Apostila lideranca espm

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Apostila lideranca espm

  1. 1. Técnicas de Liderança Casos&Fatos em Liderança “ C harles Schwab ganhava um salário anual de um milhão de dólares na indústria siderúgica. Contou- me que recebia esse enorme salário principalmente por causa de usa capacidade de lidar com pessoas. Imaginem só! Um milhão de dólares ao ano porque era capaz de lidar com pessoas! Certa ocasião, por volta de meio-dia, Schwab andava por uma de suas siderúrgicas quando encontrou um grupo de oporários fumando, bem debaixo de uma tabuleta que diza “É proibido fumar”. Vocês acham que Charles Schwab apontou para a tabuleta e disse: “Não sabem ler?” Absolutamente, não, não no caso desse mestre em relações humanas. Schwab conversou amigavelmente com os operários e não disse uma palavra sequer sobre o fato de que estavam fumando debaixo de uma tabuleta de “É proibido fumar”. Por fim, distribuiu alguns charutos e disse com um piscar de olho: “Eu ficaria grato, rapazes, se vocês fossem fumar estes charutos lá fora.” Isso foi tudo o que disse. Os operários sabiam que ele sabia que eles haviam infringido uma regra e admiraram-no porque não lhes passou uma espinafração. Schwab fora tão amistoso que eles, por sua vez, foram também amistosos como ele.” - DALE CARNEGIE Texto extraído do livro O líder em você (Dale Carnegie, 1995: p. 21) “O que o torna um líder de homens e mulheres é aprender a interagir com pessoas.”
  2. 2. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Conceitode Liderança ? O que é Liderança “Liderança significa ajudar pessoas a realizar o que são capazes de fazer, formular uma visão para o futuro, encorajar, treinar, ensinar, estabelecer e manter relacionamento bem- sucedidos.” (Carnegie, 1995: 24) *** L iderança é uma habilidade de relacionamento/gerenciamento de pessoas, cujos princípios e técnicas, ao serem aplicados, levam a uma maior produtividade (nos negócios) e a melhores resultados na tarefa ou projeto a ser realizado pelo grupo envolvido. Liderança é uma habilidade utilizada no trabalho em equipe e no gerenciamento de pessoas, e sua prática envolve aspectos ligados à motivação, comprometimento, comunicação, desempenho, confiança, conduta ética, integridade e integração.
  3. 3. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Prática daLiderança Liderança: onde e quando pode ser aplicada ? Liderança é um princípio aplicável apenas no mundo dos negócios? “ M uita gente ainda conserva uma idéia limitada sobre o que é realmente liderança. Dizemos “líder” e elas pensam em general, presidente, primeiro-ministro ou presidente do Conselho de Administração. Evidentemente, espera-se que os que ocupam esses altos cargos liderem, há a expectativa de que atinjam níveis variáveis de sucesso. Mas a verdade é que liderança não começa e nem termina no topo. É tão importante, talvez mais importante, nos níveis onde a maioria de nós vive e trabalha. Organizar um pequeno grupo de trabalho, infundir energia no pessoal de apoio do escritório, manter a família contente em casa - tais são as linhas de frente da liderança. A liderança, aliás, jamais é fácil. Mas, felizmente, há outra coisa que também é verdade: todos nós temos o potencial necessário para sermos líderes, todos os dias. O facilitador de equipe, o gerente de nível médio, o executivo de conta, o operador de serviços ao consumidor,(...) têm boas razões para aprender a liderar. Em altíssimo grau, a habilidade de liderança que adquirem determinará até que ponto terão sucesso e como serão felizes. Não apenas no trabalho. Famílias, grupos de beneficência, equipes esportivas, associações cívicas, clubes sociais, o que quiserem - todas essas organizações têm imensa necessidade de liderança dinâmica.” (Carnegie, 1995: 23-24) Liderança é, portanto, um princípio aplicável sempre que houver mais de uma pessoa (grupo) reunida em torno de um projeto em comum e está fundamentalmente vinculada ao conceito Trabalho em equipe e Produtividade. LIDERANÇA TRABALHO EM EQUIPE
