“MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”           Arq. Álvaro Coutiño G.                Carnet 13004393
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“MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”7. Anexos:Esquema 1:                                 La empresa y mercado            ...
“MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”Esquema 4:                                 Debido a los nuevos cambios de la economía...
“MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”Esquema 7:                         Las áreas estratégicas de la                      ...
“MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”Esquema 10:                              Al aplicar la empresa una                   ...
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modelo de negocios de una empresa en el cual se base en la diferenciación, como estrategia para que la empresa desarrolle una ventaja competitiva en una industria determinada

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  1. 1. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” Arq. Álvaro Coutiño G. Carnet 13004393
  2. 2. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”INDICERESUMEN.......................................................................................................................................... 4INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 41 Sección: Conceptos. ......................................................................................................................... 5 1.1 Diferenciación ........................................................................................................................... 5 1.2 Posicionamiento ........................................................................................................................ 5 1.3 Estrategia competitiva: .............................................................................................................. 5 1.4 Propuesta de valor ..................................................................................................................... 5 1.5 Segmentación mercado: ............................................................................................................ 6 1.6 Targeting: .................................................................................................................................. 62 Sección: Diferenciación. .................................................................................................................. 6 2.1 Etapas se compone la tarea de diferenciación y posicionamiento de un producto: ................... 7 2.2 ¿De que maneras concretas puede la empresa diferenciar su producto? ................................... 9 2.3 Diferenciación del Producto ...................................................................................................... 9 Grandes variaciones .................................................................................................................... 9 2.4 Servicios .................................................................................................................................... 9 2.5 Canal elegido ........................................................................................................................... 10 2.6 Personal ................................................................................................................................... 10 2.7 Elementos emocionales corporizados (Marca e Imagen) imagen, estatus, prestigio, riesgo ... 10 2.8 Elección de ventajas competitivas adecuadas ......................................................................... 11 2.9 Decidir cuantas diferencias se deben promover ...................................................................... 11 2.10 ¿Cuales son las diferencias que hay que promocionar? ........................................................ 11 2.11 ¿Qué criterios debes seguir para establecer las diferencias a promocionar? ......................... 113. Sección: Modelo de Negocios de Diferenciación. .................................................................... 121. Hipotesis central ........................................................................................................................ 122. Diferentes enfoques para comprobación de hipótesis central: .................................................. 13a. Porter, mercado y modelo de empresa de diferenciación. ......................................................... 13b. Mercado y 8 fuerzas dinámicas de Teece. ................................................................................. 16c. Empresa y sus actividades funcionales ..................................................................................... 18d. Enfoque d: Sensing, seizing, transforming. Según (Teece, 2011)............................................. 24e. I+D+i constante crea ventaja competitiva ................................................................................. 26f. Mercado es irregular y cambiante. ............................................................................................ 26 1
  3. 3. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”g. Procesos clave con los que los directores gestionan, (planifican, controlan, mejoran) ............. 33h. RSE, ética y valor. ..................................................................................................................... 34i. Plano abstracto de las empresas: Etica y diferenciación. .......................................................... 40j. Conclusiones y comprobación hipótesis y del “Modelo de Negocios de Diferenciación” ....... 434. Conclusiones ............................................................................................................................. 455. Modelo de Negocios de Diferenciación .................................................................................... 526. Bibliografía ............................................................................................................................... 53 2
  4. 4. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”INDICE DE ILUSTRACIONESIlustración 1: Valor, modelo de empresa de diferenciación, y competidores. Fuente: Elaboración propia. 13Ilustración 2 Porter, mercado y modelo de empresa de diferenciación. Fuente: Elaboración propia. 14Ilustración 3 Fuerzas de Porter y Teece. Fuente: Elaboración propia. 17Ilustración 4 Actividades funcionales modelo de empresa de diferenciación. Fuente: Elaboración propia. 19Ilustración 5 Ejemplo posicionamiento. Fuente: (Estructuras tensadas, 2013) 20Ilustración 6 Áreas estratégicas de la empresa I+D+i. Fuente: Elaboración propia. 21Ilustración 7 Área estratégica del modelo de empresa de diferenciación (I+D+i constante). Fuente: Elaboración propia. 21Ilustración 8 Columna estructural del modelo de empresa de diferenciación. Fuente: 22Ilustración 9 Valor, marca, diferenciación. Fuente: Elaboración propia. 23Ilustración 10 Sensing, seizing, transforming. Fuente: Elaboración propia. 24Ilustración 11 Área estratégica de I+D+i del modelo de empresas de diferenciación. Fuente: Elaboración propia. 28Ilustración 12 Plano en que se desenvuelve el mercado. Fuente: Victor Vassarelli. 31Ilustración 13 La Trilogía de Juran. Fuente: (De Feo & Barnard, 2004). 32Ilustración 14 El modelo de la triple cuenta de resultados. Fuente: (Elkington, 1994). 36Ilustración 15 Ejes de acción RSE. Fuente: (Monroy, 2012). 37Ilustración 16 RSE y modelo de negocios de diferenciación. Fuente: Elaboración propia. 38Ilustración 17 Ética, valores, empresa. Fuente: Elaboración propia. 41Ilustración 18 Modelo de Negocios de Diferenciación. Fuente: Elaboración propia. 46 3
  5. 5. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”RESUMEN El objetivo central del presente ensayo es analizar el modelo de negocios de unaempresa en el cual se base en la diferenciación, como estrategia para que la empresadesarrolle una ventaja competitiva en una industria determinada. Para cumplir con elobjetivo planteado, el modelo de negocios propuesto se basa en los temas discutidos enclase, así como en conceptos, bibliografía, libros, artículos, otros modelos y demásdocumentos estudiados. Principalmente, está basado en la particular visión del autor, acerca del comportamientode un modelo de negocios, en un mercado cambiante y con interrelaciones que obligan alas empresas a ser flexibles y ágiles para subsistir. El presente ensayo está dividido en 4 secciones:  La primera sección: Explicamos los conceptos en los que vamos a sustentarnos.  En la segunda sección: Definiremos lo que es diferenciación, etapas, posicionamiento, comunicación y la importancia de la misma, y por último, responderemos a las preguntas del problema central: ¿cómo nos podemos diferenciar? y ¿qué criterios debemos seguir para establecer las diferencias a promocionar?  En la tercera sección: Analizaremos el Modelo de Negocios de Diferenciación desde diferentes enfoques y concluiremos con la comprobación de la hipótesis.  Para terminar con las Conclusiones y Recomendaciones.INTRODUCCIÓN En una sociedad con sobreabundancia de productos la única forma de sobrevivir es serdiferente, la clave es encontrar el atributo correcto el que lo hace único diferente. Según Roberto Goysueta ex concejero delegado de Coca-Cola: “si las tres claves enbienes raíces son ubicación, ubicación, ubicación, las tres claves en bienes de gran consumoson diferenciación, diferenciación, diferenciación”. Según Michael Porter, dice que solo existen dos ventajas competitivas: “ofrecer unproducto similar a un menor coste o un producto diferente a un precio superior”. (Porter, 4
