Aspectos dinámicos de las alianzas

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la importancia y objetivo de las alianzas en crear valor neto a través de la colaboración en una alianza empresarial, en donde valor se define como la capacidad de generar renta de un activo o un …

la importancia y objetivo de las alianzas en crear valor neto a través de la colaboración en una alianza empresarial, en donde valor se define como la capacidad de generar renta de un activo o un recurso tangible o intangible

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  • 1. 13“Aspectos Dinámicos de lasAlianzas”Arq. Alvaro Coutiño GCarnet 1300 4393UNIVERSIDAD GALILEOFACAULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA EINDUSTRIA
  • 2. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”2INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 31 Valor en colaboraciones entre empresas:......................................................................................... 31.1 Ventajas..................................................................................................................................... 81.2 Elementos.................................................................................................................................. 81.3 Decisiones de formar una alianza.............................................................................................. 92 Proceso de la alianza empresarial................................................................................................... 113 Conclusiones .................................................................................................................................. 13Bibliografía ....................................................................................................................................... 144 Anexos............................................................................................................................................ 15........................................................................................................................................................... 15
  • 3. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”3INTRODUCCIÓNEl presente trabajo se basa en el artículo de Anoop Madhok y Stephen B. Tallman.“Resources, Transactions and Rents: Managing Value through Interfim CollaborativeRelationships”.En donde la decisión de formar una alianza se muestra como un complejo procesogerencial y organizativo guiado por una variedad de elementos, tanto económicos como noeconómicos, y por una valoración casi racional de los costes y beneficios económicos queson introducidos en los procesos de percepción e interpretación de los comportamientos delos directivos.El ensayo explica los argumentos vertidos por los autores del artículo y también otrasopiniones las cuales pretenden orientar a los lectores en una mejor comprensión de lostemas expuestos.1 Valor en colaboraciones entre empresas:La premisa central del artículo de Madhok es que la importancia y objetivo de lasalianzas en crear valor neto a través de la colaboración en una alianza empresarial, endonde valor se define como la capacidad de generar renta de un activo o un recurso tangibleo intangible.En una alianza, dicho valor puede ser conceptualizada en términos de la capacidad delos socios para ganar rentas por encima de lo que se podría haber logrado en ausencia de laasociación, o en otras formas de organización.La búsqueda y realización de valor a través de una alianza requiere de una mayorapreciación del proceso de gestión de las relaciones empresariales, lo cual es fundamentalpara una comprensión más informada de la dinámica de la alianza y sus resultados.Por lo que se reconoce la importancia de la alianza como una operación integrada en unsistema de organización más grande de las empresas matrices de la alianza.Ser “socios o aliados” significa establecer acuerdos que permitan a dos compañías aunarcompetencias, estrategias de comercialización o esfuerzos de ventas para conquistar nuevasáreas de negocio en segmentos de mercado bien definidos, con el objetivo de reducir el
  • 4. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”4coste total de adquisición de nuevas recursos e incrementar valor de los nuevos bienesadquiridos o producidos.En el marco de las capacidades dinámicas está motivado por el reconocimiento devarias mega tendencias globales que impactan la operación de los negocios de la empresacontemporánea, en donde los entornos empresariales están caracterizados por serhipercompetitivos. En esta nueva era, donde casi todo se puede externalizar, donde lasformas tradicionales de competitividad están quedando resagadas, en donde laglobalización ha eliminado las distancias y fronteras, es donde ingresan nuevos conceptosque permiten a la empresa crear y generar una ventaja competitiva.Tal vez las más importantes son los activos intangibles disponibles en los nuevosconocimientos tecnológicos, “know how”, conocidos como los nuevos cuellos de botella,los cuales permiten a las empresas innovadoras diferenciarse y establecer una ventajacompetitiva.Estos valores son los nuevos recursos naturales de la economía global, el valor debe fluira través de la cooperación, combinación, transferencia, acumulación y protección de estosactivos intangibles. Estos son de un gran alcance y de gran importancia para la empresa, yaque crean una ventaja competitiva. Por lo que son difíciles de construir y de manejar, ycomerciar ya que su valor exige de activos complementarios, lo que limita el número decompradores que estén dispuestos a pagar su valor potencial. Por lo que estos activos deconocimiento son difíciles de transferir e incluso de especificar su uso en un contrato.Tabla de comparación de Activos intangibles y activos físicos:Intangible assets Physycal assetsVariedad De naturaleza diferente Igual naturalezaDerechos Borroso ClarosTransacciones de mercado Ocasional FrecuentesOportunidad de mercado Bajo AltoReconocido en balances No SiValor estratégico Alto Bajo
