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Intégration post fusion
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Intégration post fusion

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Une intégration post fusion est une opération complexe mobilisant de nombreux acteurs et …

Une intégration post fusion est une opération complexe mobilisant de nombreux acteurs et
impliquant de nombreuses dimensions.
A de multiples égards, une intégration post fusion est semblable à tout autre projet, même s’il
présente des caractéristiques bien précises. Il s’agit d’un projet à très grande échelle, probablement
un des projets les plus ambitieux d’une entreprise et rares sont les ressources en interne qui ont eu à
mener de tels projets par le passé et qui peuvent ainsi s’appuyer sur leur propre expérience.
Fort de son expérience dans ce domaine, Altime Associates a développé sa propre approche
méthodologique : PIPA.

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  • 1. Dossier spécial Finances Septembre 2012 INTÉGRATION POST FUSION / Actualisation du dossier de septembre 2009 Stratégie / • Intégration Post Fusion : pourquoi tant d’échecs ? / • PIPA : une démarche gagnante / Efficacité opérationnelle des processus / • L’intégration des organisations / • L’intégration des réseaux et de la politique commerciale / • Les premiers arrêtés Post Fusion : produire tout en convergeant / Architecture du SI et alignement stratégique / • Et l’intégration des Systèmes d’information ? / Paris – Casablanca - Tunis
  • 2. MAI 2011 / MARS 2012 /DOSSIER SPÉCIAL L’ACTUALITÉ DU SECTEUR FINANCIERRÈGLEMENTAIRE :BÂLE III ET SOLVENCY II Stratégie et veille bancaire • ALTIME ASSOCIATES / Généralisation SEPA : les banquesStratégie et règlementation • Les françaises et les entreprises face auenjeux de Bâle III sur les liquidités défi du compte à rebours • Altime Associates – pôle Finances etdes établissements financiers • La Secteur public souhaite partager avec Actualité réglementaire •Chine face à Bâle III • Le besoin les acteurs du marché financier ses Solvency II : troisième directived’une nouvelle gouvernance réflexions, ses apports, ses offres et « LAB-FT » tout a été dit et écrit …incorporant les risques structurels • son cadre méthodologique. mais est-ce en place ? • FATCA : uneLes enjeux de Solvency II pour les mise à jour contrastée • Bâle III : Nous avons inclus les réflexions deassureurs • vers un renforcement du pilotage nos équipes pluridisciplinaires etStratégie de distribution • stratégique des banques • multiculturelles sur les sujetsLes impacts des nouvelles normes d’actualité. Efficacité opérationnelle dessur le mix produit ou comment une processus • Réduire les coûts desréforme a priori financière touche le VOS SUGGESTIONS / projets de 8 % en professionnalisantmarketing stratégique • la recette de la stratégie à Notre newsletter est conçueEfficacité opérationnelle des l’exécution. Une interview de Pierre comme un espace d’échange avecprocessus • La vision de l’expert sur Dumas - Directeur de la Maitrise vous. Nous recueillerons avec intérêtles impacts opérationnels et d’ouvrage et des Processus de LCL • vos remarques et suggestions.financiers de Solvency II sur le Le pilotage des programmes Nhésitez pas à nous contacter àmétier de l’assurance. Une interview stratégiques internationaux : un l’adresse :de Olivier de Lagarde - Directeur enjeu pour les directions générales. newsletter.finances@altimeassociates.comadjoint de l’ENASS • Les impacts des Une interview de Christian Moutton –besoins de liquidité imposés par Head of International Program & ABONNEMENT /Bâle III sur les processus et les Project de CNP • Economie Vous désirez vous abonner ?systèmes • numérique et usages 2.0 : Menaces Pour vous inscrire : ou opportunités pour les Processus. newsletter.finances@altimeassociates.comArchitecture des SI et alignement Un retour des « 7èmes rencontresstratégique • «Bouger les lignes», du Club des Pilotes de Processus » DÉSABONNEMENT /la fonction informatique porte les qui se sont tenues le 23 Novembreambitions du projet d’entreprise. 2011 • Vous ne souhaitez plus recevoir notreComment dégager des marges de newsletter, merci de nous adressermanœuvre et conserver la Architecture des SI et alignement un email à l’adresse suivante :différenciation stratégique stratégique • Les référentiels : quels desabonnementsp@altimeassociates.comde LCL ? Une interview de Stéphane enjeux pour la stratégie des banquesPriami - Directeur Technologie et et compagnies d’assurance ? •Immobilier LCL• Un exemple desolutions au service de la gestiondes risques par notre partenaireSTATLOGICS •COMITÉ DE RÉDACTION /DIRECTRICE DE LA RÉDACTION : Brigitte MOURAUD - Directrice associéeONT CONTRIBUÉ À LA RÉDACTION DE CE NUMÉRO : Françoise DAUTRIAT Sébastien GERTISER Perceval HARDION DominiqueLAFERRIERE Emna MHEDHEBI Aymen MTIMET Ghita OUAZIZ Ahmedou OULD ABDALLAHI François RUDENTClarisse VALENTE Page 2 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 3. EDITORIAL /L a décennie actuelle connait de des fusions-acquisitions passées fait nombreux projets de transformation. ressortir un constat global d’échec : 80% ne sont pas parvenues à atteindre les objectifs Dans un premier temps, c’est le secteur fixés initialement en terme de création de bancaire qui a été bouleversé par des valeur. programmes d’investissement ayant conduit par exemple à la création de BPCE, BNP Dans la majorité des cas, les causes de Paribas Fortis. l’échec ne sont pas attribuables à une stratégie erronée, mais à sa mauvaise mise Puis les compagnies d’assurance du type en œuvre : 53% des entreprises estiment « FFSA » ont conduit également leurs que les facteurs d’échec apparaissent au programmes de fusion (Allianz, …), ainsi cours du processus dintégration post que les mutuelles d’assurances et instituts acquisition. de prévoyance qui ont créé leurs SGAM (COVEA, SFEREN, … ). Il est donc capital de mettre en œuvre l’ingénierie, le pilotage et le suivi du projet Sont également concernés les groupes de d’intégration avec pour objectif la maîtrise protection sociale (après Malakoff et des principaux facteurs de risque : Médéric ou bien AG2R et La Mondiale, c’est au tour de Novalis Taitbout et Humanis, - la mauvaise gestion des écarts entre les D&O et Mornay, et bientôt Réunica …) ainsi deux entreprises (au niveau des cultures, que les mutuelles 45 (Harmonie des styles de management, des Mutuelle, Uneo et La France Mutualiste, organisations, des systèmes…), ISTYA autour de la MGEN, et bientôt peut - la démotivation des hommes liée à leurs être EVOI et MCD …). interrogations sur leur avenir, Les formes sont variées : fusion des - la temporisation dans la réalisation de sommitales, conservation des marques ou l’intégration et la matérialisation des création d’une marque commune nouvelle ou gains. pas, mise en commun des réseaux, mutualisation des fonctions supports voire de certaines activités métier comme la Ce dossier spécial a pour ambition de vous gestion des sinistres, partenariats pour faire partager expériences et réflexions sur partager des expertises voire des espaces les problématiques post fusion. Les conseils communs, … . équipes Altime Associates restent à votre Mais les objectifs sont au final les mêmes : écoute. atteindre la taille critique sur l’ensemble François RUDENT des activités pour réaliser une croissance Directeur associé durable et rentable, faire face aux nouvelles Responsable du pôle Finances et Secteur Public contraintes du régulateur notamment en Altime Associates matière de besoin de fonds propres, réaliser des économies d’échelle. La réussite de ces grands projets de transformation n’est pas assurée. L’analyse Page 3 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 4. SOMMAIRE /3EDITORIAL /5STRATEGIE / Intégration Post Fusion : pourquoi tant d’échecs ? / PIPA : une démarche gagnante /9EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE DES PROCESSUS / L’intégration des organisations / L’intégration des réseaux et de la politique commerciale / Les premiers arrêtés Post Fusion : produire tout en convergeant /18ARCHITECTURE DES SI ET ALIGNEMENT STRATÉGIQUE / Et l’intégration des Systèmes d’information ? /21ALTIME ASSOCIATES EN BREF / Nos offres, nos références, nos atouts / Page 4 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 5. L E S I N T É G R ATI O NS P O S T F U S I O N : POURQUOI TANT D’ÉCHECS ?