  4. 4. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Fundamentos daLiderança ? Por que Liderança é hoje um princípio valorizado Liderança é atualmente um conceito extremamente valorizado nas organizações bem-sucedidas - nos negócios, no governo, nas atividades não-lucrativas. Isso porque Liderança é hoje um fator-chave para a produtividade no trabalho em equipe. Veja porque: MODELO ANTIGO MODELO ATUAL PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE = = TÉCNICAS DE CONTROLE/PUNIÇÃO TÉCNICAS MOTIVACIONAIS Mas por que se chegou a esse novo aprender como abrir mão de sua maneira bem modelo? Porque no atual cenário, a força particular de fazer coisas, adaptar seus métodos PRODUTIVIDADE produtiva não se concentra tanto em atividades a muitos padrões novos e crescer acostumado a = operacionais, e sim na criatividade e talento para receber e obedecer ordens, respectivos TÉCNICAS MOTIVACIONAIS realizar coisas num cenário em constante detalhes, grandes e pequenos, que no passado mutação. Nesse novo contexto, tornou-se evi- eram deixados ao seu próprio julgamento” dente a importância da motivação para a produti- (Taylor - Pai da Administração Científica). vidade. As pessoas realizam (bem) coisas Surgiu também uma outra proposta, quando motivadas, elas produzem mais e me- lhor quando estão verdadeiramente envolvidas defendida, sobretudo, pela Escola de Relações emocionalmente com a tarefa. Um profissional é, Humanas: os ganhos em produtividade decorre- antes de tudo, um Ser Humano, e, portanto, suas riam não da aplicação dos métodos de controle ações são afetadas - quer queira, quer não; quer e de incentivos salariais, mas sim à medida em positiva ou negativamente - por suas emoções. que o trabalho representasse um meio para os seres “sociais” satisfazerem importantes ne- Liderança é o gerenciamento de pes- cessidades de integração, participação e soas com base na consideração da dimensão contribuição para a coletividade. As necessida- emocional nas relações humanas. Mas nem des humanas passaram a ser compreendidas sempre foi assim: como importantes fatores de incentivo para o Com o surgimento da sociedade aumento da produtividade organizacional: industrial, surgiram novas relações de traba- “Quer como antropólogos estudando lho e com ela, uma nova visão: pregava-se que os ganhos em produtividade seriam resultantes uma raça primitiva, quer como industriais da aplicação de métodos de controle estudando alguma parte do esquema moderno, padronizados na execução de tarefas e de caótico e complexo da produção, encontramos incentivos salariais aos indivíduos, conside- sempre grupos de indivíduos, tanto nas selvas rados não como recursos humanos, mas como naturais como nas cidades modernas, que seres econômicos. Esses eram princípios pro- encontram sua felicidade e segurança pessoal postos na época e defendidos pela Escola da desde que exista a subordinação do indivíduo a Administração Científica: “Cada homem deve um objetivo comum” (Elton Mayo).
  5. 5. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Fundamentos daLiderança Liderança fundamenta-se na motivação humana. PIRÂMIDE DE MASLOW Abraham Maslow, psicólogo norte- americano, nascido em 1908, foi o REALIZAÇÃO PESSOAL - EGO (AUTO-REALIZAÇÃO, AUTODESENVOLVIMENTO) fundador da psicologia Humanística. Pioneiro no estudo da motivação Aplicadas à motivação profissional (DESENVOLVER HABILIDADES E TALENTOS humana, ficou famoso pela ASSUMIR RESPONSABILIDADES DESAFIADORAS formulação de uma teoria dita DESENVOLVER TRABALHO CRIATIVO ETC.) “holístico-dinâminca”, na qual se inclui a proposta de uma classificação hierárquica das motivações. ESTIMA (RECONHECIMENTO,PRESTÍGIO, ADMIRAÇÃO, STATUS, BUSCANDO O RESPEITO) Aplicadas à motivação profissional: (PODER, TÍTULOS, SÍMBOLOS DE STATUS, RECONHECIMENTO ATRAVÉS DE ELOGIOS, PRÊMIOS, NECESSIDADES SECUNDÁRIAS PROMOÇÃO ETC.) PARTICIPAÇÃO, AMOR (NECESSIDADES DE AFEIÇÃO E INTEGRAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO COM O GRUPO, ESFORÇO PARA DAR E RECEBER AMOR) Aplicadas à motivação profissional: (GRUPOS DE TRABALHO FORMAIS E INFORMAIS, CLUBES E ASSOCIAÇÕES, INTEGRAÇÃO E INTERCÂMBIO NO AMBIENTE DE TRABALHO ETC.) SEGURANÇA (FÍSICA E EMOCIONAL. NECESSIDADES DE FORNECER ABRIGO E PROTEÇÃO PARA O CORPO E DE MANTER UMA EXISTÊNCIA CONFORTÁVEL) Aplicadas à motivação profissional: (PLANOS DE APOSENTADORIA, SINDICATO, CONDIÇÕES SEGURAS DE TRABALHO, NECESSIDADES PRIMÁRIAS ESTABILIDADE PROFISSIONAL, EMPREGABILIDADE, INDENIZAÇÕES, PLANOS DE SEGUROS ETC.) NECESSIDADES FISIOLÓGICAS (NECESSIDADES BIOLÓGICAS COMO FOME, SEDE, CALOR, ABRIGO, SONO, SEXO) Aplicadas à motivação profissional: (PAGAMENTO, FÉRIAS, FERIADOS,DESCANSO, ALMOÇO, AR LIMPO,IR AO TOILLETTE, ÁGUA ETC.)
