Avaliação de Desempenho com foco em Competências

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Visão da Carvalho e Mello Consultoria sobre a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências e expor a metodologia por trás de nossas ferramentas.

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  • Competência está ligada diretamente ao desempenho. Muito bom.
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Avaliação de Desempenho com foco em Competências

  1. 1. Avaliação de Desempenho com Foco em Competências Uma visão Geral do Processo
  2. 2. Índice • Que mundo é este que vivemos? •4 • Nossa Visão sobre a Avaliação de • 12 Desempenho • As Etapas do Processo • 18 • Produtos Gerados • 24 • Bibliografia e Referências • 36 2
  3. 3. Introdução O Objetivo deste trabalho é apresentar a Visão da Carvalho e Mello Consultoria sobre a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências e expor a metodologia por trás de nossas ferramentas. A prática da avaliação é mais antiga que o próprio homem, e hoje ela se tornou fundamental: “E Deus disse: Faça-se a luz. E a luz foi feita e Deus viu que a luz era boa”(Genesis 1, 3-4) Com os recursos especializados e à luz de uma metodologia simples e clara, existe uma necessidade iminente das empresas estruturarem um projeto de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências. As etapas e os conceitos aqui descritos não devem ser estendidos a quaisquer ambientes organizacionais, mas podem ser usados como orientação de estudo para a implantação de um projeto desta natureza. Ficaremos felizes se conseguirmos ajudá-lo. Grande abraço, Carvalho e Mello Consultoria Av. Adolfo Pinheiro, 2464 cj. 91 Equipe Carvalho e Mello São Paulo - SP Alvaro L. Mello Christiane Molina 11-5546-0760 Eduardo Fonseca galeria@carvalhoemello.com.br Martha Mello 3
  4. 4. Que mundo é este que vivemos? 4
  5. 5. As Empresas e O Mundo Quem vive em uma grande cidade em qualquer lugar do planeta já viu ou viveu algo parecido com a imagem da página anterior. O mundo está cada vez mais lotado, congestionado, globalizado, rápido, competitivo, em busca de tecnologias cada vez mais sofisticadas. Um cenário inquieto, de mudanças, sempre exigindo novas adaptações é o que nos apresenta, dificultando muitas vezes a certeza por onde ir. NO MUNDO Globalização Estas tendências, que nós já estamos vivendo com maior intensidade, faz com que Velocidade possamos reconhecer seus impactos nas empresas e seus projetos: Competição Tecnologia 5
  6. 6. Impacto nas Empresas e nos Processos Velocidade O ambiente que está em meio a incertezas, ao caos, é chão fértil para a pressão por baixos custos e prazos curtos para processos e projetos. Globalização A Terceirização pois as empresas necessitam cada vez mais de recursos especializados e metodologia clara, principalmente para serviços que não estão diretamente relacionados com missão da empresa, mas fundamentais para suas estratégias. A Descentralização dos locais de trabalho, de unidades, em busca da eficiência nos processos produtivos, acarreta também descentralização de poder e a consequente busca de recursos especializados. Os projetos devem estar cada vez mais inseridos na Cultura da empresa que é suporte para as mudanças e planejamentos. Competição Tecnologia Em Criar e Agregar Valor será uma questão de sobrevivência e isso só será possível em culturas organizacionais que fazem uma gestão refinada de seus ativos humanos. A figura da página seguinte ilustra o momento das empresas hoje: 6
  7. 7. Impacto nas Empresas e nos Processos IMPACTO NAS TENDÊNCIAS NO MUNDO IMPACTO NOS PROJETOS ORGANIZAÇÕES Busca por Recursos Globalização Terceirização Especializados Necessidade de Velocidade Desecentralização Metodologia Competição Caos Pressão por custos baixos Tecnologia Criação de Valor Cultura Forte 7
  8. 8. Impacto nas Empresas e nos Processos Isto nos mostra que não se trata apenas de produzir cada vez mais rápido, com tecnologias avançadas com baixo custo, mas sim, de produzir de forma diferenciada, engajada social e ecologicamente, de forma criativa e confiável, ou seja, produzir cada vez melhor. E é por isto que hoje mais do que em qualquer tempo histórico, se reconhece que a vantagem competitiva está no ser humano, nos indivíduos. “...uma empresa competitiva é aquela que tem um grupo de pessoas mais capaz de atingir metas que os grupos de pessoas das empresas concorrentes.” (Bohmerwald,1996,p. 7), “Uma das maneiras mais eficazes de garantir essa vantagem é aproveitar ao máximo o conhecimento, habilidades e outros predicados dos colaboradores de sua empresa. Nenhuma outra tem o mesmo pessoal que ela. Por isso, nenhuma outra pode copiar a gama de produtos e serviços feitos pelas capacidades específicas dos membros de s u a e m p re s a . A d m i n i s t ra r o c o m p o r t a m e n t o organizacional, portanto, é essencial ao processo de garantir vantagem competitiva”(Wagner III e Hollenbeck, 1999,p.XV) 8
