Arquitectura Empresarial el CMI
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En la parte primera de este ensayo, trata de esta herramienta (Cuadro de Mando Integral), concebida para gestionar integralmente una organización, ya sea una empresa, una entidad gubernamental o una ...

En la parte primera de este ensayo, trata de esta herramienta (Cuadro de Mando Integral), concebida para gestionar integralmente una organización, ya sea una empresa, una entidad gubernamental o una asociación sin fines de lucro. En otras palabras, el Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Consiste fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos.
En la segunda parte trata el tema de Arquitectura Empresarial y el desarrollo de una guía para diseñar el modelo de negocios.

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Arquitectura Empresarial el CMI Arquitectura Empresarial el CMI Document Transcript

  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) UNIVERSIDAD GALILEO FACULTAD DE CIENCIA, INDUSTRIA Y TECNOLOGÍA DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN ALTO DESEMPEÑO ARQ. ALVARO COUTIÑO CARNET 1300-4393 “EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL” ARQUITECTURA EMPRESARIAL
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1 1. ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral (CMI)?............................................................................ 3 2. ¿A qué necesidades de Gestión da respuesta el CMI? ................................................................ 3 3. El CMI como Herramienta de Gestión........................................................................................ 5 4. ¿Qué es el CMI?.......................................................................................................................... 6 5. ¿Qué elementos compone el cuadro de mando integral? ............................................................ 7 6. Enfoque de la metodología para generar un CMI. ...................................................................... 9 7. Etapas de desarrollo de un CMI .................................................................................................. 9 8. Fases para la Implantación de un CMI...................................................................................... 11 8.1. Fase 1: La Reflexión Estratégica........................................................................................... 12 8.2. Fase 2: El Mapa de Objetivos Estratégicos........................................................................... 13 8.2.1. ¿Cómo se construye un Mapa Estratégico?....................................................................... 14 9. Perspectivas del CMI ................................................................................................................ 15 Perspectivas CMI .............................................................................................................................. 15 9.1. Perspectiva Financieras......................................................................................................... 15 9.1.1. Objetivos: Creación de valor............................................................................................. 16 9.1.2. La creación de valor en el tiempo ..................................................................................... 16 9.1.3. Inductores Financieros ...................................................................................................... 16 9.1.4. Identificar estrategias financieras...................................................................................... 18 9.1.5. ¿Por qué es de Importancia la Perspectiva Financiera para la Empresa?......................... 20 9.1.6. Medidas............................................................................................................................. 20 9.1.6.1. Indicadores principales.................................................................................................. 20 i. Indicadores gestión circulante................................................................................................... 21 ii. Indicadores sobre rentabilidad................................................................................................... 23 iii. Indicadores de endeudamiento.............................................................................................. 25 iv. Otros indicadores................................................................................................................... 25 9.2. Perspectiva Clientes .............................................................................................................. 31 9.2.1. Segmentación de mercado................................................................................................. 32 9.2.2. Indicadores principales...................................................................................................... 34 9.2.2.1. Publicidad e imagen (% s/ventas) ................................................................................. 34 9.2.2.2. Tasa de deserción de clientes. (TD) .............................................................................. 35 9.2.2.3. Tasa de adhesión de nuevos clientes. (ANC)................................................................ 35
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) 9.2.2.4. Otros indicadores: ......................................................................................................... 35 9.3. Perspectiva Proceso Interno .................................................................................................. 36 9.3.1. Objetivos ........................................................................................................................... 37 9.3.2. Medios y estrategias:......................................................................................................... 37 9.3.3. Indicadores principales...................................................................................................... 37 9.3.3.1. Eficacia del ciclo de fabricación (JIT) .......................................................................... 38 9.3.3.2. Volumen de gasto en aprendizaje y crecimiento (% s/ventas)...................................... 38 9.3.3.3. Demoras en el servicio a clientes (DC)......................................................................... 39 9.3.3.4. Devoluciones de ventas (DV)........................................................................................ 40 9.3.3.5. Quejas de clientes (QC)................................................................................................. 40 9.4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 96 pp.10 ................................................................. 41 9.4.1. Indicadores clave sobre los empleados ............................................................................. 41 9.4.2. Indicadores clave............................................................................................................... 41 9.4.2.1. La medición de la satisfacción del empleado................................................................ 41 9.4.2.2. Medición de la retención del empleado......................................................................... 42 9.4.2.3. Medición de la productividad del empleado ................................................................. 42 9.4.3. Inductores de aprendizaje y crecimiento........................................................................... 42 9.4.4. Medios y estrategias.......................................................................................................... 42 9.4.5. Indicadores principales...................................................................................................... 43 9.4.5.1. Ventas por coste laboral (CL) ....................................................................................... 43 9.4.5.2. Antigüedad media de la plantilla (AP).......................................................................... 44 9.4.5.3. Gastos de formación (% s/ventas)................................................................................. 44 9.4.5.4. Absentismo (A) ............................................................................................................. 45 10. Mapa Estratégico................................................................................................................... 46 Esquema 18: Mapa Estratégico......................................................................................................... 46 11. Análisis de Brecha Perspectivas: Financieras, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimineto........................................................................................................................................ 47 12. EN RESUMEN: .................................................................................................................... 48 12.1. Guía: Método Caso Lógico (MCL)................................................................................... 49 12.1.1. Plano 1: Identificación del problema................................................................................. 49 12.1.2. Plano 2: Análisis del problema.......................................................................................... 50 12.1.3. Plano 3: Análisis de objetivos ........................................................................................... 51
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) 12.1.4. Plano 4: Identificación de alternativas de solución al problema ....................................... 52 12.1.5. Plano 5: Estructura analítica del proyecto (EAP).............................................................. 53 12.1.6. Plano 6: Matriz de Marco Lógico ..................................................................................... 54 12.1.7. Plano 7: Metodología CMI................................................................................................ 55 12.1.8. Plano 8: Estructura CMI.................................................................................................... 55 12.1.9. Plano 9: Modelo Perspectivas CMI................................................................................... 56 12.1.10. Plano 10: Punto partida CMI......................................................................................... 56 12.1.11. Plano 11: Etapas de desarrollo de un CMI.................................................................... 57 12.1.12. Plano 12: Fases para la Implantación de un CMI.......................................................... 58 12.1.13. Plano 13: Vector estratégico y de crecimiento.............................................................. 58 12.1.14. Plano 14: Proceso de elaboración de un plan estratégico.............................................. 59 12.1.15. Plano 15: Análisis del Entorno...................................................................................... 59 12.1.16. Plano 16: Fuerzas Porter ............................................................................................... 60 12.1.17. Plano 17: Análisis Interno: Recursos y Capacidades .................................................... 60 12.1.18. Plano 18: FODA............................................................................................................ 61 12.1.19. Plano 19: Matriz BCG................................................................................................... 61 12.1.20. Plano 20: Matriz McKinsey .......................................................................................... 62 12.1.21. Plano 21: Matriz de Dirección de Crecimiento (Ansoff) .............................................. 62 12.1.22. Plano 22: Fase 2: El Mapa de Objetivos Estratégicos................................................... 63 12.1.23. Plano 23: ¿Cómo se construye un Mapa Estratégico?................................................... 63 12.1.24. Plano 24: Perspectiva Financiera .................................................................................. 64 12.1.25. Plano 25: Indicadores Financieros. ............................................................................... 65 A. Plano 25.1: Indicador ROE ....................................................................................................... 66 B. Plano 25.2: Fórmula DUPONT................................................................................................. 66 C. Plano 25.2.1: ANÁLISIS DUPONT ......................................................................................... 67 D. Plano 25.3: Valor presente neto (VAN).................................................................................... 67 E. Plano 25.4 Valor económico agregado: EVA ........................................................................... 68 F. Plano 24.4.1 Modelo EVA: (ECONOMIC VALUE ADDED)................................................. 68 G. Plano 25.5: Costo promedio ponderado de Capital (WACC) ................................................... 69 H. Plano 25.5.1: Modelo WACC ................................................................................................... 69 I. Plano 25.6: Modelo Ciclo Conversión Efectivo........................................................................ 70 J. Plano 25.7: Modelo inductores de Valor. (EBITDA) ............................................................... 70
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) K. Plano 25.8: GEO ....................................................................................................................... 71 12.1.26. Plano 26: Perspectiva Cliente........................................................................................ 71 12.1.27. Plano 27: Indicadores centrales perspectiva cliente...................................................... 72 12.1.28. Plano 28: Propuesta de valor añadido cliente................................................................ 72 12.1.29. Plano 29: Proceso de medición capital humano............................................................ 73 12.1.30. Plano 30: Indicadores Publicidad e imagen .................................................................. 73 12.1.31. Plano 31: Tasa de deserción de clientes ........................................................................ 74 12.1.32. Plano 32: Tasa adhesión nuevos clientes ...................................................................... 74 12.1.33. Plano 33: Perspectiva proceso interno........................................................................... 75 12.1.34. Plano 34: Indicadores de Eficacia del ciclo de fabricación........................................... 75 12.1.35. Plano 35: Volumen gasto en Aprendizaje y Crecimiento ............................................. 76 12.1.36. Plano 36: Demoras servicios cliente ............................................................................. 76 12.1.37. Plano 37: Devoluciones de ventas................................................................................. 77 12.1.38. Plano 38: Quejas de clientes.......................................................................................... 77 12.1.39. Plano 39: Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento........................................................ 78 12.1.40. Plano 40: Indicadores clave sobre empleados............................................................... 78 12.1.41. Plano 41: Inductores Aprendizaje y Crecimiento.......................................................... 79 12.1.42. Plano 42: Indicadores ventas por coste laboral ............................................................. 79 12.1.43. Plano 43: Antigüedad media de la plantilla................................................................... 80 12.1.44. Plano 44: Gastos de formación...................................................................................... 80 12.1.45. Plano 45: Absentismo.................................................................................................... 81 12.1.46. Plano 46: Selección de los objetivos estratégicos (Fase IV) ......................................... 81 12.1.47. Plano 47: Valoración por el valor estratégico ............................................................... 82 12.1.48. Plano 48: Esquema Construcción CMI: (FASE V)....................................................... 83 12.1.49. Plano 49: Mapa estratégico. .......................................................................................... 84 12.1.50. Plano 50: Análisis de Brecha Perspectiva Financiera / Clientes / Procesos Internos y Apremdizaje y Crecimiento .............................................................................................................. 85 13. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................... 86 14. ANEXOS............................................................................................................................... 86 14.1. ANEXO 1.......................................................................................................................... 86 Hoja de ruta: Método Caso Lógico (MCL): (En construcción para Tesis) ....................................... 86 1.1.1. Método de caso.................................................................................................................. 86
