebdri de tip "cum" (in ce mod, prin intermediul cdror procesefunc,tionale urmdregtesd-giatingd obictivele). d) Analiza rezultatelor gi deducereaconsecinfelor Cu acest prilej trebuie analizate foarte atent diferenfele structurale intre intreprinderile concurente gi propria intreprindere. Importante sunt gi condiliile secundareinterne gi externe pentru oblinerea rezultatelor. Cu cdt diferenfele sunt mai mici in ceea ce privegte mdrimea, complexitatea, structura, relafile de proprietate, ciclul de viafd al produselor, cu atdt mai ugor pot fi preluate drept model procesele care duc la succes. Din pdcate, apar de obicei dificultdfi suplimentare in astfel de situalii, deoarece, de regul[, procesele gi structurile actuale ale organizafieihebuie modificate pentru a deveni mai performante. e) Stabitirea gi punerea in practici a noi obiective gi procese Rezultatele analizei benchmarking sunt folosite de echipa implicatd in aceastdoperafiune impreund cu conducereaintreprinderii pentru atingerea unor noi obiective de performanfd. Ele solicitd luarea de mdsuri corespunzdtoare privind comunicarea, controlul gi planul de acjiune. Dupd realizareacu succesa acestormdsuri poate sd aibd loc o noud procedurl de analizd, - benchmarking, tip iar noile obiective gi mdsuri de actiune trebuie stabilite din nou, de aceastddatd pe un palier superior de performanle. in acest mod benchmarking-ul devine un proces continuu in cregtereaperformanfei intreprinderii, permildndu-i sd invefe permanentdin experienfacelorlalli competitori. Aplicarea benchmarking-ului drept metodd de analizd a factorilor de succes, in marketingul unei organizafii, nu este lipsitd de riscuri. Pentru evitarea insuccesului unui program de benchmarking pot fi luate in considerare urmitoarele elemente[Burckhardt,W., 1995,p. 17-18]:
  • 146 Marketing strategic conducerea intreprinderii trebuie sd sprijine in mod activ benchmarking-ul gi sd-i asigure resursele de care are nevoie. La "Xerox" in fiecare unitate mai mare existd gi in prezent o persoand care esterdspunzatoare pentru benchmarking; . intreprinderile cu care se doregte un schimb de informafii trebure privite ca parteneri; acestschimb de informalii trebuie sd fie avantajos ambelor p[r!i, acest lucru fiind posibil numai dacd partenerul ales nu este un concurent direct gi dac[ obictivul benchmarking-ului nu trateazd domenii sensibile (cercetare gi dezvoltare, formare de pre!, costuri etc.); . cei mai buni parteneri de benchmarking sunt aceia care au procesede afaceri identice sau asemdndtoare propria intreprindere, dar nu sunt cu concurenfii ei; de exemplu, compania americand"Remington Arms", careproducepistoalegi munilie, a preluatun procesde fabricalie de la compania "Maybelline", producitoare de rujuri de buze, pentru aface carfugelesale mai netedegi mai strdlucitoare; . intreprinderilor ce nu au experienfdin domeniul benchmarking-ului li se recomand[ sd nu incerce de la inceput sd foloseascdprea multe programe, ci sI debuteze in aplicarea acestei metode de analizd qi acliune cu cercetarea acelui proces care are cel mai mare impact asuprasatisfaceriinecesitdlilorclientului. Din pdcate, valoarea benchmarking-ului este cunoscutdgi realizatd de prea pufine intreprinderi. in Statele Unite gi in Japonia sunt deja multe companii care folosesc qi fac schimb de informafii de benchmarking. American Productivity Quality Center din Houston/Texasdispune,de exemplu, de un "Benchmarking- Clearinghouse", care oferd aceste informafii intreprinderilor aparlindnd respectivuluisistem. Benchmarking-ul eficient aratd. abaterile pozitive gi negative fafd de concurenfd,cu rolul de a imbundtdfi permanentactivitateain propria intreprindere. Degi programele de benchmarking se concentreazdmai mult asupra activitdtilor operative, un benchmarking sistematicpoate sd sporeascd succesulplanificdrii strategice,prin evaluareaobiectivd a realitdfilor pe care o infEptuiegtegi sprijinul acordatprincipalelor activitdfi ale organizaliei. O variantd de punere in aplicare a acestei metode, dincolo de hotarele propriei ramuri din care face parte organiza[ia,este conceptul de benchmarking - cerc de lucru [Absatzwirtschafi,Germania, Nr.6/]997, p. a8-531.Aceastl metodl a fost dezvoltatd de Institutul de ManagementTehnologic al Universitdfii din St. Gallen. in mod normal, in cadrul acestui cerc de lucru sunt cuprinse cinci pdnd la