  9. 9. Impacto nas Empresas e nos Processos Existe uma tendência na valorização das habilidades e competências do ser humano comprovada pelo contexto atual e que foi desenhada pelos fatos e acontecimentos no decorrer da história da administração. O desafio das organizações é descobrir o que fazer para que as pessoas que ali trabalham sejam melhores que as pessoas das empresas concorrentes. As melhores pessoas ficarão na empresa se puderem serem capazes de potencializar suas habilidades e competências. É neste contexto que a palavra inovação se torna concreta para as empresas, e a avaliação de desempenho com foco em Competências tem papel fundamental neste desafio. Ela é a ferramenta que ajuda as organizações a medir as contribuições individuais para o alcance dos resultados globais. Ela faz com que as pessoas percebam suas habilidades e competências engajadas com as metas organizacionais, entendendo claramente o seu papel como geradoras de resultados. É a ferramenta que possibilitará uma Cultura onde é possível se desenvolver, agregar e criar valor. “O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da competência que o individuo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa.”(Fleury,2001,p.20) 9
  10. 10. Terminologia • Avaliação: Apreciação, valor determinado por quem avalia, ato de avaliar. Avaliar significa fazer análise e ter a oportunidade de rever, aperfeiçoar, fazer de forma diferente, sempre em busca de eficácia e resultados. (Maria Odete Rabaglio, 2004) • Desempenho: Atuação de um indivíduo ou grupo na execução de uma tarefa; capacidade de dar o resultado desejado; conjunto de características ou capacidades de comportamento e rendimento de um indivíduo, produto, sistema, em especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas. • Competências: Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos. (Maria Odete Rabaglio, 2004) 10
  11. 11. Terminologia • Comportamento: Toda ação que produz alterações no ambiente e que pode ser notada; É algo intrínseco ao indivíduo, associado a conhecimento, experiências, conjunto de vivências pessoais e influência da cultura onde ele se encontra; conjunto das reações observáveis nos indivíduos em determinadas circunstâncias; conjunto das reações do indivíduo aos estímulos. • Indicador: Dado ou informação, preferencialmente numérico, que representa um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final. 11
  12. 12. Nossa Visão Sobre a Avaliação de Desempenho 12
  13. 13. Nossa Visão Desempenho: Entendemos que o desempenho de um indivíduo está relacionado diretamente com seu nível de conhecimento de um determinado assunto, com suas habilidades para desempenhar uma determinada tarefa e principalmente com a sua atitude demonstrada em querer realizar suas atribuições. Quando se fala em avaliação de desempenho, o objetivo é medir a performance do colaborador face sua atividade, objetivos e metas organizacionais estabelecidas anteriormente. Com base neste entendimento podemos considerar que o desempenho da empresa, que em último caso é o que se busca, é função direta das competências desta empresa, que estão totalmente baseadas nas competências de seus empregados ou colaboradores, como trataremos aqui. Na figura da próxima página vemos que todos os indicadores de desempenho de uma organização estão apoiados nos resultados das pessoas e que, quando se faz gestão olhando apenas os indicadores Financeiros, de Mercado e de Processo, se está apenas olhando para trás, olhando para o que passou, para um resultado obtido no passado. Mas, quando olhamos para as competências das pessoas, vemos que é ali que se encontram os potenciais para as realizações futuras, para a realização da Missão da Empresa. 13