  6. 6. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”2013) La primera opción lleva a una estrategia de bajos costes mientras que la segunda auna estrategia de diferenciación. Entonces podemos definir la estrategia de diferenciación como:“algo único que es valorado por los consumidores, más allá del precio” (Porter, 2013). Una estrategia de diferenciación es exitosa cuando una empresa es capaz de ofrecer esacualidad en el mercado obteniendo a cambio de un precio superior que excede el coste deproveer la diferenciación. Para ello es necesario que los consumidores valorensuficientemente la diferenciación como para pagar un extra por ella y que ese precio seasuficiente para cubrir los costes extras. Para abordar el tema de la estrategia de diferenciación creemos que primero debemos dedefinir los siguientes conceptos que nos ayudaran a entender mejor lo que significa ladiferenciación.1 Sección: Conceptos.1.1 Diferenciación  Conjunto de diferencias importantes, únicas, irrepetibles que distingue la oferta de la empresa o producto de la de sus competidores1.2 Posicionamiento  El lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores respecto a los productos de la competencia.1.3 Estrategia competitiva:  Es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial. Por lo que una estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial.1.4 Propuesta de valor  Estrategia empresarial que maximiza la demanda a través de configurar óptimamente la oferta. Selecciona y jerarquiza los elementos específicos de un 5
  7. 7. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” producto o servicio que son más valorados por la demanda, haciéndolos asequibles y replicables según las capacidades de la empresa que los ofrece.  Ventaja competitiva  Una ventaja sobre los competidores obtenida ofreciendo a los consumidores más valor, ya sea mediante menores precios u ofreciendo más ventajas que justifican un precio superior.1.5 Segmentación mercado:  Proceso de dividir un mercado en grupos de personas con características homogéneas respecto a los factores que repercuten en la demanda. De esta forma lo que se trata es de identificar grupos con necesidades similares y que reaccionen de igual forma a las acciones de Marketing. El objetivo es crear una oferta de valor para los segmentos que sean rentables y diferenciables.1.6 Targeting:  Elegir conscientemente uno o más segmentos en los cuales enfocar los esfuerzos de la empresa. Recordemos que un producto es siempre una combinación de elementos, tangibles eintangibles, que satisface una o varias necesidades de un consumidor. Lo que nos lleva a la necesidad de referirnos en este artículo al consumidor, que es elque le otorga, percibe, concede valor a los elementos tangibles o intangibles del producto oservicio.2 Sección: Diferenciación. El Comportamiento del consumidor organiza los productos en categorías y losposiciona en su mente mediante procesos mentales:  Percepciones  Impresiones  Sentimientos 6
  8. 8. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” Los consumidores posicionan los productos con o sin ayuda del marketing. Por loconsiguiente, la empresa debe planificar que tipo de posicionamiento otorgará mayorventaja para el producto y diseñar un marketing mix para conseguirlo. Cada empresa debe diferenciar su oferta creando un conjunto de beneficios que atraen aun grupo de consumidores substancial dentro del mercado. Por lo que la tarea de diferenciación de componer de las siguientes 3 etapas:2.1 Etapas se compone la tarea de diferenciación y posicionamiento de un producto:  Primero: Identificación de un conjunto de posibles diferencias de valor que proporciones ventajas competitivas sobre las que crear el posicionamiento  Segundo: Elección de las ventajas competitivas adecuadas.  Tercero: Selección de una estrategia de posicionamiento global.El siguiente paso es:  Comunicarlas y aplicarlas. La empresa debe de crear relaciones rentables con los consumidores, comprendiendo susnecesidades y proveer mayor valor que la competencia. Si la empresa logra diferenciarse y posicionarse como empresa que entrega mayor valor,logrará una ventaja competitiva. Esta se logra ofreciendo a los consumidores más valor, yasea mediante precios menores u ofreciendo más ventajas que justifiquen un precio mayor. El posicionamiento no puede crearse a partir de promesas vacías, si posiciono miproducto a partir de ofrecer mejor calidad, servicio y precio debo de entregar los que estoyofreciendo.Esto nos conduce a otro aspecto fundamental: Hay que comunicar lo que estoy ofreciendo y de que forma el producto es diferente, lapublicidad debe de estar a la altura de la propuesta diferenciadora, no solo meramentepublicidad, debe comunicar el espíritu de la misma, a continuación tenemos unas posiblespropuestas de valor: 7
  9. 9. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”“Más por más”: Símbolo de calidad, durabilidad, estilo, status, la oferta de mercado proporciona al comprador:  Elevada calidad  Prestigio Simboliza:  Estatus  Estilo de vida Diferencia de precio es superior al incremento de la calidad“Más por lo mismo”. Ataca el posicionamiento de “más por más” sacando una marca que ofrece la misma calidad a un precio inferior.“Lo mismo por menos”: Puede ser una respuesta de valor poderosa, “una GANGA”.  Misma calidad a un precio menor.“Menos por mucho menos” Productos que ofrecen menos y por lo tanto cuestan menos  Consumidores que no se pueden permitir lo mejor en todas las categorías.  Consumidores dispuestos a aceptar un rendimiento inferior a cambio de un menor precio“Más por menos” Es la mejor propuesta de valor ofrecer “más por menos”. Algunas empresas pueden permitirse hacerlo Al largo plazo es difícil de mantener el posicionamiento de los más por menos, ya quesale caro ofrecer más y menor costo. Por lo tanto, las marcas deben de adoptar unaestrategia diseñada para satisfacer las necesidades y deseos del mercado objetivo. 8
  10. 10. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”2.2 ¿De qué maneras concretas puede la empresa diferenciar su producto? La empresa puede diferenciarse en función de los siguientes factores:  Producto  Servicios  Canal elegido  Empleados  Imagen2.3 Diferenciación del Producto Escasas variaciones o sólo una.Grandes variaciones Los Productos con grandes posibilidades de diferenciación con las siguientescaracterísticas:  Desempeño  Características  Durabilidad  Confiabilidad  Estilo  Diseño  Consistencia  Fiabilidad  Posibilidades de reparación2.4 Servicios Ventaja competitiva de los servicios que acompañan al producto:  Entrega  Instalación  Capacitación  Reparación 9
  11. 11. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”  Información al cliente  Asesorías al cliente y distribuidores2.5 Canal elegido Ventaja competitiva mediante:  Cobertura  Pericia  Resultados  Canales directos  Distribuidores de alta calificación2.6 Personal Ventaja competitiva mediante:  Competencia  Cortesía  Confiabilidad  Comunicación2.7 Elementos emocionales corporizados (Marca e Imagen) imagen, estatus, prestigio,riesgo Ventaja competitiva mediante la forma de cómo los consumidores perciben ladiferencia en cuanto a la imagen de la empresa o la marca. La imagen debe detransmitir las cualidades y el posicionamiento diferenciador del producto.  Estatus  Prestigio  Riesgo Desarrollo de imagen requiere:  Enfoque  Compromiso  Planificación 10
  12. 12. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”  Tiempo e inversión  Comunicación  Congruencia y Respaldo2.8 Elección de ventajas competitivas adecuadas Una vez que la empresa ha descubierto las diferencias potenciales que le proporcionenuna ventaja competitiva, debe:  Elegir aquel sobre las que va a construir su posicionamiento  Decidir cuantas y cuáles va a promover.2.9 Decidir cuantas diferencias se deben promoverOpciones:  Promover agresivamente solo una ventaja en el mercado objetivo  Posicionarse en función de más de un factor de diferenciación.2.10 ¿Cuáles son las diferencias que hay que promocionar? Se mencionan a continuación algunas concretas:  Las que sean realmente significativas.  Las que realmente sean un factor de diferenciación  Las que sean más beneficiosas para el cliente y con mejores costos- beneficio a la empresa2.11 ¿Qué criterios debes seguir para establecer las diferencias a promocionar?  Importante: La diferencia debe de proporcionar una ventaja muy valorada por los compradores objetivo.  Distintiva: Los competidores no ofrecen esa diferencia o se ofrece de manera distinta.  Superior: La diferencia es superior a las demás formas que tienen los clientes de obtener el mismo beneficio.  Comunicable: La diferencia es visible e identificable fácilmente por parte de los compradores.  Exclusiva: Los competidores no pueden copiarlo fácilmente. 11
  13. 13. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”  Asequible: Los consumidores se pueden permitir el pagar la diferencia.  Rentable: La empresa puede ofrecer esa diferencia de forma rentable.3. Sección: Modelo de Negocios de Diferenciación.Pregunta de la investigación: (En el ensayo el estudiante debe presentar su visiónparticular de cuál cree que es o son los elementos que particularmente deben de cuidarseen el modelo para garantizar que una empresa pueda desarrollar ventaja en una industriadeterminada). Para una mejor explicación y comprensión del “Modelo de Negocios deDiferenciación”, lo hemos dividido en 2 partes, la primera parte: es la hipótesis central delensayo, y la segunda parte: está subdividida en diferentes enfoques para ayudar a lacomprobación de la hipótesis y explicación del “Modelo de Negocios de Diferenciación”,el cual es el objetivo central del ensayo: 1. Hipótesis central del ensayo. 2. Enfoques para comprobación de hipótesis: a. Porter, mercado y modelo de empresa de diferenciación. b. Mercado y 8 fuerzas dinámicas de Teece. c. Empresa y sus actividades funcionales d. Sensing, seizing, transforming. e. I+D+i constante crea ventaja competitiva. f. Mercado: irregular y cambiante. g. Procesos clave: planificar, controlar, cambiar y mejorar. h. RSE, ética y valor i. Plano abstracto de las empresas: Ética y diferenciación. j. Conclusiones y comprobación de la hipótesis y del “Modelo de Negocios de Diferenciación”. 1. Hipótesis central Ya vimos en la primera parte de este ensayo como diferenciación es:  Conjunto de diferencias importantes, únicas, irrepetibles que distingue la oferta de la empresa o producto de la de sus competidores. 12