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) 1.1.2. Metodología Marco Lógico............................................................................................... 86 1.1.3. Método de Caso Lógico .................................................................................................... 86 1.1.4. Metodología CMI.............................................................................................................. 86 1.1.4.1. Plan estratégico: Análisis situación actual .................................................................... 86 1.1.4.1.1. Interna ........................................................................................................................... 86 1.1.4.1.1.1. BG ............................................................................................................................. 86 1.1.4.1.1.2. ER.............................................................................................................................. 86 1.1.4.1.1.3. Análisis vertical y horizontal..................................................................................... 86 1.1.4.1.1.4. Razones financieras................................................................................................... 86 1.1.4.1.1.5. EVA........................................................................................................................... 86 1.1.4.1.1.6. WACC....................................................................................................................... 86 1.1.4.1.1.7. DUPONT................................................................................................................... 86 1.1.4.1.1.8. VALOR..................................................................................................................... 86 1.1.4.1.1.9. Otros.......................................................................................................................... 86 1.1.4.1.2. Externa .......................................................................................................................... 86 1.1.4.1.2.1. Porter......................................................................................................................... 86 1.1.4.1.2.2. Entorno,..................................................................................................................... 86 1.1.4.1.2.3. Competencia,............................................................................................................. 86 1.1.4.1.2.4. Factores éxito, ........................................................................................................... 86 1.1.4.1.2.5. FODA........................................................................................................................ 86 1.1.4.1.2.6. Matriz BCG............................................................................................................... 86 1.1.4.1.2.7. Matriz Mckinsey ....................................................................................................... 86 1.1.4.1.2.8. Matriz Ansoff............................................................................................................ 86 1.1.4.1.2.9. Matriz tensiones ........................................................................................................ 86 1.1.4.1.2.10. Estrategia Océano Azul......................................................................................... 86 1.1.4.1.2.11. Modelo Seis Sigma................................................................................................ 86 1.1.4.1.2.12. Trilogía Juran ........................................................................................................ 86 1.1.4.1.2.13. Teoría de Juegos.................................................................................................... 87 1.1.4.1.2.14. Otros...................................................................................................................... 87 1.1.4.2. Objetivos estratégicos ................................................................................................... 87 1.1.4.3. Despliegue objetivos ..................................................................................................... 87 1.1.4.4. Plan gestión ................................................................................................................... 87
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) 1.1.4.5. Objetivos por área: Procesos clave alcance objetivos ................................................... 87 1.1.4.6. Indicadores clave por área: planes mejora. ................................................................... 87 1.1.4.7. Otros.............................................................................................................................. 87 1.1.4.8. CMI ............................................................................................................................... 87 1.1.5. Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................... 87 INDICE DE TABLAS Tabla 1 Metodología para generar un CMI......................................................................................... 3 Tabla 2 Cuadro de Mando Integral. .................................................................................................... 5 Tabla 3 Aportaciones CMI. .................................................................................................................. 6 Tabla 4 Modelo perspectivas CMI....................................................................................................... 7 Tabla 6 Línea Estratégica................................................................................................................... 14 Tabla 7 Modelo Perspectivas CMI..................................................................................................... 15 Tabla 8 Perspectiva clientes: Cadena causal de relaciones............................................................... 33 Tabla 9 Perspectiva cliente: Indicadores centrales........................................................................... 33 Tabla 10 Propuesta Valor añadido cliente. ....................................................................................... 34 Tabla 11 Modelo cadena genérica de valor.. .................................................................................... 36 Tabla 12 Estructura clave de aprendizaje y crecimiento................................................................... 41 Tabla 13 Inductores aprendizaje y crecimiento................................................................................ 42
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 1 INTRODUCCIÓN Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino también crecer e innovar constantemente para ser más eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al éxito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en donde se está y en donde se quiere estar, es por ello que es de suma importancia el llevar a cabo el proceso administrativo en la organización y contribuir así al logro de las metas, donde la eficacia con la que se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor individual más importante en el éxito a largo plazo. El éxito de la organización se mide en términos del logro de sus metas, para ello es necesario implementar las actividades mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros. Es por esto que es importante desarrollar e implementar un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar. Los profundos cambios tecnológicos, socioculturales y políticos actuales, han generado unos entornos empresariales más turbulentos y dinámicos, que han motivado a las organizaciones productivas la necesidad de desarrollar su actividad en ambientes con crecientes niveles de competencia. Ante este nuevo escenario, se debe afirmar que la “Contabilidad de Gestión” es cada vez más necesaria. Sin embargo, la evolución del entorno confirma la necesidad de disponer de nuevas técnicas y métodos en materia de gestión empresarial, que exigen profundas modificaciones en los tradicionales sistemas de gestión, presionando a las empresas e instituciones para desarrollar esquemas que permitan la integración y la simplificación de toda la ejecución estratégica de una organización reduciendo gastos, minimizando recursos, logrando más sinergia entre las actividades funcionales empresariales y asegurando resultados. Es así, como en el complejo entorno competitivo actual, es importante considerar que para lograr el éxito en la dirección y gestión de las organizaciones, implica para sus directivos la necesidad de contar con una amplia gama de medidas o indicadores de diferente naturaleza y temporalidad que reflejen el conjunto de hechos de distinta índole
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 2 que afectan a la actuación de cada organización, tales medidas o indicadores significan el grado en que se ha cumplido la meta y forman parte del plan estratégico de la empresa. A continuación, en la parte primera de este ensayo, trata de esta herramienta (Cuadro de Mando Integral), concebida para gestionar integralmente una organización, ya sea una empresa, una entidad gubernamental o una asociación sin fines de lucro. En otras palabras, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Consiste fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos. Por consiguiente, el CMI es de alta utilidad y eficacia, ya que contribuye a cuatro grandes propósitos: Primero: Facilita la ejecución de una estrategia planeada. Segundo: Permite alinear los objetivos y acciones en los distintos ámbitos y niveles de la organización con la estrategia global. Tercero: Garantiza el proceso de control estratégico mediante indicadores financieros y no financieros y, Cuarto: Contribuye a la rendición de cuentas. De ahí que, esta herramienta responde principalmente a dos problemas generalizados. El primero: Se refiere a que hay una baja cantidad de organizaciones que son capaces de ejecutar un plan estratégico elaborado. El segundo: es la predominancia de informes de control basado en indicadores financieros que no se vinculan a indicadores relacionados con objetivos estratégicos que no son de naturaleza financiera. En ese sentido, el cuadro de mando integral reúne de manera equilibrada indicadores financieros y no financieros. Seguidamente, en la segunda parte de este ensayo, y con el objetivo principal de proponer una guía para diseñar un modelo de negocios de “Arquitectura Empresarial”, el cual comprende un conjunto de planes y actividades estratégicas, análisis, procesos, medios, relaciones causales, alternativas y, objetivos integrados, con el propósito de crear valor creciente y sostenible en el tiempo para los stakeholders, clientes y accionistas de la empresa. Para concluir con las conclusiones y recomendaciones del autor.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 3 1. ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral (CMI)? El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que proporciona los mecanismos necesarios para alinear la organización de la empresa a su estrategia. Esto se consigue porque permite realizar una revisión permanente de los objetivos estratégicos en función de los resultados que se van obteniendo en el desarrollo de la actividad. La arquitectura del CMI se basa en el enfoque metodológico que se expone en el gráfico No 1. Esquema 1: Enfoque de la Metodología para generar un CMI Tabla 1 Metodología para generar un CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013) http://www.gliffy.com/pubdoc/4912223/L.png 2. ¿A qué necesidades de Gestión da respuesta el CMI? Entre las necesidades de gestión a las que da respuesta el CMI, se incluyen las siguientes, según (Kaplan & Norton, 2013, pág. 38): 1. Integrar los indicadores cuantitativos y cualitativos  Es un hecho generalmente aceptado que la orientación al cliente, la implicación del personal en los resultados de la empresa y la calidad de servicio entre otros, son factores críticos para el éxito del comercio minorista. Tradicionalmente, los indicadores cualitativos estaban desvinculados de los indicadores económicos y financieros habitualmente utilizados para el seguimiento de la actividad. El CMI integra los indicadores cuantitativos y cualitativos, eliminando las duplicidades y asegurando que el conjunto de indicadores de la actividad son homogéneos y fiables.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 4 2. Proporcionar información concisa, fiable y a tiempo, a un menor coste.  El acceso del comercio minorista a las nuevas tecnologías de información le ha dotado de medios que le proporcionan la práctica totalidad de los datos relativos a su empresa. En la mayoría de los casos, la información de gestión no se obtiene directamente. Generar indicadores para la toma de decisiones requiere elaborar y tratar los datos provenientes de los sistemas de información; lo que supone un coste para las empresas. El CMI aporta información de gestión integrada a un menor coste. Ello es posible, ya que esta herramienta permite integrar la información clave para la gestión, sin necesidad de que ésta tenga que elaborarse repetitivamente a partir de un volumen importante de datos. Utiliza, por tanto, una fuente única de da- tos, lo que garantiza la fiabilidad de la información que se obtiene y elimina la necesidad de conciliaciones 3. Proporcionar y homogeneizar los indicadores de la empresa como negocio y los de la actividad de la empresa.  En el CMI se concatenan los resultados de la actividad de la empresa incorporando los efectos de las acciones de mejora con los resultados de la empresa como negocio. Esto permite evaluar el avance en el grado de cumplimento de los objetivos, tanto a corto como a largo plazo. El CMI nace ante la necesidad de información de ciertos aspectos claves que juegan un papel fundamental en tiempos actuales. Mientras en el pasado el uso de información financiera era suficiente para tomar decisiones que contribuyeran a un buen desempeño, en la actualidad ésta debe ser complementada con información no financiera, ya que aunque la información financiera sigue siendo necesaria, no es suficiente dado que no incorpora aspectos intangibles del negocio.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 5 Esquema 2: Cuadro de Mando Integral como estructura para la acción. (Kaplan & Norton, 2013) Tabla 2 Cuadro de Mando Integral. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4912267/L.png 3. El CMI como Herramienta de Gestión El CMI puede adaptarse para atender a la necesidad creciente de las empresas de alinear su actividad a la estrategia como elemento clave para el logro de sus objetivos. Según (Kaplan & Norton, 2013, págs. 26-39), basan el desarrollo del CMI en cinco puntos: 1. Traducir la estrategia a términos operativos. Consiste en tomar los objetivos estratégicos como punto de partida y guía para definir cómo debemos realizar la actividad. Para ello el modelo presenta una herramienta, el "Mapa Estratégico" (1), en el que los objetivos de la actividad se jerarquizan, agrupan e interrelacionan para asegurar su coherencia con los objetivos estratégicos y/o del plan de gestión. 88 2. Alinear la actividad diaria de la empresa a la estrategia, lo que implica organizar los medios y las directrices a seguir para alcanzar los objetivos. 3. Hacer que todos los miembros de la organización participen en la estrategia, lo que supone comunicar e informar regularmente sobre el avance que se está consiguiendo con respecto de los objetivos; como consecuencia del trabajo de cada miembro de la organización. 4. Hacer la estrategia un proceso continuo. Esto se consigue desplegando los objetivos a largo plazo en objetivos a corto y muy corto plazo y concatenando los indicadores a todos los niveles. De esta forma, el seguimiento y control de las desviaciones y la puesta en marcha de acciones de mejora se incorpora a los objetivos a largo plazo.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 6 5. Promocionar el cambio mediante el liderazgo. La implantación del CMI como herramienta de gestión lleva implícito un proceso de cambio. Por su importancia, es necesario contar con un liderazgo, sólido, capaz de cohesionar una organización inmersa en un proceso de revisión continua, en un entorno incierto y cambiante. Esquema 3: Las principales aportaciones del CMI (FADE, 2013) Tabla 3 Aportaciones CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4912376/L.png EN RESUMEN:  El CMI se configura como un sistema de gestión estratégica, concebido para llevar a cabo procesos de gestión decisivos como: aclarar y traducir la visión estratégica; comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos; planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas y aumentar el feedback 4. ¿Qué es el CMI? El CMI se constituye definitivamente como nexo entre la estrategia y su ejecución, empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas, que se resumen en cuatro conceptos, según (Kaplan & Norton, 2013, pág. 26): • Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos al corto, medio y largo plazo. • Disponer de una herramienta de control que facilite la toma de decisiones de manera ágil. • Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo alinear a las personas con la estrategia. • Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 7 Para conseguir estos beneficios, el CMI utiliza un modelo basado en indicadores y objetivos que contempla cuatro perspectivas: según (Kaplan & Norton, 2013, pág. 66) • Finanzas • Clientes • Procesos internos • Formación y crecimiento Esquema 4: Modelo Perspectivas CMI según (Kaplan & Norton, 2013, pág. 66) Tabla 4 Modelo perspectivas CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4912422/L.png En consecuencia, el CMI crea un equilibrio entre los distintos factores que constituyen la gestión empresarial, reduciendo los riesgos de un enfoque exclusivamente a corto plazo. La filosofía del modelo parte de los conceptos de visión, misión y cadena de valor, que empieza en el aprendizaje y crecimiento y que a través de la gestión de los procesos internos se llega al cliente. Finalmente, estos tres aspectos derivan en unos resultados. Por lo tanto, el modelo observa los indicadores financieros no como un fin, sino como la consecuencia de unas conductas adoptadas. 5. ¿Qué elementos compone el cuadro de mando integral? En la metodología del cuadro de mando integral intervienen los siguientes elementos: Objetivos estratégicos:  Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecución de la estrategia. Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de lo contrario el cuadro de mando integral seria solo un sistema de indicadores. La fijación de los objetivos