/L’ENVIRONNEMENT AUJOURD’HUI INTÉGRATION POST FUSION : LE VERRE À MOITIÉ VIDE OU À MOITIÉ PLEINLa recomposition du secteur financier tant françaisqu’international ne fait que commencer. Même si de Les différentes études menées sur ce sujet affichentnouvelles grandes opérations comme les des taux d’échec allant de 50 à 85%, chiffres pour lerapprochements BNP Paribas Fortis ou BPCE ne moins inquiétants. Quand on y regarde de plus près, lesemblent plus être pour le moment à l’ordre du jour, la paysage est moins tranché.crise financière que nous traversons et son cortèged’évolutions règlementaires annoncées vont contraindre Tout d’abord, comment mesure-t-on le succès oules banques et assureurs à ajuster leur business l’échec d’une fusion ? Quelles métriques considérer ? Simodèle et à accélérer la recomposition du secteur. on parle de valeur créée, valeur pour qui ? Si une fusion se traduit au bout de quelques années par uneLa mise en place de partenariats, de plateformes scission, est-ce un échec ou cela peut-il êtrecommunes voire la fusion d’entités sur certaines lignes également une réussite ? Enfin, à quel horizon dede métier (gestion d’actifs, conservation de titres, temps convient-il d’analyser ces résultats et commentmonétique, sinistres, etc.) devraient s’accélérer. isoler les impacts de l’environnement ?Les restructurations internes peuvent entraîner Toutes ces questions rendent les analyses objectiveségalement ces phénomènes d’intégration. difficiles. Une chose est certaine, la perception générale de l’intégration post fusion des entreprises estCes différents projets industriels, qui aboutissent plutôt négative, mais peut-être sommes-nous face auprogressivement à la création de vrais poids lourds au paradoxe du chat de Schrödinger, à la fois mort etniveau européen ou mondial, doivent non seulement vivant.permettre de diminuer sensiblement les coûts de ceslignes métier mais également d’améliorer l’éventail et Quoi qu’il en soit, le secteur financier a, par le passé etla qualité des services à la clientèle. continuera, dans le futur à réaliser des concentrations.Pourtant, lorsqu’on dresse le bilan de ces dernières Avant d’aller plus loin sur ce sujet, identifions lesannées, le diagnostic qu’on peut porter sur l’intégration raisons des échecs (perçus ou réels) des intégrationspost fusion des entités est pour le moins contrasté. post fusion. RETOUR D’EXPERIENCE SUR LES OPERATIONS DE FUSION DE CES TRENTES DERNIERES ANNEES Si c’était à refaire, 33% des dirigeants ne s’y prendraient pas de la même façon • Ils prendraient plus de temps pour choisir le bon partenaire et prépareraient plus soigneusement l’opération • Ils investiraient davantage, en réflexion sur la phase d’intégration, feraient des audits plus précis et plus nombreux et ne se contenteraient pas d’un bon montage financier • Ils réfléchiraient dès le départ aux synergies à développer en priorité et à l’organisation à mettre en place Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie • Ils analyseraient plus en profondeur les produits et la demande et se méfieraient des prévisions commerciales indiquées par le partenaire • Ils récolteraient des renseignements chez le client partenaire, réalité de la part de marché, image, satisfaction • Ils attacheraient plus d’attention à l’aspect humain, veilleraient à la satisfaction des deux parties et chercheraient l’appui du management des deux entités • Ils mettraient en place, dès le début du rapprochement, des dispositifs d’écoute chez les deux parties Page 5 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 6. LES RAISONS DES ÉCHECS LES CLÉS DE LA RÉUSSITELes échecs des fusions peuvent être classés en deux Une intégration post fusion est une opération complexegrandes catégories. mobilisant de nombreux acteurs et impliquant de nombreuses dimensions.La première s’articule autour d’un mauvais choix departenaire. Les raisons de ces échecs sont à trouver A de multiples égards, une intégration post fusion estgénéralement avant la fusion. Il s’agira par exemple semblable à tout autre projet, même s’il présente desd’un manque de perspective stratégique associée à caractéristiques bien précises. Il s’agit d’un projet àl’opération et d’un manque de préparation en amont, très grande échelle, probablement un des projets lestout comme de l’évaluation ex ante des partenaires plus ambitieux d’une entreprise et rares sont lespotentiels qui ne prend pas assez en compte des ressources en interne qui ont eu à mener de telsaspects essentiels tels que la compatibilité des styles projets par le passé et qui peuvent ainsi s’appuyer surde management et des cultures. leur propre expérience.La seconde catégorie d’échecs concerne les mauvais Fort de son expérience dans ce domaine, Altimeplannings des projets, les mauvaises gouvernances. Les Associates a développé sa propre approcheraisons de ces échecs là se trouvent plus généralement méthodologique : PIPA.dans la phase d’intégration post fusion. Enconséquence, des problèmes vont persister au bout de3 ans en particulier pour ce qui concerne l’intégrationdes hommes et la mise en œuvre de synergies clients. Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie Page 6 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 7. FOCUS MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRÉVOYANCEET POURQUOI LES MUTUELLES ET INSTITUTS DE LES FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE DANS LESPRÉVOYANCE SE RAPPROCHENT-ILS ? RAPPROCHENT- RAPPROCHEMENTS DE MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRÉVOYANCEIls doivent faire face à des marchés de plus en plus • Choisir un partenaire de même nature, couvrant lesconcurrentiels et performants. Ils sont dans l’obligation mêmes activités et ayant des réseaux de distributionde rechercher des économies d’échelle. Ils doivent comparables : un concurrent de proximitérépondre aux nouvelles exigences de solvabilité et aux « philosophique » !règles d’uniformisation imposées par le régulateureuropéen. Ils sont contraints de rechercher des relais • Lancer au plus tôt le projet informatique voirede croissance à l’international ou tout au moins en démarrer dès avant la fusion l’analyse d’écarts etEurope. Ils doivent attirer et fidéliser les talents. d’impacts. • Mettre en place une culture commune pour renforcer l’appropriation des nouveaux produits et des nouveauxLES MODALITÉS POUR LES MUTUELLES ET outils, par une politique d’accompagnement duINSTITUTS DE PRÉVOYANCE changement. • Assurer le déploiement concret de la stratégie.1. La démutualisation, • Réfléchir à l’éventuelle sortie : fixer des gardes fous à2. Le regroupement sous forme de fusion la mise en place permettant de sortir du groupe en proprement dite, cas de détérioration de la situation.3. Le regroupement conduisant à la création d’une • Définir la nouvelle organisation afin de favoriser entité de contrôle commune (SGAM) ou une union l’exercice des principes mutualistes d’origine pouvant de groupes (UMG ou UGC). être mis à mal, une gouvernance démocratique et la gestion solidaire de la performance économique : • Faire en sorte de ne pas éloigner l’administrateur du sociétaire/adhérent, • Maintenir l’implication militante et bénévole des sociétaires, • Renforcer le « sociétariat d’adhésion » Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie Page 7 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 8. P I PA U N E D É M A R C H E GAGNANTE /Depuis les années 80, les opérations de fusion incomplète et plus la probabilité de succès deacquisition sont la méthode privilégiée pour atteindre l’opération est faible. Le management doit développerdes objectifs de création de valeur et de richesse. une vision claire des enjeux auxquels la nouvelle entitéPourtant une analyse à froid de celles-ci fait apparaître devra s’attaquer et des objectifs concrets, réalisablesplus d’échecs que de réussites. et mobilisateurs.Une question se pose dès lors : PIPA : UNE MÉTHODOLOGIE ÉPROUVÉE Existe- Existe-t-il des principes à respecter qui Une intégration post fusion est un projet majeur dans maximisent le succès de l’opération ? la vie des entreprises. A ce titre, il doit s’appuyer sur une méthodologie éprouvée et rigoureuse qui s’organiseForte de son expérience dans les opérations de fusions autour de 6 grands principes :ou rapprochements depuis de nombreuses années, 1. Créer une dynamique : passer de l’impulsion initialeAltime Associates a mis en exergue les pré-requis et à un projet commun partagé par les deux entités,les principes nécessaires au succès de ces opérations. 2. Apporter des réponses claires aux besoinsCes pré-requis et ces principes ont été regroupés dans spécifiques aux deux parties :une méthode « PIPA » (Processus d’Intégration Post L’enjeu stratégique,Acquisition) qui couvre l’ingénierie, le pilotage et le L’enjeu humain,suivi du projet d’intégration, tout en maîtrisant les L’enjeu organisationnel,principaux facteurs de risques identifiés. 3. Aller à l’essentiel : identifier les 3 à 6 chantiers prioritaires,Les deux pré-requis indispensables à tout processus 4. Aller vite : ne pas hésiter à sacrifier l’analyse àd’intégration sont les suivants : l’action, 5. Penser croissance et pas seulement rationalisation,METTRE À PLAT LES CULTURES 6. Maîtriser la communication.POUR BÂTIR LE SOCLE DU NOUVEAU GROUPE Les grandes lignes de cette approche méthodologiqueIl est nécessaire de pratiquer un audit culturel sont présentées dans l’article « PIPA : une démarchepréalable à l’opération de fusion. Cet audit permet gagnante ».d’analyser et surtout de comprendre les systèmes de Une fois ces pré-requis remplis, quatre principesvaleur, les représentations, les attitudes ainsi que doivent être gardés à l’esprit par le top managementl’organisation, les processus de management, lesmodes d’évaluation et de rémunération, les styles et pendant tout le processus d’intégration post acquisition.les modes de fonctionnement ayant cours dans chacune 1. Le management doit être capable de créer unedes deux sociétés candidates au rapprochement. Ce dynamique et fédérer les énergies se traduisant par latype d’audit permet d’anticiper les zones de risque etd’évaluer les conditions de réussite de la future transformation d’une volonté stratégique individuelle deintégration. l’initiateur à un projet commun, ayant du sens, créant de la valeur et partagé par tous les paliersRÉFLÉCHIR EN AMONT SUR LA STRATÉGIE organisationnels des deux entités de départ. Pour cela, Stratégie Stratégie Stratégie StratégieDE LA FUTURE ENTITÉ il faudra penser développement et non pas uniquement rationalisation : amélioration de la relation-client et deIl ne suffit pas de prendre la décision pour qu’unefusion soit réalisée avec succès. En effet, plus la l’image, augmentation du cross et up-selling… .préparation stratégique est courte, tardive et Page 8 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 9. 2. En outre, il faudra répondre clairement aux l’action à l’analyse. Ici il faut favoriser une démarchedifférents besoins exprimés par les deux entités, ces inductive plutôt que déductive et trop cartésienne. Lebesoins pouvant porter autant sur des enjeux management à ce stade doit démontrer ses talentsstratégiques et organisationnels qu’humains. expérience. d’intuition et s’appuyer sur son expérience.3. De plus, le top management doit non seulement Pour ce faire, une maîtrise de la communicationaller vite mais aussi aller à l’essentiel En effet, dans l’essentiel. interne et externe est indispensable. La communicationla majorité des cas, la tendance est de se disperser est un des domaines que le top management doitdans les détails, consommateurs de ressources et de s’approprier en priorité, sans le déléguer aux fonctionstemps, sans focaliser l’effort sur les leviers les plus qui en ont habituellement la charge. Le terrain estcréateurs de valeur. En général, entre trois et six trop sensible, le contenu trop stratégique. Le style deactions menées de façon déterminée suffisent à créer communication utilisé est la clé de voûte permettant75% de la valeur potentielle issue de la fusion. Le de donner l’impression et le ton souhaités auxtravail du management doit être en priorité d’identifier messages que l’on veut faire passer. Ce n’est pas queces trois à six chantiers prioritaires et de s’y limiter des grands discours dont les dirigeants doivent se temps.dans un premier temps. sentir responsables, ils doivent également être partie prenante de toute l’ingénierie de la communication, de4. Enfin, dédier dès le départ un chantier aux ses moments forts, et de sa symbolique.gisements de croissance et de conquête. conquête Enfin, le top management doit s’entourer et s’appuyerCes quatre grands principes peuvent se résumer dans sur une équipe rôdée aux processus d’intégration ayantune formule : « AMBITION – AUDACE – AVENTURE ». une excellente connaissance opérationnelle desUne fois les chantiers prioritaires identifiés il faut métiers qui seront principalement impactées par laaller vite au but en n’ayant pas peur de privilégier fusion-acquisition Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie Page 9 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 10. FOCUS MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRÉVOYANCELES VALEURS MUTUALISTES ET SOLIDAIRES LES ENJEUX POUR LES MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRÉVOYANCE1. La solidarité,2. L’indépendance institutionnelle, • Conserver ou développer la culture « mutualiste » et « solidaire » au sein du nouveau groupe, facilitée3. La responsabilité et l’intérêt collectif, par un partage préalable d’un socle de valeurs4. La gouvernance démocratique, communes.5. La gestion solidaire de la performance économique : • Donner du sens dans la proposition de produits et la redistribution des excédents de gestion sous services adéquats aux sociétaires/adhérents pour forme de prestations. les fidéliser ou conquérir de nouvelles parts de marché.LES DÉFIS POUR LES MUTUELLES ET INSTITUTS • Mutualiser les fonctions et les outils pour rendreDE PRÉVOYANCE les processus plus industriels et faire face à l’effet de taille.• Conserver l’équilibre de leur système identitaire alors que les projets de rapprochement modifient de • Reconcevoir des offres plus modulaires avec une façon importante la nature de leurs activités, leurs proposition de valeur tarifiée au juste prix. cibles, leur organisation interne et leur gouvernance. • Diversifier son offre de services.