  • Capitolul4 147 opt intreprinderi din ramuri diferite, care nu concureaz[una cu alta. Un numdr mai mare ar aveao influenli negativdasupracoordondriigi rezultatelorpozitive. Acest cerc de lucru este condus de o a treia parte externd, moderatorii de benchmarking.Aceste persoanetrebuie sd aibd o competenldprofesionaldfoarte ridicatd. Fiecare organizalie este o datd gazdd a unei reuniuni de lucru de benchmarking,pentru a avea posibilitateade a-gi ardta,la fala locului, cele mai reuqiteexperienfe.Organizafiilecare iau parte trebuie sd se completezereciproc. in cadrul unui anumit interval de timp se organizeazd" astfel de Benchmarking- Workshops, frecare organizalieparticipantdfiind reprezentatd un membru al de acestui cerc de lucru, care este insolit de doi pdnd la trei reprezentanliai intreprinderii, in func1ie de problematica dinainte stabiltd. Dupd terminarea respectivuluicerc de lucru intreprinderilepot sd hotdrascdcum iqi vor continua activitdlile de benchmarkingin viitor. Atmosfera deschisdin cadrul cercului de lucru este o premisd favorabild ca in timpul reuniunii de lucru sd se discute in afard de succese gi rezultate bune gi probleme, greutdli gi puncte slabe in activitateaor ganiza[iilorparticipante. 4.4.2. Analiza consecinlelor ecologice Consecinfeleecologice pot fi atit un pericol, cdt gi o gansd pentru intreprindere.Pe baza analizeiacestora prezintdpericoleleecologiceactualegi se potenfiale gi posibilitali de reorientareecologicd a activit[fii organizaiei(vezi figva 44). in figura prezentatd folosescdiferite simboluri prin care se urmdregtea se se marca consecinlele negative actuale din punctul de vedere al problemei analizate,consecinlelenegativepotenliale, ce pot fi prevdzute pentru viitor 9i posibilitdfile de profilare ecologicda activitdlilor pe carele desfZgoar[organizalia: I consecinfe actualenegative; I consecinfe potenliale negative; r posibilitdli ecologicede profilare.
  • 148 Marketins strategic Intrdri Logistica Consum Inf rastruc- (materiiprime, Idepozitare, 9 ra p ro - turi (cons- subansamble g,a,) Productie ambalare vizionare truclii, Domen I.a.) instalatii) Protejarea Substante resurselor enerqte apd pimAnt aer Limitarea Desfdsurare ;ubstanlelor prestabilitd le emisie )otuarea aDel roluarea aerului poluarea pimdntului distruqerea naturii radiatii -imitarea Accidente 'iscului deraniamente efectede distrugere a sindtdtii efecte distrugere de a mediului Fig. 44. Analiza consecintelor ecologice Sursa:Dyllick, Tlt., 1990; Pipp, G., 1990 4.4.3. Analiza sinergiei in cazul in care doud sau mai multe unitdli strategice de afaceri se caracterizeazd,prin activitdli complementare pot obfine anumitesinergii (costuri se mai mici pentru cercetare-dezvoltare, investilii pe unitateade produs etc.). in procesulde dezvoltare strategiei al organizatiei cer utilizatetoateaceste se efecte Din pdcate,ele sunt deseorineglijate.Cdteodatd sinergetice. apar efectenegative
