La consultoria gerencial

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  • 1. UNIDAD I - LA CONSULTORIA GERENCIAL - ComponentesDr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 1
  • 2. DEFINICION Y ALCANCE La Consultoría de Empresas tiene como campo de acción empresas industriales, comerciales y de servicios, ayudando a las organizaciones a mejorar su desempeño, principalmente a través del análisis de los problemas de negocios existentes y el desarrollo de planes de mejora. Las Organizaciones contratan los servicios de consultores de gestión por una serie de razones, entre ellas ganar visión externa (y presumiblemente objetiva), asesoramiento y acceso a la experiencia de los consultores especializados. Debido a su exposición y las relaciones con numerosas organizaciones, empresas de consultoría se dice también que son portadoras " mejores prácticas ", aunque la transferencia de estas prácticas de una organización a otra puede ser problemática en función de la situación que se examina. Consultorías también puede proporcionar a la organización de gestión del cambio, de asistencia a proyectos, desarrollo de coaching de habilidades, la aplicación de tecnología, desarrollo de estrategias, o mejorar los servicios operativos y procesos internos. Los Consultores de administración general, traen sus propios propietarios metodologías o marcos de referencia para guiar la identificación de problemas, y que sirva de base para las recomendaciones para obtener más eficaces o eficientes formas de realizar negocios y tareas. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 2
  • 3. DEFINICION Y ALCANCE En general, los diversos enfoques de la consulta se puede considerar como proceso continuo con un "experto" o un enfoque prescriptivo, y un enfoque de facilitación en el otro. El punto de vista de expertos proporciona asistencia técnica al cliente en comparación con el enfoque de facilitación en el que el consultor se centra menos en específico o conocimientos técnicos de expertos, y más en el proceso de consulta en sí mismo. Debido a este enfoque en el proceso, un enfoque de facilitación también es a menudo mencionado proceso de consulta como, con Edgar Schein se considera el conocido médico de la mayoría. Las empresas de consultoría mencionados anteriormente son más orientadas hacia el enfoque de expertos de este continuo proceso. Muchas empresas de consultoría están organizados en una estructura matricial, donde "un eje" describe una función de negocio o el tipo de consulta: por ejemplo, la estrategia, operaciones, tecnología, liderazgo ejecutivo, la mejora de procesos , gestión del talento, ventas, etc El segundo eje es una industria de enfoque: por ejemplo, petróleo y gas, al por menor, la automoción. Juntas, estas forman una matriz, con los consultores que ocupan una o varias células de la matriz. Por ejemplo, un consultor puede especializarse en las operaciones de la industria al por menor, y otro puede centrarse en la mejora de procesos en los derivados del petróleo y del gas. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 3
  • 4. DEFINICION Y ALCANCE La consultoría de empresas se refiere generalmente a la prestación de servicios de consultoría de negocios, pero hay numerosas especialidades, tales como consultoría tecnológica de información , consultoría de recursos humanos , gestión virtual de consultoría y otros, muchos de los cuales se superponen, y la mayoría de los cuales son ofrecidos por las consultoras muy diversificadamente que se enumeran a continuación. Las llamados "boutique" de consultoría, sin embargo, son las organizaciones más pequeñas que se especializa en uno o varios de tales especializaciones. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 4
  • 5. Estado actual de la industria La consultoría de empresas ha crecido rápidamente, con tasas de superiores al 20% en los años 1980 y 1990. Como un servicio de negocios, consultoría sigue siendo muy cíclica y ligada a las condiciones económicas generales. La industria de la consultoría se redujo durante el período 2001-2003, pero ha experimentado un crecimiento aumentando lentamente desde entonces. En la actualidad, hay cuatro tipos principales de empresas de consultoría:1. Diversificada: Las grandes organizaciones que ofrecen una gama de servicios, incluyendo consultoría en tecnología de información , además de una práctica de consultoría de estrategia (por ejemplo, Accenture , penetró en Consultoría, KPMG , Andersen Consulting, Deloitte , IBM , ). Algunos grandes proveedores de servicios de TI muy se han trasladado a la consultoría y también están desarrollando prácticas de estrategia (por ejemplo, Wipro , Tata Consultancy Services , Infosys )2. Medianas consultoras de tecnología de información: que se mezclan el estilo boutique con algunos de los mismos servicios y tecnologías que los actores más grandes ofrecen a sus clientes. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 5