  6. 6. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Importância daLiderança ? Qual d a a importância L i d e r a n ç a O papel vital da Liderança: “E studos recentes mostram que 90% dos esforços de mudanças organizacionais falham, particularmente porque os líderes não dão a devida atenção à dinâmica que afeta os indivíduos e as organizações, incluindo os aspectos relativos às emoções humanas e ao poder da cultura. Estes mesmos estudos ressaltam que 90% da eficácia corporativa e do clima organizacional é atribuído ao líder. Muita coisa mudou desde os primórdios da Revolução Industrial. (...) Geralmente, realizávamos tarefas repetitivas e (...) o papel dos gerentes era cobrar produtividade, dentro de padrões pré-estabelecidos. Hoje, a realidade é outra: menos de 20% da força de trabalho, particularmente nas grandes corporações, é de baixo escalão. Trabalhadores do conhecimento representam a grande maioria da força de trabalho que, embora possa ter uma chefia, na prática, não é subordinada, mas sim colegas, e dentro da sua área de especialização, dizem o que deve ser feito. Dentro desta nova realidade, é a produtividade do trabalhador individual que torna o sistema bem-sucedido. Este contexto traz uma demanda por novos modelos e abordagens de gestão cuja eficácia está direta e quase exclusivamente relacionada com a disponibilidade e a competência de liderança nas organizações.Liderança é referência comum e vital na busca por soluções. Liderança é a arte e o processo de influenciar pessoas para obter resultados em benefício da coletividade. (Odir Pereira, presidente do ILB - Instituto de Liderança do Brasil) Fonte: Artigo Liderança: mais um modismo?, Jornal Carreira & Sucesso, Nº 188 LIDERANÇA, para quê? • Aumentar a produtividade no/do trabalho em equipe • Melhorar o desempenho da equipe de trabalho • Superar limites e melhorar resultados
  7. 7. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Habilidades deLiderança Liderança é uma habilidade que pode ser desenvolvida. Como desenvolver habilidades de Liderança? 1 Tomar conhecimento sobre os princípios e técnicas de Liderança: Existem tantos estilos e abordagens de liderança quanto número de líderes. Aquele que desejar desenvolver sua habilidade de liderança deverá, antes de tudo, conhecer e estudar os princípios e técnicas de Liderança e, para isso, poderá contar com inúmeros livros e cursos disponíveis. Estudos recentes realizados pela Northwestern University identificaram 30 principais modelos e abordagens de liderança, que estão sendo divulgados por instituições de ensino. O mito de líderes natos já está ultrapassado. Vários estudos comprovam a idéia. A maioria das pessoas tem capacidade básica de liderança e pode desenvolver e melhorar suas habilidades para tal. 2 Incorporar os princípios de Liderança aos seus próprios valores e princípios: É sempre complicado querer fazer uma coisa na qual não se acredita. Liderança, especialmente, não é um conceito que se aplique sem que realmente se acredite em seus princípios, posto que envolve valores e crenças; sentimentos e emoções. Os programas de desenvolvimento de liderança não podem ser encarados como pacotes de ensinamentos cognitivos a serem absorvidos em algumas poucas horas de treinamento nos moldes tradicionais. 3 Aplicar os princípios e técnicas de Liderança: Não adianta conhecer tudo sobre Liderança, acreditar na importância de seus princípios e práticas se não houver um esforço para utilizá-los no dia-a-dia profissional ou pessoal. Embora algumas pessoas possuam uma habilidade natural para Liderança, também é possível a cada um de nós aumentar nossa habilidade de Liderança através de treinamento. A capacidade de Liderança é uma habilidade que se desenvolve e é aprimorada com o tempo. É um aprendizado contínuo que se conquista pela prática.