  14. 14. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” En donde el lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores respecto a los productos de la competencia se le llama Posicionamiento. Por lo que nuestra hipótesis central es: La empresa que logra diferenciarse y posicionarse de una mejor forma que la competencia, logra una ventaja competitiva y esto significa: mejor posicionamiento y valor. (Ver ilustración 1).Ilustración 1: Valor, modelo de empresa de diferenciación, y competidores. Fuente: Elaboración propia. 2. Diferentes enfoques para comprobación de hipótesis central: En el primer enfoque a, el cual nos ayudará a explicar el “Modelo de Negocios deDiferenciación” y a comprobar la hipótesis central: a. Porter, mercado y modelo de empresa de diferenciación. Las 5 fuerzas de Porter es un modelo holístico de analizar cualquier industria entérminos de rentabilidad. Según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada porcuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre loscompetidores. En nuestro modelo las podemos ver en círculos de color azul, y son lassiguientes: (Ver ilustración 2.) 13
  15. 15. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”  Amenaza de nuevos entrantes  Poder de negociación de los clientes  Amenaza de productos substitutos.  Poder de negociación de los proveedores  Rivalidad entre los competidores.Ilustración 2 Porter, mercado y modelo de empresa de diferenciación. Fuente: Elaboración propia. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, propone un modelo de reflexión estratégicasistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con elfin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operanen dicho sector. Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan adeterminar; ¿qué produce la rentabilidad en cada industria?, ¿cuáles son las tendencias y lasreglas del juego en la industria?, ¿cuáles son las restricciones?, entre otros. El modelo de las 5 fuerzas de Porter, no aporta una mera fotografía estática de unsector, sino que trata de clarificar la dinámica de dicho sector, identificando los factoresclave para la rentabilidad de la misma. 14
  16. 16. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” El conocer dichas fuerzas, puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento,incluso en algunos casos permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de unaindustria, ya que para nuestro modelo es indispensable el que la empresa interprete loscambios del mercado y se ajuste a ellos. Por lo que nos gustaría destacar un tendencia delmercado importante a ser considerada, según (Greenspan, 2010) “analizar el crecimiento deuna economía cada vez más dominada por los productos conceptuales”. Estos cambios en la economía, globalización, nuevas tecnologías, nuevos mercados,tendencias, a los que se refiere Greenspan, claramente exigen un nuevo marco teórico paracomprender y orientar el crecimiento de las empresas cada vez más orientados en lacreación y comercialización conceptual (activos intangibles). Por lo que el concepto de“marco de Capacidades Dinámicas” de Teece, como las nuevas ventajas competitivas hanganado mayor importancia, algunos académicos opinan que este concepto es en sustituciónde las “Cinco fuerzas de Potter”, en mi opinión debe de verse como fuerzascomplementarias, en un mercado hipercompetitivo, globalizado, ágil y en constantecambio. Por lo tanto, las empresas deben adoptar una visión global del entorno en el que debencompetir, en este punto de vista, se deben de incluir a los compradores, proveedores,mercado local y movilidad de trabajadores especializados, universidades y capacitación,instituciones financieras y capital de riesgo, sistema legal y propiedad intelectual ylegislación laboral, y la situación política interna, donde todos estos elementos interactúanentre sí. (Ver ilustración No. 3). Con el fin de adoptar estos nuevos elementos para orientar a la empresa en la toma dedecisiones es que el Marco de Capacidades Dinámicas ofrece su visión integral ymultidisciplinaria. Por lo que según (Teece, 2011) “este marco ayuda a identificar losfactores que pueden influir en el rendimiento de la empresa moderna”.Conclusiones enfoque a:  El conocimiento a fondo de las fuerzas que modifican el mercado y de sus influencias sobre la rentabilidad de la empresa, le proporcionan a esta, las herramientas necesarias para interpretar los cambios del mercado y ajustarse a ellos, por lo que ayuda a identificar los factores que pueden influir en el mejor rendimiento de la empresa. 15
  17. 17. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” En el siguiente enfoque, integramos ambos modelos en nuestra propuesta de modelo deempresa de diferenciación:b. Mercado y 8 fuerzas dinámicas de Teece. Es ahí donde nuestro modelo evoluciona y unificamos los conceptos de Teece y susfuerzas dinámicas, con el de Porter y sus 5 fuerzas. Como resultado de esta fusión, nuestro modelo de diferenciación, evoluciona a unmodelo donde la empresa debe de subsistir en un mercado globalizado, ultra competitivo,donde desde nuestro punto de vista, se deben de incluir todos los aspectos que influyen enel desempeño de la empresa, para así responder antes que la competencia, a cualquier ajusteo desajuste del mercado, que pueda influir en el rendimiento de la misma. En nuestro modelo de empresa de diferenciación, los ubicamos en los círculos de colorverde, (Ver ilustración 4) y son los siguientes:  Clientes.  Proveedores.  Mercado local.  Capital humano especializado.  Movilidad de trabajadores.  Universidades y centros de capacitación.  Instituciones financieras.  Capitales de riesgo.  Sistema legal, normas y legislación laboral e intelectual.  Estabilidad política interna. 16
  18. 18. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”Ilustración 3 Fuerzas de Porter y Teece. Fuente: Elaboración propia. Con el fin de adoptar estos nuevos elementos para orientar a la empresa en la toma dedecisiones es que el Marco de Capacidades Dinámicas ofrece su visión integral ymultidisciplinaria. Por lo que, según (Teece, 2011) “ayuda a identificar los factores quepueden influir en el rendimiento de la empresa moderna”.Conclusiones enfoque b:  Debido a los nuevos cambios de la economía, globalización, nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevos competidores, cambios de los vehículos financieros, competitividad, es de vital importancia el que la empresa se mantenga en continua sinergia con los nuevos actores de cambio en el mercado, así su poder de interacción y respuesta debe de ser mejor que el de la competencia, realizando mejores alianzas con los participantes del nuevo ecosistema de mercado de negocios. Esta capacidad dinámica produce una diferenciación y valor. 17
  19. 19. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” Es ahí donde, donde surge el ingreso de nuevos conceptos de colaboración entreempresas (Alianzas, Joint Ventures), con el objetivo de crear valor, por lo que ser “socios oaliados” significa establecer acuerdos que permitan a dos compañías aunar competencias,estrategias de comercialización o esfuerzos de ventas, para conquistar nuevas áreas decomercialización, ingreso a nuevos mercados, con el objetivo de reducir los costes totales yde adquisición de nuevos recursos, para lograr una diferenciación y un mejorposicionamiento. En esta nueva era, donde casi todo se puede externalizar, donde las formas tradicionalesde competitividad están quedando rezagadas, en donde la globalización ha eliminado lasdistancias y fronteras, es donde ingresan nuevos conceptos que permiten a la empresa creary generar una ventaja competitiva. En este mercado competitivo y globalizado, es donde nuestra empresa debe deinteractuar y subsistir, para eso nuestra visión del modelo de empresa de diferenciación,desde un enfoque de las actividades funcionales de la empresa, es la siguiente:c. Empresa y sus actividades funcionales El modelo de negocios de diferenciación, en el cual visualizo a la empresa, es como unamembrana tensada,(Ver ilustración 5), donde las partes funcionales de la empresa son lascolumnas y anclajes donde se apoya la membrana (marca) y bajo ésta se encuentran todaslas actividades funcionales de la empresa, en el centro está ubicada la gestiónadministrativa (Management) y columna central donde se gestionan las actividadesestratégicas (Proceso de control, planificación y cambio y mejora radical), en los extremosde la membrana ubicamos las actividades funcionales, así como posibles alianzasestratégicas y externalización, es en esas actividades funcionales donde se produce elcontacto con el mercado. (Ver ilustración 4), y según Teece el valor fluye a la empresa,mediante la implementación del marco dinámico de Teece, (Sensing, Seizing,Transforming). 18
  20. 20. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”Ilustración 4 Actividades funcionales modelo de empresa de diferenciación. Fuente: Elaboración propia. Mientras más posicionada esté la marca, más alta está la membrana, el cliente leconcede más valor a la marca y está dispuesto a pagar por ser del grupo de la cima(necesidades de Maslow), mientras más baja sea la carpa tendrá más capacidad de cubrir elmercado un precio menor, el objetivo es obtener el máximo de rentabilidad, al menor costo,y para ello se debe tener todas las fuerzas lo más estiradas posibles, en equilibrio perfecto,mercado, empresa, fuerzas, sin romperlas, en tensión. (Ver ilustración 5). La empresa según (De Feo & Barnard, 2004), debe de tener “flexibilidad y agilidad”, yestas deben de estar en un perfecto balance para sacarle el máximo provecho a los recursosy capacidades de la empresa. 19
  21. 21. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” Ilustración 5 Ejemplo posicionamiento. Fuente: (Estructuras tensadas, 2013) Esta arquitectura de diferenciación donde la membrana-empresa, debido a suflexibilidad y agilidad, la cuales son características SINE QUA NON de ella, puedemodificar su estructura y se puede adaptar a las condiciones que el mercado en constanteevolución y cambio se comporta, por lo que la empresa debe ser ágil, flexible y sobre todoadaptable. Como resultado de estas capacidades de la empresa, las actividades funcionales como:producción y distribución, marketing, publicidad y ventas, logística, se pueden externalizar,o realizar alianzas con otras empresas complementarias, o pasar a formar parte de redes denegocios, o sencillamente evolucionar para adaptarse a las condiciones imperantes elmercado, lo que brinda las herramientas de cambio y adaptabilidad constante.Esta capacidad de transformación constane le da a la empresa el acceso a nuevastecnologías, reducción de costes, facilidad de recursos, nuevas capacidades y herramientasde gestión, entre otros aspectos que ayudan a mejorar el posicionameinti y a producir unaventaja competitiva. (Ver ilustración 6). 20