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 8 estratégicos su conexión mediante relaciones causa efecto, nos permitirá explicar la historia de la estrategia, el cómo la compañía espera alcanzar los objetivos previstos. Perspectivas:  Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores su metas así como los proyectos estratégicos, permiten recordar que un cuadro de mando integral debe ofrecer una visión mundial de la organización. Indicadores:  Son las reglas de cálculo o indicadores de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Metas:  Es el valor objetivo que se desea tener para un indicador en un periodo de un tiempo determinado Mapas estratégicos:  Estructura grafica que muestra de forma resumida como está compuesta la estrategia de la empresa. Planificación estratégica:  Es una herramienta de gerencia de largo plazo donde se elaboran los objetivos y las respectivas estrategias para alcanzar dichos objetivos. CMI:  Es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos (acciones corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de indicadores de actuación. Dicho de otra manera, gestiona las estrategias de la empresa para alcanzar los objetivos. Así, para desarrollar un buen CMI, tener claro el modelo de negocio es crítico. Por lo tanto, la organización de los diferentes aspectos del negocio en perspectivas, facilita la comunicación. En todo caso, la prioridad radica en que el mensaje y la información lleguen a todas las personas de la organización.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 9 6. Enfoque de la metodología para generar un CMI. Para diseñar un CMI es necesario establecer cuál es el resultado económico de la actividad. Por lo tanto, el resultado económico de la actividad se obtiene integrando elementos procedentes de la Cuenta de Resultados y del Balance de la empresa. De esta forma, es posible evaluar la rentabilidad económica de la actividad; independientemente de la situación patrimonial y financiera de la empresa. En consecuencia, los resultados que nos aporta permiten comparar la rentabilidad de la actividad de nuestra empresa con la de otras empresas del mismo sector (benchmarking). Por consiguiente, al incorporar estas dos perspectivas, se obtiene una referencia para fijar los objetivos estratégicos, los medios necesarios para alcanzarlos y los indicadores con los que vamos a evaluar el avance hacia los resultados planteados. (Ver Esquema no. 5). Esquema No. 5: Punto de partida del CMI. Según (Kaplan & Norton, 2013). Tabla 5 Punto de partida CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Elaboración propia. http://www.gliffy.com/pubdoc/4913782/L.png 7. Etapas de desarrollo de un CMI La aplicación de este enfoque se plasma en el gráfico nº 3, en el que aparecen las etapas que conforman el desarrollo de un CMI y la interrelación entre ellas. El marco de referencia en el que se sitúan las diferentes etapas es el ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Controlar y Actuar) que establece el proceso mediante el cual la gestión de la empresa se mantiene en una continua revisión de sus objetivos. Cada una de las etapas que configuran el esquema se explica en el esquema No. 6. Según (Kaplan & Norton, 2013)
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 10 Esquema 6: Etapas para el desarrollo de un CMI. Según (Kaplan & Norton, 2013) Tabla 6 Etapas desarrollo CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013) Elaboración propia. http://www.gliffy.com/pubdoc/4906163/L.png
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 11 8. Fases para la Implantación de un CMI Para la implantación del CMI se deben de completar las siguientes Fases, según (Kaplan & Norton, 2013) Esquema 7: Fases Implantación de un CMI, Según (FADE, 2013) Tabla 7 Fases implantación CMI. Fuentes: (FADE, 2013).http://www.gliffy.com/pubdoc/4913922/L.png Es primordial que para el proceso de diseño como el de implementación del CMI se tomen en cuenta y se realicen las actividades siguientes: según (FADE, 2013)  Involucrar a la alta dirección en el proceso, que estará liderado por el máximo responsable de la organización.  Comunicar e informar a la organización durante todo el proceso.  Dedicar tiempo a la reflexión estratégica, ya que ésta será la base para implantar un buen CMI.  El proceso debe de ser participativo, haciendo que los implicados en la consecución de los resultados participen en la definición de los mismos.  Apoyar la implantación con alguna herramienta informática que facilite el seguimiento y control.  Convertir el CMI en el sistema de Gestión de la Empresa, utilizando los resultados para implantar una Dirección por Objetivos. (GO)  Contar con el facilitador externo que aporte metodología l proceso y una visión objetiva e independiente que minimiza la dedicación de los recursos internos y reduce los tiempos de implantación.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 12 8.1. Fase 1: La Reflexión Estratégica ¿Qué es la reflexión estratégica? o ¿qué es un plan estratégico?  Es decidir hoy lo que se hará en el futuro.  Es el plan definido por la dirección de la empresa que recoge las decisiones corporativas que se han tomado hoy en referencia a lo que la empresa quiere ser en los próximos años, para lograr una empresa competitiva que permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders). ¿Qué permite la reflexión estratégica?  Ayuda a construir el futuro evitando quedar a merced de los avatares del mercado (la mejor forma de predecir el futuro es crearlo).  Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar (identifica oportunidades).  Aumenta la predisposición y la preparación de la empresa para el cambio.  Mejora la coordinación de las actividades.  Mejora la comunicación.  Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.  Un enfoque sistemático de formulación de estrategias y puesta en marcha de iniciativas conduce a niveles más altos de rentabilidad sobre la inversión. Conceptos estratégicos clave que debemos de conocer. Misión: Declaración que describe el propósito o la razón de ser de una organización. Describe por qué y para qué existe (concepto de negocio). a) Campo de actividad. b) Relación con "Stakeholders": Accionistas, clientes, empleados, proveedores/aliados, AAPP, Sociedad. Valores: Expresa cómo queremos actuar, cómo queremos comportarnos entre nosotros y con nuestros clientes, proveedores, comunidad, etc. Visión: Declaración en la que se describe cómo quiere ser la organización en el futuro (nuestra misión de futuro). Al definir/redefinir la visión es importante considerar el ciclo de vida del negocio y de la economía.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 13 Objetivos: Meta/s que queremos alcanzar en un período de tiempo. Cada visión compartida necesita, no sólo una amplia visión, sino también objetivos específicos y realizables. Políticas: Líneas maestras o criterios de decisión para la selección de alternativas. Son guías de actuación. 8.2. Fase 2: El Mapa de Objetivos Estratégicos El mapa estratégico se construye identificando los objetivos estratégicos de la compañía para cada perspectiva y las relaciones causa efecto entre ellos. A través de estas correspondencias causa efecto se relacionan entre si objetivos de distintas perspectivas, que explican cómo los procesos clave transforman los recursos intangibles en valor para el cliente y el accionista. Esquema 8: Mapa Objetivos Estratégicos. Según (Kaplan & Norton, 2013) Tabla 8 Mapa Objetivos Estratégicos. Fuente: http://www.gliffy.com/pubdoc/4915017/L.png. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013)
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 14 8.2.1. ¿Cómo se construye un Mapa Estratégico? Para construir un Mapa Estratégico, se debe partir del planteamiento o decisiones estratégicas, éstas conformarán las LÍNEAS ESTRATÉGICAS: se definirán los objetivos financieros en primer lugar y a partir de éstos se construirá el resto del mapa estratégico Esquema 9: Proceso de construcción de Mapa de Objetivos Estratégicos. Según (Kaplan & Norton, 2013) Tabla 9 Mapa Estratégico. Fuente: http://www.gliffy.com/pubdoc/4915097/L.png. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013) Así: en el Esquema 10: Línea Estratégica para mejorar los tiempos de entrega de pedidos para fidelizar al cliente, podría ser la siguiente: Según (Kaplan & Norton, 2013) Tabla 5 Línea Estratégica. Según (Kaplan & Norton, 2013) Gráfica: Elaboración propia. Incremento ingresos Fidelización clientes Entrega puntual y flexibiidad Mejora proceso logístico Mejora sistemas TI
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 15 9. Perspectivas del CMI Un buen Cuadro de Mando Integral debe derivarse de la estrategia de la empresa, y vincularse directamente con ésta. Tiene que considerar perspectivas complementarias, que generen una visión integradora del desempeño. Un CMI apropiado debe incorporar medidas críticas en relación con esas perspectivas, tanto de resultado como inductores de actuación, y metas o estándares realistas y bien definidos. Los autores del CMI proponen cuatro perspectivas que permiten equilibrar los objetivos de corto y largo plazo así como también los resultados y sus inductores, estas se muestra en el esquema Nº 11: Esquema 11: Perspectivas Cuadro de Mando Integral. Según (Kaplan & Norton, 2013) Tabla 6 Modelo Perspectivas CMI. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Gráfica: Elaboración propia. Perspectivas CMI 9.1. Perspectiva Financieras Esta perspectiva resume las consecuencias económicas del conjunto de los objetivos perseguidos y las estrategias aplicadas para su consecución. De esta manera, los indicadores financieros expresarán si la estrategia de una empresa, y si su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la creación de valor y equilibrio aceptable. 66 Una de las bases del diseño del CMI es el aspecto financiero, donde su orientación principal es la creación de valor hacia los accionistas o dueños por lo que las medidas principales se orientan a medir esta creación de valor. Según Kaplan y Norton, los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en las otras perspectivas, donde cada medida seleccionada debería formar parte de un eslabón de relaciones causales que culmina en la mejora de la actuación financiera.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 16 9.1.1. Objetivos: Creación de valor El deber de toda empresa consiste en crear valor para sus empleados, clientes, accionistas, proveedores. No se crea valor cuando la empresa genera beneficios fruto de estrategias adoptadas en el corto plazo, aunque a largo plazo puedan suponer una pérdida de mercados y clientes. Según (UPMBALL, 2006) “no se crea valor cuando la empresa genera beneficios fruto de estrategias adoptadas en el corto plazo, aunque a largo plazo puedan suponer una pérdida de mercados y clientes” (pág. 21). En consecuencia, Las decisiones financieras adoptadas en el seno de la empresa deben tratar de no conducir a la organización a situaciones de riesgo extremo, por lo que la gestión de riesgo y el equilibrio financiero son objetivos adicionales a la creación de valor. Por lo consiguiente, la creación de valor para el accionista, entendida como la ganancia derivada del exceso de la rentabilidad obtenida sobre el capital invertido y considerada como uno de los objetivos primordiales de la empresa, se basan en la teoría financiera del valor y en los principios del modelo de descuento de flujos de caja, que señala que el valor, expresado en términos económicos, es el valor actual neto (VAN) de los flujos de caja futuros esperados de una empresa. Por lo tanto, Una compañía crea valor para sus accionistas cuando la rentabilidad obtenida sobre el capital invertido1 (ROIC) es superior al coste de dicho capital (WACC). 9.1.2. La creación de valor en el tiempo Pero la creación de valor así definida no puede referirse a un período de tiempo concreto o limitado (no sostenible) ni tampoco a una situación estacionaria (sin crecimiento). Es necesario que dicha creación de valor aumente en el tiempo (a través del crecimiento y/o de la rentabilidad extra, expresada en términos de ROIC-WACC>0 y que, además, sea sostenible en el tiempo. 9.1.3. Inductores Financieros Esta definición nos permite identificar los tres inductores principales en la creación de valor para el accionista, los cuales deberían ser objeto de atención y gestión por parte de las empresas. Estos inductores son: 1. Inductores de Crecimiento (en términos de inversión, cifra de negocio o resultados operativos después de impuestos). 1 Retorno sobre el Capital Invertido (ROIC) es la valoración o medida de la riqueza generada que puede destinarse a la retribución de la financiación obtenida. Por lo tanto, el ROIC, es entonces un análisis desde el punto de vista de la financiación.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 17 a) Inversiones incrementales en activos fijos (AF). b) Crecimiento de la Cifra de Negocio (CN). c) Período de sostenibilidad o de ventaja competitiva (o período de creación de valor). 2. Inductor de Rentabilidad (expresada como rentabilidad extra y medida como ROIC- WACC). a) EBIT (Earnings before Interest and Taxes) o Beneficios antes de Intereses e Impuestos (nuestro BAII). b) Tasa impositiva (T). c) Coste del capital (WACC). 3. Inductor de Sostenibilidad o período de ventaja competitiva, entendida como el periodo durante el cual una empresa está obteniendo un ROIC superior al WACC. a) ROIC superior al WACC2 En otras palabras, el concepto de período de ventaja competitiva se entiende mejor si consideramos que una empresa sólo será capaz de obtener una rentabilidad superior a la del mercado (WACC) si posee ventajas competitivas (que no comparativas con otras empresas) que le provean de un ROIC superior al WACC. En Resumen: El entendimiento de los inductores nucleares de valor nos da pie para identificar los objetivos estratégicos de cualquier compañía desde la perspectiva financiera; como serían el crecimiento sostenido de los ingresos (a través de la inversión), la obtención de flujos de caja disponibles para las acciones (por encima de las expectativas de los inversores) y la consecución de una rentabilidad extra (ROIC-WACC). Es importante señalar que el valor de una empresa depende del valor actual de los flujos de caja derivados de los activos actuales más el valor actual de los flujos de caja derivados de las oportunidades de crecimiento, lo que señala al crecimiento como el principal inductor en la creación de valor. Pero, evidentemente, el crecimiento “per se” no crea valor, sino únicamente el crecimiento rentable o de calidad; aquel en el que la ROIC supera al WACC. 2 Promedio Ponderado del Costo de Capital, (WACC) se trata de la tasa de descuento que debe utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos para evaluar una empresa utilizando el descuento de flujo de fondos
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 18 En consecuencia con lo anterior, el siguiente paso es identificar las estrategias creadoras de valor basadas en el crecimiento y la rentabilidad sostenibles en el tiempo. En nuestra opinión, antes de continuar, nos parece adecuado, recalcar la importancia que los indicadores se derivan de las estrategias de las organizaciones y esta a su vez son el resultado de los objetivos y las medidas en cada una de las cuatro perspectivas que son las que ayudaran a poner en marcha la estrategia. Lo que nos demuestra que un buen Cuadro de Mando Integral (CMI), Según (Kaplan & Norton, 2013) “los indicadores deben de estar vinculados a los temas estratégicos de la empresa, tales como hacer crecer el negocio, reducir los riegos o aumentar la productividad” (pág. 66). Dentro de este marco, una mejor definición del objetivo financiero, según (Baraja Nova, 2008) es “la maximización del valor de la empresa de tal manera que garantice la permanencia y el crecimiento de la misma en el largo plazo” (pág. 133). Por lo tanto, las empresas que utilizan el cuadro de Mando Integral, deben de vincular las estrategias, objetivos, perspectivas, indicadores hacia una estrategia de nivel corporativo para identificar los temas que permiten; según (Kaplan & Norton, 2013) “que todo (corporación), sea más valioso que la suma de sus partes (divisiones)” (pág. 66) A continuación procederemos a identificar las estrategias que nos ayudarán a este propósito: 9.1.4. Identificar estrategias financieras Existen diferentes estrategias a seguir según la fase del ciclo de vida de un negocio, según (Kaplan & Norton, 2013) se identifican tres fases: 1. Crecimiento 2. Sostenimiento 3. Cosecha Así pues, los objetivos financieros pueden diferir en cada fase del ciclo de vida de un negocio. Por lo tanto, dentro de las estrategias para cada ciclo podemos mencionar las siguientes: 1. Estrategias de negocios en fase de crecimiento: Son los negocios que tienen productos y servicios con potencial de crecimiento, pueden operar con cash flows negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Estas inversiones se hacen pensando en el futuro, por lo que Según (Kaplan & Norton, 2013)