  8. 8. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Desenvolvendo o líder que existe em você Princípio 1: Descubra o líder que existe em você Líderes talentosos surgem de muitas personalidades diferentes. Há os faladores e os silenciosos, os engraçados e os rigorosos, os impetuosos e os tímidos. São de todas as idades, raças, sexos e provêm de todos os tipos de grupos. A questão é identificar que técnicas e práticas de liderança estão em maior sintonia com suas características pessoais e personalidade. Faça a seguinte pergunta a si mesmo: Que qualidades pessoais possuo que podem ser transformadas em qualidades de liderança? Então o primeiro passo é identificar seus próprios pontos fortes de liderança. Princípio 2: Desenvolva sua habilidade de comunicação Comunicar-se é uma coisa que todos fazemos. Comunicar-se bem, de forma eficaz, entretanto, é algo relativamente raro. A boa comunicação é uma habilidade que vale ser desenvolvida. Requer trabalho, tempo e dedicação. Técnicas precisam ser aprendidas e praticadas regularmente. Os resultados de uma comunicação eficaz não limita-se ao ganho profissional, mas é extensivo ao lar, às relações afetivas, ao grupo religioso, ao grupo de amigos, enfim, sempre que houver interação humana. Princípio 3: Saiba motivar pessoas Constitui trabalho do líder estimular esses sentimentos na equipe: “Estamos nisto juntos”; “Somos parte de uma equipe”; “O que fazemos é valioso”. As necessidades humanas vão muito além das necessidades físicas ou materiais. As pessoas precisam sentir-se úteis e importantes. O líder deve dar às pessoas um senso de finalidade, a sensação de que estão trabalhando por um objetivo valioso. O líder deve dar às pessoas o reconhecimento que elas merecem. Estimulá-las. Treiná-las. Desenvolver seu potencial. E assim conseguirá torná-las motivadas para o trabalho. Conforme escreveu Harry A. Overstreet no livro Influencing Human Behavior: “A ação nasce do que desejamos fundamentalmente”. Portanto, o terceiro princípio de Liderança é: A motivação jamais pode ser forçada, o indivíduo tem que querer fazer um bom trabalho. Princípio 4: Manifeste interesse sincero pelos outros Manifestar interesse autêntico pelos outros - não há melhor maneira de fazer com que os outros se interessem por você. Desta forma é possível construir um ambiente amistoso e favorável onde as questões podem ser mais facilmente resolvidas. Portanto, não há nada mais eficaz e compensador do que demonstrar interesse sincero pelos outros. Princípio 5: Veja as coisas do ponto de vista da outra pessoa Olhar as coisas da perspectiva do outro não acontece por acaso. É preciso que sejam feitas perguntas: “Que experiência de vida o indivíduo traz?”; “Quais são seus valores e crenças?”; “Quais são suas necessidades e problemas?”. Então considere esse princípio: Saia de dentro de si mesmo para descobrir o que é importante para o outro. Princípio 6: Aprenda a ouvir Há duas boas razões para escutar com atenção o que os outros nos dizem. Aprendemos coisas e as pessoas tornam-se sensíveis a quem as escuta com atenção. A comunicação eficaz começa com a boa escuta. Além disso, escutar as opiniões de uma pessoa é, estranhamente, uma das melhores maneiras de fazê-la nos ouvir e considerar nosso ponto de vista. Então compreenda: ninguém é mais persuasivo do que um bom ouvinte. Princípio 7: Desenvolvendo equipes Antigamente as empresas eram estruturadas como pirâmides: muitos trabalhadores na base e, de baixo para cima, camadas hierárquicas com chefes e supervisores. Atualmente as empresas vem cada vez mais adotando estruturas de trabalho baseadas em equipes e núcleos de projetos. Para que o trabalho em equipe tenha um bom desempenho, é preciso estar atento para alguns princípios: transformar os objetivos em objetivos da equipe (a menos que toda a equipe vença, ninguém vence); tratar as pessoas com individualidade; tornar cada membro responsável pelo produto da equipe; dividir a glória e aceitar a culpa; estimular a confiança na equipe (o grande líder acredita sinceramente na equipe e compartilha essa crença com todos seus membros); envolver-se e permanecer envolvido (o líder deve estar sempre presente); desenvolver talentos. (continua)