  22. 22. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” Ilustración 6 Áreas estratégicas de la empresa I+D+i. Fuente: Elaboración propia. En nuestra propuesta, las áreas estratégicas de la empresa, son las que forman parte de laestructura central de nuestro modelo y base de nuestro modelo de negocios dediferenciación (Ver ilustración 7). Es ahí donde están integradas las funciones deadministración, control y finanzas (Management). (Ver ilustración 7).Ilustración 7 Área estratégica del modelo de empresa de diferenciación (I+D+i constante). Fuente: Elaboración propia. 21
  23. 23. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” Es ahí, en el centro del modelo, es donde se encuentra el centro productor y creativo devalor constante (I+D+i), el cual en nuestro modelo de empresas de diferenciación, lotenemos ubicado al centro, en el área de seguridad estratégica y como en toda estructuratensada o membrana no tiene techo o límite, con el objetivo de que pueda seguir creciendoy tirando del modelo- empresa y como resultado de este proceso, se obtiene una expansiónconstante en el mercado. (Ver ilustración 8).Ilustración 8 Columna estructural del modelo de empresa de diferenciación. Fuente:Este elemento es el que tira constantemente a la membrana-empresa y la mantiene entensión y alineación constante con las fuerzas del mercado, en nuestro caso del modelopropuesto, mantiene la producción constante de una ventaja competitiva y de diferenciaciónmás allá de la marca, en la que nos estamos cubriendo, es la mejor forma de defendernuestra ventaja competitiva, significa ser: líder, único, diferente, atacando constantemente,diseñando nuevos productos, marcas, tecnologías, una búsqueda constante de valor ydiferenciación. 22
  24. 24. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”Ilustración 9 Valor, marca, diferenciación. Fuente: Elaboración propia. Conclusiones enfoque c:  La colaboración entre empresas (Alianzas, Joint Ventures), estableciendo acuerdos que permitan a dos compañías aunar competencias, estrategias de comercialización o esfuerzos de ventas para conquistar nuevas territorios, con el objetivo de reducir los costes, le da una ventaja competitiva.  La producción constante de una ventaja competitiva y de diferenciación, es la mejor forma de defender nuestra ventaja competitiva, significa ser: líder, único, diferente, atacando constantemente, diseñando nuevos productos, marcas, tecnologías, una búsqueda constante de valor y diferenciación. En el siguiente enfoque, Teece y capacidades dinámicas: Retomamos el concepto del“Marco dinámico” y lo incluimos en nuestro Modelo de empresa de diferenciación, con elobjetivo de explicar la necesidad que tiene la empresa de capturar la mayor cantidad deactivos intangibles, estos según (Teece, 2011) los podemos aplicar para que el valor fluya ala empresa mediante la aplicación de las siguientes actividades dinámicas: 23
  25. 25. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”d. Enfoque d: Sensing, seizing, transforming. Según (Teece, 2011) Los nuevos conocimientos tecnológicos, como el “know how”, son muy importantes,estos permiten a las empresas innovadoras diferenciarse y establecer una ventajacompetitiva. Según (Teece, 2011) los llama de la siguiente manera, “estos valores son los nuevosrecursos naturales de la economía global”. (Ver ilustración 10)Ilustración 10 Sensing, seizing, transforming. Fuente: Elaboración propia. En nuestro modelo, (Ver ilustración 10), los hemos ubicado en todas las entradas de loslímites de la empresa y de la colaboración empresarial constante en busca que el valor fluyahacia el interior, para lograr este objetivo, las actividades funcionales de la empresa seconvierten en los ojos, oídos y boca de la organización, es donde en nuestro modelo, a lasáreas funcionales se aplica el concepto y filosofía del Empowerment1.1 Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Losmiembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, 24
  26. 26. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” Las actividades dinámicas que desempeñan la empresa, se pueden clasificar en tresgrupos: Según (Teece, 2011):  Sensing (Identificando): Identificación y evaluación de una oportunidad, por lo que lo podemos definir como el conjunto de capacidades empresariales que permiten a la empresa detectar, explorar, sondear, escuchar, descubrir las oportunidades tecnológicas, sondeando los mercados, conociendo las necesidades de los clientes, en fin explorando todos los elementos del ecosistema empresarial moderno. Es importante la construcción de tendencias, hipótesis y evolución tecnológica potencial sobre el mercado y la demanda. Ejemplo. El mundo no estaba pidiendo a gritos en cada esquina una taza de café, pero Starbucks y Howard Schültz, supieron identificar, reconocer las necesidades, tendencias y potencial del mercado. Para esto se requiere de una visión gerencial o de un proceso analítico que pueda ser un sustituto de ella.  Seizing (Aprovechando): Movilización de recursos para hacer frente a una oportunidad y capturar valor al hacerlo. Aprovechar las capacidades incluyen el diseño de modelos de negocio capaces de satisfacer a los clientes y capturar valor. También incluyen la garantía de acceso a capital y de los recursos humanos necesarios, donde la motivación del personal es vital y se debe de estructurar sobre las condiciones de incentivos superiores y rendimiento máximos. Las excelentes relaciones de la cadena de valor, en la que se puede encuentra las empresas de la alianza complementarios internas o externas, proveedores y clientes son la fuente de la creación de valor. Ejemplo. Una de las empresas que ha logrado construir y orquestar mejor los activos intangibles dentro de su ecosistema empresarial es APPLE, reteniendo un 40% de los beneficios brutos procedentes de la totalidad de la cadena de valor, a pesar que ellos no producen ninguna de las componentes en sí, esto sin contar con losposeerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a caboel negocio de la organización. (SHT, 2013) 25
  27. 27. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” ingresos procedentes de los fabricantes de accesorios para el iPod o ventas de licencias de música iTunes.  Transforming (Renovación continua): Debido a la velocidad en que las tecnologías se transforman, las empresas deben de ser congruentes con la velocidad de cambio del mercado. Estas capacidades se necesitan cuando ingresamos en nuevos proyectos, pero también se necesitan para adaptarse y ser flexibles en la relación con la alianza, estructura y objetivos estratégicos. Estas alianzas deben de ser revisados constantemente y reconfigurados con el fin de evolucionar en conjunto con el mercado y sus constantes cambios, así lograr una actitud evolutiva, evitando la pérdida de valor que por factores externos e internos se produzcan. Por lo que el marco dinámico de capacidades ayuda a organizar y aprovechar elconocimiento existente con el fin de construir una ventaja competitiva duradera en elámbito empresarial. De donde el valor debe fluir a través de la cooperación, combinación,transferencia, acumulación y protección de estos activos intangibles. Estos son de un granalcance y de gran importancia para la empresa, ya que crean una ventaja competitiva. Conclusiones enfoque d:  El conjunto de capacidades empresariales que le permiten a la empresa obtener información, tecnología, know how, conocer el mercado, clientes, recursos, capacidades, acceso a nuevos modelos de negocios, buenas relaciones con los proveedores y clientess, son una fuente de creación de valor. Así como tambien la velocidad, flexibilidad y adaptabilidad oportuna a los cambios del mercado. Otra de las formas en que nuestro modelo de diferenciación genera valor, es la realizaciónde colaboraciones entre las empresas, alianzas o joint ventures, por lo que el próximoenfoque es:e. I+D+i constante crea ventaja competitiva Según el modelo de empresas de diferenciación propuesto, la actividad central yprincipal de la empresa, (si se quiere mantener la ventaja competitiva), es el área funcionalestratégica (I+D+i), en donde se realizan las actividades de: 26
  28. 28. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”  Desarrollo y creación de nuevos productos.  Transferencia de tecnología, innovación.  Inventiva de nuevas formas de acceso a capital.  Planes de ingreso a nuevos mercados.  Nuevos métodos de eficiencia de las organizaciones.  Búsqueda de complementariedad de recursos.  Reducción de costes.  Reducción de riesgos.  Reducción de incertidumbre.  Adquirir nuevos activos complementarios.  Bloquear la competencia.  Entre otras. En resumen es realizar actividades de I+D+i constante, que contribuyan a incrementarsus ventajas competitivas, y que posicione a la empresa en un lugar más sólido paraafrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades. Para esto la empresa debe de llevar una política de fomento de la investigación, eldesarrollo y la innovación (I+D+I) y son todas aquellas acciones intencionalesdesarrolladas por las empresas, con el objetivo de apoyar, promover o influir en eldesarrollo de los sistemas de ciencia y tecnología. (Ver ilustración 11). Para nuestros propósitos es importante el definir el concepto siguiente: ¿Qué esinnovación?  Según (Shumpeter, 2013), “Innovación es la aplicación comercial o industrial de algo nuevo – un nuevo producto, un nuevo proceso o método de producción; un nuevo mercado […], una nueva forma de vender, un nuevo negocio o una nueva organización”.  Según (Flaherty & Drucker, 2001), “La innovación es cualquier cosa que cambie el potencial de riqueza con los recursos disponibles […] Es una disciplina empresarial capaz de ser aprendida y capaz de ser puesta en marcha”. 27