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 19 “Enfatizaran el crecimiento de las ventas, en nuevos mercados y a nuevos clientes, y procedentes de nuevos productos y servicios, manteniendo unos niveles de gasto adecuados para el desarrollo de los productos y los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución”. (pág. 72) 2. Estrategias de negocios en fase de sostenimiento: Son las empresas que siguen atrayendo inversiones y reinversiones, por esa razón, se les exige que obtengan altos rendimientos sobre el capital invertido. Además se espera que estas empresas, mantengan su cuota de mercado existente y los incrementen año con año. Según (Kaplan & Norton, 2013): “Pondrán énfasis en obtener excelentes rendimientos sobre el capital aportado al negocio” (pág. 72) Por lo tanto, las unidades de negocios en esta fase de sostenimiento utilizarán un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad, medidas relacionadas con beneficios de explotación, margen bruto, rendimientos sobre las inversiones, rendimientos sobre el capital empleado, flujo de caja y el valor añadido e indicadores tradicionales. Según (Kaplan & Norton, 2013) “Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener unos excelentes rendimientos sobre el capital aportado al negocio” (pág. 72) En consecuencia, todas las estrategias deberán estar enfocadas a este fin. 3. Estrategias de negocios en fase de recolección: Los objetivos de las empresas en fase de recolección presionaran al cash flow, por lo que cualquier inversión hay e tener restituciones de dinero seguras e inmediatas. Según (Kaplan & Norton, 2013) “ el objetivo es aumentar al máximo el dinero que debe devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones que se han realizado en el pasado” (pág. 72) En consecuencia, no habrá ningún gasto en investigación y desarrollo, o para ampliar instalaciones, a causa del poco tiempo de vida económica que le queda a las unidades de negocio en fase de recolección. Si bien es cierto, que orientar la gestión de la empresa hacia la creación de valor para el accionista, también denominada Gestión Orientada al Valor o Value Based Management (VBM), se ha convertido en uno de los principales y novedosos temas de aplicación práctica en el mundo empresarial e investigación en el campo de las finanzas corporativas
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 20 y el CMI es la herramienta utilizada para cumplir con los objetivos financieros de la empresa, en donde los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en las otras perspectivas, donde cada medida seleccionada debería formar parte de un eslabón de relaciones causales que culmina en la mejora de la actuación financiera. (Kaplan & Norton, 2013) A continuación y desde nuestro punto de vista; 9.1.5. ¿Por qué es de Importancia la Perspectiva Financiera para la Empresa? La perspectiva financiera resulta de gran importancia, ya que; la necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial; esta perspectiva vincula los objetivos de cada unidad del negocio con las estrategias de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas y comenzando por los objetivos financieros a largo plazo se desarrollarán una serie de acciones a realizar en los clientes y procesos. La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Es vital el que la administración este consiente de que indicadores financieros tienen que ir bien para que todos los esfuerzos se transformen en valor. La creación de valor para el accionista así considerada tiene como punto de partida el concepto de valor de mercado de la compañía (tanto en empresas cotizadas como no cotizadas) y su estimación a través del descuento de flujos de caja. Este planteamiento pone las bases necesarias para alcanzar un control riguroso por parte de los directivos y para potenciar el desarrollo y crecimiento sólido de la empresa. Además, hay que recordar que los inversores no sólo buscan recompensas en forma de dividendos y en forma de aumento del valor de sus acciones, sino que también desean perspectivas de crecimiento de la compañía a largo plazo. 9.1.6. Medidas 9.1.6.1. Indicadores principales. La perspectiva financiera consiste en aquel conjunto de medidas o indicadores cuya pretensión es determinar si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, contribuyen a la mejora del mínimo aceptable (rentabilidad, rápido crecimiento delas
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 21 ventas, generación de cash flow, etc.). Dependiendo del tipo de estrategia de la unidad estratégica de negocios (crecimiento y sostenimiento), ésta se verá sustentada por los siguientes temas estratégicos a consideración:  El crecimiento y diversificación de los ingresos  La mejora de la productividad,  La reducción de costes  La utilización de los activos  La gestión del riesgo. La combinación de esos aspectos (tipo de estrategia y temas estratégicos) determinan los indicadores de carácter financieros a utilizar por la organización. Los indicadores de esta perspectiva se suelen dividir en tres familias: 1. Indicadores de gestión del circulante, 2. Indicadores de rentabilidad 3. Indicadores de gestión de la deuda. 4. Otros indicadores Estos aspectos conforman la gestión integrada de la gestión financiera. i. Indicadores gestión circulante Fondo de Maniobra Se define el fondo de maniobra como las necesidades de financiación que demandan las inversiones a corto plazo, que conforman el activo circulante y que hacen referencia a los procesos productivos y de ventas. En función de las políticas de ventas, de stocks, de cobros de clientes, de la gestión de la tesorería y pagos a proveedores las necesidades de fondo de maniobra serán distintas y condicionadas. El análisis del fondo de maniobra se debe realizar desde dos puntos de vista: estático y dinámico. Desde una perspectiva estática, se define como la diferencia entre el activo circulante y el exigible a corto plazo. Si el activo circulante es superior al exigible a corto plazo, significa que parte de los recursos permanentes están financiando parte de los circulantes. Esa política implica que aun tratándose de inversiones a corto plazo debe recurrirse a
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 22 financiar parte de ellas mediante recursos a largo plazo, ya que sus rotaciones son lentas con relación a las financiadas a corto plazo. El fondo de maniobra dinámico es el necesario para cubrir las necesidades reales, con independencia del valor estático que manifiesta el balance. La diferencia entre el F.M. estático y el F.M. real manifestará las siguientes posiciones: Coinciden por lo que la empresa está en equilibrio, es decir, la dotación de recursos para la cobertura de la inversión a corto plazo es la correcta. Indica que el fondo de maniobra estático es excesivo, la empresa dedica más recursos de los necesarios por lo que se denotará un exceso de recursos financieros innecesarios, que genera un mayor coste financiero. Indica que los recursos financieros destinados a la cobertura delas necesidades de la inversión en circulante no es la necesaria. En este caso se precisan nuevas necesidades de financiación a corto plazo (NFCP). NFCP con relación a la cifra de ventas (% s/ventas) Este indicador mide el volumen de NFCP con respeto a las ventas anuales expresado en tanto por ciento: Así:  Indica que la inversión que la empresa mantiene de forma permanente en su capital circulante como consecuencia del desarrollo de la actividad empresarial. Si su resultado es inferior a los índices de referencia significará una buena gestión de los recursos financieros y por consiguiente más ventajas competitivas debido a tener que realizar una menor inversión
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 23 Fondo de maniobra sobre NFCP (% s/NFCP) Este indicador mide en qué proporción las NFCP están financiadas por el fondo de maniobra estático: Así:  Indica que el defecto o exceso que el fondo de maniobra financia a las NFCP. El defecto supondría que el fondo de maniobra no es suficiente para financiar las NFCP, mientras que un exceso indicaría que el fondo de maniobra está cubierto sobradamente, e incluso supone unos recursos ociosos ii. Indicadores sobre rentabilidad. Margen de explotación (ME) El margen de explotación corresponde al resultado obtenido de restas de las ventas los gastos estrictos d explotación, tanto los de carácter fijo como los de carácter variable Así:  Al tratarse de un indicador de rentabilidad, interesa conseguir su maximización Beneficio sobre ventas (% s/ventas) Pone de manifiesto la relación o porcentaje que supone el beneficio neto conseguido sobre las ventas del período expresado en tanto por cien Así:  El beneficio neto como el término expresa, supone la ganancia neta de la actividad, es decir, el total de ingresos menos el total de los gastos. Valores superiores a los de referencia situarán a la empresa en una mejor posición.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 24 Índice de absorción de las cargas fijas (UR) Corresponde al tratamiento del umbral de rentabilidad o break even point y se define como la cifra de ventas necesaria para cubrir todos los costes (fijos y variables) de la empresa. Lo gastos fijos actúan con independencia de la actividad productiva y comercial, mientras que los variables sí están en dependencia directa de dichas actividades. Así:  Pone de manifiesto la relación entre la cifra mínima de ventas para no ganar ni perder y las realmente conseguidas Rentabilidad económica (RE) Se define como la rentabilidad o nivel de rendimiento obtenido sobre la inversión empresarial, prescindiendo de cómo haya sido financiada. Se calcula comparando el beneficio económico, en términos de BAII (beneficio antes de intereses e impuestos) con relación al activo real, ya que éste representa la inversión total de la empresa. Así:  Valores más elevados que los de referencia indicarán mayor calidad en la gestión global del negocio. Rentabilidad financiera (RF) La rentabilidad financiera consiste en relacionar el beneficio neto, con relación a los recursos propios. Difiere del anterior expuesto (rentabilidad económica) en que aquel medía la rentabilidad de la empresa, mientras que el de rentabilidad financiera mide la que corresponde al accionista en función de su inversión. Así:  Valores más elevados que los de referencia indicará mejor aprovechamiento de los fondos invertidos por los accionistas.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 25 iii. Indicadores de endeudamiento Coste del endeudamiento (CE) El coste de los recursos financieros derivados del endeudamiento es un factor muy importante ya que dependerá del volumen y coste de la deuda. Así:  Valores inferiores que los de referencia significará una mejor gestión y negociación de la deuda. Nivel de endeudamiento (E) Este ratio informa sobre el grado de endeudamiento que tiene la empresa en cada momento. Así:  El nivel de deuda, con relación al pasivo es importante en la medida que pone de manifiesto los compromisos de la empresa con sus fuentes de financiación. iv. Otros indicadores Indicador ROE El significado de ROE es “return on equity” o retorno sobre el capital contable o rendimiento sobre el capital contable o rendimiento sobre los recursos propios. Así:  Por cada dólar invertido se obtienen x centavos de utilidad por año
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 26 Indicador: La Fórmula Dupont: La rentabilidad de una empresa “ROE” viene del producto de tres factores: 1. Margen neto sobre ventas: cuya definición es según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) es la siguiente: “cuantos centavos quedarán de utilidad neta por cada dólar vendido.” (pág. 39). Esto se puede expresar en porcentaje. 2. Rotación del activo total: cuya definición según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) es la siguiente: “cuantas veces se vende el activo total al año”. (pág. 39) Por lo general este índice no se utiliza porcentualmente, sino en veces. 3. Apalancamiento: Financieramente podemos decir que a mayor endeudamiento, más rentable es el capital propio. Su interpretación según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) sería la siguiente: “por cada dólar de capital contable, hay tantos dólares invertidos en el activo total”. Este índice es mayor o igual a 1, pues el activo total siempre es más grande o igual que el capital contable, la única ocasión que el AT es igual al CC es cuando la empresa no tienen deudas. El apalancamiento se expresa en veces. Según (Duarte & Fernández Alonso, 2012), la fórmula Dupont quedaría de la siguiente manera: Así: Dónde: Al multiplicar los tres factores, queda la fórmula original, que da el resultado ya conocido, pero que lo desglosa en estos tres factores, y así se facilita el análisis para ver de dónde viene el aumento o disminución de la rentabilidad. ¿De dónde sale esto? 1. Primero: Se tiene el ROE, con la fórmula :
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 27 2. Si se multiplica por 1 la formula no cambiará y quedará como sigue: 3. Si nuevamente se multiplica por 1, nos podría quedar así: 4. Luego siguiendo la sentencia común de que el orden de los productos no altera el producto, al reordenar la fórmula anterior nos queda la conocida fórmula Dupont. El RION: Significa el rendimiento sobre la inversión operativa neta, según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) este índice nos dice que tan buena y rentable es la empresa para operar. Así: De donde, según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) deben de descontarse los impuestos, y así se obtiene el RION neto, que es igual al rendimiento sobre la inversión operativa neta neto, (rendimiento después de impuestos). Así, la fórmula para determinar el RION, quedaría de la siguiente manera: Al dividirse el RION en dos factores, queda como sigue: Y luego, cambiando los factores,
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 28 Quedando dos factores, al primero lo llamamos el margen operativo, pues es la cantidad de centavos por la operación que quedan por cada dólar vendido. Al segundo factor es la rotación del ION. Tasa de rendimiento mínima aceptada (TREMA) Esta es la tasa de rendimiento que el inversionista demanda por ceder el uso a corriente de los fondos, sin tomar en cuenta la inflación. Según (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) la define como: “la renta que el inversionista cobra por el uso de sus fondos durante un año, cinco años o un período cualquiera”. (pág. 215). Históricamente ha sido entre 2 y 3 porciento, pero la estimación de la TREMA se realiza de manera intuitiva con criterio de experto y basándose en el conocimiento del entorno económico. El resultado es sumamente sensible a la TREMA utilizada, ya que entre mayor sea la TREMA que se exija al proyecto, menor será el valor monetario del VAN y viceversa. Prima de inflación: Además de ser la tasa real de rendimiento, el inversionista demanda una prima para compensar la erosión que el efecto de la inflación produce sobre el valor del dinero. Según (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) “el tamaño de la prima de inflación se debe basar en las expectativas del inversionista respecto a la inflación futura. Si se combina la tasa de rendimiento real y la prima de inflación, se determina la tasa de rendimiento libre de riesgo”. (pág. 251). Prima de riesgo: Según (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) “Está asociada a los riesgos especiales de una inversión determinada, como lo son el riesgo del negocio y el riesgo financiero (…) El riesgo del negocio se refiere a la posible incapacidad de la empresa para mantener su posición competitiva y sostenimiento de la estabilidad y el crecimiento de sus utilidades.(…) El riego financiero se relaciona con la posible incapacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones de su deuda al vencimiento, la prima de riesgo común es entre 2% y 6%”.(pág. 251). Según (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) “existe una gran relación entre el riego que el inversionista acepta y el rendimiento que demanda (….) las cosas gratis no existen (…) si se desea un rendimiento alto, se debe correr un mayor riesgo”. (pág. 251).
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 29 Valor presente neto (VAN) Este método se realiza para según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) “traer a valor presente los flujos que están en el futuro’’ (pág. 84). Esto se hace volviendo a descontar las entradas a lo largo de la vida de la inversión para determinar si exceden o son igual que la inversión requerida. La tasa de descuento suele ser el costo de capital de la empresa. Según (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) “las entradas que lleguen en años posteriores deben proporcionar un rendimiento que, cuando menos, sea igual al costo del financiamiento de esos rendimientos” (pág. 328). Así, la fórmula para determinar el VAN, quedaría de la siguiente manera: ∑ Donde, k es la variable de la sumatoria que va moviéndose desde 1 hasta n. Esto podríamos interpretarlo así: El criterio del valor presente neto para decidir si un proyecto es rentable económicamente es el siguiente: Según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012): Tasa interna de retorno (TIR) Es la tasa que el valor presente neto es cero. Así, la fórmula para determinar el VAN, quedaría de la siguiente manera: ∑ Así: El criterio de la TIR parad decidir sobre un proyecto es: Según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) el siguiente:
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 30 Valor económico agregado: EVA Es una medida que se usa para determinar si una inversión contribuye a la riqueza de los propietarios. La aplicación del EVA requiere el uso de capital promedio ponderado CCPP de la empresa. Se calcula como la diferencia entre la utilidad operativa neta después de impuestos NOPAT de una inversión y el costo de los fondos utilizados para financiar la inversión. El costo de los fondos se determina multiplicando el monto en dólares de los fondos utilizados para financiar la inversión por el CCPP de la empresa. Las inversiones con EVA positivos aumentan el valor para los accionistas, las que tienen EVA negativos reducen el valor para los accionistas. Costo promedio ponderado de Capital (WACC) Se trata de la tasa de descuento que debe de utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos para valuar una empresa utilizando el descuento de flujo de fondos. Así:  K = Tasa de costo de oportunidad de los accionista, generalmente se utiliza el método del CAPM  CAA = Capital aportado por los accionistas  D = Deuda financiera contraída.  T = Tasa de impuestos.  La diferencia de 1 – T se conoce como escudo fiscal. GEO Su significado es la generación Económica Operativa y viene a establecer qué tanto genera valor en una empresa por sus operaciones, sin tomar en cuenta todo lo demás, según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012),”la operación te deja valor o no te deja valor” (pág. 81) Así: El rendimiento sobre la inversión operativa neta después de impuestos ha de ser mayor que el costo promedio ponderado de los recursos con costo de la empresa. Si esta diferencia
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 31 es mayor que cero, el GEO será positivo (en dinero), Al multiplicarlo por el ION nos indicará lo que una empresa genera de valor. Un Geo igual a cero equivaldría a que el rendimiento por operar la empresa es exactamente igual al costo de los recursos que en ella inviertes, dicho en otras palabras sería igual al punto de equilibrio. En este caso no ganas ni pierdes, solo estarías cubriendo lo suficiente para que el banco esté satisfecho, no obstante los accionistas también tendría un rendimiento igual a cero. Por consiguiente, cuando el Geo es positivo, la empresa ha sido capaz de generar por su operación, valor suficiente para cubrir sus necesidades, pagos acreedores, accionistas y además le deja a la empresa más recursos para sostener su crecimiento y generar más valor. 9.2. Perspectiva Clientes El cuadro de Mando Integral permite a las empresas identificar los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir, 96 pp. 18 por lo que, el conocimiento de la perspectiva del cliente, permite a los directivos identificar los segmentos de clientes y mercados en los que deberá competir la unidad de negocio, y las medidas a establecer en los segmentos seleccionados. Según (Kaplan & Norton, 2013) “permitiéndole identificar y medir las propuestas de valor que entregaran a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados” (pág. 89) Desde la perspectiva del cliente del CMI, nos facilita a traducir las declaraciones de visión y estrategia en objetivos concretos, basados en el mercado y clientes, según (Kaplan & Norton, 2013) “las empresas que intenta serlo todo para todo el mundo acostumbran a terminar siendo nada para nadie”. (pág. 90). Dicho en otras palabras, los negocios han de identificar los segmentos de mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, para luego seleccionar el segmento en el que quieren competir, pasa así, identificar las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados, siendo estos los factores clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente del CMI. Según (Kaplan & Norton, 2013) “la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral traduce la estrategia y visión de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organización”. (pág. 90)
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 32 El siguiente paso en la perspectiva del cliente es: 9.2.1. Segmentación de mercado En general, los clientes existentes y potenciales no son homogéneos, por lo tanto debemos de valorar a cada uno de forma diferente, este proceso de formulación y conocimiento en el cual nos ayudará a revelar los diferentes segmentos de mercado al cual deberemos dirigir la estrategia de la empresa, según (Kaplan & Norton, 2013) “La estrategia de la empresa puede entonces definirse en función de esos segmentos de cliente y mercado que elijan convertir en objetivos”. (pág. 90) Una vez que la empresa ha seleccionado e identificado sus segmentos de mercado, el siguiente paso es tratar los objetivos y medidas para los segmentos seleccionados. Según (Kaplan & Norton, 2013) existen dos conjuntos de medidas para las perspectivas del cliente. El primer conjunto de medidas representa las medidas genéricas que toda empresa quiere utilizar, estas medidas son las siguientes:  La satisfacción del cliente,  Cuota de mercado  Retención de clientes Nota: Estas medidas son consideradas como el grupo central de indicadores. Además, tenemos el segundo conjunto de medidas que representan a los inductores de la actuación o diferenciadores, los cuales responden a la pregunta, según (Kaplan & Norton, 2013) “Qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfacción, retención, adquisición y, por último cuota de mercado”. (pág. 94) este conjunto de medidas son las siguientes:  Cuota de mercado  Incremento de clientes  Adquisición de clientes  Satisfacción de clientes  Rentabilidad de los clientes Nota: Estos indicadores los podemos agrupar en una cadena causal de relaciones (Ver ilustración No. 50)
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 33 Esquema 12: Cadena Causal de Relaciones. Según (Kaplan & Norton, 2013) Tabla 7 Perspectiva clientes: Cadena causal de relaciones Http: //www.gliffy.com/pubdoc/4910748/L.png. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Gráfica: Elaboración propia. Nota: Para que tengan impacto máximo los indicadores deben ser adaptados a los grupos de clientes seleccionados y de los que la unidad de negocio espera que se derive su mayor crecimiento y rentabilidad. A continuación incluimos la tabla de indicadores genéricos en toda clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye: Esquema 13: Grupo de indicadores centrales del cliente: Según (Kaplan & Norton, 2013) LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Código Indicador Descripción Cuota de mercado Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado, en término de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas, que realiza una unidad de negocio. Incremento clientes Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. Retención clientes Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes. Satisfacción clientes Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Rentabilidad cliente Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.  Tabla 8 Perspectiva cliente: Indicadores centrales. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Tabla: Elaboración propia. Aunque las propuestas de valor varían según los sectores económicos y diferentes segmentos de mercado, existen un conjunto común de atributos de valor, estos pueden ser organizados en tres categorías, según (Kaplan & Norton, 2013):  Los atributos de productos y/o servicios  La relación con los clientes  Imagen y prestigio
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 34 Esquema 14: La propuesta de valor añadido al cliente. Según (Kaplan & Norton, 2013) Tabla 9 Propuesta Valor añadido cliente. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Gráfica: Elaboración propia. http://www.gliffy.com/pubdoc/4910943/L.png 9.2.2. Indicadores principales Serie de atributos con los que se intenta medir directamente el grado de satisfacción y fidelización de los clientes. El mejor o peor comportamiento de estos tributos viene inducido por los indicadores de la perspectiva de procesos internos. 9.2.2.1. Publicidad e imagen (% s/ventas) Se define como el gasto realizado en campañas publicitarias, imagen y relaciones públicas en un período determinado con relación a las ventas del período expresado en porcentaje. Este grupo de gastos podría estar formado por las siguientes partidas:  Publicidad directa o indirecta: prensa, mailings, radio, etc.  Invitaciones y gastos de relación con clientes.  Presentaciones y promociones de productos-servicios. Así:  Valores superiores a los de referencia indicarán que la empresa concede una mayor importancia y significación a esta perspectiva, por lo que indirectamente puede llegar a un mayor número de clientes potenciales, así como fidelizar a los actuales.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 35 9.2.2.2. Tasa de deserción de clientes. (TD) Mide el número de clientes que deciden cancelar definitivamente su relación con la empresa, hasta entonces habitual. Se calcula mediante la relación entre el número de clientes perdidos en un período y el número de clientes totales al principio del mismo período expresado en porcentaje. Así:  Valores superiores a los de referencia significará que la empresa tiene problemas para conseguir la fidelización de sus clientes, que deberán ser analizados en profundidad para aplicar las medidas correctoras oportunas. 9.2.2.3. Tasa de adhesión de nuevos clientes. (ANC) Indicador que mide la incorporación de nuevos clientes. Se calcula a través de la relación entre el número de clientes captados en un período y el número de clientes totales al inicio del mismo período expresado en porcentaje. Así:  Valores superiores a los de referencia significarán que la empresa tiene una mayor facilidad para conseguir nuevos clientes. Esto actuará como una ventaja competitiva que se debe mantener. 9.2.2.4. Otros indicadores: Encuestas sobre el grado de satisfacción de clientes:  Las encuestas periódicas son medios idóneos para conocer el grado de satisfacción y fidelización de los clientes. De todos los indicadores posibles la encuesta se constituye en el más efectivo, por ser el más directo, expresivo y objetivo.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 36 9.3. Perspectiva Proceso Interno En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Según (Kaplan & Norton, 2013), “este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos procesos en lo que la organización ha de sobresalir con excelencia”. (pág. 125) Por lo tanto, esta perspectiva se centra en la mejora o modificación de los procesos operativos existentes. Consiste en una cadena de valor que se inicia con el proceso de innovación (identificar las necesidades de los clientes y desarrollar soluciones para ellas), sigue a través de los procesos operativos (entrega de productos y servicios) y termina con el servicio postventa. En consecuencia, cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, sin embargo según (Kaplan & Norton, 2013), se pueden identificar tres procesos principales comunes dentro del modelo de la cadena genérica de valor, (Ver ilustración No.). Este modelo abarca tres procesos principales:  Innovación  Operaciones  Servicio postventa Esquema 15: Perspectiva del proceso interno: Modelo de la cadena genérica de valor. Según (Kaplan & Norton, 2013) Tabla 10 Modelo cadena genérica de valor. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4911633/L.png. Gráfica: Elaboración propia.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 37 9.3.1. Objetivos  Innovación de productos/servicios.  Optimización de la infraestructura.  Gestión de la calidad. En este caso, el proceso se inicia investigando las necesidades de los clientes, emergentes o latentes, para luego crear el producto o servicio apropiado. El proceso de producción persigue la actuación excelente de las operaciones y la reducción de costes. El tercer paso de la perspectiva de los procesos internos consiste en atender al cliente después de la venta del producto - servicio. 9.3.2. Medios y estrategias:  Formación específica de los empleados.  Tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) adaptadas a los procesos. 9.3.3. Indicadores principales La perspectiva del proceso interno persigue la identificación de los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente, y cuyas medidas generarán importantes impactos en los niveles de satisfacción del cliente y en consecuencia en los objetivos financieros. Con este enfoque se consigue incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno, ofreciendo a los clientes unos mejores productos o servicios que los de la competencia. Es recomendable definir una cadena de valor de los procesos internos y que integren los siguientes aspectos:  Proceso de innovación (identificar las necesidades de los clientes actuales y potenciales, y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades).  Innovación continua a través de los procesos operativos (entregar los productos y servicios existentes a los clientes actuales).  Servicio post venta (ofrecer servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes).
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 38 En esta perspectiva destacan una serie de indicadores relacionados con el tiempo o duración del proceso, la calidad del proceso y su coste. En definitiva, se constituyen en atributos con los que medir el grado de organización interna y niveles de calidad y productividad. El mejor o peor comportamiento de esos atributos viene inducido por los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. 9.3.3.1. Eficacia del ciclo de fabricación (JIT) Es un proceso ideal de flujo de producción JIT, el tiempo de producción efectivo de una pieza sería exactamente igual al tiempo del proceso. En esta situación ideal, la ratio de ECF es igual a 1. Así.  A medida que el ratio ECF se acerca a 1, la organización sabe que la cantidad de tiempo perdido en trasladar, inspeccionar, reparar y almacenar producto está disminuyendo, y su capacidad de responder rápidamente a los pedidos de los clientes está mejorando  El ECF es menor que 1 porque: Así:  TPE: Tiempo de producción efectivo  TP: Tiempo de proceso  TI: Tiempo de inspección  TT: Tiempo de transporte  TE y A: Tiempo espera y almacenaje 9.3.3.2. Volumen de gasto en aprendizaje y crecimiento (% s/ventas) Se refiere a la relación entre el volumen de gasto de cada período en estos conceptos, con respecto al volumen de las ventas en el mismo período, expresado en porcentaje.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 39 Así:  Participación de los gastos sobre las ventas que se destinan a aprendizaje y crecimiento. Áreas comprendidas:  Aplicaciones de redes de telecomunicación: correo electrónico y mensajería, correo de voz, tele trabajo, etc.  Estándares de referencia: ANSI, ETSI, IEEE, etc.  Internet: web sites, seguridad, telefonía sobre Internet.  Ordenadores y equipamiento informático: tecnologías de almacenamiento, electrónica de consumo, etc.  Realidad virtual.  Redes de telecomunicaciones.  Software: gestión electrónica de la información, sistemas de gestión de bases de datos (SGBD), sistemas operativos, etc. 9.3.3.3. Demoras en el servicio a clientes (DC) Se define como el número de pedidos o servicios realizados con demora respecto a la fecha pactada, en relación al total de servicios realizados en el mismo período, expresado en porcentaje. Partiendo de la hoja de pedido firmada por el cliente, en el cual figura la fecha de entrega y, comparándola con posterioridad con la fecha real de entrega se puede conocer si se ha producido o no un retraso. Así:  Valores superiores a los de referencia significarán que la empresa tiene problemas internos de organización: cuellos de botella, deficiencias en comunicación interna, deficiente sistema de entregas, etc.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 40 9.3.3.4. Devoluciones de ventas (DV) Se calcula a través de las devoluciones de ventas recibidas, con relación a la cifra de ventas, por motivos de calidad, errores en las referencias servidas o incumplimiento de los plazos de entrega en un período, con relación al volumen total de las ventas del mismo período, expresado como porcentaje. Así:  Valores superiores a los de referencia significarán que la empresa tiene problemas internos de organización: deficiencias de comunicación interna, ineficiente organización en la logística de almacenes, deficiente control de la calidad, etc. 9.3.3.5. Quejas de clientes (QC) Se define como el número de quejas expresadas en un período de tiempo, por parte de los clientes (con independencia de la forma, teléfono, fax, etc.) referentes a cualquier aspecto de la empresa (atención, calidad, etc.) con respecto al número total de servicios realizados en el mismo período, expresado en porcentaje. Así:  Valores superiores a los de referencia significará que la empresa tiene problemas internos de organización: deficiencias de comunicación interna, deficiente control de calidad, retrasos, etc. Finalmente, la cuarta y última perspectiva del CMI, desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización, los objetivos establecidos en las perspectivas financieras, clientes y de los procesos internos. En consecuencia, identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las tres perspectivas ya mencionadas.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 41 9.4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 96 pp.10 Esta perspectiva identifica la infraestructura precisa para mantener un proceso de mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales:  Las capacidades de los empleados  Las capacidades de los sistemas de información  Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos 9.4.1. Indicadores clave sobre los empleados La mayoría de las empresas utilizan objetivos de empleados derivados de un núcleo común de tres indicadores de resultados, según (Kaplan & Norton, 2013), son los siguientes:  La satisfacción del empleado  La retención del empleado  La productividad del empleado. Esquema 16: Estructura de los Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento. Según (Kaplan & Norton, 2013); (FADE, 2013). Tabla 11 Estructura clave de aprendizaje y crecimiento. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). http://www.gliffy.com/pubdoc/4912107/L.png. Gráfica: Elaboración propia. 9.4.2. Indicadores clave 9.4.2.1. La medición de la satisfacción del empleado Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente. Por lo que la medición de la satisfacción del empleado reconoce que son de máxima importancia para la organización.