  9. 9. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Desenvolvendo o líder que existe em você (continuação) Princípio 8: Respeitar a dignidade dos outros Coisas pequeninas como “bom dia” e “obrigado” criam uma atmosfera onde as pessoas podem funcionar no seu mais alto nível. Isso acontece porque as pessoas percebem que estão sendo respeitadas e tratadas como indivíduos e não como números. Portanto, o respeito sincero aos demais é o alicerce da motivação. Princípio 9: Reconhecimento, elogio e recompensas As necessidades humanas vão além das necessidades físicas ou materiais, ou mesmo de afeto. As pessoas possuem necessidades de estima e reconhecimento. Pessoas trabalham por dinheiro, mas fazem aquele esforço extra por reconhecimento, elogios e recompensas. Princípio 10: Saiba tratar erros, queixas e críticas Crie um ambiente em que as pessoas estejam dispostas a receber conselhos ou críticas construtivas. Deixe claro que erros são incidentes naturais da vida. Evite o jogo de botar culpa. Use o estímulo, faça com que as falhas pareçam fáceis de serem corrigidas. Seja rápido ao confessar erros e lento ao criticar. Acima de tudo seja construtivo. Princípio 11: Estabeleça metas Apresente ao grupo metas claras, específicas e sobretudo, viáveis. Identifique as metas individuais, para cada pessoa, e também as metas gerais, de toda a equipe e da empresa. Coloque prioridades nas metas. Estabeleça metas claras, desafiantes e viáveis. Princípio 12: Concentração e disciplina Concentração, a capacidade de ignorar distrações e aplicar apenas ao que é importante - essa é uma qualidade que faz diferença no desempenho de uma pessoa. Portanto, líderes nunca perdem a concentração. Mantêm a atenção no fundamental. Princípio 13: Alcançando o equilíbrio É vital para todos nós equilibrar a vida, abrir espaço para outras coisas que não só o trabalho. Essa orientação resultará não só em vida pessoal mais feliz e mais satisfatória, mas quase inevitavelmente, tornará o indivíduo mais energético, mais concentrado e mais produtivo no trabalho. Portanto, rendimento invariavelmente alto resulta do equilíbrio entre trabalho e lazer. Princípio 14: Tenha uma atitude mental positiva Ao contrario do que a maioria quer acreditar, influências externas não deteminam geralmente a felicidade pessoal. O que importa é como reagimos a elas, sejam boas ou más. Portanto, ganhe forças com o positivo e não se deixe exaurir pelo negativo. Princípio 15: Aprenda a não se preocupar A maioria das pessoas passa tempo demais preocupando-se com coisas que nunca ocorrem. Portanto, domine as preocupações e energize sua vida. Princípio 16: O poder do entusiasmo Se você, numa posição de liderança, não sente entusiasmo por uma idéia ou projeto, quem mais vai sentir? Se os líderes não acreditam estusiasticamente na direção em que a empresa segue, jamais devem esperar que isso aconteça com os empregados ou com os clientes. A melhor maneira de entusiasmar alguém com uma idéia - ou projeto ou campanha - é você mesmo entusiasmar-se com ela. E demonstrar. Portanto, nunca subestime o poder do entusiasmo. * Para uma compreensão mais aprofundada deste tema consulte o livro “O líder em você: como fazer amigos, influenciar pessoas e ter sucesso em um mundo em mutação” (veja fonte). Fonte: CARNEGIE, Dale. O líder em você: como fazer amigos, influenciar pessoas e ter sucesso em um mundo em mutação. Rio de Janeiro: Record, 1995.