  • 6. Estado actual de la industria3. Gestión y consultoría estratégica: especialistas que ofrecen principalmente Consultoría de Estrategia e Inteligencia modelos de negocio para cualquiera de las industrias (por ejemplo, Bain & Company , Booz & Company , McKinsey & Company , Arthur D. Little y el Boston Consulting Group ).4. Pequeñas: que han centrado las áreas de consultoría sobre la base de la experiencia recogida en industrias específicas, áreas funcionales o tecnologías. Las pequeñas empresas con menos de 50 empleados se refieren a menudo como consultores especializados (por ejemplo, penetración de PC en los EE.UU., iProCon Ltd. en el Reino Unido, R2P GmbH en Alemania, SSCX en Indonesia), que ayudan a mantener bajos los precios e introducir nuevas ideas a veces emulado de competidores mayores. Si tienen un concepto único y el mercado con éxito, a menudo surgen de este segmento tan rápido o son comprados por grandes jugadores interesados en sus conocimientos técnicos. (Por ejemplo, la India Pvt. Tecnova ., Visnova, CPL Consultores de negocio) Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 6
  • 7. Estado actual de la industria- Un quinto tipo que está surgiendo es el aprovisionamiento de asesoramiento empresa, que asesoran a los compradores sobre las opciones de abastecimiento en relación con la internalización , externalización , selección de proveedores y negociación de contratos.- Entre los primeros 10 asesores de abastecimiento fueron TPI, Gartner , Hackett Group, Grupo Everest , PwC , Avasant , Consultoría PA , y EquaTerra.- Aunque un sector de rápido crecimiento, la mayor de las prácticas de aprovisionamiento de asesoramiento probablemente sería clasificado como tiendas al considerar la industria de la consultoría de gestión en general - con uno de los más grandes jugadores, TPI, por ejemplo, citando en 2006 unos ingresos de menos de 150 millones de dólares EE.UU. durante su adquisición por parte del ISG. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 7
  • 8. Tendencias La consultoría de empresas es cada vez más frecuente en campos ajenos a la empresa relacionadas. Por lo que la necesidad de asesoramiento profesional y especializado crece en otras industrias como gobierno, cuasi- gubernamentales y sin fines de lucro. Organismos diversos están recurriendo a los mismos principios de gestión que han ayudado al sector privado durante años. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 8
  • 9. Tendencias La tendencia estructural de una industria que surgió en la primera parte del siglo XXI fue la escisión o separación de la consultoría y las unidades de contabilidad de las grandes empresas diversificadas de asesoramiento profesional sobre todo Ernst & Young, PwC y KPMG. Para estas empresas, que inició operaciones como la contabilidad y las sociedades de auditoría, consultoría de gestión era una nueva extensión para sus negocios. Pero después de una serie de escándalos de gran publicidad sobre las prácticas contables, tales como el de Enron, en estas empresas se inició la venta de sus unidades de gestión de consultoría, para cumplir más fácilmente con el procedimiento de control más estrictas que siguieron. En algunas partes del mundo esta tendencia se ha invertido ahora cuando las empresas están centradas rápidamente en la reconstrucción de las armas no de consultoría de gestión como su corprate sitios web demuestran claramente. La consultoría es en la actualidad uno de los negocios de mayor crecimiento en todo el mundo, reportando ganancias de $1 billón en el 2001. La gran cantidad de compañías que se valen de servicios de outsourcing y el creciente número de profesionales interesados en independizarse, han creado una gran demanda de información sobre cómo comenzar un servicio de consultoría. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 9
  • 10. GRUPOS INTERNOS Además de estos enfoques son las corporaciones que establecen sus propios grupos internos de consulta, la contratación de consultores internos de gestión ya sea dentro de la corporación o de los empleados de empresas externas. En muchas empresas hay grupos internos de hasta 25 a 30 consultores a tiempo completo. Consultar a los grupos internos se forman a menudo en torno a un número de áreas de práctica, comúnmente incluyendo: desarrollo organizacional, gestión de procesos, tecnología de la información, servicios de diseño , entrenamiento y desarrollo. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 10
  • 11. VENTAJASExisten varios beneficios potenciales de consultores internos a los que losemplean: Si se gestiona correctamente y con poder, grupos internos de consultoría evaluarán la participación en proyectos a la luz de los objetivos estratégicos y tácticos de la corporación. A menudo, el consultor interno requiere menos tiempo de rampa en un proyecto debido a la familiaridad con la sociedad, y es capaz de guiar un proyecto hasta su aplicación - un paso que sería demasiado costoso, si un consultor externo fuera utilizado. La relación interna proporciona oportunidades para mantener cierta información privada corporativa. Es probable que el tiempo y costo de los materiales de consultores internos es significativamente menor que los consultores externos que operan en la misma capacidad. Las posiciones internas de consultoría se pueden utilizar para contratar y desarrollar el potencial de los altos directivos de la organización. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 11
  • 12. VENTAJASNota: Las empresas deben ser conscientes y coherentes con la forma interna de los gastos de consultoría se tienen en cuenta tanto a nivel de proyecto y de organización para evaluar la efectividad de costes. Los consultores internos son a menudo especialmente adecuado para:1. Reemplazar equipos de consultoría externa del proyecto;2. Actuar como expertos en la materia de organización insertado con los equipos de consultoría externa, bajo la dirección de la gestión organizacional.3. Un grupo de consultores internos puede seguir de cerca y trabajar con la empresa de consultoría externa. Esto garantizaría una mejor prestación, calidad, y la relación global de explotación.4. Empresas externas que prestan servicios de consultoría tienen una dicotomía en la fijación de prioridades. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 12