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 42 9.4.2.2. Medición de la retención del empleado. Muchos empleados son portadores de los valores de la organización y conocedores de sus sistemas de funcionamiento. La teoría que subyace en cuanto a la retención parte del principio de que toda organización está permanentemente invirtiendo a largo plazo en su personal, por lo que, cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual. 9.4.2.3. Medición de la productividad del empleado El nivel de productividad de los empleados se debe considerar como indicador del esfuerzo realizado, por haber colaborado al incremento de la capacidad intelectual y moral de los mismos, así como la innovación y mejoras aplicadas en los procesos internos y de la satisfacción de los clientes. Por consiguiente, el objetivo consiste en relacionar el resultado generado por los empleados con los costes laborales soportados. 9.4.3. Inductores de aprendizaje y crecimiento Esquema 17: Indicadores clave sobre los empleados. Según (Kaplan & Norton, 2013) son: INDUCTORES APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Competencias personal Infraestructura tecnológica Clima laboral Capacitación estratégica Tecnologías estratégicas Ciclo decisiones clave Niveles entrenamiento Bases datos estratégicas Enfoque estratégico Equilibrio capacitación Adquisición experiencia Enpowerment Software propio Coherencia objetivos personales y organización Patentes, copyright Moral, ética, valores Capacidad trabajo equipo Tabla 12 Inductores aprendizaje y crecimiento. Fuente: (Kaplan & Norton, 2013). Tabla: Elaboración propia. Además, tienden a derivarse de varios elementos críticos según (Kaplan & Norton, 2013) como lo son, “perfeccionamiento de la plantilla, capacidades de sistemas de información y motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos”. (pág. 168) Inductores de aprendizaje y crecimiento para situaciones concretas. 9.4.4. Medios y estrategias  Aumentar las capacidades y competencias del personal: formación genérica y específica.  Implementación de tecnologías facilitadoras: tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) adaptadas a cualquier circunstancia y exigencia.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 43  Mejora del clima laboral: motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos. 9.4.5. Indicadores principales. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento contempla el estudio y análisis de la identificación de la infraestructura que la empresa debe constituir para lograr una mejora y crecimiento a largo plazo con el objetivo de impulsar la formación y el crecimiento de la organización. Su logro dependerá fundamentalmente de tres categorías de variables:  La capacidad de los empleados,  La capacidad de los sistemas de información y  Los procedimientos de la organización (motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos). Para ello es necesario invertir en la formación continua de los empleados, potenciar los sistemas y tecnologías de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. El diseño e implantación de un adecuado CMI requiere de una correcta y equilibrada combinación de resultados (indicadores históricos) y de indicadores de la actuación (indicadores previsionales) de la estrategia de la unidad de negocio, permitiendo definir tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar esos objetivos. Los indicadores que se proponen a continuación parten de atributos que pretenden ofrecer en su conjunto una medida que ofrezca una visión realista del grado de aplicación y motivación del personal empleado en una empresa con respecto a su misión y objetivos, como variable que incide la perspectiva de procesos internos. 9.4.5.1. Ventas por coste laboral (CL) Se calcula dividiendo el volumen de las ventas del período entre el coste laboral del mismo período considerado, facilitando tanto el conocimiento del grado de productividad y observar la evolución de la medida.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 44 Así:  Valores más elevados sobre las referencias elegidas significarán, indicarán mejores niveles de productividad. 9.4.5.2. Antigüedad media de la plantilla (AP) Se define como el tiempo de permanencia medio del plantilla en la empresa expresado en años. ∑ Así:  El tiempo de permanencia en la empresa se define como el tiempo transcurrido desde la fecha de incorporación del trabajador hasta la fecha en que cause baja, expresando el grado de fidelidad de la plantilla. Valores más elevados representarán indicarán mayor grado de satisfacción, menores gastos en aprendizaje y formación (efecto aprendizaje-efecto experiencia), y una mayor ventaja competitiva frente a la competencia. 9.4.5.3. Gastos de formación (% s/ventas) Se define como el gasto en formación que realiza la empresa, comparándolo con la cifra de ventas, expresado en forma de porcentaje. Así:  Se consideran gastos de formación el importe total de gastos realizados en programas de formación, tanto reglada como no reglada, genérica o específica del puesto de trabajo. Indica el grado de preocupación de la empresa por mantener a su plantilla formada y preparada. Valores más elevados suponen mayor motivación de los empleados y ventajas competitivas.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 45 9.4.5.4. Absentismo (A) Se define como la ausencia al trabajo, justificada o no, o sin previo conocimiento de su superior. Según la OIT (Organización Internacional del Trabajo), es normal que una empresa registre un porcentaje de absentismo entre el 2% y el 4%. Teniendo en cuenta la normativa de la OIT, se define y mide el Índice de Ausentismo como: Así:  Valores más elevados pueden suponer falta de implicación de los trabajadores, desmotivación, etc.  El efecto que produce valores superiores, es la caída de la productividad y posibles incumplimientos en el servicio a clientes Otros indicadores: Encuestas sobre clima laboral.  Se define como la realización periódica anual de encuestas capaces de medir el grado de satisfacción de los empleados. Consiste en responder a un número de preguntas puntuables de 0 a 5, valorando las extremas negativas con cero, y las extremas positivas con cinco. La empresa deberá fijarse siempre la valoración máxima. Respecto a su elaboración se deben observar los siguientes requisitos:  Preguntas sencillas y directas.  Cuestionario contestable en un tiempo no superior a 15 minutos.  De los indicadores propuestos, cabe destacar la encuesta como el más importante por ser directo y expresivo del grado de motivación de las personas, aunque su implantación no esté exenta de problemas, sobre todo cuando se trate de pequeñas empresas.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 46 Finalmente, procederemos a realizar el Mapa Estratégico, el cual se estructura de la siguiente forma: 10. Mapa Estratégico Esquema 18: Mapa Estratégico. Según (FADE, 2013); (Kaplan & Norton, 2013) Ilustración 18 Ejemplo Mapa Estratégico. Fuente: http://www.gliffy.com/pubdoc/4919818/L.png Nota: Podemos apreciar en el ejemplo, la incorporación de los siguientes elementos vinculados a la estructura de diseño del CMI. El mapa estratégico contiene: A. Abscisas o coordenadas horizontales: 1. Objetivos estratégicos 2. Indicadores 3. Metas 4. Programas de acción. B. Y en ordenadas los temas estratégicos: (verticales) a. Perspectiva Financiera b. Perspectiva Cliente c. Perspectiva Proceso Interno d. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 47 11. Análisis de Brecha Perspectivas: Financieras, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimineto
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 48 12. EN RESUMEN: El mapa estratégico, contiene en abscisas (coordenadas horizontales), las perspectivas desde las que se contempla la empresa: Perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva procesos internos y perspectiva aprendizaje y crecimiento. Y, en ordenadas, los temas estratégicos, lo que nos permite combinar los recursos intangibles, como lo son las habilidades, tecnología y clima organizacional, con los procesos internos, para lograr los objetivos. Dentro de las principales fortalezas de esta herramienta podemos mencionar la capacidad de comunicación y la posibilidad de alinear la estrategia a la de la organización. Así el uso del CMI como herramienta, le proporciona a la empresa la una oportunidad de gestión clave para subsistir en un mercado competitivo, generando valor, en la medida que el CMI está alineado y diseñado para asegurar el control de los parámetros clase de cada actividad, desde la óptica de los objetivos estratégicos de la empresa, esto asegura la coherencia entre los factores externos e internos y una visión integral. Por lo tanto, el CMI es una herramienta valiosa para la toma de decisiones encaminadas a aportar elementos clave, tanto cuantitativos como cualitativos, que el gerente usará en una adecuada gestión empresarial. Por último y a manera de respuesta del problema inicial planteado, procedemos a realizar la siguiente propuesta de Guía de Método de Caso Lógico. EN CONCLUSIÓN: Con el objeto de presentar una hoja de ruta o guía para la realización del Cuadro de Mando Integral, desde el inicio, cuando surge el problema, la necesidad o la idea, hasta el final, donde la hipótesis es lograr la solución del mismo. Por lo tanto, presentamos la siguiente propuesta de “Método Caso Lógico (MCL)” desarrollada, paso por paso, por el autor del ensayo, la cual está en proceso de construcción y análisis continuo. En conclusión, el uso y aplicación del Cuadro de Mando Integral, combinado con el MCL, son una herramienta muy útil y eficaz para la gestión estratégica, la cual contribuye para alinear la organización a su estrategia, de tal manera, que contribuya al éxito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 49 12.1. Guía: Método Caso Lógico (MCL) 12.1.1.Plano 1: Identificación del problema Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, así como sus causas y sus efectos. El procedimiento de Lógica de Identificación del problema contempla los siguientes pasos: (Ver plano1 y 2). Según (Ortegón, Pacheco , & Prieto , 2005)  Paso 1: Identificar los problemas principales de la situación a abordar: (Ver plano 1)  Paso 2: A partir de una primera “lluvia de ideas” establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.: (Ver plano 1)
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 50 12.1.2.Plano 2: Análisis del problema  Paso 3: Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta forma se analiza y verifica su importancia: (Ver plano 2)  Paso 4: Anotar las causas del problema central detectado, esto significa buscar qué elementos están o podrían estar provocando el problema: (Ver plano 2)  Paso 5: Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos están identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas es una imagen de la situación negativa existente. (Ver plano 2)
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 51 12.1.3.Plano 3: Análisis de objetivos  Paso 6: Árbol de objetivos: El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea. (Ver plano 3)
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 52 12.1.4.Plano 4: Identificación de alternativas de solución al problema  Paso 7: Alternativas de solución: El supuesto es que si se consiguen los medios más bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las causas más profundas estaremos eliminando el problema. Por lo consiguiente, si se consiguen los medios identificados en el MML, la empresa puede establecer las acciones a seguir para lograr los objetivos del proyecto. Así, a partir de estas acciones, el director puede establecer varias alternativas para evaluar y decidir cuál se llevará a cabo. (Ver plano 4)
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 53 12.1.5.Plano 5: Estructura analítica del proyecto (EAP)  Paso 8: El siguiente paso es construir la Estructura analítica del proyecto (EAP), el cual nos ayuda a establecer los niveles jerárquicos: Fin último, objetivo central del proyecto (propósito), componentes (productos) y las actividades. Esto debido a la necesidad de ajustar el análisis de sección de alternativa (estrategia) óptima y expresarla en una matriz que la resuma. (Ver plano 5)  Por lo que la Estructura Analítica del Proyecto es una esquematización de la alternativa de solución más viable expresada a manera de árbol de objetivos y actividades, el cual resume en 4 niveles jerárquicos y es la base que conforma los elementos de la Matriz Lógica del Proyecto. La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un árbol, estableciendo una jerarquía vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del árbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propósito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 54 12.1.6.Plano 6: Matriz de Marco Lógico Paso 9: Y como último paso tenemos la Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los aspectos más importantes del proyecto. (Ver plano 6) Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información:  Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.  Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).  Medios de Verificación.  Supuestos (factores externos que implican riesgos). Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:  Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento.  Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.  Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto.  Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 55 12.1.7.Plano 7: Metodología CMI 12.1.8.Plano 8: Estructura CMI El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que proporciona los mecanismos necesarios para alinear la organización de la empresa a su estrategia. Esto se consigue porque permite realizar una revisión permanente de los objetivos estratégicos en función de los resultados que se van obteniendo en el desarrollo de la actividad El CMI puede adaptarse para atender a la necesidad creciente de las empresas de alinear su actividad a la estrategia como elemento clave para el logro de sus objetivos. Según (Kaplan & Norton, 2013, págs. 26-39), basan el desarrollo del CMI en cinco puntos: 1. Traducir la estrategia a términos operativos. 2. Alinear la actividad diaria de la empresa a la estrategia, 3. Hacer que todos los miembros de la organización participen en la estrategia 4. Hacer la estrategia un proceso continuo. 5. Promocionar el cambio mediante el liderazgo.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 56 12.1.9.Plano 9: Modelo Perspectivas CMI 12.1.10. Plano 10: Punto partida CMI El CMI se constituye definitivamente como nexo entre la estrategia y su ejecución, empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas, que se resumen en cuatro conceptos, según (Kaplan & Norton, 2013, pág. 26):  Finanzas  Clientes  Procesos internos  Formación y crecimiento  Para diseñar un CMI es necesario establecer cuál es el resultado económico de la actividad. Por lo tanto, el resultado económico de la actividad se obtiene integrando elementos procedentes de la Cuenta de Resultados y del Balance de la empresa. De esta forma, es posible evaluar la rentabilidad económica de la actividad; independientemente de la situación patrimonial y financiera de la empresa.  En consecuencia, los resultados que nos aporta permiten comparar la rentabilidad de la actividad de nuestra empresa con la de otras empresas del mismo sector (benchmarking). Por consiguiente, al incorporar estas dos perspectivas, se obtiene una referencia para fijar los objetivos estratégicos, los medios necesarios para alcanzarlos y los indicadores con los que vamos a evaluar el avance hacia los resultados planteados.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 57 12.1.11. Plano 11: Etapas de desarrollo de un CMI  La aplicación de este enfoque se plasma en el gráfico nº 3, en el que aparecen las etapas que conforman el desarrollo de un CMI y la interrelación entre ellas. El marco de referencia en el que se sitúan las diferentes etapas es el ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Controlar y Actuar) que establece el proceso mediante el cual la gestión de la empresa se mantiene en una continua revisión de sus objetivos. Cada una de las etapas que configuran el esquema se explica en el esquema No. 6. Según (Kaplan & Norton, 2013)
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 58 12.1.12. Plano 12: Fases para la Implantación de un CMI 12.1.13. Plano 13: Vector estratégico y de crecimiento Es primordial que para el proceso de diseño como el de implementación del CMI se tomen en cuenta y se realicen las actividades siguientes: según (FADE, 2013)  Involucrar a la alta dirección en el proceso  Comunicar e informar a la organización  Dedicar tiempo a la reflexión estratégica  El proceso debe de ser participativo  Uso de SIG  Convertir el CMI en el sistema de Gestión de la Empresa  Contar con facilitadores externos ¿Qué permite la planificación estratégica? Ayuda a construir el futuro evitando quedar a merced de los avatares del mercado Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar  Aumenta la predisposición y la preparación de la empresa para el cambio.  Mejora la coordinación de las actividades.  Mejora la comunicación.  Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.  Un enfoque sistemático de formulación de estrategias y puesta en marcha de iniciativas conduce a niveles más altos de rentabilidad sobre la inversión.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 59 12.1.14. Plano 14: Proceso de elaboración de un plan estratégico 12.1.15. Plano 15: Análisis del Entorno Analiza factores externos que están fuera de control de la empresa (breve repaso de aquellos aspectos que puedan afectar a la empresa):  Factores económicos  Factores tecnológicos  Factores políticos y legislativos  Factores sociales Se compone de las siguientes Etapas: a) Análisis del entorno b) Análisis interno c) Diagnóstico de la situación d) Decisiones estratégicas e) Decisiones operativas