  • 5. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”5Otro activo intangible de importancia fundamental es el modelo de negocio de unaempresa para un determinado mercado, que implica la estructura de la propuesta de valorde una empresa para sus clientes y el diseño de la empresa para solucionar las necesidadesdel cliente. Los nuevos modelos de negocios y la internet son vitales para el éxito ennuevos mercados donde los modelos tradicionales y no son aplicables. Dentro de los activos intangibles principales tenemos: Conocimientos tecnológicos, Procesos y modelos de negocios (Know how), Reputación, cultura organizacional y valores, Propiedad intelectual registrada1, Propiedad de activos complementarios2.Un aspecto importante a ser considerado es la dificultad de los activos intangibles de serregistrados en los balances de las empresas, lo que ha llevado a Greenspan a destacar eldesafío de “desarrollar un marco capaz de analizar el crecimiento de una economía cadavez más dominada por los productos conceptuales”. (Greenspan, 2004).Estos cambios en la economía claramente exigen un nuevo marco teórico paracomprender y orientar el crecimiento de las empresas cada vez más orientados en lacreación y comercialización conceptual (activos intangibles). Por lo que el concepto demarco de capacidades dinámicas, como las nuevas ventajas competitivas han ganado mayorimportancia, en sustitución a las viejas formas de ver la competencia, “Cinco fuerzas dePotter”.Por lo tanto, las empresas deben adoptar una visión global del entorno en el que debencompetir, en este punto de vista, se deben de incluir a los compradores, proveedores,mercado local y movilidad de trabajadores especializados, universidades y capacitación,1Ya que la capacidad de prevenir o castigar la imitación o copia de los activos intangibles produce valor parala empresa2Debido a que los activos de por sí mismos no producen valor, deben casi siempre de combinarse con otroscomplementarios intangibles o físicos, por lo tanto la propiedad y/o control de activos complementarios sonnecesarios para el éxito competitivo.
  • 6. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”6instituciones financieras y capital de riesgo, sistema legal y propiedad intelectual ylegislación laboral, y la situación política interna. Todos estos elementos interactúan entresí.Con el fin de adoptar estos nuevos elementos para orientar a la empresa en la toma dedecisiones es que el Marco de Capacidades Dinámicas ofrece su visión integral ymultidisciplinaria. Por lo que ayuda a identificar los factores que pueden influir en elrendimiento de la empresa moderna. (Teece, 2011)Ilustración 1 Business firms competition. Elaborado por: (Teece, 2011)La perspectiva de las Capacidades Dinámicas va más allá de un punto de vista físico-financiero para la creación de las alianzas, estos nuevos enfoques incluyen la globalizacióny expansión del comercio especializado, y reconoce la necesidad de una colaboraciónempresarial vertical externa e interna de carácter global. Estas capacidades dinámicaspueden clasificarse en tres grupos:1. Sensing (Identificando): Identificación y evaluación de una oportunidad, por loque lo podemos definir como el conjunto de capacidades empresariales quepermiten a la empresa detectar, explorar, sondear, escuchar, descubrir las
  • 7. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”7oportunidades tecnológicas, sondeando los mercados, conociendo las necesidadesde los clientes, en fin explorando todos los elementos del ecosistema empresarialmoderno. Es importante la construcción de tendencias, hipótesis y evolucióntecnológica potencial sobre el mercado y la demanda. Ejemplo. El mundo no estabapidiendo a gritos en cada esquina una taza de café, pero Starbucks y Howard Shultz,supieron identificar, reconocer las necesidades, tendencias y potencial del mercado.Para esto se requiere de una visión gerencial o de un proceso analítico que pueda serun sustituto de ella.2. Seizing (Aprovechando): Movilización de recursos para hacer frente a unaoportunidad y capturar valor al hacerlo. Aprovechar las capacidades incluyen eldiseño de modelos de negocio capaces de satisfacer a los clientes y capturar valor.También incluyen la garantía de acceso a capital y de los recursos humanosnecesarios, donde la motivación del personal es vital y se debe de estructurar sobrelas condiciones de incentivos superiores y rendimiento máximos. Las excelentesrelaciones de la cadena de valor, en la que se puede encuentra las empresas de laalianza complementarios internas o externas, proveedores y clientes son la fuente dela creación de valor. Ejemplo. Una de las empresas que ha logrado construir yorquestar mejor los activos intangibles dentro de su ecosistema empresarial esAPPLE, reteniendo un 40% de los beneficios brutos procedente4s de la totalidadde la cadena de valor, a pesar que ellos no producen ninguna de las componentes ensí, esto sin contar con los ingresos procedentes de los fabricantes de accesorios parael iPod o ventas de licencias de música iTunes.3. Transforming (Renovación continua): Debido a la velocidad en que lastecnologías se transforman, las empresas deben de ser congruentes con la velocidadde cambio del mercado. Estas capacidades se necesitan cuando ingresamos ennuevos proyectos, pero también se necesitan para adaptarse y ser flexibles en larelación con la alianza, estructura y objetivos estratégicos. Estas alianzas deben deser revisados constantemente y reconfigurados con el fin de evolucionar en conjuntocon el mercado y sus constantes cambios, así lograr una actitud evolutiva, evitandola pérdida de valor que por factores externos e internos se produzcan.