  10. 10. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Liderança na Prática Ações que um líder deve praticar. Na prática, quais são as competências de um líder? • PROMOVER UMA BOA COMUNICAÇÃO • ESTABELECER CLARAMENTE OBJETIVOS E RESPONSABILIDADES • INCENTIVAR A QUALIDADE DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE • PROMOVER A INTEGRAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE • ESTIMULAR E ENCORAJAR O SUBORDINADO/EQUIPE • INCENTIVAR O COMPROMETIMENTO • RACIONALIZAR O TEMPO DEDICADO A RETRABALHO • CUIDAR PARA UM BOM AMBIENTE/ORGANIZAÇÃO • PROMOVER O MELHOR DESEMPENHO E MAIOR PRODUTIVIDADE • INCENTIVAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL • PROMOVER A AUTO-CONFIANÇA • CONDUZIR REUNIÕES PRODUTIVAS • CONHECER OS SUBORDINADOS
  11. 11. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Como ser um líder, na prática? POSTURA DO LÍDER Ser exemplo de competência e da prática de valores para os subordinados. Elevar a auto-estima dos subordinados, elogiar a equipe após a conclusão de uma tarefa, valorizando o trabalho. Encorajar a equipe a superar desafios e buscar os objetivos da organização. Fortalecer o conceito de Equipe na empresa. Participar os subordinados das tomadas de decisão. Orientar primeiro o subordinado, para depois cobrar. Não ser centralizador, delegando tarefas. Alocar pessoas certas para as tarefas certas. Respeitar as decisões tomadas pela equipe. Ser profissional sempre, não misturando assuntos pessoais. Lutar/ser cúmplice de seus subordinados. Estar atento às necessidades individuais. Não se deixar abater pelas dificuldades encontradas no caminho. Se emprenhar para atingir as metas da empresa. Não se esquivar de suas responsabilidades. Ser objetivo e claro na tomada de decisão. Saber ouvir seus subordinados. Procurar não desvalorizar as idéias dos seus subordinados. Estar aberto a mudanças aceitando sugestões, não sendo resistente a atitudes inovadoras. Desenvolver auto-crítica através de reflexões sobre sua conduta, reconhecendo seus erros. Solicitar feedback da equipe: perguntar para a equipe como ela o vê. Manter o bom humor. Ser educado sempre com os subordinados. Ser duro e enérgico quando preciso. Ser transparente e autêntico nas relações. Falar francamente ter coragem para abordar os problemas. Dividir os sentimentos enquanto líder, com a equipe. Estar sempre junto a seus colegas criando um bom ambiente de trabalho. Saber respeitar os outros sendo educado. Manter um bom relacionamento com a equipe. Procurar ser imparcial nas tomadas de decisões com seus subordinados. Ter expectativa positiva em relação a todos os colaboradores. Administrar melhor seu tempo de forma que exista um espaço maior para o diálogo. Organizar tarefas por prioridades. Saber pedir e negociar prioridades. Administrar melhor tempo/priorizar/organizar. Não ser injusto com colaboradores. Agir de acordo com o nível de maturidade de cada subordinado. Sair mais de sua sala verificando o que está acontecendo fora do departamento. Cumprir prazos pré-determinados. Fonte: Trabalho realizado em Seminário de Liderança com 165 líderes de empresas multinacionais.
  12. 12. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Que ações práticas o líder deve praticar diariamente? PROMOVER UMA BOA COMUNICAÇÃO Informação democratizada para todo o grupo Manter a equipe bem informada do que acontece na empresa Passar todas as informações da área com rapidez Divulgar via e-mail ou circular, cartas sobre o sucesso de um projeto Valorizar a importância da comunicação Melhorar continuamente o processo de comunicação verbal e escrita Aprender sempre a ouvir mais: "Perguntar muito, ouvir sempre" Fazer reuniões individuais com cada subordinado Fazer reunião com toda a equipe Ouvir problemas e dificuldades dos subordinados Ouvir sugestões dos subordinados para otimizar as tomadas de decisão Ser sincero e verdadeiro em suas opiniões Conversar e entender os problemas de cada um Facilitar o envolvimento chefe X subordinados através da comunicação Determinar em conjunto com o grupo as informações que devem estar sempre disponíveis CONDUZIR REUNIÕES PRODUTIVAS Dar temas específicos (pauta da reunião) para cada participante Permitir ou incentivar a participação dos subordinados nas decisões Estar aberto a críticas por parte dos subordinados INCENTIVAR A QUALIDADE DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Orientar a equipe sobre a importância de ouvir e atender os clientes vivenciando suas necessidades através de contatos por pesquisa, visitas e conversas Estar sempre atento se o cliente está satisfeito, questionando-o ESTABELECER CLARAMENTE OBJETIVOS E RESPONSABILIDADES Deixar claro o que se espera do subordinado (desde a contratação), sua