Ensayo alianzas estrategicas final conclusiones 1 4
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Una alianza estratégica constituye un acuerdo formal entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto de intereses comunes a base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los ...

Una alianza estratégica constituye un acuerdo formal entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto de intereses comunes a base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los reusltados que se obtendrán

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Ensayo alianzas estrategicas final conclusiones 1 4 Document Transcript

  • 1. 2013 REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICASAsociación o Alianza Estratégica de 2 o más empresas pueden ser un factor que dé como resultado una ventaja competitiva. ARQ. ALVARO COUTIÑO GARCÍA CARNET 1300-4393 11/02/2013
  • 2. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICASINTRODUCCIÓNEl presente ensayo tiene la finalidad de evaluar el ensayo “The Relational View:Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage”, el cualafirma que la Asociación o Alianza Estratégica de 2 o más empresas pueden ser un factorque dé como resultado una ventaja competitiva.Con el objetivo principal definido, creemos que es importante como primer paso definir losconceptos que nos ayudaran a comprender lo que son las Redes y Alianzas Estratégicas decómo éstas producen una ventaja competitiva, así como poder responder a las preguntas¿Qué beneficios aportan las alianzas estratégicas? ¿Cuáles son los factores que influyen essu éxito? Este ensayo recoge y analiza las conclusiones de (Dyer & Singh, 1998, págs. 660-679) así como las conclusiones y puntos de vista del autor.¿Qué es una Alianza Estratégica?Una AE constituye un acuerdo formal entre dos o más empresas para alcanzar un conjuntode intereses privados y comunes en base de compartir recursos en un contexto deincertidumbre sobre los resultados que se obtendrán.¿Qué beneficios proporcionan las Alianzas Estratégicas?Distintos tipos de AE proporcionan diferentes beneficios para las empresas que van desdela mejora de su credibilidad, reputación e in, hasta la posible ampliación de la gama de susproductos y mercados, pasando por la adopción de nuevos valores y el desarrollo de lainnovación. 1
  • 3. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICASComo se observa a continuación, hay una amplia lista de beneficios para las empresas: Mejora de imagen ante la sociedad: Diferenciación de la marca, lealtad y actitud positiva hacia la empresa por parte de sus clientes, empleados y sociedad en general, reforzará su imagen y posición. Mejora en sus canales de distribución. Innovación de productos Mejor conocimiento del mercado y posibles clientes. Intercambio de capacidades: Que permitan a cada empresa compartir sus propias competencias, con el fin de alcanzar objetivos de una forma más eficaz, legítima y sostenible. Los cuales no podría alcanzarse por separado. Acceso a mayor número de recursos técnicos, humanos, de conocimiento, materiales y financieros con los que cuentan las empresas participantes. Acceso a nuevas redes dinámicas que ofrecen a las involucradas mejores canales de participación con diferentes grupos y socios, proporcionando una mayor capacidad de influencia en determinadas políticas. Mayor comprensión de las características, valores y la importancia de cada empresa. 2
  • 4. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS¿Cuáles son los riesgos de las Alianzas Estratégicas?Los principales riesgos, antes, durante y después del ciclo de vida de las AE entreempresas y organizaciones, consideramos importante destacar los siguientes desafíos yriesgos:Antes de la formación de una Alianza Estratégica: Elección del socio equivocado Estereotipos y prejuicios Desconfianza de la empresaDurante la Alianza Estratégica: Malentendidos Diferencias de poder Salida del personal clave Desconfianza Mala asignación de costes y beneficios 3
  • 5. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICASDespués de la Alianza Estratégica: Mala reputación Riesgos legales. Pérdida de tiempo y dinero invertido Filtros de información¿Cuáles son los principales factores éxito de las Alianzas Estratégicas?Principales factores de éxito: • Identificar al mejor socio. • Acuerdo sobre algunos principios básicos. • Conciencia de las diferencias culturales. • Transparencia y comunicación directa y clara. • Definir roles • Compromiso • Beneficio mutuo • Definir los recursos necesarios • Generar autosuficiencia, no dependencia.¿Qué es una ventaja competitiva?Una ventaja competitiva es una característica que diferencia a un producto, servicio oempresa de sus competidores, esta ventaja tiene que ser única, diferencial, estratégicamentevalorada por el mercado y sobre todo comunicada. 4