  • 8. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”8Por lo que el marco dinámico de capacidades ayuda a organizar y aprovechar elconocimiento existente con el fin de construir una ventaja competitiva duradera en elámbito empresarial.1.1 Ventajas Posibilidad de trabajar en diferentes sectores industriales Aumento de las ventas y los beneficios Ampliación de la oferta de productos Reducción de los costes1.2 ElementosElementos culturales que están presentes habitualmente en los trabajos que se hacen encolaboración. (Alcazar & Martinez Fierro, 2004) Confianza. Para intercambiar ideas y crear algo con los demás, es necesariodesarrollar la confianza. Es un reto, sobre todo en culturas organizativascompetitivas. En cualquier caso, dice el libro, los directivos y empleados han desuperar sus miedos para generar esa confianza y colaborar más libremente. Compartir. Acaparar información impide la libre circulación de las ideas y saboteala colaboración. Compartiendo lo que sabemos estamos mejorando la creacióncolectiva por un orden de magnitud que hace que todo el mundo se sienta valioso. Fines. Darse un tiempo para consensuar los fines al inicio de un proyecto decolaboración proporciona el ímpetu para compartir esa creación. Innovación. El deseo de innovar acrecienta la colaboración. Y, en el sentidocontrario, la colaboración aumenta la innovación, asegura Rosen en el libro. Ambiente. El diseño de los espacios físicos y virtuales tiene un impacto directo enla innovación y la colaboración. Caos colaborativo. Mientras que toda la gente requiere cierto orden, lacolaboración efectiva necesita cierto grado de caos. Este “caos colaborativo”permite que surja lo inesperado, con lo que se obtiene retornos muy ricos. Confrontación Constructiva. Las grandes colaboraciones necesitan un intercambiode puntos de vista, lo que algunas veces significa una confrontación o una expresión
  • 9. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”9de ideas candorosa. Quienes colaboran tienen que confrontar sus ideas hasta limarsus diferencias y hacer que su creación sea mejor. Comunicación. La colaboración está íntimamente ligada a la comunicación, tantointerpersonal como dentro de la organización. Valor. La primera razón por la que colaboramos es para crear valor, reduciendo elciclo o el tiempo de desarrollo de un producto, creando un nuevo mercado,resolviendo un problema más rápidamente o aumentando las ventas.1.3 Decisiones de formar una alianzaLa decisión de formar una alianza se muestra común complejo proceso gerencial yorganizativo guiado por una variedad de factores, tanto económicos como no económicos, ypor una valoración casi racional de los costes y beneficios económicos que son introducidosen los procesos de percepción e interpretación de los comportamientos de los directivos(Tallman y Sehnkar, 1994) donde una adecuada gestión del establecimiento y desarrollo dela alianza llega a convertirse en una de las condiciones más importantes para su éxito.Antes de realizar la alianza, es importante el análisis de los siguientes aspectos claves: Condiciones previas al acuerdo Aspectos estratégicos y operativos Formalización del acuerdo Vinculación entre resultados de la alianza y características de la alianza o de lossocios.Aunque es ampliamente conocido que las alianzas son altamente evolutivas e inestables,es de vital importancia el prestar atención a los múltiples niveles que las conforman, talescomo:Contextos estratégicos, organizativos, proyectos e individuos, tareas que forman parte delas alianzas, y procesos. Así como otros aspectos que interactúan íntimamente, ya que elcentrarse sólo en uno de ellos no permitiría comprender las determinantes de cómo lasalianzas se desenvuelven a lo largo del tiempo. (Doz, 1996)