descrição de função e objetivos do cargo Atualizar as descrições de funções/cargos Deixar claro o que fazer, como fazer, para que fazer, quando, onde Estabelecer objetivos claros para cada subordinado Negociar individualmente os objetivos Estabelecer objetivos claros para a equipe Negociar os objetivos com o grupo Definir indicadores de performance claros Acompanhar resultados parciais Discutir e negociar tarefas e prazos PROMOVER A INTEGRAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE Estimular a integração entre departamentos Estimular troca de experiência entre subordinados Estimular e valorizar trabalho em equipe (time) Almoçar com a equipe Integrar a equipe em "happy hour" Dedicar maior tempo aos novos colaboradores Enfatizar a interdependência de funções (cada setor/função tem sua própria importância e interfere no resultado dos outros setores/funções) (continua)
  13. 13. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Que ações práticas o líder deve praticar diariamente? (continuação) ESTIMULAR E ENCORAJAR O SUBORDINADO/EQUIPE Promover um ambiente de trabalho positivo e estimulante Estimular um relacionamento interpessoal saudável Manter alta a motivação do subordinado/equipe Comemorar ou vibrar com cada sucesso do grupo Valorizar com palavras/gestos um bom desempenho Incentivar novas idéias e projetos através da valorização e do reconhecimento Eliminar pré-conceitos já existentes Não ter preferências pessoais Respeitar diferenças individuais Parabenizar pelo aniversário Promover um clima harmonioso na equipe tratando dos problemas Buscar mais a comunicação pessoal evitando e-mail e telefones Ter tempo sempre quando seu subordinado traz algum problema Ouvir empaticamente (se colocando no lugar do outro) Conhecer as motivações e necessidades de seus subordinados Conhecer a causa da perda de motivação do subordinado, procurando superá-la Buscar compreender ansiedades e expectativas da equipe, visando ajustá-las Ouvir os problemas pessoais da equipe preocupando-se Reconhecer idéias, iniciativas e ações dos subordinados (pessoalmente e em público) Dar suporte e atenção necessária em todos os momentos, acreditando na capacidade dos subordinados Conversar com os subordinados sobre seus objetivos pessoais Adotar medidas corretivas individuais e não expor a todos do grupo Praticar os valores compartilhados no dia-a-dia aplicando-os Conquistar a confiança da equipe ouvindo-a Premiar a melhor performance Buscar sugestões em quem faz a melhor performance Bons resultados devem ser compartilhados com todos os envolvidos Demonstrar confiança no trabalho do subordinado através de gestos e palavras Dar feedbacks positivos (elogios) ou negativos aos subordinados INCENTIVAR O COMPROMETIMENTO Envolver o subordinado com o objetivo da empresa Mostrar ao grupo uma visão sistêmica da empresa e como seu setor/função contribui no todo Levar o grupo a entender o papel de cada um para o sucesso do empreendimento/projeto Mostrar a importância do negócio/projeto para o sucesso profissional de cada um Envolver a equipe no planejamento das tarefas e na tomada de decisões Deixar claro para o subordinado a razão de determinada tarefa a ser realizada Estabelecer com a equipe as prioridades da área Negociar objetivos e metas individuais e da equipe Fazer a equipe avaliar cada problema de forma investigativa buscando soluções Delegar tarefas e responsabilidades que proporcionem auto realização Através de reuniões com o grupo, discutir como pode ser melhorado a qualidade do trabalho Discutir os novos processos com os subordinados Envolver o colaborador na elaboração/execução do planejamento Delegar tarefas factíveis e viáveis Discutir processo de execução de tarefas com os subordinados Em conjunto com os subordinados, revisar e definir objetivos. Verificar se foram compreendidos sempre estabelecendo prazos, prioridades e insistindo no foco. (continua)
  14. 14. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Que ações práticas o líder deve praticar diariamente? (continuação) RACIONALIZAR O TEMPO DEDICADO A RETRABALHO IDENTIFICANDO OS PROBLEMAS Evitar retrabalho identificando onde está o problema Discutir e renegociar prazos de tarefas Dar prazos coerentes para a entrega dos trabalhos sendo justo Questionar os clientes sobre a real necessidade das solicitações perguntando Eliminar trabalhos secundários ou sem valor Não tolerar desvio de foco orientando pessoalmente Rever processos priorizando (importante, descartável e desnecessário) Reforçar a importância dos prazos AMBIENTE/ORGANIZAÇÃO Mudar o layout da sala para melhorar o espaço físico Deixar sempre seu ambiente limpo e organizado Tornar o ambiente físico agradável e organizado PROMOVER O MELHOR DESEMPENHO