  29. 29. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”Ilustración 11 Área estratégica de I+D+i del modelo de empresas de diferenciación. Fuente: Elaboración propia. ¿Que significa que nuestra empresa tenga una actitud innovadora?Aceptar desafíos:  Hacer las cosas de manera diferente, explorar y asumir riesgos.Vigilancia constante del entorno:  Seguir la evolución del mercado, reconociendo con rapidez las oportunidades y amenazas del mercado para poder dar una respuesta rápida.Orientación al cliente:  Las innovaciones deben de orientarse a satisfacer las necesidades o crear valor para el cliente, tanto si este es interno como externo. El contacto con el cliente y el entendimiento de sus necesidades actuales o latentes son el origen de muchas innovaciones y el estímulo para llevarlas a cabo. La proximidad a los clientes potenciales ayuda a definir correctamente las especificaciones del producto o servicios a desarrollar.Creatividad:  Toda innovación parte de una idea, y la mejor forma de llegar a esa idea pasa por generar y analizar multitud de posibilidades. La creatividad es por tanto un activo 28
  30. 30. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” importante dentro de las empresas innovadoras, y si bien ésta es una habilidad natural de las personas, los mecanismos utilizados para la generación y transmisión de ideas dentro de la empresas pueden ser aprendidos y desarrollados con su práctica.Comunicación:  La comunicación fluida y abierta de ideas e información es vital para la innovación. Las empresas que no alimenten convenientemente estos flujos o que utilicen sistemas que los restrinjan estarán desaprovechando el potencial de sus recursos humanos.Cultura innovadora:  Poseer una cultura y vocación empresarial emprendedora, y ejercer un fuerte liderazgo por parte del equipo directivo.Colaboración:  Según nuestro modelo de empresa de diferenciación, (Ver ilustración 11), la innovación es un proceso de trabajo en grupo, para lo cual, es necesaria la integración y cooperación de todos los responsables y áreas funcionales de la empresa (marketing /publicidad y ventas, comercial, producción, logística, administración / control.) y aprovechar las capacidades dinámicas que puede ofrecer la cooperación con otras empresas, como con los proveedores, clientes, competencia, alianzas, así como con centros tecnológicos y universidades, stakeholders, grupos de interés RSE, entre otros. Al aplicar nuestra empresa este concepto de actitud innovadora, nuestra empresa obtienelos siguientes beneficios:  Mejorar la apropiabilidad de la innovación  Mejorar el acceso a los mercados.  Mejora su competitividad.  Bloquear la competencia.  Reducir los costes y riegos.  Adquirir activos complementarios.  Mejora del posicionamiento en los mercados  Acceso a mercados de mayor envergadura 29
  31. 31. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”  Capacitación de recursos humanos  Incremento de productividad  Acceso a recursos materiales y humanos especializados  Desarrollo de economías de escala  Disponibilidad de información  Captación de recursos financieros  Optimización de estándares de calidad  Mejora de las posibilidades de negociación con clientes y proveedores.  Ventajas competitivas.  Crea diferenciación y valor. Según Nonaka y Takeuchi (1995) coinciden en que el “futuro pertenecerá a las personasque posean el conocimiento”. Y al mismo tiempo afirman, “que la capacidad paraadministrar lo que se llama el intelecto basado en el conocimiento, se está convirtiendorápidamente en la habilidad ejecutiva más importante de esta era”. Afirman, el hecho deque el conocimiento se ha vuelto en “el recurso” en vez de ser un recurso, es lo que haceque la nueva sociedad sea única en su clase: sociedades de conocimiento. Según (Peter Drucker, 1993) Las tecnologías de la información y las comunicaciones están teniendo un profundo impacto en todos los sectores de la actividad humana, desde la producción, hasta la educación y los servicios de salud. La convergencia de tres áreas tecnológicas anteriormente diferenciadas, que son la informática (computadores), las telecomunicaciones y la transferencia y procesamiento de datos y de imágenes, ha llevado a profundos cambios en la producción de bienes y servicios en las sociedades contemporáneas. Actualmente, las empresas que le dan importancia al área de (R+D+i), son las quetienen un mejor desarrollo en el ecosistema empresarial, de éstas el 93% se encuentran enlos países de Estados Unidos, Europa, Japón y Corea del Sur. La tendencia actual estásiendo dominada por el incremento de las asociaciones inter empresariales para lainnovación y el desarrollo, y de alta tecnología así como para el sector de lascomunicaciones, información y farmacéutico. 30
  32. 32. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” Conclusiones inciso e: Por lo que al aplicar la empresa una actitud innovadora aplicando políticas de fomento de la investigación, el desarrollo y la innovación (I+D+I) la empresa crea diferenciación y valor En el siguiente enfoque, abordamos el tema de que el ecosistema de negocios en el quela empresa debe interactuar, está lleno de circunstancias que lo modifican constantemente,burbujas, crisis, quiebras, (Ver ilustración 12), lo que sí es seguro, es que no es plano, recto,constante y es por eso que existe la necesidad de que los directores y empresas esténcapacitados para afrontar estas fuerzas, por lo que se necesitan habilidades de pronosticar,prever, controlar y tomar decisiones oportunas y radicales, las cuales en su momentoproducen y generan una diferenciación y valor. ¿Qué podemos decir del mercado? f. Mercado es irregular y cambiante. Según Greenspan (Greenspan, 2010) “las crisis son algo inevitable si es que se quiereseguir con un crecimiento económico (…) cualquier burbuja se puede aplastar, pero laprosperidad será una víctima inevitable, a menos que la sociedad elija abandonar losmercados dinámicos y el apalancamiento”. (p.56)Ilustración 12 Plano en que se desenvuelve el mercado. Fuente: Victor Vassarelli. 31
  33. 33. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” Esto nos lleva a que en nuestro modelo propuesto el plano donde se desenvuelve laempresa es irregular, con altibajos, (Ver ilustración 12), lo que significa que el área de lagestión administrativa (Management), tiene que tener las capacidades de adaptarse ymantenerse en equilibrio con las fuerzas que afectan el mercado, según nuestro modelo, las5 fuerzas de Porter y las 8 fuerzas dinámicas de Teese, así como en sinergía con laadministración de la empresas (Management), según (De Feo & Barnard, 2004), debe demantener un proceso continuo de cambio radical y sostenible (planificación, control,cambio y mejora radical), así como mantener una actitud innovadora y constante. (Verilustración 13).Ilustración 13 La Trilogía de Juran. Fuente: (De Feo & Barnard, 2004). En nuestra opinión no existe una sola causa para las crisis, sino un conjunto que vandesde la necesidad del mercado de producir utilidades, un sector financiero especulativo,pasando por una inadecuada administración, hasta falta de regulaciones, donde lastecnologías tienen un papel importante, pasando por factores políticos, sociales,especulativos, económicos, financieros, y culturales, por mencionar algunos. Como dice(Greenspan, 2010), “el mercado financiero no puede operar rentablemente sin asumirriesgos”. Las crisis según Minsky “seguirán aquí y allá, en donde la búsqueda de mejores ymayores rentabilidades llevaran a la búsqueda de nuevos productos y siempre habrávehículos dispuestos a comercializarlos, aún a costo de tomar grandes riesgos, y donde hayriesgo siempre existen grandes oportunidades”. Como se citó en (Wolfson, 2002, pág. 394). 32
  34. 34. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” Conclusiones inciso f:  Por lo que una empresa que sepa subsistir en un ecosistema de negocios ultra competitivo y sepa maniobrar, prever, pronosticar, responder y adaptarse mejor a las situaciones y ciclos, obtendrá una diferenciación de la competencia y logrará posicionarse y crear valor.En el siguiente inciso, abordamos el tema de cómo una adecuado Management producevalor:g. Procesos clave con los que los directores gestionan, (planifican, controlan, mejoran) En el área central de Management se proponen ubicar los aspectos básicos de ladirección, los cuales son: según la Trilogía de Juran (De Feo & Barnard, 2004), consiste detres procesos básicos: (Ver ilustración 13). 1. Procesos de planificación: Procesos para crear productos, servicios y procesos innovadores. 2. Procesos de control: Procesos para prevenir y/o corregir cambios perjudiciales no deseados, para mantener con consistencia estándares de rendimiento. 3. Procesos de cambio y mejora radical. Procesos para crear cambios beneficiosos con sentido y sin precedentes, para mejorar sobre las operaciones actuales y adaptarse al cambio con el fin de prolongar la vida de la organización. El ejecutar la empresa las actividades antes mencionadas, mejora el rendimiento, y estosse convierten en: Según (De Feo & Barnard, 2004, pág. 26):  Valor para el accionista  Rentabilidad (ROI, ROA, ROS)  Ventas  Cuota de mercado  Costes  Satisfacción del cliente  Lealtad del cliente 33
  35. 35. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”  Satisfacción de los empleados  Tiempos de ciclo  Número de errores o defectos.  Reproceso y Re manipulaciones  Desperdicios  Responsabilidades hacia el medio ambiente.  Responsabilidades hacia la comunidad Conclusiones inciso g:  Las empresas que aplique mejor los procesos de planificación, control, cambio y mejora radical, mejoran el rendimiento, corrigen cambios perjudiciales, reducen desperdicios, reducen costes, se adaptan mejor a los cambios del mercado, mejoran los tiempos de ciclo, prolongan la vida de las organizaciones, aumentan la lealtad y satisfacción de los clientes y empleados, así como la relación con la comunidad y la sostenibilidad, como resultado de estas mejoras se diferencian de la competencia y crean valor.h. RSE, ética y valor. En los últimos años se ha intensificado el debate sobre cuál debe ser el papel de laempresa en la sociedad más allá de la producción de productos y servicios, y cuál debe sersu responsabilidad sobre los impactos económicos, ambientales y sociales de su actividad. La mayoría de las empresas se han enfocado en su papel de generar beneficios,respetando la ley y la ética en muchos casos, pero en otros la ética ha brillado por suausencia, lo que ha abierto el debate sobre la necesidad de, no sólo generar beneficios, sinode poner atención a cómo se generan esos beneficios. Como consecuencia de este debate,las actividades de las empresas y su impacto social y ambiental han sido objeto de uncreciente escrutinio y de mayores demandas por parte de diferentes grupos de interés, loque también ha incrementado el interés de muchas empresas por identificar, controlar ymejorar esos impactos, contribuyendo simultáneamente a mejorar su competitividad y crearvalor. Según Freeman: “Tradicionalmente, los beneficiarios de la creación de valor han sido 34