  14. 14. As competências e seus efeitos nos indicadores Indicadores Financeiros Indicadores Econômicos >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Efeito >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Efeito Financeiros ROI LL RB EVA MVA RONA Indicadores de Participação de Mercado Mercado Market Share Share Wallet Satisfação do Cliente Acuracidade de Acuracidade de Disponibilidade de Prazo de Nível de Eficácia de Demanda Planejamento Recursos Entrega Serviço Processos Lead Flexibilidade de Confiabilidade Utilização Produtividade Time Alocação De Entrega de Ativos Habilidades e Competências Causa Causa Aprendizado e Liderança Persistência Raciocínio Lógico Competitividade Crescimento Sociabilidade Estratégia Criatividade Organização 14
  15. 15. O processo da gestão de desempenho através de competências A avaliação das competências dos colaboradores é apenas uma parte de uma processo maior que chamaremos de “Gestão de Desempenho baseada em Competências”, que engloba uma série de atividades que têm por objetivos alinhar as competências dos colaboradores com as necessidades da empresa, isto é, à sua Missão. Na figura abaixo, podemos observar este processo e seus pontos de interface e controle: Formulação dos Planos Formulação da Estratégia Operacionais de Organizacional e Missão Identificação e Trabalho e de Desenvolvimento Gestão de Competências Definição da Visão, Negócio e Internas Modelo de Gestão Diagnóstico das Competências Humanas Diagnóstico das Competências Captação e Definição dos Essenciais à Organização Desenvolvimento Indicadores de de Competências Desempenho de Externas Equipes e de Definição de Objetivos e Pessoas Indicadores Corporativos Acompanhamento e Avaliação 15
  16. 16. O processo da gestão de desempenho através de competências Um sistema de gestão de desempenho pode ser dividido em 3 ou 4 níveis, dependendo de como a empresa tem seu trabalho estruturado. O nível corporativo onde o planejamento, o acompanhamento e a avaliação restringem-se à estratégia, missão, visão e objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organização como resultado esperado. No nível divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e metas de cada unidade produtiva da empresa, visando à eficácia organizacional. No nível grupal, a avaliação concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre as equipes. No nível individual, o objeto a ser avaliado é o resultado do trabalho do colaborador, do seu comportamento no ambiente de trabalho, ou de ambos. Nestes dois últimos níveis, busca-se a qualidade e produtividade dos produtos e serviços gerados pela organização. 16
  17. 17. O processo da gestão de desempenho através de competências A abordagem da moderna gestão de competências foi muito bem definida por Hugo Brandão e Tomás Guimarães, apontando o desafio não apenas de desenvolvimento pessoal, mas da criação de uma coletividade que se desenvolve. É possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de instrumentos de gestão de competências associados a práticas de aprendizagem coletiva e desenvolvimento de equipes, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências, mas, também, a compartilhá-las. Do contrário, esses instrumentos de gestão poderiam até apresentar-se com uma roupagem de modernidade mas, de fato, não representariam inovações nas práticas de gestão. (Guimarães, T. e Brandão, H., 1999) 17
  18. 18. As Etapas Para a construção de um processo de avaliação de Desempenho com foco em Competências 18
  19. 19. As Etapas do Processo 1. Reunião com o RH para cronograma das atividades e coleta de material organizacional 2. Comunicação aos gestores do escopo e dinâmica do processo 3. Reunião com Diretoria ou Presidência para entendimento da Missão, Desafios, Visão de Futuro e Valores da empresa 4. Sistematizar documentação e níveis de acesso às informações 5. Entrevistas com Gestores para dinâmica de mapeamento de competências por cargo 6. Consolidação das informações coletadas 7. Validação das Competências com a Diretoria 8. Criação das Redes de Relacionamento 9. Validação das redes pelos gestores. 10. Comunicação do processo a todos os colaboradores 11. Editoração do instrumento de coleta de informações 12. Aplicação da Avaliação 13. Cobranças e lembretes à participação 14. Disponibilização de ferramenta de acompanhamento das avaliações online para o RH 15. Tabulação e geração dos relatórios 16. Apresentação dos resultados para corpo Diretivo 17. Workshops com gestores “Como dar Feedback” 18. Feedback Gestor-Subordinado 19. Desenvolvimento Plano de Ação Individual 19 20. Acompanhamento do Plano de Ação