  • 6. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICASEN RESUMEN:En los años 50¨s y 60´s el ambiente económico y empresarial era muy diferente al que sevive en la actualidad, mercados protegidos, monopolios, tecnología escasa, pocacompetencia.En la economía actual, mercados abiertos, desarrollo tecnológico y competencia abierta.Estos aspectos hacen que las empresas busquen cada día nuevas maneras de mantener eincrementar su competitividad, una de estas maneras es la realización de Redes y AlianzasEstratégicas (AE).Las empresas, están integradas y conformadas por profesionales de diferentes áreas,campos y competencias diferentes, proveedores, procesos de producción, clientes,trabajadores, mercadeo, competencia. Las firmas que quieren mejorar sus niveles dedesempeño y competitividad son conscientes de que una exploración de las capacidades enel entorno empresarial, profesional, tecnológico y de innovación puede estar lo quenecesitan para cumplir con sus objetivos.¿Cómo definir las alianzas estratégicas? Sastre F. (2006) y que dice que las Alianzasestratégicas son acuerdos organizativos y políticas operativas en el seno de los cualesorganizaciones independientes comparten la autoridad administrativa, establecen vínculossociales y aceptan la propiedad conjunta. Por lo tanto, podemos decir que sonAsociaciones entre empresas para alcanzar un conjunto de intereses, que van desdeconcesión de licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo,adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperación, que tienen como objetivoeliminar o reducir en un grado significativo la confrontación entre competidores,proveedores, clientes, nuevos participantes potenciales. Las alianzas normalmente tienen 5
  • 7. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICASmayor sentido en aquellas situaciones en las cuales las dos partes tienen intereses alineadosy destrezas complementarias. La situación más favorable, al realizar AE, se presentacuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, así busca un aliado localque conozca ese mercado (especialmente en Latinoamérica), también cuando las dos firmasse unen para crear un nuevo negocio en el que ninguna de las dos posee todas las destrezasrequeridas.En realidad, no se trata de un instrumento nuevo. Las AE son habituales en el mundo de laempresarial, y en muchos sectores como el farmacéutico, el de aerolíneas,telecomunicaciones, automoción, ordenadores y software. En Guatemala tenemos laAlianza Estratégica la PEPSI y la AMBEB, la cual está dando muy buenos resultados y seestá posicionando en el área centroamericana como uno de los líderes en el sector dedistribución y fabricación de bebidas.Las AE constituyen, junto con las fusiones y adquisiciones, una respuesta organizativa a losretos que plantea el entorno actual. Pero ¿Qué diferencia unas de otras? Frente a lasfusiones, las AE proporcionan un marco más flexible. Además, una AE es más fácilmentereversible que una adquisición y mucho más que una fusión, sobre todo si la AE es denaturaleza contractual y no supone la creación de una nueva empresa, ni un intercambio deacciones. En una AE, cada compañía mantiene su propia soberanía.¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una AE? específicamente, las AE generan paraalguna de las dos aliadas la pérdida de control de algunas funciones, además se presentadesconfianza por el flujo de información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" vaa conocer sus intimidades laborales. Si no se combate la desconfianza y el egocentrismo,cualquier intento será un fracaso. 6
  • 8. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICASExisten cinco elementos claves para lograr AE exitosas, por lo que antes de sellar laalianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "nuevo socio"; Confrecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y losobjetivos de los socios son compatibles.Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cómo y quién administra la AE: ¿Cómo sedeben reinvertir las utilidades? ¿O las utilidades se deben enviar a las casas matrices a labrevedad posible? ¿Cómo la empresa desarrollará sus investigaciones de mercado ydesarrollo de nuevos productos? ¿Con qué nombre se patentarán los productos y quienesserán los propietarios de las marcas? ¿Quién y con que paga las cuentas? Entre otraspreguntas clave.Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administraciónde la AE, sin considerar la forma específica que tome, debe ser administrada por separado,y las personas que estén a cargo deben tenerlos incentivos para que logre éxito.Es necesario pensar cuidadosamente quién administrará la AE; cualquiera que sea su formalegal, debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a través de uncomité. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjuntasólo se mide por su rendimiento. Cada socio debe tomar medidas dentro de su propiaestructura para asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los demás socios.Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un árbitroque todos acepten: Las órdenes de arriba no funcionan en una AE. La mejor forma esadelantarse a cualquier disputa y nombrar un árbitro que todas las partes conozcan yrespeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos. 7