  36. 36. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”los propietarios o accionistas, pero en las últimas décadas han aparecido nuevasperspectivas sobre la creación de valor que señalan la importancia de responder a lasexpectativas de un grupo más amplio de grupos de interés”. (Freeman, y otros, 2010). (Verilustración 15). Edward Freeman, profesor de ética de la escuela de negocios de la Universidad deVirginia supuso un punto de inflexión en las teorías de creación de valor en la empresa.Freeman señala, la importancia de tomar en consideración los intereses, no sólo de losaccionistas sino de otros actores que podían verse afectados por las actividades de laempresa a los que llamó "stakeholders" o grupos de interés. Freeman los definió como"esos grupos sin cuyo apoyo una organización dejaría de existir". (Freeman, y otros, 2010),“Bajo esta visión, la creación de valor para el accionista sigue siendo uno de los objetivosprincipales de la empresa pero, para lograrlo se debe de incentivar también la creación devalor para otros grupos de interés a través de una gestión basada en el conocimiento de susexpectativas y en ofrecer una respuesta razonable a estas expectativas” (Freeman, y otros,2010). Por lo consiguiente, el concepto central es la supervivencia de la empresa para locual es necesario que los directivos sirvan intereses más amplios que los de los accionistas. Tradicionalmente, según (Elkington, 1994),”el propósito de la creación de valor ha sidola obtención de resultados económicos, aunque en las últimas décadas han aparecidonuevas perspectivas que señalan la importancia de crear valor social y ambiental. Conocer ysatisfacer razonablemente las expectativas de los grupos de interés es un medio para crearvalor en las tres esferas”. En 1994 Elkington, supuso un segundo punto de inflexión en las teorías de creación devalor en la empresa, introdujo el concepto de la triple cuenta de resultados (TBL), que hacereferencia a, según Elkington, (1994):”la necesidad de medir la creación de valor de laempresa teniendo en cuenta, además del resultado económico, el resultado ambiental ysocial. Bajo esta visión, la creación de valor económico sigue siendo central para lasupervivencia de la empresa pero también lo es la creación de valor ambiental y social”.(Ver ilustración 14). 35
  37. 37. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”Ilustración 14 El modelo de la triple cuenta de resultados. Fuente: (Elkington, 1994). En una economía globalizada y altamente competitiva como la actual, la construcciónde ventajas competitivas es una necesidad. Pero cada vez es más complicado construir una ventaja competitiva ya que los productostienden a ser similares, de aquí que los atributos intangibles cada vez son más importantespara diferenciarse de la competencia. Según (Teece, 2011) se refiere a los recursosintangibles como: “los nuevos recursos naturales de la economía global”. Estos activos tienen la característica de ser muy “difíciles de medir” (Madhok &Tallman, Google academico, 1998), por lo que CentraRSE, creó los indicadores de RSE,según (IndicaRSE), “son un instrumento de auto-evaluación empresarial, para que cadaempresa mida y evalúe sus condiciones actuales en materia de estrategias y prioridadesenfocadas al RSE”. Como se citó en (Monroy, 2012). Según (Monroy, 2012), “Estos indicadores están divididos en siete ejes de acción, quepermiten a la empresa identificar sus fortalezas y debilidades de forma ordenada ysistemática de los aspectos más importantes del accionar empresarial”, estos fueronincluídos en el Modelo de Negocios de Diferenciación, en el plano exterior del mercado,donde inter- acciona con la empresa, el mercado y los grupos de interés. (Ver ilustración15). Según Elkinton y su concepto de TBL, la interacción de la empresa con el mediosocial, ambiental y económico produce valor. 36
  38. 38. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”Ilustración 15 Ejes de acción RSE. Fuente: (Monroy, 2012). Dentro de nuestro modelo de empresas de diferenciación, hemos incluido los principalesgrupos de interés con que las empresas deben de inter-actuar, desde una perspectiva deresponsabilidad social empresarial, estos ejes de acción son los siguientes: (Ver ilustración15 y 16). Según CentraRSE (Monroy, 2012):  Valores y Transparencia: “Este eje es fundamental y se refiere a los principios y fundamentos éticos en la operación y gobernabilidad de la empresa que promuevan transparencia”. (Monroy, 2012)  Actores internos: “Promueve las condiciones óptimas y adecuadas en términos laborales a todo nivel organizacional”. (Monroy, 2012)  Proveedores: “Involucra a toda la relación referente a la cadena productiva – selección, contratos y lineamientos que garanticen la funcionalidad y el trato justo a lo largo del encadenamiento productivo”. (Monroy, 2012)  Clientes: “Responsabilidad de la empresa con sus clientes y consumidores, no sólo garantizando la calidad, sino el servicio pre y post venta, el mercadeo responsable y la respuesta a exigencias y necesidades de los clientes”. (Monroy, 2012) 37
  39. 39. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”  Medio ambiente: “Este eje promueve la relación responsable con el medio ambiente. Con soluciones preventivas y planes de seguimiento sostenibles en el tiempo. La eco-eficiencia, producir más con menos”. (Monroy, 2012)  Comunidad: “Las empresas deben de contribuir al desarrollo y superación de comunidades inmediatas en donde operan y donde tengan intereses comerciales”. (Monroy, 2012)  Estado: “La empresa debe de participar activamente en el diseño de políticas estatales y hacer alianzas para ejecutar proyecto conjuntos con gobiernos locales o centrales, con el propósito de expandir el impacto de las buenas prácticas a nivel nacional”. (Monroy, 2012) La incidencia de las prácticas responsables sobre la estructura de las industrias, elposicionamiento, la configuración de actividades y la eficiencia operativa, se ve reflejadaen el mejor desempeño de los negocios, así como en una mejora del nivel de ingresos,reducción de costos, y una mayor inversión. (Ver ilustración 16).Ilustración 16 RSE y modelo de negocios de diferenciación. Fuente: Elaboración propia. 38
  40. 40. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” En nuestro Modelo de Negocios de Diferenciación, ubicamos en el límite delecosistema de negocios (mercado), los principales grupos de interés, los cuales a través delas políticas de RSE, ayudarán a la empresa a diferenciarse y posicionarse como unaempresa responsable. (Ver ilustración 16). Además, debemos de considerar los efectos sobre variables menos cuantificables, losllamados activos intangibles, estos valores según (Teece, 2011) “los recursos naturales dela economía global, donde el valor debe fluir a través de la cooperación, combinación,transferencia y protección de estos activos intangibles”, pero igualmente fundamentalespara toda empresa, ya que según (Madhok & Tallman, Google academico, 1998) “generanconfianza en las organizaciones y comunidades, mejoran la gestión del riesgo, reducencostes, mejoran las relaciones con los trabajadores y comunidades”. (Ver ilustración 16). Los efectos de las prácticas de RSE en los determinantes de la rentabilidad antesmencionados, nos ayudan a comprender mejor como fluyen las relaciones entre elcomportamiento responsable y la competitividad. En una economía globalizada y altamente competitiva como la actual, la construcción deventajas competitivas es una necesidad. Pero cada vez es más complicado construir unaventaja diferencial ya que los productos tienden a ser similares. Por ello, los atributosintangibles cada vez son más importantes para diferenciarse de la competencia. En este entorno económico, las empresas pueden diferenciarse de la competenciamediante prácticas de responsabilidad social empresarial. Además de los beneficios ya descritos ¿Que otros beneficios producen las actividades deRSE a las empresas? según: (FOMIN, 2004) (Canessa & García, 2001) podemos mencionarlos siguientes:  Facilita la retención y atracción de clientes y consumidores  Mejora la eficiencia operacional  Mejora la atracción, retención y productividad de los recursos humanos  Mejora la gestión de riesgos  Facilitar la identificación y aprovechamiento de oportunidades  Incentiva la innovación  Expandir las posibilidades de financiación:  Mejora la licencia social para operar: 39
  41. 41. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”  Mejora la imagen y reputación Conclusiones inciso h:  Las empresas pueden diferenciarse de la competencia mediante prácticas de responsabilidad social empresarial, así al aplicar los 7 ejes de acción de RSE, las empresas logran y generan confianza, mejoran la gestión de riesgo, reducen costes, mejoran las relaciones con los trabajadores y se diferencia de la competencia, posicionándose y creando valor. En el último enfoque i: analizamos a la empresa desde su plano abstracto, en donde laempresa no sólo tiene el objetivo de crear riqueza, sino debe de contribuir a la reducción yeliminación de la pobreza, como dice Matsushita en los siete espíritus: “contribución a lasociedad, justicia, honestidad, cooperación, incansable esfuerzo por mejorar, cortesía yhumildad y gratitud”. Como se citó en (Ogliastri & Flores, 2012) .i. Plano abstracto de las empresas: Ética y diferenciación. La mayoría de las empresas se han enfocado en su papel de generar beneficios,respetando la ley y la ética, pero en otros la ética y valores han brillado por su ausencia, loque ha abierto el debate sobre la necesidad de, no sólo generar beneficios, sino de poneratención a cómo se generan esos beneficios. Como consecuencia de este debate, lasactividades de las empresas y su impacto económico, social y ambiental, han sido objeto deun creciente análisis y de mayores demandas por parte de los grupos de interés. Por talmotivo, las empresas han incrementado sus esfuerzos por identificar, controlar y mejoraresos impactos, contribuyendo simultáneamente a mejorar su competitividad, diferenciarse ycrear valor. Según (Porter, 2013), “Si hablamos de la ciudadanía, filantropía y sustentabilidad en laempresa, ahora vale hablar de de valor común compartido para la sociedad”. En una economía globalizada y altamente competitiva como la actual, la construcción deventajas competitivas es una necesidad para subsistir. Siendo cada vez más complicadoconstruir una diferenciación, ya que los productos y empresas tienden a ser similares, de 40