  • Capitolul4 149 in loc de sinergii (de ex. multiplicarea nedoritd a costurilor pentru publicitate). Din aceastd" cauzd analiza sinergeticdgi cercetarealegdturii factorilor interni gi externi ai intreprinderii estedeosebitde actual6. Aceastatrebuie sd clarifice urmdtoarele intrebdri: I unde se utllizeazdintr-adevdrsinergiile? I unde mai existdsinergii neutilizate? I unde aparcosturi suplimentare? Evaluareasinergiei este legatd de probleme dificile de calculalie.Ea se limiteazd,la corelafiile esenfiale (vezi tabelul 7). Lanlul valoric al diferitelor unitali strategice afacericonstituieo bund bazdpentru analizasinergiilor. de Analiza sinergiei:difuriteforme de intercorelare tntre unitdlile strategice afaceri de TabelulT Sursa de intercol€rare Formeposibilede punere ' in aplicare Aprovizionare r Achizitiondriintrate . Aprovizionare Tehnologie . tehnologiaprodusului . dezvoltareatehnologiei o tehnologiaprocesului . proiectarea punctelor interferenld de . tehnologia folositi la alte activitSli . puncte de interferentdintre diferite produse . un produscare este incorporat altul in lnfrastructurd . capital . finantare (procurarea capital) de . necesitatea existen[ei unei o folosirea banilor lichizi infrastructuri a intreprinderii o contabilitate . departament juridic o contacte organismele cu statului r incadrareacu personal gi instruirea internd o alte activititiinfrastructurale
  • rc0 Marketins strateeir continuare tabelul 7 Produclie . amplasamentul prime materiilor o logistica intrare de o proc€sele fabricatie de o productiacomponentelor o proces€le montaj de o instalatiide montaj o metode de control al produselor/ . instalatiipentrucontrolulcalititii controlul calitifii o activititiindirecte intreprindere in o infrastructuraintreprinderii Piala cumpirdtori numele mircii canale distribu[ie de distribufiecombinatl sau comple- pia[ageograficl(teritoriald) acoperitd mentari vAnzarea combinatia produsului subvenlionare interni in cadrulcon- gi cernului componentelor suban- a samblelor serviciulextern post-vdnzare/re[eaua serviciul de reparatii sistemulde preluare comenzilor a sistemul distribufi lizicl de e organizarea finan[irii pentru distri- buitor sau achizitor p. Porter,M. E.,1995, 434si urm. Sursa: 4.4.4. Analiza ganseror (oportunitdlilo) gi riscurilor (ameninfdrilor) Dacd o anumiti tendinfi din mediu reprezinti o gansi (opornrnitate)sau un pericolpentruintreprindere, atuncieapoatefi constatatd doarcdndestepusdfali in fafd cu posibilitiitile proprii ale organizaliei.De exemplu, modificdri ale nevoilorclienteleipot deveniun pericolpentruintreprindere, dacdaceasta este nu in stare sd se concentreze asupranoilor condilii. Dacd intreprinderea deja are experienfa necesard flexibilizareaproducfiei,acestemodificiri pot deveni o in qansd. Pentru a aprecia rezultateleanalizei mediului, intreprindereatrebuie sd stabileascd care dintre posibilitdlile ei sunt vizate in mod tangenfial de demoltarea respectivda mediului. in acest sens trebuie recurs la rezultatele analizeiintreprindeii (analizaposibilitd{ilorgi a lanfului valoric, profilul culturii
  • or ganrzatieietc.). D acd dezvo ltarea mediului are loc in sensulatingeriiunui punct forte al intreprinderii, atunci ea reprezintdo qans[, dacd insd intAlneqte punct un slab,poatedeveniun pericol. Pentru ca specialigtiiintreprinderii sd se poatd concentraasupraesenlialului analizei strategicese recomanddo succintd punerein evidenfda principalelor qanse riscuri (vezi figura 45). gi Fig. 45. Analizu Sanselor riscurilor Si Sursa:PiimPin, C', i,988, 105 P. Foarte importantd este rezumareaanalizeiinformaliilor la nivelul unitdlilor strategicede aficeri. Acest lucru se poate reahzafolosind un tabel de felul celui pr"t"itutin figura 46. Aceasta se caracterrzeazdprinurmdtorul conlinut logic: Indicatorii performanlei explici succesulde pdni acum al intreprinderii in tendinlelor saleprincipale.Dupd legdturdcu strategiasa de piafd qi caracteristicile .. un fost analizatetendinfele mediului in cadrul posibilitdlilor intreprinderii se poate trece la enumerareaganselorgi riscurilor cu care se confruntd. Rezultatul analizeiintreprinderii va duce la formulareapa(ilor tari, relevante9i strategice, cdt gi a sldbiciunilor organizaliei. in func1ie de acesteelemente se contureazd profilul intreprinderii, se stabilegte pozigia fald de cei mai puternici concurenli, ei iali de procisele evolutive cele mai importante, care influenleazd dezvoltarea ramurilorrespective.