  • 9. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICASEmprender una AE es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeño ya crear valor o la puede hundir en problemas más graves de los que quería solucionar através de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliadosagreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; además, aliarse con unagran marca no garantiza el éxito, los productos o servicios que se ofrecen deben seratractivos y si no lo son una marca no lo compensa.El manejo integral de los proveedores se ha convertido en uno de los ejes estratégicos de lagerencia moderna para la generación de “valor añadido”; pues al ser el primer “eslabón” dela Cadena de Suministro, permite dinamizarla; situación que se refleja en mejoras encompetitividad, lo que se traduce en mejoras de la capacidad de gestión y precisamente degeneración de “valor añadido” en las organizaciones.De acuerdo con lo anterior y con el propósito de construir valor, es necesario considerar alos proveedores como sus “Aliados Estratégicos” y al estrechar su relación, se les da aconocer con anticipación el plan de requisiciones para que ellos se encarguen de ejecutarlode acuerdo con las condiciones establecidas de calidad, costo, plazo y servicio postventa;por lo que su participación será activa y por lo tanto; las partes obtendrán beneficiosmutuos; a partir de la premisa “GANAR – GANAR”; pero para llegar a la situacióncomentada; es necesario generar “confianza”; ya que de esta manera, la cadena desuministro resulta fortalecida, lo que se traduce en costos bajos y por ende una mejora encompetitividad, vía reducción de costos; pues como lo afirma Porter “la lealtad histórica oproblemas con los proveedores puede afectar costos de los insumos, el acceso ainsumos, durante los periodos de escasez y servicios proporcionados por losproveedores”. (Porter, 2013) 8
  • 10. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICASLas organizaciones al contar con una base de proveedores que estén codificados,clasificados y segmentados, garantiza, de una parte, una gestión más confiable,disminuyendo el riesgo del aprovisionamiento; y de otra parte, ahorra recursos en sumanejo y administración.Las organizaciones, sin proponérselo, ven como su base de proveedores cada día se vaincrementando y en un momento determinado, se llega a no saber cuántos se tienen y concuántos se tienen relaciones comerciales, incurriendo en unos costos innecesarios.Seguidamente, se presenta el Manejo Integral de Proveedores, el cual es definido como elproceso mediante el cual la organización se asegura de contar en su Base, Registro oPlantilla de Proveedores con los mejores, comprometidos y dispuestos para contribuir a lageneración de valor añadido para lograr que ambas partes obtengan beneficios; a partir de: • Disminuir y reducir los costos de la Cadena de Suministro, identificando y eliminando los costos que no agregan valor añadido al proceso. impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los proveedores, para que sean más competitivos. • Fomentar la asociación y cooperación entre grupos de proveedores para lograr mejor posición en los procesos de negociación. • Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente externo, transfiriéndole parte del valor añadido obtenido en la cadena, vía reducción de precio.Consciente de la importancia de los proveedores en la cadena de suministro para asegurar lacalidad requerida por el cliente, el profesor Kaoru Ishikawa en su obra “Qué es el ControlTotal de Calidad La Modalidad Japonesa” cuando se refiere a los proveedores, plantea: 9
  • 11. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS“Entre comprador y proveedor debe existir mutua confianza y cooperación, y ladecisión de vivir y dejar vivir basada en las responsabilidades que las empresas tienenrespecto al público”.Continuando con la obra del profesor Ishikawa, él plantea algunos principios que se debenseguir para garantizar un control de calidad entre comprador y proveedor, que van desde: • La responsabilidad de cada uno de ellos por la aplicación del control total de calidad. • Pasando por la independencia. • El compartir información. • La realización de acuerdos y/o contratos. • La responsabilidad del proveedor de entregar bienes de calidad. • Acuerdos de metodologías de evaluación.Para Porter (2013), cuando presenta las cinco fuerzas competitivas en que se fundamente laestrategia competitiva, los proveedores es una de ellas. Parte de la base que se debenestablecer relaciones comerciales de largo plazo para que contribuyan a la generación devalor añadido, basados en la confianza, transparencia, fundamentando esas relaciones en lasreducciones de costos y para lo cual planteo directrices como aprovechar las economías deescala, la integración, la ubicación geográfica y los factores institucionales de políticagubernamental.COMENTARIOS FINALES:Finalmente daremos paso a emitir nuestra opinión y comentarios de las conclusiones delartículo de (Dyer & Singh, 1998). 10