  20. 20. As Etapas do Processo 1. Reunião com o RH para cronograma das atividades e coleta de material organizacional Esta reunião é de fundamental importância, pois são alinhadas todas as etapas do projeto e estruturado o cronograma dos trabalhos. São identificados os pontos chaves para o sucesso do projeto e os possíveis obstáculos. A reunião deverá abordar os valores e missão da empresa, seu organograma, com áreas e cargos para um entendimento comum entre os envolvidos e para que o projeto esteja alinhado com a Cultura da organização. 2. Comunicação aos gestores do escopo e dinâmica do processo Todos os gestores devem ser comunicados do projeto, seu escopo, a metodologia e como cada um será inserido no projeto, em quais estapas e porquê. Devem estar cientes que o envolvimento deles é ponto chave para o sucesso do projeto. 3. Reunião com Diretoria ou Presidência para entendimento da Missão, Desafios, Visão de Futuro e Valores da empresa. Esta reunião terá como objetivo o entendimento dos negócios e estratégias da empresa, para que competências essenciais estejam realmente alinhadas a essa trajetória e a expectativa dos patrocinadores. 4. Sistematizar documentação e níveis de acesso às informações Com o objetivo de criar-se um sistema estruturado de catálogo e revisão dos materiais coletados e gerados. 20
  21. 21. As Etapas do Processo 5. Entrevistas com Gestores para dinâmica de mapeamento de competências por cargo Estas entrevistas devem ser previamente agendadas com os gestores definidos em reunião inicial para o entendimento dos cargos sob sua liderança e, através de metodologia específica, encontrar as competências afinadas a eles. A reunião deverá abordar os valores e missão da empresa, seu organograma, com áreas e cargos para um entendimento comum entre os envolvidos e para que o projeto esteja alinhado com a Cultura da organização. 6. Consolidação das informações coletadas Depois de todos os dados coletados nas entrevistas, serão consolidadas as competências para toda a empresa. 7. Validação das Competências com a Diretoria Todo o quadro de competências deverá ser validado pelos gestores e patrocinadores do projeto. 8. Criação das Redes de Relacionamento Esta etapa poderá ter inicio logo após a reunião inicial. Trata-se da definição de quem avalia quem, e em que condições, se par, subordinado, superior, cliente externo. É uma etapa trabalhosa e delicada da qual depende a credibilidade do projeto e a qualidade das informações coletadas. A formação das redes de avaliadores deve obedecer critérios claros e conhecidos de todos os envolvidos. 9. Validação das redes pelos gestores. Prontas as redes é importante o envolvimento dos gestores na sua validação. 21
  22. 22. As Etapas do Processo 10. Comunicação do processo a todos os colaboradores. Prontas as redes e definidas as competências, as avaliações poderão iniciar, porém a divulgação para todos os envolvidos é fundamental. As datas de início e fim das avaliações e como serão feitas as coletas, deverão ser temas dos materiais de divulgação do projeto. 11. Editoração do instrumento de coleta de informações. De acordo com as competências mapeadas e validadas, as avaliações serão editoradas, conferidas e testadas para que o processo de avaliação se inicie. 12. Aplicação da Avaliação Através de formulário eletrônico ou em papel, num espaço de tempo mais curto possível. 13. Cobranças e lembretes à participação No decorrer das avaliações serão enviadas lembretes para aqueles que ainda têm avaliações a fazer, da modo a garantir o maior número de participantes possíveis. 14. Disponibilização de ferramenta de acompanhamento das avaliações online para o RH O RH ou o responsável pelo projeto receberá um link onde poderá acompanhar online o percentual de respondentes, sem idenficá-los. 15. Tabulação e geração dos relatórios Terminado o prazo de avaliações, inicia-se a fase de tabulação de dados e confecção de relatórios. 22