• Parvenir à maintenir les valeurs, les principes • Donner du sens aux collaborateurs en proposant des fondateurs et la gestion collective des résultats. rémunérations et des perspectives de carrière comparables au secteur non mutualiste, tout en étant attentif aux conditions de travail Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie Page 10 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 11. L ’ I N T É G R AT I O N D E S O R G A N I S AT I O N S /LES ENJEUX mêmes éléments : Mépriser la culture de l’autre (culture d’entreprise ou culture du pays), ignorer lesC’est fait ! La fusion est effective. La fusion a été peurs et les non-dits, feindre l’égalité, nier lesannoncée au marché et aux analystes. différences ou sous-estimer les salariés.NON ! La fusion est devant nous. Il faut maintenantla réaliser. Même si la phase « pre-fusion » a parfois pre-été forte en rebondissements divers et variés, le plus Afin de réussir l’intégration il faut mettre à plat lesdur reste à faire. Faire de cette volonté d’union de cultures en pratiquant un audit culturel afindeux entités une réussite capitalistique et financière d’identifier et d’analyser les systèmes de valeurs, lescertes, mais également un succès pour les clients et représentations et les attitudes ayant cours dans lesun succès organisationnel et humain. deux sociétés et en s’efforçant de comprendre les acteurs et leur histoire.La fusion entre « égaux » ou peut-être devrions nousdire entre « égos » est souvent riche de difficultés et Il est également important de définir en amont lanombreux sont les cas où, quelques années après la stratégie de la nouvelle entité afin de développer unefusion, les frontières sont encore bien présentes entre vision claire composée d’objectifs concrets autour deles deux protagonistes. Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus laquelle communiquer « ambition, audace, aventure »Parmi la multitude de défis auxquels il va falloir faire et mobiliser les équipes pour qu’elles fassent corpsface, l’intégration des organisations n’est pas la autour de leurs dirigeants.moindre. Etroitement liée à la culture nationale et à laculture d’entreprise des entités associées, l’intégration ET LE MIDDLE MANAGEMENT DANS TOUT CELA… CELA…des organisations constitue un important facteur cléde succès des fusions. Si la décision de la fusion émane des états majors desNous vous proposons de faire un zoom sur quelques organisations, il est une catégorie qui est souventproblématiques générales rencontrées lors de la oubliée dans le processus d’intégration post fusion : lefusion des organisations puis d’apporter un éclairage management intermédiaire.particulier sur la fusion des réseaux et des politiques La période d’intégration post fusion est une périodecommerciales. d’incertitudes pour les organisations et le middle management est le « ciment » qui doit assurer laINTÉGRER LES CULTURES OU L’INTÉGRATION cohésion de la nouvelle entreprise tant en interne, vis-DES « IRRÉCONCILIABLES » à-vis des employés, qu’en externe, vis-à-vis desLa culture est un élément fondamental du clients et de la Place.fonctionnement des entreprises. C’est à la fois un Le middle management doit en effet gérer ses propresnon-dit, un confort, une habitude et une institution. incertitudes quant à son propre avenir et à celui deElle façonne une identité qui sera défendue. La culture son organisation mais également rassurer et motiverest constitutive de l’entreprise. ses équipes tout en présentant un front serein vis-à-C’est pourquoi une intégration réussie passe d’abord vis de la clientèle.par l’intégration des cultures. Qu’il s’agisse d’unefusion entre entités de la même taille ou de tailles La question de l’adhésion du middle management a étédifférentes, en concurrence frontale ou non, sur un abordée dans plusieurs études. L’adhésion des équipesmême territoire ou transfrontalière voire de management passe par l’identification des hommes identificationtransatlantique, la fusion des cultures est au cœur de à la stratégie et aux objectifs de la nouvelle structurela démarche d’intégration.Parmi les raisons souvent invoquées dans l’analyse qui s’appuie sur une communication efficace.des échecs des fusions, on retrouve toujours les Page 11 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 12. Il s’agit d’apporter des réponses claires aux besoins fois aux besoins de sécurité des équipes et auxspécifiques de chacun. besoins d’identification de chacun au projet et à la nouvelle structure. Objectifs Réponses Plus il y aura projet commun partagé, plus il y aura Sécuriser Informer, expliquer motivation et mobilisation des énergies. Valoriser Rencontrer, associer Donner du sens A moyen terme : le PROJET Il ne s’agit pas seulement de fournir de l’information, A court terme : les plans d’actions de passer des messages, mais de mettre en œuvre une Influencer, agir Echanger, associer véritable communication, cest-à-dire un véritable Connaître les Analyser échange, l’objectif étant de susciter un processus hommes d’appropriation afin de construire et partager un projet Séduire Organiser des contacts collectifs commun. Dynamiser Mix Interne/ Externe – Organiser des Task forces La communication afin d’être efficace doit s’adapter à chaque étape du changement. Afin d’atteindre ces objectifs la communication devraUN OUTIL MAJEUR : LA COMMUNICATION être :Si la communication est la clé de voûte du succès del’intégration post fusion, il n’est pas toujours aisé de « DIRECTE – ADAPTÉE – RÉPÉTÉE »trouver le juste équilibre entre le « Quand » (à quellefréquence), le « Quoi » (ce qu’on peut dire et ne pas La communication sera d’autant plus importante si ladire) le « Comment » (quels média, quels relais) et le Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus fusion des deux entités est motivée par la recherche« Vers qui » (la Place, les clients, les collaborateurs, de levier de croissance (nouveaux marchés, nouvellesles partenaires). offres) et par la recherche de gains de productivitéLa multiplicité des options rend la démarche d’économies d’échelle pouvant amener à la mise en œuvre de centres de services partagés ou decomplexe, mais il ne faut pas oublier que la mutations profondes des organisations au sein mêmecommunication n’est qu’un outil au service de la de l’entreprise (centres de services partagés, usinestransformation et de l’action. de production communes ou mutualisation des Back-L’objectif de la communication dans le cadre d’un Office, off-shoring, etc.).projet d’intégration post fusion est de répondre à la Page 12 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 13. Afin de mener à bien ce diagnostic, il est important deLA CHASSE AU GASPI se référer à la stratégie de l’entreprise et aux enjeux mis en avant lors de la fusion d’une part, et à unLes économies réalisées à court terme font partie référentiel des processus de l’entreprise afin deintégrante des objectifs et critères d’évaluation d’une sélectionner les domaines « clés » qu’il conviendraintégration réussie. La stratégie de l’entreprise d’investiguer en priorité.demande quant à elle de répondre à la question Dans un second temps, il conviendra de déterminersuivante : Quelles fonctions rapprocher et dans quelles dans quelle mesure il sera possible de faire convergerconditions ? les processus, quel en sera l’impact sur les structuresPour répondre à cette question, il est nécessaire, et l’organisation et enfin comment le systèmedomaine par domaine, fonction par fonction, d’analyser d’information permettra de supporter ces évolutions, leet de comparer les pratiques et les processus afin tout dans une démarche macro économiqued’identifier le meilleur des deux mondes tout en tenant d’évaluation des coûts et du retour sur investissement.compte des contraintes règlementaires locales. L’objectif dans cette étape est également d’identifierCe travail, qui s’effectue généralement sur un laps de d’éventuels centres d’excellence qui pourront donnertemps très court, de quelques semaines à quelques lieu à la mise en place de centres de servicesmois, doit s’appuyer sur un diagnostic flash de partagés.l’efficacité des différents processus. Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processusEn dehors du réseau commercial et du métier de la sein des groupes du secteur bancaire ou assuranciel.distribution, il conviendra de s’intéresser La recherche de synergie au niveau du systèmeparticulièrement aux fonctions de production d’information mérite à elle seule une étude à part(mutualisation d’usines de production) ainsi qu’aux entière. Dans les services financiers, le systèmefonctions dites de support et de pilotage. d’information est au cœur du métier. Les décisions qui seront prises en matière d’intégration, d’organisationEn ce qui concerne les fonctions de support, les plus et de mutualisation auront dans la majorité des cas,remarquables sont les achats et approvisionnements, un impact sur le SI. La recherche de complémentaritéle système d’information, l’immobilier et les (mise en place de centres de compétences ouressources humaines. d’excellence), la mutualisation de certains composantsEn effet, la consolidation des fonctions achats et en ou le remplacement « pur et simple » de pans entiersparticulier des fonctions de sourcing est un levier du SI sont à envisager.majeur de la recherche de synergies et d’économies au Page 13 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 14. Quant à l’immobilier, qu’il s’agisse de fusions Enfin, au-delà du rôle primordial que doit jouer lanationales ou internationales, la phase d’intégration Direction des Ressources Humaines dans le cadre d’unfait généralement apparaitre des redondances liées à rapprochement ou d’une fusion, certaines de sesla localisation préalable de chacune des entités. Les fonctions propres (paie, notes de frais, gestion desréflexions menées sur les métiers de la banque ou de absences, …) peuvent faire l’objet de centralisation etl’assurance, sur le réseau de distribution et sa géo donner lieu à des centres de traitements ou centres delocalisation ainsi que sur la marque amèneront une services partagés off-shorés ou nonrecherche d’optimisation du patrimoine immobilier demultiples projets pour la mettre en place. PRÉVOYANCE QUELS AXES D’ÉCONOMIES POUR LES MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRÉVOYANCE ?• Mettre en place des réseaux de professionnels agréés permettant de réguler, par exemple, le système de soins et de proposer des offres globales et une meilleure indemnisation des adhérents ou sociétaires• Outiller l’entrée en fiscalité afin d’obtenir un système informatique comptable facilitant le contrôle• Mettre en œuvre un dispositif de contrôle interne renforcé et une gestion des risques répondant aux exigences du pilier 2 de Solvency II• Optimiser les achats spécifiques au secteur : réassurance, concepteur de produits, expertise, avocats, … Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus• Maximiser les analyses des risques en partageant la connaissance du comportement et de la consommation des sociétaires/adhérents• Mettre en commun la gestion financière• Industrialiser la gestion des flux avec des partenaires externes• Mutualiser les profils experts et rares : actuaires, risk managers, financiers, … Page 14 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 15. L ’ I N T É G R AT I O N D E S R É S E A U X ET DE LA POLITIQUE COMMERCIALE /Dans le cadre d’une fusion, le top management doit les valeurs qui leurs sont rattachées. Ceci permettraapporter une attention particulière à l’intégration des d’envisager ou non la création d’une nouvelle marqueréseaux de distribution. En effet, celle-ci représente d’autant que cette stratégie de création requiert unun challenge particulier de par son rôle stratégique et investissement élevé. Ainsi, si la représentation dessa vulnérabilité. Son rôle est stratégique car c’est au marques des deux entités ainsi que les messagesniveau du réseau que la politique commerciale de associés sont complémentaires tant dans l’esprit dul’entreprise prend toute son ampleur et vulnérable car client qu’au niveau des produits et services offerts pardes dysfonctionnements à ce niveau sont tout de suite les entités, l’option de maintenir et de combiner lesvisibles par les clients et peuvent avoir des impacts deux marques se justifie. Ceci a été notamment le casirréversibles. de BNP Paribas lors de la fusion des deux entités BNP et Paribas ou au contraire de la fusionLa problématique principale à laquelle le management Humanis/Novalis-Taitbout qui a conduit à la seuledoit faire face peut être résumée par deux questions : marque Humanis. Comment préserver la clientèle pendant le Cette réflexion sur la stratégie de marques intervient processus d’intégration ? aux différentes étapes du processus de la fusion. Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Comment se préparer à gagner de En premier lieu, lors de l’évaluation des gisements de nouvelles parts de marché après le croissance et de conquête, il faut se demander avec processus d’intégration ? quelles marques le nouveau groupe va-t-il créer de la valeur et ainsi répondre aux questions :Dans un premier temps, le management doit mener Quelles sont les forces et faiblesses duune réflexion poussée sur l’avenir de la marque. En portefeuille de marques du nouveau Groupe ?effet, ce seront les décisions sur la marque qui Quelles marques offrent des possibilités dedétermineront le reste des actions à mener au niveau synergie ?du réseau. Quel est le positionnement des marques concurrentes par rapport à ce propre portefeuille ? Lors de l’élaboration des business cases, il s’agira de déterminer quel sera le modèle de création de valeur marketing et, ainsi, définir le scénario d’optimisation de la valeur des marques et identifier l’impact de la fusion sur l’ensemble des marques. Ensuite, lors de la préparation de l’intégration, la réflexion portera sur comment mettre en place le modèle de création de valeur et dans ce cadre, après avoir confirmer la stratégie de marques, identifier les actions à mettre en œuvre et définir le calendrier de mise en œuvre. Enfin, lors du suivi de l’intégration, il s’agira d’identifier comment optimiser la création de valeur marketing et déterminer, une fois l’atteinte de laLa marque étant un actif incorporel, il faudra analyser conformité des résultats obtenus aux attentes, lesle mode de représentation de chacune des marques et pistes d’amélioration de la création de valeur. Page 15 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 16. Quelleque soit la stratégie de marque adoptée, il L’OPTIMISATION DES RÉSEAUX DE DISTRIBUTIONfaudra s’assurer de ne pas déstabiliser le client, En fonction des principes directeurs de la stratégie deréticent au changement par nature, et l’accompagner marque et des différentes configurations de réseauxpar une campagne de communication adaptée. suite à l’opération de fusion-acquisition, plusieurs options sont ouvertes, allant de la mise en place de la complémentarité ou de la spécialisation des agences à leur suppression. Les questions à se poser sont différentes si l’on se retrouve face à deux réseaux complémentaires