  • 12. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS Conclusion Central: The central thesis of this article is that a pair or network of firms can develop relationships that result in sustained competitive advantage. Competition between single firms, while perhaps still the rule, is becoming less universal, as pairs and networks of allied firms have begun to compete against each other. Our analysis suggests that although looking for competitive advantage within firms and industries has been (and is still) important, a singular focus on these units of analysis may limit the explanatory power of the models we develop to explain firm level profitability. The view we offer here extends the existing literature on alliances and networks in a number of ways.Conclusión/Hipótesis Central:Efectivamente la globalización y los conceptos actuales de negocios nos hacen necesarioser más competitivos, para este objetivo las empresas necesitan acceso a recursoseconómicos, financieros, tecnológicos, activos, know how, procesos, experiencia,administración, entre otros, los cuales cuestan mucho dinero y son difíciles de encontrar ysi existen en su entorno es muy difícil el adquirirlos, ya sea porque pertenecen a lascompetencia o porque el desarrollo de estos es altamente sofisticado y caro.Hoy en día es difícil de prescindir de las alianzas estratégicas (AE) como herramientacompetitiva. El proceso de internacionalización sea regionalización o globalización) a queestán sometidos muchos sectores y la rapidez del progreso tecnológico destacan comomotivos que inducen a la formación de las AE, estas pueden ser un medio para garantizar elacceso a tales recursos.Por otro lado, las AE no son una herramienta de la que sólo se puede beneficiar las grandescompañías. De hecho el tamaño de la empresa, en sí, no afecta directamente lasprobabilidades de éxito de una AE, en lo particular, muchas veces en la creación deempresas nuevas me he hecho las mismas preguntas: 11
  • 13. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS¿Qué socio me conviene más? ¿Cuáles zonas características más adecuadas ycomplementarias que debe de tener el socio o socios a elegir para el éxito del proyecto?¿Quién y Cómo se debe de dirigir el nuevo proyecto para tener éxito? ¿Qué factores sedeben de tener en cuenta? ¿Cómo se deben de dirimir los conflictos entre socios sin llegaral pleito? Es fácil entrar al negocio ya que las ilusiones a veces nos hacen perder laecuanimidad y orientación en toma de decisiones, pero tarde o temprano existiránconflictos de intereses entre las partes y la pregunta principal es ¿como lo resolvemos? Y sino se puede, hay que encontrar y definir el contrato inicial todos los mecanismos encontrarlas soluciones de salida que nos orienten en la toma de decisiones, y que proporciones lasherramientas para que las empresas, alianzas, socios mantengan las posibilidades de que enel futuro puedan realizar nuevos proyectos. Conclusion 1: First, we have attempted to integrate what is known regarding the benefits of Collaboration by examining the interorganiza- tional rent-generating process. We have argued that collaborating firms can generate relational rents through relation-specific assets, knowledge- sharing routines, complementary resource endowments, and "effective governance."Conclusión 1:Cada empresa tiene características que las hacen únicas, éstas pueden ser interna oexternamente, van desde marcas, patentes, sistemas, fórmulas, recursos humanos,administración, en fin toda una gama de factores que contribuyen para que sea una empresalíder en el mercado, este concepto también se puede traducir a las personas. Por otro lado,también tienen características internamente y externamente que son debilidades, las cualessi se quieren mejorar o desparecer son altamente costosas, o difíciles de encontrar losmecanismos que solucionen o mejoren tales carencias, por lo que una solución altamente 12
  • 14. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICASrentable para los involucrados es crear alianzas estratégicas (AE), donde las empresasconstituyen un acuerdo formal para alcanzar un conjunto de intereses comunes o privados abase de compartir recursos, activos, tecnología, administración. Para que esto sea verdaderoes indispensable el realizar contratos muy bien redactados donde se incluyan todos losobjetivos de ambas empresas, sus mecanismos de toma de decisiones, control,administración, reparto de utilidades, horizonte y alcance de la alianza estratégica, así comolos procesos y mecanismos para disolver las alianzas. Conclusion 2: Second, we have identified the isolating mechanisms that preserve the relational rents generated through effective interfirm collaboration. Moreover, we have introduced mechanisms not discussed previously in the literature on sustainability of rents: interorganizational asset connectedness, partner scarcity, resource indivisibility (coevolution of capabilities), and the institutional environment.Conclusión 2:Es imposible el garantizar que una alianza estratégica, sociedad, proyecto nuevo, tengaasegurado el éxito, podemos redactar una lista enorme de pasos a seguir para tratar dedisminuir el riesgo del fracaso, pero el entorno, mercado, competencia, ambiente, personas,gobiernos, leyes, falta de liquidez, conflictos entre socios y una gran cantidad de variablespueden influir en el éxito o fracaso de las AE.Durante toda mi experiencia como empresario, he tratado de encontrar la fórmula perfecta,en este ensayo de (Dyer & Singh, 1998) nos menciona una lista de factores que nos puedenorientar para diseñar un proyecto que tenga más probabilidades de éxito, éstos factores atomar en cuenta pueden ser: socios adecuados, inversiones equilibradas de los participantes,conocimiento mutuo, confianza, honestidad, responsabilidad, compromiso, integridad, 13