  42. 42. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”aquí que los atributos intangibles, como los valores y ética, según (Teece, 2011) conllamados “los nuevos recursos naturales de la economía global”.(Ver ilustración 17).Ilustración 17 Ética, valores, empresa. Fuente: Elaboración propia. En economías de países desarrollados, características como la calidad o el precio soncomunes a todos los productos. Lo mismo sucede con las empresas: lo intangible cada vezcobra una mayor importancia para diferenciarse de la competencia. No obstante hay otros criterios contrarios, que sostienen que (Friedman, 1970): “Hayuna y sólo una responsabilidad social de los negocios, usar sus recursos y comprometerseen actividades diseñadas para aumentar sus utilidades, siempre que se mantengan dentro delas reglas de juego, es decir, en competencia libre y abierta, sin engaños y fraudes”. Comose citó en (Ogliastri & Flores, 2012). Para Edward Freeman, profesor de ética de la escuela de negocios de la Universidad deVirginia, dice: “Tradicionalmente, los beneficiarios de la creación de valor han sido lospropietarios o accionistas pero en las últimas décadas han aparecido nuevas perspectivassobre la creación de valor que señalan la importancia de responder a las expectativas de ungrupo más amplio de grupos de interés”. (Freeman, y otros, 2010). Freeman señala, la importancia de tomar en consideración los intereses, no sólo de losaccionistas sino de otros actores que podían verse afectados por las actividades de laempresa a los que llamó "stakeholders" o grupos de interés. Freeman los definió como"esos grupos sin cuyo apoyo una organización dejaría de existir". (Freeman, y otros, 2010), 41
  43. 43. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”“Bajo esta visión, la creación de valor para el accionista sigue siendo uno de los objetivosprincipales de la empresa pero, para lograrlo se debe de incentivar también la creación devalor para otros grupos de interés a través de una gestión basada en el conocimiento de susexpectativas y en ofrecer una respuesta razonable a estas expectativas” (Freeman, y otros,2010). Por lo que en este último enfoque de validación del “Modelo de Negocios deDiferenciación” hemos escogido hablar de este tema al final del ensayo ya que creemos quees el más importante, como hemos visto a lo largo del ensayo, las empresas juegan un papelde suma importancia en el desarrollo de una sociedad justa, sustentable, honesta, basada enla creación de valor y generar riqueza, pero sobre todo, es muy importante en este mundoglobalizado, inmerso en una y varias crisis económicas, medio-ambientales, demográficas,sociales, pero sobre todo según dice Saramago, lo que existe no son crisis económicas, loque existe es una profunda “Crisis de valores y de ética y moral”. Por tal motivo, nuestra opinión es que hay que ponerle atención de cómo se produce estariqueza, y es ahí donde surge el argumento principal de este último enfoque, y es lanecesidad de que: “la empresa le conceda la máxima importancia a los valores, ética, moral,RSE, filantropía, cortesía, humildad, gratitud, entre otros, y que estos sean los ejes deacción y estrategia en los que la empresa se apoya para obtener esa diferenciación y valor”.(Ver ilustración 17).Conclusiones inciso i:  La constante aplicación de los valores de ética, moral, RSE, cortesía, humildad, gratitud, entre otros activos intangibles, hace que los grupos de interés (Stakeholders) se vean identificados con la empresa (Marca), lo cual produce una diferenciación y valor.EN RESUMEN:Después de revisar todos los enfoques podemos responder a la hipótesis siguiente:  La empresa que logra diferenciarse y posicionarse de una mejor forma que la competencia, logra una ventaja competitiva y esto significa: mejor posicionamiento y valor. 42
  44. 44. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”j. Conclusiones y comprobación hipótesis y del “Modelo de Negocios de Diferenciación”Conclusiones enfoque a:  El conocimiento a fondo de las fuerzas que modifican el mercado y de sus influencias sobre la rentabilidad de la empresa le proporcionan las herramientas necesarias para interpretar los cambios del mercado y ajustarse a ellos, por lo que ayuda a identificar los factores que pueden influir en el mejor rendimiento de la empresa.Conclusiones enfoque b:  Debido a los nuevos cambios de la economía, globalización, nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevos competidores, cambios de los vehículos financieros, competitividad, es de vital importancia el que la empresa se mantenga en continua sinergia con los nuevos actores de cambio en el mercado, así su poder de interacción y respuesta debe de ser mejor que el de la competencia, realizando mejores alianzas con los participantes del nuevo ecosistema de mercado de negocios. Esta capacidad dinámica produce una diferenciación y valor. Conclusiones enfoque c:  La colaboración entre empresas (Alianzas, Joint Ventures), estableciendo acuerdos que permitan a dos compañías aunar competencias, estrategias de comercialización o esfuerzos de ventas para conquistar nuevas territorios, con el objetivo de reducir los costes, le da una ventaja competitiva. Por lo que:  La producción constante de una ventaja competitiva y de diferenciación, es la mejor forma de defender nuestra ventaja competitiva, significa ser: líder, único, diferente, atacando constantemente, diseñando nuevos productos, marcas, tecnologías, una búsqueda constante de valor y diferenciación. 43
  45. 45. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” Conclusiones enfoque d:  El conjunto de capacidades empresariales que le permiten a la empresa obtener información, tecnología, know how, conocer el mercado, clientes, recursos, capacidades, acceso a nuevos modelos de negocios, buenas relaciones con los proveedores y clientes, son una fuente de creación de valor. Así como también:  Velocidad, flexibilidad y adaptabilidad oportuna a los cambios del mercado. Conclusiones enfoque e:  Al aplicar la empresa una actitud innovadora aplicando políticas de fomento de la investigación, el desarrollo y la innovación (I+D+I) la empresa crea diferenciación y valor Conclusiones enfoque f:  La empresa que sepa subsistir en un ecosistema de negocios ultra competitivo y sepa maniobrar, prever, pronosticar, responder y adaptarse mejor a las situaciones y ciclos, obtendrá una diferenciación de la competencia y logrará posicionarse y crear valor.Conclusiones enfoque g:  Las empresas que aplique mejor los procesos de planificación, control, cambio y mejora radical, mejoran el rendimiento, corrigen cambios perjudiciales, reducen desperdicios, reducen costes, se adaptan mejor a los cambios del mercado, mejoran los tiempos de ciclo, prolongan la vida de las organizaciones, aumentan la lealtad y satisfacción de los clientes y empleados, así como la relación con la comunidad y la sostenibilidad, como resultado de estas mejoras se diferencian de la competencia y crean valor. 44
  46. 46. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” Conclusiones enfoque h:  Las empresas pueden diferenciarse de la competencia mediante prácticas de responsabilidad social empresarial, así al aplicar los 7 ejes de acción de RSE, las empresas logran y generan confianza, mejoran la gestión de riesgo, reducen costes, mejoran las relaciones con los trabajadores y se diferencia de la competencia, posicionándose y creando valor.Conclusiones inciso i:  La constante aplicación de los valores de ética, moral, RSE, cortesía, humildad, gratitud, entre otros activos intangibles, hace que los grupos de interés (Stakeholders) se vean identificados con la empresa (Marca), lo cual produce una diferenciación y valor.4. Conclusiones En el entorno altamente competitivo en el que se desenvuelven las empresas de hoy,cada vez es más complicado construir una ventaja competitiva. Los productos tienden a sersimilares y lo que los diferencia son elementos más bien simbólicos que característicastangibles. En economías de países desarrollados, características como la calidad o el precio soncomunes a todos los productos. Lo mismo sucede con las empresas: lo intangible cada vezcobra una mayor importancia para diferenciarse de la competencia. Según (Teece, 2011) “Estos valores son los nuevos recursos naturales de la economíaglobal, el valor debe fluir a través de la cooperación, combinación, transferencia,acumulación y protección de estos activos intangibles”. Estos son de un gran alcance y de gran importancia para la empresa, ya que crean unaventaja competitiva. Una fuente formidable de adquirir estos activos intangibles y sacarbeneficios de ellos para nuestras empresas es las políticas de RSE. La batalla es por ocupar un espacio en la mente de los consumidores, inversionistas,proveedores; es decir, lo que se busca conquistar es la conciencia de la sociedad y, en estecontexto, la responsabilidad social ofrece una posibilidad de diferenciación, que bienaprovechada puede ser determinante en el éxito de una empresa. 45