  23. 23. As Etapas do Processo 16. Apresentação dos resultados para corpo Diretivo. Depois dos relatórios prontos e conferidos, serão apresentados para o Corpo Diretivo da empresa os resultados gerais em cada uma das competências definidas. 17. Workshops com gestores “Como dar Feedback”. Neste momento se inicia a gestão das competências, portanto é necessário conversar sobre os feedbacks e a interpretação dos relatórios, pois eles devem ocorrer da melhor forma possível e a leitura dos relatórios devem ser feitas com total entendimento, extraindo deles o máximo de informações sempre com muita objetividade. 18. Feedback Gestor-Subordinado Após os workhops tem início o agendamento dos feedbacks dos superiores para seus subordinados. 19. Desenvolvimento Plano de Ação Individual No momento do Feedback superior e subordinado preencherão os campos do relatório ou sistema que permitirá a definição das metas para a próxima avaliação nas competência onde ambos perceberam oportunidades de melhoria. Este plano deve ser assinado e entregue para o RH em meio físico (papel) ou online. 20. Acompanhamento do Plano de Ação. Tanto o superior , como o subordinado terão disponíveis o relatório em sistema online para que possa ser acompanhado e atualizado por eles até o momento da próxima avaliação, onde já se terá o histórico e o comparativo. 23
  24. 24. Os Produtos Exemplos de Questionários e Relatórios 24
  25. 25. Exemplo de Questionário On-Line Nome da Competência Descrição da Competência Descrição dos Comportamentos Área para comentários (pode ser por competência, por dimensão ou geral) 25
  26. 26. Exemplo de relatório Geral Breve explicação Apresenta uma visão completa da performance do profissional nas Dimensões avaliadas, como também apresenta a visão gráfica de todas as competências que consolidam a dimensão representada. Resultado Geral Resultado das Dimensões e Competências 26
  27. 27. Exemplo de relatório Geral RELATÓRIO DETALHE Descrição da Competência Resultados de cada uma das visões (superior, Par, Subordinado e Auto- avaliação) Botão para impressão formatada do relatório 27
  28. 28. Exemplo de relatório Geral COMENTÁRIOS Comentários coletados nas avaliações, por competência 28
  29. 29. Exemplo de relatório Geral RELATÓRIO COMPARATIVO Relatório interativo que compara as competências por avaliado, com o Máximo e o Mínimo da competência encontrados na Área ou Departamento do qual ele faz parte. Pode-se também comparar por cargo, entre Áreas, identificando colaboradores com alto potencial geral ou por competência. 29
  30. 30. Exemplo de Sistema de Geração e Acompanhamento de Plano de Ação 30
  31. 31. Exemplo de Sistema de Geração e Acompanhamento de Plano de Ação O avaliado clica em “Inserir Competência” para indicar quais competências serão objeto de ações específicas de desenvolvimento. 31
  32. 32. Exemplo de Sistema de Geração e Acompanhamento de Plano de Ação Nesta tela são indicadas as competências avaliadas, os máximos e mínimos desta competência na área ao qual o avaliado pertence e ele, ao clicar em “Adicionar” passa para a tela seguinte. 32
  33. 33. Exemplo de Sistema de Geração e Acompanhamento de Plano de Ação Nesta tela ele anota o resultado esperado de crescimento de sua avaliação na competência, o responsável pela ação, a ação proposta e as características desta ação, no painel ao lado. 33
  34. 34. Exemplo de Sistema de Geração e Acompanhamento de Plano de Ação Voltando para a tela inicial, após preencher as informações das ações, ele terá esta visão, indicando inclusive, qual é o resultado final esperado para sua próxima avaliação, levando-se em conta os incrementos que virão das ações propostas. Ao clicar no botão “Metas Objetivas”, pode adicionar ao seu plano de ação o atingimento de metas negociadas, que servirão de balizadores para seu desenvolvimento. 34
  35. 35. Exemplo de Sistema de Geração e Acompanhamento de Plano de Ação Um botão “Imprimir Relatório” dá uma saída formatada do plano de ação, para acompanhamento. 35
  36. 36. Bibliografia e referências 36
  37. 37. Uma Pequena Bibliografia • PETERS, Tom - Reimagine!, Editora Futura, 2004 • BRANDÃO, Hugo Pena, GUIMARÃES, Tomás de Aquino - Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Constructo? - Revista de Administração de Empresas, 2001 • SILVA, Marcio A – Conceitos de Avaliação do Desempenho, 2008 • BARROSO, Deise Maria C. – Noções de Indicadores de Desempenho • RABAGLIO, Maria Odete – Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências, 2004 • ARRUDA, Maria da Conceição C. - Qualificação versus Competência - Boletin Cinterfor, 2000 - senac.br • SILVERSTEIN, Barry – Evaluating performance: How to Appraise, Promote, and Fire, 2007 • DAFT, Richard L. – Organization Theory and Design, 2004 • DIAS, Andréia Lé, CÂMARA, Deyse da Silva, NASCIMENTO, Rita Olivera do, 2003 Carvalho e Mello Consultoria Av. Adolfo Pinheiro, 2464 cj. 91 São Paulo - SP 11-5546-0760 galeria@carvalhoemello.com.br 37

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