  • 13. DESVENTAJAS El consultor interno puede no tener la objetividad en la relación de consultoría con la empresa. Un consultor interno tampoco puede traer a la mesa las mejores prácticas de otras empresas. Una forma de mitigar este problema es contratar la experiencia en el grupo y / o de forma proactiva para proporcionar una formación diversa consultores internos. Igualmente, proponer técnicas de Benchmarking. Cuando la industria de la consultoría es fuerte y la indemnización de consultoría de alta, puede ser difícil reclutar candidatos. A menudo es difícil medir con exactitud los verdaderos costos y beneficios de un grupo de consultoría interna. Cuando los tiempos financieros se ponen difíciles, los grupos de consultoría interna que no han demostrado eficacia o valor económico agregado (costos vs beneficios) deberán hacer frente a las reducciones de tamaño, cambio de destino o hacer frente a sus propias reingenierías. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 13
  • 14. CRITICAS A pesar de los ingresos consistentemente elevados y crecientes, consultoría de gestión también constantemente atrae una gran cantidad de críticas, tanto de los clientes como también de estudiosos de la administración. "Gestión de los consultores han sido criticados por el uso excesivo de palabras de moda, la dependencia y la propagación de las modas de gestión , y una incapacidad para desarrollar planes propios que sean ejecutables y practicables por el cliente. " Una serie de críticas sobre libros de consultoría de gestión argumentan que el desajuste entre la consulta de asesoramiento sobre organización y la capacidad de los ejecutivos de negocios para crear el cambio, han resultado en daños considerables a las empresas ya existentes. Un examen detallado muestra que la mayoría de los consejos dados hoy, contienen lagunas e incoherencias que pueden impedir que los resultados positivos en el futuro se produzcan. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 14
  • 15. CRITICAS Empresas de consultoría Desacreditativa a menudo son acusados de ofrecer promesas vacías, a pesar de sus altas tasas de crecimiento. A menudo son acusados de "obviedad" y que carecen de la experiencia sobre la que basar su asesoramiento. Estos consultores aportan pocas innovaciones, en lugar de generar ofertas genéricas, "envasando" estrategias y planes que no tienen relación con el tema en particular del cliente. Pueden dejar de dar prioridad a sus responsabilidades, poniendo a su propia empresa antes de los intereses de sus de sus clientes ( Dicotomía ). Otra preocupación es la promesa de consultar a las empresas a cumplir con la sostenibilidad de los resultados. Al final de un compromiso entre el cliente y la empresa de consultoría, a menudo existe la expectativa de que se debe llevar a cabo la auditoría de los resultados del proyecto durante un período de tiempo para asegurar que sus esfuerzos son sustentables en el tiempo. Aunque la sostenibilidad es promovida por algunas empresas de consultoría, es difícil de aplicar debido a la falta de conexión con el cliente cuando el proyecto se cierra. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 15
  • 16. CRITICAS Otras críticas son: el desmontaje de la empresa (por el despido de empleados) en un esfuerzo por reducir los costos, sólo ofrecer informes de análisis, los consultores junior que cobran honorarios altos, la reventa de informes similares a múltiples clientes como "trabajo por encargo", la falta de innovación, cobros excesivos por días no trabajados, la velocidad a costa de la calidad, que no responde a las grandes empresas, la falta de pequeños consejos de orientación al cliente y la falta de claridad de las prestaciones en los contratos. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 16
  • 17. EJEMPLOS El servicio web prepara una lista de las más prestigiosas empresas de consultoría 50 de cada año, una medida que favorece a las grandes empresas. Las 15 empresas consultoras más prestigiosas en el año 2010 son: McKinsey & Company El Boston Consulting Group Bain & Company Booz & Company Consultoría de Deloitte LLP Monitor Group Price waterhouseCoopers Mercer LLC Ernst & Young LLP Oliver Wyman Accenture IBM Business Services Mundial KPMG Towers Perrin AlixPartners Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 17
  • 18. Niveles de Análisis Planeamiento Estratégicoy Valoración de Riesgos DESENCADENA ESQUEMA BASICO MISION DE ORGANIZACION ANALISIS ANALISIS INTERNO EXTERNO TABLERO DE METAS U DESENC. CONTROL DE GESTION OBJETIVOS ESTRATEGIAS DESENCADENAN DECISIONES POLITICAS (CUERPO DE POLITICAS) DECISIONES OPERATIV. PLANIFICACION DESENCAD. (NORMAS DE PROCED.) Y ORGANIZAC. PRESUPUESTO E EJECUCION DESENCADENA IMPLEMENTACION CONTROL DESENCADENA RETROALIMENTACION EN CADA PUNTO DEL PROCESO AMBITO DE ACCIO N - CONTROLES INTERNOS CONTABLES DE AUDITORIA INTERNA: - CONTROLES INTERNOS ADMINISTRAT. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 18
  • 19. MODELO DE MADUREZ Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 19
  • 20. Dr. Eduardo Aníbal Chevel - Habilitación Profesional I 20