dans un même pays ou dans des pays étrangers. L’étude doit analyser les caractéristiques de la clientèle de ces agences et du marché local pour éclairer ces questionnements. Cette étude de « géo-marketing » doit mettre en évidence les forces et les faiblesses d’un territoire, en localisant la clientèle cible (en fonction de ses revenus, par exemple) tout en la replaçant dans son contexte socio-économique spécifique. Enfin, lors de l’élaboration du plan d’action, le management devra s’assurer de prendre en compte les impacts sur les ressources humaines : il faudraUne fois la stratégie de marque définie, celle-ci fusionner les politiques d’évaluation et deorientera tous les autres chantiers menés en parallèle rémunération tout en s’assurant de pouvoir conserver Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processuslors de l’intégration des réseaux. au maximum les effectifs et être capable d’identifier et renforcer les compétences.LE MARKETING MIX L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE DES PROCESSUSLe management doit porter une attention particulière à COMMERCIAUXl’élaboration du nouveau marketing mix (politique deproduit, de prix, de communication et de distribution). La période d’intégration des réseaux représente aussiUne analyse basée sur les diagnostics internes et un moment propice pour maximiser l’efficacitéexternes des deux entités, la segmentation du marché, opérationnelle. Dans le cas où l’opération de fusion-le positionnement de la marque et des produits et acquisition porte sur deux entités comparables enservices offerts permettront d’élaborer les objectifs termes de taille et de produits / services offerts, unemarketing de la nouvelle entité et de la trajectoire analyse des processus des deux entités permetpour la mise en œuvre de la cible. d’évaluer les forces et faiblesses de chacune desEn particulier, en fonction des conclusions de cette entités et de transférer les meilleures pratiques deanalyse et de la politique de marque préalablement l’une vers l’autre.définie, il faudra définir la nouvelle segmentation : Une réflexion adaptée en amont tant sur la marque Quelles seront les offres que la nouvelle entité que sur le marketing mix permettront à la nouvelle gardera ? entité d’atteindre ses objectifs de cross et up-selling. Quel mode de distribution adoptera-t-elle ? Enfin, la composante temporelle dans l’intégration des réseaux post fusion est primordiale : la préparation etIl sera ensuite nécessaire de mettre à jour les la réflexion en amont, la définition du plan d’action etcomposantes des offres (prix ; caractéristiques du la mise en œuvre doivent se faire assez vite pourproduit…). éviter d’un côté la déperdition des clients et desLorsque le marketing mix est arrêté, il faut établir un équipes, et de l’autre côté l’efficacité de laplan d’action en prenant en compte l’ensemble des concurrence dans la captation des clients et bienspécificités et contraintes du réseau de distribution. évidemment aussi des équipesPar exemple, quelles actions peuvent être mises enplace en minimisant la démotivation des équipes et ladétérioration de l’image de la nouvelle entité ? Page 16 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 17. FOCUS MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRÉVOYANCECONSERVATION, FUSION, ABSORPTION DES MARQUES OU CRÉATION D’UNE NOUVELLE MARQUE, DES CHOIX CONTRASTÉS Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus UN THÈME À ABORDER LORS DE LA MISE EN ŒUVRE OPÉRATIONNELLE DU RAPPROCHEMENT DE MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRÉVOYANCE : QUELS CANAUX DE DISTRIBUTION CONSERVER OU DÉVELOPPER ? • Agents généraux • Courtiers • Conseillers salariés • Plateforme téléphonique • Internet • Bancassurance • Grande distribution • … Page 17 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 18. LES PREMIERS ARRÊTÉS POST FUSION : PRODUIRE TOUT EN CONVERGEANT /LES PREMIERS ARRÊTÉS POST FUSION : Le premier axe concerne les règles et périmètresPRODUIRE VITE TOUT EN PRÉPARANT comptablesLA CONVERGENCE Le pilotage de cet axe nécessite d’être particulièrement vigilant quant aux orientationsLes fusions acquisitions comportent aujourd’hui des choisies par la nouvelle structure en termes de règlesenjeux majeurs pour les banques et sont d’autant plus comptables et de valorisation des actifs, d’une part,contrôlées par les régulateurs et les analystes de la quant à la justification des écarts naissant dePlace. l’adoption de nouvelles règles, d’autre part, quant à laCes analyses mettent sous pression la qualité des production des comptes pro forma enfin.premières publications financières et réglementaires Par conséquent, le choix des règles et méthodesdu nouveau groupe ainsi que leur cohérence dans le comptables revêt une importance stratégique, donnanttemps. un signal au marché sur la santé du nouveau Groupe Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processusCette cohérence dans le temps doit souvent être et sur ses orientations, d’autant plus que ces choixconduite en parallèle d’une réflexion court-termiste doivent se faire le plus souvent dans l’urgence et quevisant à répondre dans l’urgence à des problématiques certains d’entre eux sont irréversibles.d’intégration et de reporting et souvent sous Le deuxième axe concerne le processus et le systèmel’impulsion des contraintes réglementaires et de d’informations de la consolidation comptable etmarché. financièreCela nécessite une organisation et un pilotage Dans un premier temps, le processus de consolidationrapprochés pour mener cette phase transitoire en comptable de la nouvelle entité s’appuie en réalité surmode projet afin d’atteindre tous les objectifs attendus la juxtaposition de deux processus et deux systèmesde la fusion, à court et à long terme. d’informations. La principale difficulté, liée à la redéfinition desRÉALISER LES PREMIÈRES PUBLICATIONS périmètres comptables, concerne la détermination desFINANCIÈRES ET RÈGLEMENTAIRES : opérations inter compagnies et leur rapprochement enUNE QUALITÉ ATTENDUE DANS DES DÉLAIS central, avec des entités présentes généralement dans(TROP) COURTS NÉCESSITANT UN PILOTAGE deux référentiels distincts avec des codificationsSUR 3 AXES différentes.Le premier arrêté post fusion revêt une très grande Le troisième axe concerne le dispositif de pilotageimportance. Il arrive bien souvent « trop vite » dans ad’hoc qu’il est nécessaire de mettre en place pourun contexte mouvementé par les réorganisations ces premières communications financières etprévues ou en cours, obligeant à procéder à des réglementairesarbitrages afin de traiter les points essentiels de cette Dans un contexte de gouvernance et de pilotagepremière publication. Pour cela trois axes sont à temporaires et avec des systèmes d’informationspiloter. panachés, les travaux s’avèrent très difficiles à traiter, et tout cela dans un contexte d’attente interne forte en outils de pilotage pertinents. Page 18 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 19. Dans ce cadre, il est nécessaire de mettre en place Les choix doivent être opérés entre mutualisation ettrès rapidement une task force dédiée au pilotage de spécialisation, internalisation et externalisation, dansces arrêtés de communication financière : l’objectif de créer un cadre urbanisé permettant à l’organisation et au SI de s’aligner avec la nouvelle Task force devant s’appuyer sur des ressources des stratégie du Groupe. Celle-ci a souvent besoin de deux entités concernées par cette opération de temps et de méthode pour être clairement explicitée à rapprochement, tous les acteurs du changement. Ressources devant combiner des compétences comptables, de communication et de stratégie Ainsi, les fusions acquisitions donnent l’occasion de financière, organisationnelles et SI. forger de nouvelles façons de travailler, privilégiant les bonnes pratiques de chaque entité, cherchant à éradiquer les plus mauvaises. C’est aussi l’opportunitéEn parallèle de ces choix à court terme, induits de mener des projets de refonte et de réorganisationnotamment par des contraintes organisationnelles, de que les nouvelles ambitions ne peuvent permettre deSI et de délais, une réflexion plus profonde doit être reporter. Cela donne enfin l’occasion de mener lesconduite pour la convergence des deux entités vers un réflexions sur l’efficacité opérationnelle que le nouvelGroupe unique et homogène à moyen terme. ensemble voudra pouvoir mettre en avant dans ses communications financièresLes sujets candidats à la réflexion sont nombreux,dont la gouvernance, l’organisation et les systèmesd’informations : de la collecte à la restitution, enpassant par la reprise des données et les référentiels. Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Efficacité opérationnelle des processus Page 19 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 20. E T L ’ I N T É G R AT I O N D E S S Y S T È M E S D ’ I N FO R M AT I O N ? /LA PROBLÉMATIQUE de la stratégie de la nouvelle structure est nécessaire pour mener à bien le chantier de l’intégration desSi la question de l’intégration des organisations et Systèmes d’Information. La cible et les besoins métiercelle des réseaux est évidente, afin de tirer le identifiés ainsi que l’état des lieux des deux Systèmesmeilleur parti de la fusion, les banques, assurances et d’Information permettront de déterminer l’approche àétablissements financiers ne peuvent faire l’économie retenir :d’une réflexion sur l’intégration des Systèmes 1. Le remplacement d’un des deux systèmesd’Information. existants par celui qui apparait comme leCette question est probablement une des plus meilleur,complexes auxquelles les équipes en charge du projet 2. Une approche composite où le meilleur de chaque Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégiqued’intégration post fusion ont à s’attaquer, à la fois de Système d’Information est retenu,par le rôle structurant du SI dans les Services 3. La construction d’un nouveau SystèmeFinanciers et de la durée des projets qui seront d’Information.nécessaires pour mener à bien cette intégration. L’expérience nous montre que les choix stratégiquesDans le secteur financier, encore plus que dans en matière d’intégration de Systèmes d’Informationd’autres industries, le Système d’Information joue un varient en fonction de la typologie des fusions.rôle majeur. Dans ce secteur, plus qu’ailleurs, leSystème d’Information doit être aligné sur la stratégie Dans le cas d’une fusion entre deux établissementsde l’entreprise et répondre aux besoins de chaque de tailles différentes, la démarche la plusligne métier et de chaque entité. fréquemment retenue est le remplacement du SI de l’entité absorbée par celui de l’entité absorbante, celui-ci présentant généralement une couverture fonctionnelle plus complète et constituant une plus Quelques repères pour les banques forte valeur en tant qu’actif de la banque. – 25 à 30% des synergies dégagées lors de fusions Dans le cas de fusion entre égaux voire de fusion bancaires proviennent de l’IT internationale, la question est plus difficile à – L’IT représente environ 10% des revenus de la banque trancher. Si certaines entités optent pour la – L’IT représente environ 20% des coûts de la banque convergence vers une solution Groupe, d’autres optent pour une coexistence avec mutualisation, voire une convergence pour certains sous-Ce positionnement particulier du Système d’Information ensembles du Système.fait souvent de la Direction Informatique, un pivot, ce Néanmoins, pour effectuer le choix de la stratégie àqui ajoutera à la complexité de l’intégration. En effet, mettre en œuvre, une étroite collaboration entre lesles directions des systèmes d’information (DSI) sont métiers et l’informatique doit être mise en place afinbien souvent écartées des phases de négociations et d’évaluer, le plus sereinement possible, chaque optiond’évaluation de l’entreprise et doivent résoudre en fonction des enjeux, opportunités, délais, coûts etrapidement toutes les incompatibilités émergentes en risques.début de phase d’intégration, ce qui génère denombreux dysfonctionnements et des situations deblocage. Une compréhension précise des objectifs et Page 20 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 21. LES MODES D’INTÉGRATION DES SI UNE DÉMARCHE EN 3 ÉTAPES PRINCIPALESL’intégration des SI s’articule sur trois niveaux : L’intégration stratégique puisque l’ensemble des métiers de l’entreprise utilise le SI et notamment, la finance, la comptabilité générale et analytique, la trésorerie, les processus de contrôle budgétaire. L’intégration organisationnelle qui touche à la répartition des pouvoirs décisionnels, les modes de fonctionnement ainsi que les structures organisationnelles issues des entreprises en présence. L’intégration technologique et informationnelle cest-à-dire à la fois la mise en cohérence globale et la simplification en vue d’obtenir une unicité des référentiels et une homogénéité des informations. Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégiqueAfin de définir le scénario optimal d’intégration des SI,il sera utile de répondre aux questions suivantes : La première étape de diagnostic du parc applicatif de chaque entité se trouvera grandement facilité si1. En quoi le SI ou le composant étudié répond aux chacune d’entre elles, voire des métiers qui les enjeux stratégiques et au modèle opérationnel composent, disposent déjà d’une cartographie et si des cible de la nouvelle société ? principes d’urbanisation et d’architecture d’entreprise2. Le composant est-il robuste, pérenne et évolutif ? ont été préalablement définis et partagés. Cette3. Quels sont les coûts d’exploitation et de démarche d’urbanisation et d’architecture permet maintenance du composant ? également de définir les principaux enjeux auxquels4. Quels sont les impacts d’un projet de migration, doit répondre le SI ainsi que les principes devant quelles sont les adhérences ? présider à la construction de la cible.5. Quels seraient les délais d’implémentation de la La deuxième étape de définition de l’architecture cible nouvelle cible ? devra non seulement s’appuyer sur les travaux menés durant la première étape mais également sur le résultat des travaux menés par les autres équipes ou chantier en particulier ceux ayant trait d’une part à la Afin de produire les meilleurs résultats, il est convergence des processus métier tant dans le important que ces discussions ne soient pas domaine de la production que de la distribution et des discussions d’experts mais qu’elles d’autre part à l’intégration des organisations. intègrent une participation active de la part des métiers afin de s’assurer de l’alignement du ou A cette occasion, une attention particulière sera cible(s). des SI cible(s). apportée, dans le cadre d’une cible à moyen terme, aux évolutions nécessaires du SI permettant d’atteindre les synergies identifiées par le métier par exemple au travers de la mise en place de centres de services partagés, de plateforme communes de production, etc. Page 21 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 22. La troisième étape d’élaboration des scénarios de Enfin, la réussite d’un tel projet est liée à son pilotageconvergence devra quant à elle