  • 10. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”10Arriba hemos empatado la creación de valor con la capacidad de obtener recursos,existen dos opciones: (Madhok & Tallman, 1998)Las rentas ricardianas o rentas derivadas de la posesión de recursos únicos. O las quasirentas derivadas de la movilidad de los recursos más valiosos. (Madhok & Tallman, 1998)Hay tres tipos de quasi rentas importantes para las alianzas: (Madhok & Tallman, 1998) Primero: FSQR, cuasi rentas especificas de la empresa, teoría RB.(Refleja ladiferencia de valor de un activo o recurso, en referencia a capacidad de generarvalor) Segundo: TSQR, cuasi rentas e transacciones especificas, centrales a la teoría TC.(refleja la diferencia de valor) Tercero: CSQR, colaboración entre empresas, estos están vinculadosespecíficamente a la alianza, surge de la combinación de las dos transacciones, delos recursos de ambas empresas, en un paquete sinérgico.En términos generales, las rentas resultantes de una alianza que sea los resultados de lagestión eficiente y eficaz de los recursos, conducen a las empresas a la obtención de unaventaja competitiva, la cual ha sido el resultado de la combinación de sinergias recursoscomplementarios, los cuales no hubieran sido posibles de adquirir o desarrollar de unamanera individual. Por lo que la decisión de formar una alianza implica que: La empresa no posee los recursos y capacidades necesarias para el desarrollosostenible y la generación de bienes y recursos necesarios, por lo que se ve en lanecesidad de buscar los recursos estratégicos clave en las afueras de la empresa, conel objetivo de maximizar sus rentas. Los mercados eficientes en el intercambio de los recursos generales que son fácilesde identificar pero están en desventaja en la transmisión de un conocimiento másprofundo. Las alianzas son más capaces que los mercados para proporcionar unaforma más flexible y abierta para el intercambio de los conocimientos necesarios. Otra forma para adquirir los recursos y capacidades necesarias es por la vía de laadquisición, sin embargo puede ser difícil el separar claramente estos activos de las
  • 11. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”11empresas que los poseen, por lo que puede provocar una pérdida de valor en laoperación o por otro lado el gastar recursos innecesarios en la operación.2 Proceso de la alianza empresarialEl proceso de formación de alianzas se encuentra influenciado por un elevado númeroDe elementos, tales como: Condiciones iníciales, Inversión necesaria, Tipo de estructura de gobierno requerida, Contexto en el se realiza el acuerdo, Orientación de los socios, Forma más adecuada para desarrollar el trabajo conjunto de manera eficiente, entreotras.El conocimiento de estos elementos es de vital importancia para los partícipes debido aque la gestión del proceso tiene fuertes implicaciones sobre el rendimiento, e influyedecisivamente en las motivaciones para continuar o terminar la relación en el tiempo.Las características específicas del proceso de desarrollo de alianzas son: Conexión con el entorno, Aprendizaje y experiencia El carácter dinámico y evolutivo del proceso.Entorno:El importante papel jugado por el entorno como elemento influyente en el proceso deformación de alianzas, es de orden directo e indirecto.El directo se refiere a las condiciones que afectan a cada uno de los integrantes de laalianza, cultura, idioma, estrategia, objetivos, sector, ciclo de vida del producto, entre otros.Además se verá condicionado través de los directivos de las alianzas que son los quetomen las decisiones, estarán influidos también por las expectativas de rendimientoeconómico, como por las dinámicas organizativas internas y externasPor lo tanto, será necesario analizar los entornos en los que están inmersos cada uno de
  • 12. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”12Los socios potenciales de la alianza, ya que pueden existir discrepancias en el proceso y enlos resultados cuando cambia alguno de los elementos del contexto.Además, habrá que considerar que no sólo el entorno externo afecta al proceso dedesarrollo de la alianza, sino que las actividades de la propia alianza afectan al entornointerno de la misma. De esta manera, la conexión o relación entre el proceso y el entorno seproduce a través de una dirección con doble sentido.Aprendizaje y experiencia:En esta línea, nos proponemos estudiar las alianzas como un proceso de aprendizaje quese inicia cuando los socios comienzan la relación, planteando un modelo de tres fases: Aprendizaje, Reevaluación Reajuste.