  • 152 Marketins strategic 1. Indicatorii strategici de perfomanfi Ani realizatiin ultimii cinci ani: 12345 . cifra de afaceri o profit o cash{low o cota de piatd o rentabilitate a . .. 2. Dezvoltarea mediului ganseprincipale: Motivare: a a pericole principale: Motivare: a a 3. Capacitifialeintreprinderii: principalele puncteforte: Observatii: a a principalele puncteslabe: Observatii: a a 4. Pozitiafati de fortele care )), achizifioneaziin ramuri slab . concurenli noi . produse inlocuitoare . cumperitori/achizitori o furnizori o rivalitatea prezentepe intreprinderilor pia{d r proces@ evolutive 5. Avantajegi dezavantaje concurenfiale principali Concurenfi ABC factoridesucces procese esenfiale: . a a i: 0 eoalconcurentului: - dezavantai:deza --
  • Capitolul4 153 contutuare ra 46 6. Concluzii: a) Concluziicheie: . Cdt de bine funclioneazd strategia de piald (trendulperformanlei)? Ce eficienld are acesta in viitor? . Cum se vor comporta capacitdlile noastre in rapoft cu cele ale concurenlei in viitor? . Unde se maigdsesc posibilitd[inefolosite, puncte tari, respectivslabe? . Ce felde competenleputem sd translatdmsprealte unitdlistrategicede afaceri? . Ce fel de ganse, respectiv, riscuri trebuie sd intdmpine sau sd respingd noua strategiede piald elaboratd? O, Mdsuriurgente: Motivare: : Fig. 46. Rezumareu nivelului de informalii tn cadrul unei unitdli strategice de afuceri Pe baza analizei factorilor de succes, a analizei concurenlei gi a analizei intreprinderii poate fi determinatl pozifia concurenfiali a intreprinderii, compardndpropria organizalie cu principalii concurenli din punct de vedere al factorilor de successaual proceselor esenfiale. Drept concluzie,elementele cheie,cu relevanfd strategicd, fi reunitela vor un loc. Flrd a neglija sl[biciunile gi riscurile identificate la organizalia analizatd,, acestea vor concentraasuprapunctelor forte gi a ganselorsale, in loc sd lase se intreprindereasd aclionezeintr- o m anierd conjuncturald. Studiude caz dezvoltarea societdfiicomerciale"Karis" Utilitatea punctelor forte ale organizaliei qi a rezultatelor analizei concurenfiloreste evidentd.Strategiade diferenlieregi optimizareacosturilor pot ajutamicile intreprinderisd supraviefuiascd codiliile grele ale unei intenselupte in concurenliale. "Karis" este o intreprinderemicd, care se ocupd cu distribulia de articole ieftine de uz comun pentru spitalegi policlinici. Prin comportamentul rafional, sdu ea a ardtatcum pot fi oblinute pozifii avantajoase piala bulgdreasciin prezenla pe unor concurenfiputernici cum ar fi "3M", "Johnson&Johnson" q.a. in 1990, "Karis" gi-a definit segmentulde piafa: peste tot domina frica contamindrii cu virusul HIV. De aceea, conducereaintreprinderii a agezatin
  • 154 Markettng strategic centrul activitililor sale strategicedistribufia de magti de fala gi mdnugi medicale speciale. fn leg[turd, cu aceastdprimi temd a fost dezvoltatd, convingerea medicilor asupra avantajelor acestor articole. "Karis" gi-a folosit bine gansele deoarece prognosticatcorectmodificdrile pe piafd. Astdzi, 95o/o a dinprofiturile ei provin din segmentulmdgtilor de fald gi mdnugilor medicale speciale.Din 1996 vdnzdrile au crescutcu llo/o gi profiturile la 75Yofa![ de anul 1992.in afara de aceasta "Karis" define gi cea mai mare cotd de piald,la produselein discufie. Ea oferd un bogat sortiment de mdgti de fa!d: de mdrimi diferite, mdgti cu o greutate redus6,mdgti cu un filtru deosebitde sensibilpentru chirurgia laser etc. in acest fel a reugit "Karis" sd-gi creascdcdgtiguriledintr-un segmentfoarte sensibil de piad',pebaza continuei adaptdrila noile condilii ale mediului de afaceri. Baza cdgtigurilorpe termen lung ale intreprinderii sunt diferitele mdsuri gi activitdli intreprinse: cheltuieli foarte mari cu cercetarea qi dezvoltarea, imbundtdlirea procesului de produclie (cregterea gradului de automatizare, reducereacosturilor), inovarea continud a produselor etc. "Karis" gi-a extins participareala tdrgurile medicale in Sofia gi in intreaga Bulgarie. in afard de aceasta inceput sd organizeze a periodic seminarii,in cadrul cdrorasi prezinte gi sI ofere spre testare articole noi urmdnd a instrui qi personalulmedical asupra utilizdrii acestora. Aceastd politicd a intreprinderii a avut succes: ea s-a materializat in cregtereacontinud a cifrei de afaceri gi imbundtdltea imaginii intreprinderii. Rezultatele pozitive ale dezvoltdrii au dus la diversificarea activitdlii: societatea"Karis" qi-a deschiso policlinicd privatd. Rispundefi la urmltoarele intreblri: 1. Care sunt puncteletari gi puncteleslabeale intreprinderiiin comparafiecu concurenfii sdi principali? in ce fel au influenlat potenlialul organizaliei creareacompetenlelor principale? 2. Caremetode ale analizeiconcurenfilorsunt cele mai indicatein acest caz? 3. care dintre proiecteleintreprinderiiau cel mai mare succesgi de ce? 4. Care dintre activitdfi au influenfat pozitiv vdnzdrllegi profiturile societdlii comerciale"Karis"?