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 60 12.1.16. Plano 16: Fuerzas Porter 12.1.17. Plano 17: Análisis Interno: Recursos y Capacidades Es habitual analizar el grado de competitividad del sector en que se mueve la empresa a través del análisis de las fuerzas competitivas de Porter:  Barreras de entrada y amenaza de productos substitutos  Barreras de salida  Poder de negociación con los Proveedores  Rivalidad entre competidores  Poder negociación clientes.  Competitividad del Sector. Nos referimos al análisis de los recursos y capacidades de la empresa con especial atención en las áreas que aportan valor a los productos y servicios comercializados y en los factores clave de éxito en que actuamos. Los principales factores a analizar son los siguientes:  Estructura Organizativa  Estrategia Comercial  Estructura de Costes  Análisis de Portfolio  Evaluación de Activos  Evaluación RRHH  Análisis Posición económica y financiera  Análisis Sistemas de Gestión
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 61 12.1.18. Plano 18: FODA 12.1.19. Plano 19: Matriz BCG Análisis Interno: Perfil de la empresa:  Fortalezas: Factores internos de nuestra empresa que favorecen la consecución de nuestro objetivos.  Debilidades: Factores internos de nuestra empresa que dificultan la consecución de nuestros objetivos. Análisis del entorno: Factores clave de éxito.  Oportunidades: Factores externos que favorecen la consecución de nuestros objetivos  Amenazas: Factores externos que dificultan a consecución de nuestros objetivos La siguiente matriz sirve para representar el portfolio de productos / unidades de negocio de la empresa:  Permiten procesar la información y extraer conclusiones que nos apoyan en la toma de las decisiones estratégicas.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 62 12.1.20. Plano 20: Matriz McKinsey 12.1.21. Plano 21: Matriz de Dirección de Crecimiento (Ansoff) La siguiente matriz:  Analiza el atractivo del sector junto con la posición competitiva de la empresa en el mismo y refleja la posición de cada producto / unidad de negocio.  El tamaño indica el peso en las ventas totales de la compañía. Una empresa debe tener claro donde ha de situarse (puede tener diferentes objetivos estratégicos por productos o unidades de negocio), así como también debe tener en cuenta los siguientes aspectos:  Ciclo de vida del producto  Ciclo económico  Tamaño de la empresa.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 63 12.1.22. Plano 22: Fase 2: El Mapa de Objetivos Estratégicos 12.1.23. Plano 23: ¿Cómo se construye un Mapa Estratégico?  El mapa estratégico se construye identificando los objetivos estratégicos de la compañía para cada perspectiva y las relaciones causa efecto entre ellos. A través de estas correspondencias causa efecto se relacionan entre si objetivos de distintas perspectivas, que explican cómo los procesos clave transforman los recursos intangibles en valor para el cliente y el accionista  Para construir un Mapa Estratégico, se debe partir del planteamiento o decisiones estratégicas, éstas conformarán las LÍNEAS ESTRATÉGICAS: se definirán los objetivos financieros en primer lugar y a partir de éstos se construirá el resto del mapa estratégico
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 64 12.1.24. Plano 24: Perspectiva Financiera Perspectiva Financiera El propósito de esta perspectiva consiste en identificar, implantar y medir los mecanismos para ser una empresa rentable para los inversores, de acuerdo con estándares de mercado. Dentro de la perspectiva financiera se establecen tres temas estratégicos principales: Ver tabla: Temas estratégicos principales)  Aumento ingresos y diversificación de ingresos  Reducción de costes y mejora en la productividad  Utilización activos Los temas estratégicos hay que unirlos con la fase de ciclo de vida de la unidad de negocio / producto / mercado, ya que para cada fase existirán objetivos e indicadores distintos. Por lo consiguiente, los indicadores asociados a los temas estratégicos anteriores serán diferentes en función del ciclo de vida en el que se encuentre la empresa. Este puede ser de tres fases: Crecimiento, sostenimiento y recolección. Así, dentro de este tema estratégico, las empresas pueden trabajar en las siguientes líneas: Crecimiento:  Aumento de la productividad de los ingresos.  Reducir Gastos de Explotación. Sostenimiento:  Reducción de Costes Unitarios.  Mejorar el Mix de los Canales.  Reducir Gastos de Explotación. Recolección:  Reducir Gastos de Explotación ¿Cómo medir el éxito de nuestra estrategia de reducción de costes y de mejora de la productividad? (Ver tabla) Cómo medir el éxito de nuestra estrategia en la utilización de activos? (Ver tabla)
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 65 12.1.25. Plano 25: Indicadores Financieros. Dependiendo del tipo de estrategia de la unidad estratégica de negocios (crecimiento y sostenimiento), ésta se verá sustentada por los siguientes temas estratégicos a consideración:  El crecimiento y diversificación de los ingresos  La mejora de la productividad,  La reducción de costes  La utilización de los activos  La gestión del riesgo. La combinación de esos aspectos (tipo de estrategia y temas estratégicos) determinan los indicadores de carácter financieros a utilizar por la organización. Los indicadores de esta perspectiva se suelen dividir en tres familias:  Indicadores de gestión del circulante,  Indicadores de rentabilidad  Indicadores de gestión de la deuda.  Otros indicadores
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 66 A. Plano 25.1: Indicador ROE B. Plano 25.2: Fórmula DUPONT 𝑹𝑶𝑬 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒏𝒆𝒕𝒂 𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒂𝒃𝒍𝒆 El significado de ROE es “return on equity” o retorno sobre el capital contable o rendimiento sobre el capital contable o rendimiento sobre los recursos propios. Así:  Por cada dólar invertido se obtienen x centavos de utilidad por año 𝑹𝑶𝑬 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒏𝒆𝒕𝒂 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒂𝒃𝒍𝒆 El sistema de análisis Dupont, es una herramienta que contribuye al control de una empresa, une las razones de eficiencia en la operación y la inversión de la empresa y muestra de qué forma actúan entre sí estas razones para determinar la rentabilidad del activo total. (Baraja Nova, 2008) La rentabilidad de una empresa “ROE” viene del producto de tres factores: según (Duarte Schlageter & Fernández Alonso, 2012) 1. Margen neto sobre ventas: Cuantos centavos quedarán de utilidad neta por cada dólar vendido. Esto se puede expresar en porcentaje. 2. Rotación del activo total: Cuantas veces se vende el activo total al año. Por lo general este índice no se utiliza porcentualmente, sino en veces. 3. Apalancamiento: Financieramente podemos decir que a mayor endeudamiento, más rentable es el capital propio: Por cada dólar de capital contable, hay tantos dólares invertidos en el activo total. (pág. 39)
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 67 C. Plano 25.2.1: ANÁLISIS DUPONT D. Plano 25.3: Valor presente neto (VAN) Este método se realiza para según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) “traer a valor presente los flujos que están en el futuro’’ (pág. 84). Esto se hace volviendo a descontar las entradas a lo largo de la vida de la inversión para determinar si exceden o son igual que la inversión requerida. La tasa de descuento suele ser el costo de capital de la empresa. Según (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) “las entradas que lleguen en años posteriores deben proporcionar un rendimiento que, cuando menos, sea igual al costo del financiamiento de esos rendimientos” (pág. 328). Así, la fórmula para determinar el VAN, quedaría de la siguiente manera: 𝑽𝑷𝑵 𝒊 𝑰 ∑ 𝑭 𝒌 𝟏 𝒊 𝒌 𝒏 𝒌 𝟏 𝑻𝑰𝑹 𝑻𝑹𝑬𝑴𝑨 𝒔𝒊 𝒆𝒔 𝒖𝒏 𝒑𝒓𝒐𝒚𝒆𝒄𝒕𝒐 𝒓𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒍𝒆 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒆𝒓𝒂𝒎𝒆𝒏𝒕𝒆 𝑻𝑰𝑹 𝑻𝑹𝑬𝑴𝑨 𝒏𝒐 𝒆𝒔 𝒖𝒏 𝒑𝒓𝒐𝒚𝒆𝒄𝒕𝒐 𝒓𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒍𝒆 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒆𝒓𝒂𝒎𝒆𝒏𝒕𝒆 Así: El criterio de la TIR parad decidir sobre un proyecto es: Según (Duarte & Fernández Alonso, 2012) el siguiente: SISTEMA DU PONT PARA EL ANO 2009 ACTIVO FIJO Y OTROS 380,000.00 CAJA 15,000.00 TOTAL ACTIVOS (+) 845,000.00 CUENTAS POR COBRAR ROTACION DE ACTIVOS (/) ACTIVO CIRCULANTE 180,000.00 1.78 465,000.00 VENTAS INVENTARIOS 1,500,000.00 270,000.00 (*) OTROS ACTIVOS CIRCULANTE VENTAS - 1,500,000.00 UTILIDAD EN % DE LA VENTA (/) VENTAS 6.0% 1,500,000.00 UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO (-) COSTO DE VENTAS 90,000.00 1,230,000.00 GASTOS OPERATIVOS Y FINANCIEROS 1,410,000.00 GASTOS DE OPERACIÓN 140,000.00 GASTOS FINANCIEROS 40,000.00 RENDIMIENTOS DE LOS CAPITALES INVERTIDOS 10.65% Así:  El rendimiento sobre los capitales invertidos es del 10.65%
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 68 E. Plano 25.4 Valor económico agregado: EVA F. Plano 24.4.1 Modelo EVA: (ECONOMIC VALUE ADDED) Es una medida que se usa para determinar si una inversión contribuye a la riqueza de los propietarios. La aplicación del EVA requiere el uso de capital promedio ponderado CCPP de la empresa. 𝑬𝑽𝑨 𝑼 𝑶𝑷𝑬𝑹𝑨𝑻𝑰𝑽𝑨 𝑪𝑶𝑺𝑻𝑶 𝑭𝑰𝑵𝑨𝑵𝑪𝑰𝑬𝑹𝑶 𝑫𝑬 𝑨𝑪𝑻𝑰𝑽𝑶𝑺 𝑬𝑽𝑨 𝑵𝑶𝑷𝑨𝑻 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔 𝒙 𝑾𝑨𝑪𝑪  Se calcula como la diferencia entre la utilidad operativa neta después de impuestos NOPAT de una inversión y el costo de los fondos utilizados para financiar la inversión. El costo de los fondos se determina multiplicando el monto en dólares de los fondos utilizados para financiar la inversión por el CCPP de la empresa. Las inversiones con EVA positivos aumentan el valor para los accionistas, las que tienen EVA negativos reducen el valor para los accionistas. Es una medida que se usa para determinar si una inversión contribuye a la riqueza de los propietarios. La aplicación del EVA requiere el uso de capital promedio ponderado CCPP de la empresa. Así: Se calcula como la diferencia entre la utilidad operativa neta después de impuestos NOPAT de una inversión y el costo de los fondos utilizados para financiar la inversión. El costo de los fondos se determina multiplicando el monto en dólares de los fondos utilizados para financiar la inversión por el CCPP de la empresa. Las inversiones con EVA positivos aumentan el valor para los accionistas, las que tienen EVA negativos reducen el valor para los accionistas.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 69 G. Plano 25.5: Costo promedio ponderado de Capital (WACC) H. Plano 25.5.1: Modelo WACC Se trata de la tasa de descuento que debe de utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos para valuar una empresa utilizando el descuento de flujo de fondos. 𝑾𝑨𝑪𝑪 𝑲 𝒆 𝑪𝑨𝑨 𝑪𝑨𝑨 𝑫 𝑲 𝒅 𝟏 𝑻 𝑫 𝑪𝑨𝑨 𝑫 Así:  K = Tasa de costo de oportunidad de los accionista, generalmente se utiliza el método del CAPM  CAA = Capital aportado por los accionistas  D = Deuda financiera contraída.  T = Tasa de impuestos.  La diferencia de 1 – T se conoce como escudo fiscal. Costo de capital de la empresa K 9.83% Tiempo Años 0 Inversión (925,250.00) (925,250.00) VA 1 255,000.00 (670,250.00) Q232,177.00 2 355,000.00 (315,250.00) Q294,297.37 3 425,000.00 109,750.00 Q320,793.81 4 475,000.00 584,750.00 Q326,444.74 5 505,000.00 1,089,750.00 Q315,999.55 BENEFICIOS Q2,015,000.00 VA Q1,489,712.47 VPN Q564,462.47 Q564,462.47 TIR 28.8% ID 2.18 AÑOS MESES DIAS 0.74 2 8 27 PROYECTO UNILATE Entradas de efectivo operativas Beneficio Acumulado PERIODO DE RECUPERACION Así:  El costo Promedio Ponderado de Capital es del 9.83% Se trata de la tasa de descuento que debe de utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos para valuar una empresa utilizando el descuento de flujo de fondos.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 70 I. Plano 25.6: Modelo Ciclo Conversión Efectivo J. Plano 25.7: Modelo inductores de Valor. (EBITDA) Es el plazo que transcurre desde que se paga la compra de materia prima necesaria para facturar un producto hasta la cobranza de la venta de dicho producto Así  La empresa se toma 132 días para convertir la materia prima en efectivo. En este modelo se comienza observando los indicadores que afectan la caja de la empresa, y por lo tanto su valor, como consecuencia afecta la rentabilidad. Por lo tanto con observación de las 6 variables se puede determinar, el tipo de problemas que la empresa puede tener. El término EBTDA significa: Utilidades antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Por lo tanto, nos da la diferencia entre las ventas y los costos y gastos que indican desembolso de efectivo, denominados “costos y gastos efectivos”. Es el flujo de caja ruto de la empresa.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 71 K. Plano 25.8: GEO 12.1.26. Plano 26: Perspectiva Cliente Su significado es la generación Económica Operativa y viene a establecer qué tanto genera valor en una empresa por sus operaciones, sin tomar en cuenta todo lo demás, según (Duarte & Fernandez Alonso, 2012),”la operación te deja valor o no te deja valor” (pág. 81) 𝑮𝑬𝑶 𝑰𝑶𝑵 𝑹𝑰𝑶𝑵 𝑵𝒆𝒕𝒐 𝑾𝑨𝑪𝑪 Así: El rendimiento sobre la inversión operativa neta después de impuestos ha de ser mayor que el costo promedio ponderado de los recursos con costo de la empresa. Si esta diferencia es mayor que cero, el GEO será positivo (en dinero), Al multiplicarlo por el ION nos indicará lo que una empresa genera de valor. Un Geo igual a cero equivaldría a que el rendimiento por operar la empresa es exactamente igual al costo de los recursos que en ella inviertes, dicho en otras palabras sería igual al punto de equilibrio. En este caso no ganas ni pierdes, solo estarías cubriendo lo suficiente para que el banco esté satisfecho, no obstante los accionistas también tendría un rendimiento igual a cero. Por consiguiente, cuando el Geo es positivo, la empresa ha sido capaz de generar por su operación, valor suficiente para cubrir sus necesidades, pagos acreedores, accionistas y además le deja a la empresa más recursos para sostener su crecimiento y generar más valor. El cuadro de Mando Integral permite a las empresas identificar los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir por lo que, el conocimiento de la perspectiva del cliente, permite a los directivos identificar los segmentos de clientes y mercados en los que deberá competir la unidad de negocio, y las medidas a establecer en los segmentos seleccionados. Permitiéndole identificar y medir las propuestas de valor que entregaran a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 72 12.1.27. Plano 27: Indicadores centrales perspectiva cliente 12.1.28. Plano 28: Propuesta de valor añadido cliente Aunque las propuestas de valor varían según los sectores económicos y diferentes segmentos de mercado, existen un conjunto común de atributos de valor, estos pueden ser organizados en tres categorías, según (Kaplan & Norton, 2013):  Los atributos de productos y/o servicios  La relación con los clientes  Imagen y prestigio
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 73 12.1.29. Plano 29: Proceso de medición capital humano 12.1.30. Plano 30: Indicadores Publicidad e imagen Se define como el gasto realizado en campañas publicitarias, imagen y relaciones públicas en un período determinado con relación a las ventas del período expresado en porcentaje. Este grupo de gastos podría estar formado por las siguientes partidas:  Publicidad directa o indirecta: prensa, mailings, radio, etc.  Invitaciones y gastos de relación con clientes.  Presentaciones y promociones de productos-servicios. 𝒔 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒖𝒃𝒍𝒊𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒆 𝒊𝒎𝒂𝒈𝒆𝒏 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝐱 𝟏𝟎𝟎 Así: • Valores superiores a los de referencia indicarán que la empresa concede una mayor importancia y significación a esta perspectiva, por lo que indirectamente puede llegar a un mayor número de clientes potenciales, así como fidelizar a los actuales.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 74 12.1.31. Plano 31: Tasa de deserción de clientes 12.1.32. Plano 32: Tasa adhesión nuevos clientes Mide el número de clientes que deciden cancelar definitivamente su relación con la empresa, hasta entonces habitual. Se calcula mediante la relación entre el número de clientes perdidos en un período y el número de clientes totales al principio del mismo período expresado en porcentaje. 𝑫𝑺 𝑵 𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔 𝑵 𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔 𝐱 𝟏𝟎𝟎 Así:  Valores superiores a los de referencia significará que la empresa tiene problemas para conseguir la fidelización de sus clientes, que deberán ser analizados en profundidad para aplicar las medidas correctoras oportunas. Indicador que mide la incorporación de nuevos clientes. Se calcula a través de la relación entre el número de clientes captados en un período y el número de clientes totales al inicio del mismo período expresado en porcentaje. 𝑨𝑵𝑪 𝑵 𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒄𝒂𝒑𝒕𝒂𝒅𝒐𝒔 𝑵 𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒕𝒐𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝐱 𝟏𝟎𝟎 Así:  Valores superiores a los de referencia significarán que la empresa tiene una mayor facilidad para conseguir nuevos clientes. Esto actuará como una ventaja competitiva que se debe mantener.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 75 12.1.33. Plano 33: Perspectiva proceso interno 12.1.34. Plano 34: Indicadores de Eficacia del ciclo de fabricación Esta perspectiva se centra en la mejora o modificación de los procesos operativos existentes. Consiste en una cadena de valor que se inicia con el proceso de innovación (identificar las necesidades de los clientes y desarrollar soluciones para ellas), sigue a través de los procesos operativos (entrega de productos y servicios) y termina con el servicio postventa. En consecuencia, cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, sin embargo según (Kaplan & Norton, 2013), se pueden identificar tres procesos principales comunes dentro del modelo de la cadena genérica de valor, (Ver ilustración No.). Este modelo abarca tres procesos principales:  Innovación  Operaciones  Servicio postventa Es un proceso ideal de flujo de producción JIT, el tiempo de producción efectivo de una pieza sería exactamente igual al tiempo del proceso. En esta situación ideal, la ratio de ECF es igual a 1. 𝑬𝑪𝑭 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊 𝒏 𝒆𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝑻𝑷𝑬 𝑻𝑷 𝑻𝑰 𝑻𝑻 𝑻𝑬𝒚𝑨 Así.  A medida que el ratio ECF se acerca a 1, la organización sabe que la cantidad de tiempo perdido en trasladar, inspeccionar, reparar y almacenar producto está disminuyendo, y su capacidad de responder rápidamente a los pedidos de los clientes está mejorando  El ECF es menor que 1 porque: Así:  TPE: Tiempo de producción efectivo  TP: Tiempo de proceso  TI: Tiempo de inspección  TT: Tiempo de transporte  TE y A: Tiempo espera y almacenaje