Éste modelo cíclico permite a las empresas modificar algunas de las condiciones departida para continuar la alianza y conseguir, de esta forma, los objetivos marcados. Por loconsiguientes, exige la flexibilidad necesaria para poder realizar esos ajustes y adaptar a lasnuevas condiciones.Experiencia:Otro elemento importante es; la experiencia obtenida por las empresas en alianzasprevias, este es un elemento directamente vinculado al aprendizaje, que proporciona a lasempresas mayor conocimiento que repercutirá en la mejora de la gestión y desarrollo defuturos acuerdos. Por lo tanto, a mayor experiencia, las empresas pueden incrementar sucapacidad de absorción de alianzas. Una vez que las empresas comienzan las relaciones,pueden internalizar y desarrollar capacidades y rutinas asociadas con la formación denuevas alianzas, permitiendo así, la evolución de la relación.Carácter dinámico y evolutivo del procesoOtra de las características relevantes, es el carácter dinámico y evolutivo del proceso, yaque las alianzas se pueden considerar como un tipo de relación que evoluciona en dossentidos, interna y externamente.Evolución interna.Es un proceso dinámico que permitirá a las empresas socios, analizar al comienzo de larelación las condiciones iníciales que condicionarán el posterior desarrollo y resultado de la
  • 13. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”13alianza. Las bases de la misma se establecen a través de una secuencia repetitiva de etapasde negociación, compromiso y ejecución, pudiendo ser valorada cada una de ellas entérminos de eficiencia y equidad. En estos contratos relacionales, los niveles de riesgo delnegocio y la dependencia de confianza entre las partes pueden y cambiarán a lo largo deltiempo, reflejándose su carácter dinámico. Así, las partes alterarán sus decisiones en lasestructuras de gobierno y establecerán las garantías necesarias para asegurar que cadapartícipe se adapte a una nueva situación. Este carácter evolutivo, puede motivar adeterminadas organizaciones a introducirse en nuevas alianzas formándose redes deempresas a través de un proceso dinámico que implica la dependencia de recursos externos.Para lograr la supervivencia de alianzas estratégicas con éxito es necesario mantener unequilibrio dinámico entre sus elementos, ya que dichas situaciones son caracterizadas porFuerzas adaptativas y fuerzas evolutivas.Así, la evolución externa se extiende a la adaptación y ajuste de la alianza, con cadauno de los partícipes, con sus entornos y con el objetivo de la misma.Es necesario analizar, por tanto, si las empresas ajustan y adaptan su colaboración en lasalianzas conforme aprenden de la misma o simplemente implantan, con pocos ajustes yevolución a lo largo del tiempo, el diseño de la alianza inicial, para conseguir los objetivospropuestos. Esta visión, debe aportar una percepción dinámica de los mecanismos degobierno dentro de las relaciones entre empresas.3 ConclusionesLas empresas han formado tradicionalmente alianzas por motivos diversos. No obstante,la cooperación empresarial ha adquirido en los últimos tiempos una importancia sinprecedentes, desde el punto de vista tanto de su extensión como de su diversidad. El logro yestabilidad de la cooperación depende de que existan factores como conocimiento previosobre cooperación empresarial, reuniones previas, confianza, compromiso, resultados y unequipo gestor externo.En conclusión, los efectos de los factores de la cooperación se pueden considerar en dosmomentos distintos de la transferencia. Por un lado, en su inicio, que se refiere al interésmostrado por las partes en la primera fase de transferencia, es decir, en el establecimientode los resultados esperados, en el desarrollo del conocimiento previo, en la formalizacióndel acuerdo, etc. Por el otro, durante el desarrollo de la transferencia. En este último, la
  • 14. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”14confianza de cada socio en la sinceridad de la otra parte y en su voluntad de cumplir loscompromisos adquiridos constituye un aspecto fundamental para superar un excesivocompromiso, así como las potenciales barreras a nuevos agentes. La no superación de estasbarreras impide el desarrollo de una buena relación y el entendimiento entre los socios.BibliografíaAlcazar, M. P., & Martinez Fierro, S. (2004). Google académico. Recuperado el 14 de Marzo de2013, de http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v10/103189.pdfMadhok, A., & Tallman, S. B. (1998). Google academico. Recuperado el 13 de Marzo de 2013, deMadhok, A y Tallman, S.B. “resources, transactions and rents: managing value throughTeece, D. J. (April de 2011). Google académico. Recuperado el 14 de Marzo de 2013, dehttp://www.iveybusinessjournal.com/topics/strategy/dynamic-capabilities-a-guide-for-managers
  • 15. “Aspectos Dinámicos de las Alianzas”154 Anexos