  • 15. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAScomunicación, trabajo en equipo, liderazgo, ética. Por lo consiguiente podemos argumentarque las empresas deben de afianzar sus principios como herramienta de la alianzaestratégica (AE) exitosas, para la creación de confianza mutua y que los valores de lasempresas en la alianza estratégica, sociedades, personas, constituyan la guía para serexitosos y la ruta para alcanzar los objetivos planteados en las empresas, sociedades,personas, de forma particular, enl grupo o en la alianza estratégica (AE). Estos conceptos,valores harán que las personas, sociedades valoren su participación en estas alianzas de unamanera integral, donde involucren todas sus capacidades en busca del bien común y nosólo del propio y que sea más difícil el que exista una filtración, fuga, espionaje, deslealtada la competencia. Es de principal importancia que todos los involucrados conozcan losprincipios y valores de las empresas y alianzas estratégicas así como de sus directores ypersonal en general, estos representan las fuerzas impulsoras para realizar el trabajo,permiten posicionas una cultura empresarial, marcan patrones en la toma de decisiones,sugieren topes máximos de cumplimiento de metas establecidas, promueven un cambio depensamiento, evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de las empresas,permiten mantener baja la rotación de empleados, se evitan conflictos entre el personal ylas empresas aliadas, se ogra el éxito en los procesos de mejora continua. En conclusión, estrabajar todos en una misma dirección con objetivos comunes, compartiendo los valoresque nos motivan a ser mejores y pasar a ser parte de una cultura de servicio. Conclusion 3: Third, we have argued that a relational perspective may offer normative prescriptions for practicing managers that contradict the prescriptions offered by the RBV and industry structure view. In future research scholars might explicitly examine these differences in greater detail. Another important avenue for future research would be to examine how relational rents are 14
  • 16. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS distributed among alliance partners. Finally, given the poor track record of many alliances, researchers might examine, in detail, the factors that impede the realization of relational rents. In conclusion, we reemphasize the primary objective of this article, which is to propose that relationships between firms are an increasingly important unit of analysis for explaining supernormal profit returns. The relational view offers a useful theoretical lens through which researchers can examine and explore valuecreating linkages between organizations.Conclusión 3:Definitivamente las alianzas estratégicas conllevan riesgos, en el mundo de los negocios noexiste ningún proyecto grande o pequeño, en el artículo de (Dyer & Singh, 1998), nos hablade que existen grandes posibilidades de que el chico se coma al grande, por decirlo de unamanera sencilla. También nos sugiere que las propuestas de empresas particulares conconocimientos específicos, marcas, patentes, no necesitan ingresar a las alianzasestratégicas, por la supuesta posibilidad de pérdida de identidad, información estratégica,fuga de cerebros, entre otros, yo considero que los riesgos están presentes en todos losniveles de negocios y de vida y que los mecanismos y herramientas para mitigar estosriesgos y analizar las oportunidades que se presentan también están presentes, lo que noslleva a evaluar cuáles son los costes y beneficios de las alianzas estratégicas (AE), si losbeneficios son mayores que los riesgos, adelante. En mi experiencia personal, es difícilencontrar la sociedad ideal, o la alianza perfecta, en lo particular o en sociedades siempreexisten riesgos que deben de ser evaluados, pero el que no arriesga no gana, lo que si esimperdonable es el quedarse sin intentar una y otra vez llegar al éxito por el miedo alfracaso. Una forma de compartir los riesgos son las Alianzas Estratégicas. 15
  • 17. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS BIBLIOGRAFÍA: Drucker, P. (s.f.). Gerencia para el futuro. Norma. Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The Relational view: Cooperative Strategy and sources of Interorganizational Competitive. Academy of Management, 660-679. Ishikawa, K. (11 de Ferbrero de 2013). Wikipedia. Recuperado el 11 de Febrero de 2013, de Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa Lefcovich, M. (1969). Just in time. Ediciones S. Porter, M. (11 de Febrero de 2013). 12 MANAGE. Recuperado el lunes de Ferbero de 2013, de http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_es.html ANEXOS: DIAGRAMA ENSAYO REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS: (AE)Ilustración 1 Diagrama de Ensayo de Redes y Alianzas Estratégicas (AE). 16
  • 18. REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS 17