permettre d’identifier : rigoureux afin de tenir les échéances tout en maintenant les coûts, s’assurer de la contribution desLes gains et opportunités à court terme (< à 18 mois) métiers, et de la bonne coordination des équipesd’une part, les gains et opportunités à moyen et long concernées.terme d’autre part. En parallèle de ces travaux, une réflexion et uneLe plan de convergence et la trajectoire associée remise à plat des organisations et de la gouvernancedevront prendre en compte les enjeux et retours sur des SI devra également être réalisée. Un desinvestissements et la capacité à réaliser. principaux enjeux consécutifs à une fusion estParmi les projets à court terme, un sujet sera l’optimisation des SI et des efforts de développement :particulièrement étudié : la convergence et en bref, ne pas développer deux fois le mêmel’intégration des systèmes de reporting financiers, composant.commerciaux ou règlementaires et des référentiels Pour cela, outre la mise en place ou l’intégration dansd’entreprise associés. des instances préexistantes de décision des investissements informatiques, la mise en place d’unLa quatrième phase de mise en œuvre du portefeuille modèle sur la base de centres d’expertise ouprojet fera quant à elle appel aux meilleures pratiques d’excellence pourra être envisagée afin de tirer le Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégique Architecture du SI et alignement stratégiquede la gestion de projets. meilleur parti des compétences en présenceGOUVERNANCE DU PROJETUne fois défini le SI cible, il convient de mettre enplace une gouvernance de projet adaptée, sponsoriséepar la Direction Générale et définissant lescompétences à mobiliser, les dispositifsd’accompagnement du changement à intégrer. Lagouvernance de ce projet est complexe et lesenjeux organisationnels sont souvent aussi forts queles enjeux technologiques : la mobilisation desressources techniques et fonctionnelles estdéterminante. LES ÉCUEILS POUR LES MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRÉVOYANCE• La mise en place d’un SI commun est incontournable, même si l’investissement initial est considérable, le maintien de plusieurs systèmes parallèles est ingérable et couteux sur la durée (communication entre eux, évolutions à reporter sur l’ensemble des systèmes, …)• Le périmètre du SI commun ne concerne pas seulement les fonctions supports (achats, finances, RH, ..) mais également la distribution et la gestion des activités identiques a minima Page 22 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 23. ALTIME ASSOCIATES EN BREF / Aujourdhui, encore plus quhier, les entreprises • Accélérer les transformations en mobilisant à la doivent sadapter et évoluer vite pour faire face à la fois lintelligence des hommes et celle des concurrence et rester performantes sur leur marché. systèmes. Notre métier, chez Altime Associates, se traduit en quelques mots : • Apporter des éléments clés de stratégie de stratégie, gouvernance et de performance opérationnelle opérationnelle,NOTRE IDENTITÉ / Nous sommes une société de conseil indépendante créée en 1994 et forte dun réseau de près de 200 collaborateurs ou experts, répartis autour de 3 bureaux : Paris, Tunis et Casablanca. Le conseil au Secteur Financier représente plus de 60% de l’activité de la société. Le pôle Finances accompagne le secteur des banques, établissements financiers et assurances en France et en Europe. Europe Nous réalisons plus de 40% de notre chiffre d’affaires sur des projets internationaux. Nous parlons l’allemand, l’anglais, l’arabe, le chinois, l’espagnol, le français, le hollandais, l’italien, le portugais, le russe et l’ukrainien. Chacune de nos interventions est spécifique. Les équipes sont dédiées et maîtrisent parfaitement les problématiques spécifiques du secteur, avec de fortes compétences entretenues à travers un dispositif de veille et d’innovation.NOS DOMAINES D’INTERVENTION / Altime Associates en bref Altime Associates en bref Altime Associates en bref Altime Associates en bref Accompagner la vision Aligner et urbaniser les stratégique métier systèmes d’information • Analyse prospective • Organisation et performance de la filière SI • Optimisation business models et pricing • Urbanisation des systèmes d’information et des • Segmentation stratégique et marketing référentiels • Planning stratégique et tableaux de bord d’entreprise • Schémas directeurs • Réglementaire finance et risque : diagnostic et • Assistance au choix de progiciels et « gap stratégie de mise en œuvre analysis » Améliorer la performance des Accélérer la transformation des organisations et des processus organisations • Développement des organisations • Cadrage, conception et gestion de projet de • Rationalisation et clarification des structures transformation • Audit et optimisation des processus • Pilotage de grands programmes • Mise en place d’un pilotage par les processus et • Accompagnement de déploiement de projets et d’un référentiel de processus conduite du changement Page 23 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 24. NOS DÉMARCHES ET NOS INNOVATIONS / Nous avons une méthodologie innovante et avons créé des outils devenus référents. Nous investissons en permanence sur de nouvelles approches au service des enjeux de nos clients. Nous avons mis au point le concept d’ « Urbanisme du SI », que nous illustrons dans notre livre « Urbanisation du business et des SI » paru aux Editions Lavoisier (1999): comment rendre les systèmes d’information plus flexibles afin qu’ils deviennent de véritables leviers de performance pour l’entreprise. Le « Damier stratégique™ », ouvrage, publié en octobre 2005 aux Editions d’Organisation, détaille l’un de nos outils clés qui permet de comprendre les organisations et d’élaborer la meilleure stratégie de transformation pour nos clients. De plus, Altime Associates a élaboré en 2009 : « Les neuf étapes clés d’un plan de transformation™ ». Dans le cadre du Club des Pilotes de Processus, nous avons participé à la rédaction de l’ouvrage « Processus : la voie de la performance » aux Editions Hermès, et au lancement de la revue Transversus Transversus. Enfin, nous publions régulièrement des articles de fond dans la « Newsletter Finances ».NOS REFERENCES / . FRANCE ET EUROPE Agrica, Axa, Agrica, Axa BNP Paribas, BNP Paribas Fortis, BNPP Cardif BPCE, BPCE Assurances Cardif, Assurances, Caisse des dépôts, Cofidis, Cofinoga, Crédit Agricole, Crédit Agricole Leasing et Factoring, Crédit du Nord, Crédit Foncier, Euro Securities Partners, Finama, GE Altime Associates en bref Altime Associates en bref Altime Associates en bref Altime Associates en bref Factofrance, Groupama La Banque Postale, LBP Assurances LBP CNP LCL, LCL UAF Groupama, Assurances, CNP, UAF, MACIF, MAIF, MMA, Natixis Quatrem, Réunica, MACIF MAIF MMA Natixis, Quatrem Réunica Rosbank, Société Générale, Splitska Banka, TEB, Ukrsibbank…… AFRIQUE ET MOYEN ORIENT Algérie , Lybie , Maroc, Tunisie Afrique sub saharienne Page 24 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /
  • 25. PÔLE FINANCES ET SECTEUR PUBLIC• FRANÇOISE DAUTRIAT – PRÉSIDENTE• FRANÇOIS RUDENT – DIRECTEUR ASSOCIÉ – RESPONSABLE DU PÔLE• BRIGITTE MOURAUD - DIRECTRICE ASSOCIÉE – RESPONSABLE DU SECTEUR ASSURANCES• OLINDA DA SILVA – ATTACHÉE COMMERCIALE ET MARKETING• BUREAU PARIS PÔLE INDUSTRIE ET SERVICES PHILIPPE JEAN• BUREAU TUNIS EMNA KHAROUF• BUREAU CASABLANCA JEAN-MARC CHARLIER192 AVENUE CHARLES DE GAULLE 92200 NEUILLY-SUR-SEINE – FRANCETEL +33 (0)1 46 37 96 30 – FAX +33 (0)1 40 88 90 62 WWW.ALTIMEASSOCIATES.COM

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