  47. 47. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” El desempeño socialmente responsable de las empresas puede devenir en la construcciónde ventajas competitivas, posicionamiento y valor. Los consumidores suelen establecer unconcepto muy favorable hacia las empresas o marcas que se vinculan con la realización deprácticas socialmente responsables y si a ello se suma la calidad del producto y un precio deacuerdo al mercado, es probable que ese producto sea el que el consumidor prefiera.En respuesta a la tesis central de este ensayo, podemos decir que:CONCLUSIONES:  La empresa que logra diferenciarse y posicionarse de una mejor forma que la competencia, logra una ventaja competitiva y esto significa: mejor posicionamiento y valor. Por lo consiguiente:  El Modelo de Negocios de Diferenciación propuesto, es efectivo y validado, y su aplicación es parte de la estrategia de diferenciación de la empresa.  Y que como resultado de la aplicación del modelo, las empresas obtienen mejores resultados, mayores beneficios, mejores rentabilidades, reducen costos y riesgos, mejoran las relaciones con las comunidades.  El resultado de la implementación de las políticas y estrategias del Modelo propuesto, crea una diferenciación y valor. 46
  48. 48. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”5. Modelo de Negocios de Diferenciación:Ilustración 18 Modelo de Negocios de Diferenciación. Fuente: Elaboración propia. 46
  49. 49. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”6. BibliografíaAguirre , B., Yenny, C., Mesa, C., & Ramón , J. (25 de julio-diciembre de 2009). Redalyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=165013651004Ampudia de Haro, F. (3 de julio-septiembre de 2012). Redalyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=32123148001Arenas Rosales, R. (24 de Abril de 2009). Redalyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=67611167007Blackburn, R. (2008). Scribd. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://es.scribd.com/doc/31429076/Blackburn-Robin-La-Crisis-de-Las-Hipotecas-SubprimeCanessa, G., & García, E. (2001). El ABC de la responsabilidad social empresarial en el Perú y en el Mundo. Recuperado el 11 de Marzo de 2013, de http://www.wbcsd.org/DocRoot/g4ZtDSneENKRPkOqleGu/ABC-de-la-rse.pdfDe Feo, J., & Barnard, W. W. (2004). Más Allá de Sie Sigma (Primera ed.). Madrid, España: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE ESPANA, S. A. U.Estructuras tensadas. (Marzo de 2013). Google. Recuperado el 14 de Abril de 2013, de http://www.google.com.gt/search?aq=&hl=es&rlz=1T4AURU_esGT502GT503&q=estructu ras%20tensadas&um=1&ie=UTF- 8&tbm=isch&source=og&sa=N&tab=wi&ei=l_tpUbyXG9PHqAHoiIHwBw&biw=1493&bih=5 09&sei=nvtpUfewM6S1ygGU- YHgCQ#imgrc=UlkvakLR3EriqM%3A%3BH8w_u3xc6ha3PM%3Bhttp%Flaherty, J. E., & Drucker, P. (2001). La esencia de la administación moderna (Primera ed.). Mexico, Edo. de México, México: PEARSON EDUCACIÓN.FOMIN. (2004). Google. Recuperado el 11 de Marzo de 2013, de http://idbdocs.iadb.org/Frenkel, R., & Rapetti, M. (Noviembre-Diciembre de 2009). Google. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://www.nuso.org/upload/articulos/3654_1.pdfGreenspan, A. (2010). Redalyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=41915003002Iglesias Guzmán, Y. (1 de 12 de 2012). Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://es.scribd.com/doc/74520399/Crisis-Economica-Mundial-2008-2011International Standard Organization. (2008). Google. Recuperado el 11 de Marzo de 2013, de http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso26000.htm 47
  50. 50. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”Madhok, A., & Tallman, S. B. (June de 1998). Google academico. Recuperado el 8 de Abril de 2013, de http://156.35.33.98/egarcia/madhok.tallman.pdfMadhok, A., & Tallman, S. B. (1998). Google academico. Recuperado el 13 de Marzo de 2013, de Madhok, A y Tallman, S.B. “resources, transactions and rents: managing value throughMonroy, G. E. (2012). Google. (I. B. REVIEW, Ed.) Recuperado el 24 de Marzo de 2013, de http://www.revistaincae.com/media/pdf/156-centrarse-un-caso-atipico.pdfOxbridge Writers. (2009). Google. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://www.oxbridgewriters.com/essays/economics/crisis-economica-actual.phpPanorama de la inserción internacional de América Latina y el Caribe 2008-2009. (2009). Google. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://www.eclac.org/publicaciones/xml/6/36906/LA_CRISIS_IMPACTO_FUTURO_ECONO MIA_INTERNACIONAL_vf.pdfPérez Salazar, M. (3 de diciembre de 2008). Google. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://es.scribd.com/doc/52879654/El-origen-del-panico-crisis-economicaPierre, S. (enero de 2010). Redalyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=50912885002Porter, M. (11 de Febrero de 2013). 12 MANAGE. Recuperado el lunes de Ferbero de 2013, de http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_es.htmlRamírez Contreras, J. (Julio-Diciembre de 2011). Realyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=34219888009Rodriguez Contreras, J. J. (julio-diciembre de 2011). Redalyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=34219888009SHT. (Marzo de 2013). Google. Recuperado el 13 de Abril de 2013, de http://www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htmShumpeter, J. (25 de Marzo de 2013). Google. Recuperado el 14 de Abril de 2013, de Tesis doctorales de economía: http://www.eumed.net/tesis-doctorales/jjrv/8b.htmTeece, D. J. (April de 2011). Google académico. Recuperado el 14 de Marzo de 2013, de http://www.iveybusinessjournal.com/topics/strategy/dynamic-capabilities-a-guide-for- managersTorres López, J., & Garzón Espinosa, A. (2009). Scribd. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://es.scribd.com/doc/13890783/La-crisis-financieraWolfson, M. H. (Junio de 2002). Google. Recuperado el 14 de Abril de 2013, de JEI Journal of Economics Issue: 48
  51. 51. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN” http://pendientedemigracion.ucm.es/info/ecocuan/anc/ectriaqf/Minskys%20theory%20o f%20financial%20crisis.pdfZurita González, J., Martinez Pérez, J. F., & Rodriguez Montoya, F. (Septiembre-octubre de 2009). Redalyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=32512739003 49
  52. 52. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”7. Anexos:Esquema 1: La empresa y mercado interactúan en el plano del mercado y todas las fuerzas y tensiones que lo componen y lo hacen que se comporte de una manera inestable, cambiante.Esquema 2: La empresa que logra diferenciarse y posicionarse de una mejor forma que la competencia, logra una ventaja competitiva y esto significa: mejor posicionamiento y valor.Esquema 3: El conocimiento a fondo de las fuerzas que modifican el mercado y de sus influencias sobre la rentabilidad de la empresa, le proporcionan a esta, las herramientas necesarias para interpretar los cambios del mercado y ajustarse a ellos, por lo que ayuda a identificar los factores que pueden influir en el mejor rendimiento de la empresa. 50
  53. 53. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”Esquema 4: Debido a los nuevos cambios de la economía, globalización, nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevos competidores, cambios de los vehículos financieros, competitividad, es de vital importancia el que la empresa se mantenga en continua sinergia con los nuevos actores de cambio en el mercado, así su poder de interacción y respuesta debe de ser mejor que el de la competencia, realizando mejores alianzas con los participantes del nuevo ecosistema de mercado de negocios. Esta capacidad dinámica produce una diferenciación y valor.Esquema 5: Mientras más posicionada esté la marca, más alta está la membrana, el cliente le concede más valor a la marca y está dispuesto a pagar por ser del grupo de la cima (necesidades de Maslow), mientras más baja sea la carpa tendrá más capacidad de cubrir el mercado un precio menor, el objetivo es obtener el máximo de rentabilidad, al menor costo, y para ello se debe tener todas las fuerzas lo más estiradas posibles, en equilibrio perfecto, mercado, empresa, fuerzas, sin romperlas, en tensión.Esquema 6: Esta capacidad de transformación constane le da a la empresa el acceso a nuevas tecnologías, reducción de costes, facilidad de recursos, nuevas capacidades y herramientas de gestión, entre otros aspectos que ayudan a mejorar el posicionameinti y a producir una ventaja competitiva. 51
  54. 54. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”Esquema 7: Las áreas estratégicas de la empresa, son las que forman parte de la estructura central de nuestro modelo y base de nuestro modelo de negocios de diferenciación. Es ahí donde están integradas las funciones de administración, control y finanzas (Management).Esquema 8: En el centro del modelo, es donde se encuentra el centro productor y creativo de valor constante (I+D+i), el cual en nuestro modelo de empresas de diferenciación, lo tenemos ubicado al centro, en el área de seguridad estratégica y como en toda estructura tensada o membrana no tiene techo o límite, con el objetivo de que pueda seguir creciendo y tirando del modelo- empresa y como resultado de este proceso, se obtiene una expansión constante en el mercadoEsquema 9: La constante aplicación de los valores de ética, moral, RSE, cortesía, humildad, gratitud, entre otros activos intangibles, hace que los grupos de interés (Stakeholders) se vean identificados con la empresa (Marca), lo cual produce una diferenciación y valor. 52
  55. 55. “MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”Esquema 10: Al aplicar la empresa una actitud innovadora aplicando políticas de fomento de la investigación, el desarrollo y la innovación (I+D+I) la empresa crea diferenciación y valorEsquema 11: Al aplicar los 7 ejes de acción de RSE, las empresas logran y generan confianza, mejoran la gestión de riesgo, reducen costes, mejoran las relaciones con los trabajadores y se diferencia de la competencia, posicionándose y crean valor.Esquema 12: Los procesos de planificación, control, cambio y mejora radical, mejoran el rendimiento, corrigen cambios perjudiciales, reducen desperdicios, reducen costes, se adaptan mejor a los cambios del mercado, mejoran los tiempos de ciclo, prolongan la vida de las organizaciones, aumentan la lealtad y satisfacción de los clientes y empleados, así como la relación con la comunidad y la sostenibilidad, como resultado de estas mejoras se diferencian de la competencia y crean valor. 53

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