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 76 12.1.35. Plano 35: Volumen gasto en Aprendizaje y Crecimiento 12.1.36. Plano 36: Demoras servicios cliente Se refiere a la relación entre el volumen de gasto de cada período en estos conceptos, con respecto al volumen de las ventas en el mismo período, expresado en porcentaje. 𝒔 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒂𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒊𝒔𝒂𝒋𝒆 𝒚 𝒄𝒓𝒆𝒄𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑪𝒊𝒇𝒓𝒂 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝐱 𝟏𝟎𝟎 Así:  Participación de los gastos sobre las ventas que se destinan a aprendizaje y crecimiento. Áreas comprendidas:  Aplicaciones de redes de telecomunicación: correo electrónico y mensajería, correo de voz, tele trabajo, etc.  Estándares de referencia: ANSI, ETSI, IEEE, etc.  Internet: web sites, seguridad, telefonía sobre Internet.  Ordenadores y equipamiento informático: tecnologías de almacenamiento, electrónica de consumo, etc.  Realidad virtual.  Redes de telecomunicaciones.  Software: gestión electrónica de la información, sistemas de gestión de bases de datos (SGBD), sistemas operativos, etc. Se define como el número de pedidos o servicios realizados con demora respecto a la fecha pactada, en relación al total de servicios realizados en el mismo período, expresado en porcentaje. Partiendo de la hoja de pedido firmada por el cliente, en el cual figura la fecha de entrega y, comparándola con posterioridad con la fecha real de entrega se puede conocer si se ha producido o no un retraso. 𝑫𝑪 𝑺𝒆𝒓𝒗𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒄𝒐𝒏 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐 𝑺𝒆𝒓𝒗𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔 𝐱 𝟏𝟎𝟎 Así:  Valores superiores a los de referencia significarán que la empresa tiene problemas internos de organización: cuellos de botella, deficiencias en comunicación interna, deficiente sistema de entregas, etc.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 77 12.1.37. Plano 37: Devoluciones de ventas 12.1.38. Plano 38: Quejas de clientes Se calcula a través de las devoluciones de ventas recibidas, con relación a la cifra de ventas, por motivos de calidad, errores en las referencias servidas o incumplimiento de los plazos de entrega en un período, con relación al volumen total de las ventas del mismo período, expresado como porcentaje. 𝑸𝑪 𝑫𝒆𝒗𝒐𝒍𝒖𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝐱 𝟏𝟎𝟎 Así:  Valores superiores a los de referencia significarán que la empresa tiene problemas internos de organización: deficiencias de comunicación interna, ineficiente organización en la logística de almacenes, deficiente control de la calidad, etc. Se define como el número de quejas expresadas en un período de tiempo, por parte de los clientes (con independencia de la forma, teléfono, fax, etc.) referentes a cualquier aspecto de la empresa (atención, calidad, etc.) con respecto al número total de servicios realizados en el mismo período, expresado en porcentaje. 𝑫𝑪 𝑵 𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒒𝒖𝒆𝒋𝒂𝒔 𝑵 𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒔𝒆𝒓𝒗𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 𝐱 𝟏𝟎𝟎 Así:  Valores superiores a los de referencia significará que la empresa tiene problemas internos de organización: deficiencias de comunicación interna, deficiente control de calidad, retrasos, etc.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 78 12.1.39. Plano 39: Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 12.1.40. Plano 40: Indicadores clave sobre empleados La mayoría de las empresas utilizan objetivos de empleados derivados de un núcleo común de tres indicadores de resultados, según (Kaplan & Norton, 2013), son los siguientes:  La satisfacción del empleado  La retención del empleado  La productividad del empleado. Esta perspectiva identifica la infraestructura precisa para mantener un proceso de mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales:  Las capacidades de los empleados  Las capacidades de los sistemas de información  Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 79 12.1.41. Plano 41: Inductores Aprendizaje y Crecimiento 12.1.42. Plano 42: Indicadores ventas por coste laboral Se calcula dividiendo el volumen de las ventas del período entre el coste laboral del mismo período considerado, facilitando tanto el conocimiento del grado de productividad y observar la evolución de la medida. 𝑪𝑳 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓 𝒐𝒅𝒐 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒆 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 Así:  Valores más elevados sobre las referencias elegidas significarán, indicarán mejores niveles de productividad. Indicadores clave sobre los empleados. Según (Kaplan & Norton, 2013) son: Estos inductores tienen a derivarse de varios elementos críticos según (Kaplan & Norton, 2013) como lo son:  Perfeccionamiento de la plantilla,  Capacidades de sistemas de información y motivación,  Delegación de poder y  Coherencia de objetivos
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 80 12.1.43. Plano 43: Antigüedad media de la plantilla 12.1.44. Plano 44: Gastos de formación Se define como el tiempo de permanencia medio del plantilla en la empresa expresado en años. 𝑨𝑷 ∑ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒆𝒏 𝒍𝒂 𝒆𝒎𝒑𝒓𝒆𝒔𝒂 𝑵 𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒐𝒔 Así:  El tiempo de permanencia en la empresa se define como el tiempo transcurrido desde la fecha de incorporación del trabajador hasta la fecha en que cause baja, expresando el grado de fidelidad de la plantilla. Valores más elevados representarán indicarán mayor grado de satisfacción, menores gastos en aprendizaje y formación (efecto aprendizaje-efecto experiencia), y una mayor ventaja competitiva frente a la competencia. Se define como el gasto en formación que realiza la empresa, comparándolo con la cifra de ventas, expresado en forma de porcentaje. 𝒔 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒄𝒊 𝒏 𝑪𝒊𝒇𝒓𝒂 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝐱 𝟏𝟎𝟎 Así:  Se consideran gastos de formación el importe total de gastos realizados en programas de formación, tanto reglada como no reglada, genérica o específica del puesto de trabajo. Indica el grado de preocupación de la empresa por mantener a su plantilla formada y preparada. Valores más elevados suponen mayor motivación de los empleados y ventajas competitivas.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 81 12.1.45. Plano 45: Absentismo 12.1.46. Plano 46: Selección de los objetivos estratégicos (Fase IV) Se define como la ausencia al trabajo, justificada o no, o sin previo conocimiento de su superior. Según la OIT (Organización Internacional del Trabajo), es normal que una empresa registre un porcentaje de absentismo entre el 2% y el 4%. Teniendo en cuenta la normativa de la OIT, se define y mide el Índice de Ausentismo como: 𝑨 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒂𝒖𝒔𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒆 𝒓𝒊𝒄𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒆𝒔𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝐱 𝟏𝟎𝟎 Así:  Valores más elevados pueden suponer falta de implicación de los trabajadores, desmotivación, etc.  El efecto que produce valores superiores, es la caída de la productividad y posibles incumplimientos en el servicio a clientes ¿Qué es un objetivo estratégico? Los objetivos estratégicos, son los fines que se quieren conseguir y son consecuencia de la misión, la visión y del modelo de negocio de la organización. Es decir, son las orientaciones específicas de cada perspectiva y línea estratégica hacia los que debe encaminarse la acción (iniciativas/proyectos). Principales características de los objetivos.  Deseables  Temporales  Factibles  Comprensibles  Cuantificables  Motivantes
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 82 12.1.47. Plano 47: Valoración por el valor estratégico Con el fin de evitar la dispersión y la pérdida de eficacia de las iniciativas es necesario priorizar las mismas de forma que las iniciativas que finalmente se lancen dispongan de los recursos y los plazos adecuados. Las fases son las siguientes: 1. Valoración inicial y aproximada del coste de la iniciativa estratégica:  ¿Quién sería el responsable de la iniciativa?  ¿Cuáles serían los costes financieros necesarios?  ¿Cuál sería la dedicación del equipo directivo a la ejecución de la iniciativa?  ¿Cuál sería la dedicación de los puestos operativos a la ejecución de la iniciativa? 2. Comparativa costes/beneficios 3. Valoración por el "valor estratégico" 4. Valoración por la urgencia de la medida
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 83 12.1.48. Plano 48: Esquema Construcción CMI: (FASE V) En primer lugar, se debe identificar la visión de la empresa, la cual será la base para definir la estrategia. Una vez definida la estrategia y comunicada a toda la empresa se deben identificar aquellos factores que son determinantes para el éxito de la compañía, de manera de ir diferenciándolos según las perspectivas pertinentes y llevándolos a objetivos específicos. Con esto tendremos establecido nuestro mapa de relaciones causa-efecto por lo que es el momento de generar los indicadores que serán desarrollados a partir de los objetivos específicos. A su vez, se debe determinar los estándares para cada uno de ellos con el propósito de evaluar los indicadores de forma correcta y que aporten información. Finalmente se debe hacer un monitoreo constante al CMI de manera de identificar indicadores que ya no sean apropiados o se han vuelto obsoletos. También un constante seguimiento y una adecuada gestión del CMI son necesarios para evaluar si cambian o nacen nuevos objetivos.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 84 12.1.49. Plano 49: Mapa estratégico. EN RESUMEN: El mapa estratégico, contiene en abscisas (coordenadas horizontales), las perspectivas desde las que se contempla la empresa: Perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva procesos internos y perspectiva aprendizaje y crecimiento. Y, en ordenadas, los temas estratégicos, lo que nos permite combinar los recursos intangibles, como lo son las habilidades, tecnología y clima organizacional, con los procesos internos, para lograr los objetivos. Dentro de las principales fortalezas de esta herramienta podemos mencionar la capacidad de comunicación y la posibilidad de alinear la estrategia a la de la organización. Así el uso del CMI como herramienta, le proporciona a la empresa la una oportunidad de gestión clave para subsistir en un mercado competitivo, generando valor, en la medida que el CMI está alineado y diseñado para asegurar el control de los parámetros clase de cada actividad, desde la óptica de los objetivos estratégicos de la empresa, esto asegura la coherencia entre los factores externos e internos y una visión integral. Por lo tanto el CMI, es una herramienta valiosa para la toma de decisiones encaminadas a aportar elementos clave, tanto cuantitativos como cualitativos que el gerente usará en la adecuada gestión empresarial.
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 85 12.1.50. Plano 50: Análisis de Brecha Perspectiva Financiera / Clientes / Procesos Internos y Apremdizaje y Crecimiento Nota: La lógica de la clasificación de las empresas es la siguiente: Cuando una empresa, los indicadores son mayor o igual que el sector entonces se le da un nivel, al alcanzar los 10 niveles sube de clasificación, pasa de la D, que es la más baja (Mala),a la C (Regular), a la B (Buena) y, hasta llegar a la A (Excelente). comparativo DatosXYZ = 0 EMPRESAS EMPRESA EMPRESA SECTOR ponderación SECTOR SECT OR= sector empresaXYZ ponderación Brecha Brechaponderada NOMBRES A B S P S INDICES FINANCIEROS indicadores financierosEmpresa Indicadores Financieros Indicadoresdel sectorPromedio Ponderacion Calificación ponderación- calificación=brecha brechax ponderación=brecha Calificación ponderación- calificación=brecha brechax ponderación=brecha Calificación Ponderación- calificación= brechax ponderación=brecha Indicadoresdel sectorPromedio Indicadoressector= indicadores indicadores EmpresaA Indicadoressector- Indicadores BrechaempresaAx Ponderación= indicadores EmpresaB Indicadoressector- Indicadores BrechaempresaBx Ponderación= Ponderación calif ponderación resultado brecha Publicidad e imagen Tasa deseerción clientes Tasa adhesión clientes Eficacia ciclo fabricación Volumen gasto aprendizaje Demora serivico cliente Devoluciones ventas quejas cliente Satisfacción empleado Retención empleado Productividad empleado Vestas coste laboral Antigüedad plantilla Gastos formación Abentismo Perspectiva Indicadores Clientes Perespectiva Indicadores Procesos internos Perspectiva Indicadores Aprendizaje y Crecimiento Unidades EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA LIDER XYZ EMPRESA A EMPRESA B A B XYZ PERSPECTIVAS: CLIENTES / PROCESOS INTERNOS /APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Indicadores financieros empresas Análisis brecha A Análisis brecha BAnálisis brecha XYZ Análisis brecha A Análisis brecha B Análisis brecha sector vrs XYZ
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 86 13. BIBLIOGRAFÍA American Psychological Association. (2010). Manual de Publicaciones. México, D. F. : El Manual Moderno . Armat, O., & Armat Salas, O. (2003). Supuestos de Análisis de Estados Financieros. Barcelona: Gestión 2000. Baraja Nova, A. (2008). Finanzas para no financistas. Bogotá: Pontíficia Universidad Javeriana. Block, S. B., Hirt, G. A., & Danielse, B. R. (2011). Fundamentos administracion financiera. México D. F.: McGraww HillmInteramericana Editorres S. A. de C. V. Block, S. B., Hirt, G. A., & Danielsen, B. R. (2013). Fundamentos de Administración Financiera. México D. F.: McGraw Hill/Interamericana Editores. S. A. de C. V. Consultores, E. S. (Marzo- Abril de 2013). Google. Recuperado el 20 de Septiembre de 2013, de Scribd: http://es.scribd.com/doc/163695565/Cuadro-de-Mando-Integral-en-Comercios Duarte Schlageter, J., & Fernández Alonso, L. (2012). Finanzas operativas: un coloquio. México D. F.: LILMUSA. Duarte, J. S., & Fernandez Alonso, L. (2012). Finanzas Operativas: un coloquio. México: LIMUSA, S. A. de C. V. FADE. (10 de Enero de 2013). Google. Recuperado el 20 de Septiembre de 2013, de Scribd: http://es.scribd.com/doc/119709062/Manual-para-la-Implantacion-del-Cuadro-de- Mando-Integral Jiménez Boulanger, F., Espinoza Gutiérrez, C. L., & Fonseca Retana, L. (2007 ). Ingeniería económica. San José: Tecnológica de Costa Rica. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2013). El Cuadro de Mando Integral. España: Gestión 2000. Kaufman, J. (2012). Tu propio MBA. Barcelona: CONECTA. Ketelhohn, W., Nicolás Marín, J., & Montiel, E. L. (2004). Inversiones. Colombi: Norma. Kiyosaki, R. T. (2012). La ventaja del ganador. México: AGUILAR. Mascareñas Pérez-Iñigo, -j. (2010). Finanzas para directivos. Madrid: PEARSON. Ortegón, E., Pacheco , J. F., & Prieto , A. (Julio de 2005). Google. Recuperado el 12 de Septiembre de 2013, de http://www.eclac.org/publicaciones/xml/9/22239/manual42.pdf UPMBALL. (Junio de 2006). Google. Recuperado el 20 de Septiembre de 2013, de Scribd: http://es.scribd.com/doc/152205482/7-El-Cuadro-de-Mando-Integral
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 86 14. ANEXOS 14.1. ANEXO 1 Hoja de ruta: Método Caso Lógico (MCL): (En construcción para Tesis) 14.1.1. Método de caso 14.1.2. Metodología Marco Lógico 14.1.3. Método de Caso Lógico 14.1.4. Metodología CMI 14.1.4.1. Plan estratégico: Análisis situación actual 14.1.4.1.1. Interna 14.1.4.1.1.1. BG 14.1.4.1.1.2. ER 14.1.4.1.1.3. Análisis vertical y horizontal 14.1.4.1.1.4. Razones financieras 14.1.4.1.1.5. EVA 14.1.4.1.1.6. WACC 14.1.4.1.1.7. DUPONT 14.1.4.1.1.8. VALOR 14.1.4.1.1.9. Otros 14.1.4.1.2. Externa 14.1.4.1.2.1. Porter 14.1.4.1.2.2. Entorno, 14.1.4.1.2.3. Competencia, 14.1.4.1.2.4. Factores éxito, 14.1.4.1.2.5. FODA 14.1.4.1.2.6. Matriz BCG 14.1.4.1.2.7. Matriz Mckinsey 14.1.4.1.2.8. Matriz Ansoff 14.1.4.1.2.9. Matriz tensiones 14.1.4.1.2.10. Estrategia Océano Azul 14.1.4.1.2.11. Modelo Seis Sigma 14.1.4.1.2.12. Trilogía Juran
  • CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI) Arquitectura Empresarial Página 87 14.1.4.1.2.13. Teoría de Juegos 14.1.4.1.2.14. Otros 14.1.4.2. Objetivos estratégicos 14.1.4.3. Despliegue objetivos 14.1.4.4. Plan gestión 14.1.4.5. Objetivos por área: Procesos clave alcance objetivos 14.1.4.6. Indicadores clave por área: planes mejora. 14.1.4.7. Otros 14.1.4.8. CMI 14.1.5. Conclusiones y Recomendaciones