E MAIOR PRODUTIVIDADE Alocar pessoas certas para as tarefas certas Ajudar na realização de tarefas Fornecer recursos para a realização das tarefas Esclarecimento e reforço sempre que necessário do objetivo de cada tarefa Fazer a equipe avaliar cada problema buscando soluções Através de reuniões com o grupo, discutir como pode ser melhorada a qualidade do trabalho Promover correções de rumo (rever as metas) através de análise das tarefas realizadas Administrar melhor o tempo para a realização das atividades ? Promover reuniões periódicas para discussão de cases (analisar causas de sucesso e insucesso) Mostrar claramente os pontos fracos da equipe a serem desenvolvidos Sentar com os subordinados e acompanhar planejamento deles Delegar somente após o treinamento necessário e avaliar o perfil do subordinado dando suporte e fazendo o acompanhamento Incentivar o trabalho em equipe demonstrando a importância disto para o cumprimento das tarefas Explorar criatividade para definir novas tarefas e implementa-las com sucesso Criar reuniões periódicas onde o colaborador apresentará uma idéia ou tarefa bem sucedida aos demais Persuadir os colaboradores de que são capazes de cumprir seus objetivos conscientizando-os de sua capacidade Desenvolver a maturidade e aperfeiçoamento dos subordinados através de treinamento Pregar sempre a qualidade conscientizando o grupo Minimizar possíveis falhas através de planejamento Promover reuniões de brainstorm sobre as atividades/necessidades de mudança no setor/área Estar atento sempre que a produtividade cair Promover reuniões em busca das melhores sugestões (continua)
  15. 15. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Que ações práticas o líder deve praticar diariamente? (continuação) INCENTIVAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Acompanhar/dar suporte ao desenvolvimento profissional do subordinado Envolver os subordinados em trabalhos ou projetos que propiciem crescimento do subordinado Desenvolver e estimular as capacidades individuais e o potencial da equipe, através de uma ação direta e pessoal, respeitando as diferenças comportamentais e incentivando todos Incentivar o aperfeiçoamento contínuo das atribuições da função/setor Levantar necessidades de aprimoramento/treinamento dos subordinados e equipe Procurar desenvolver o potencial dos seus subordinados através de cursos de aprimoramento e/ou programas de treinamento Estimular a busca de conhecimento através de leituras, indicando ou emprestando livros para o desenvolvimento Ler mais artigos que agreguem valores à área e à equipe Incentivar a qualidade do trabalho através de agradecimento e valorização do subordinado após uma tarefa realizada Dar autonomia aos subordinados que se mostrarem preparados Delegar funções aos subordinados, para que com seus conhecimentos técnicos busquem novos desafios Não assumir trabalhos no lugar do subordinado mas esclarecer dúvidas Valorizar as iniciativas do grupo e indivíduos Criatividade: envolver a equipe em tarefas diferentes da sua rotina diária PROMOVER A AUTO-CONFIANÇA Dividir com o colaborador a responsabilidade sobre tarefas Compartilhar algumas decisões importantes Confiar responsabilidade aos colaboradores com maturidade Confiar nos subordinados que reconhecem seus erros Valorização através de elogio sincero Delegar determinadas tarefas que são particularmente complicadas CONHECER OS SUBORDINADOS Identificar características, aptidões, virtudes e deficiências, visando aproveitar talentos, superar deficiências e permitir colocar a pessoa certa na função certa Perguntar ao subordinado sobre suas aspirações e gostos Manter contato pessoal e freqüente com a equipe Descobrir as atividades que cada um mais gosta de fazer Descobrir quais as dificuldades e dar suporte Estabelecer maior empatia com o grupo. Sociabilizar, procurando saber mais sobre a vida pessoal de cada um Identificar as tarefas que cada indivíduo gosta e não gosta Fonte: Trabalho realizado em Seminário de Liderança com 165 líderes de empresas multinacionais.
  16. 16. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Liderança na Prática Ações que um líder NÃO deve praticar. O que o líder NÃO deve fazer? NÃO PROPORCIONAR COMUNICAÇÃO NÃO SABER LIDERAR EFICIENTE Não liderar de acordo com a maturidade de cada um Não ouvir/conversar com o subordinado Não deixar claro o que é esperado de cada Deixar os subordinados sem informação sobre o subordinado desempenho deles, da equipe, da empresa Resolver por si só um problema que deveria ser Não ser objetivo ao passar uma tarefa resolvido pelo subordinado SER AUTORITÁRIO/FALTA DE CONTROLE TAREFAS IMPOSSÍVEIS EMOCIONAL Impor metas que são impossíveis Descarregar suas frustrações no funcionário Manter acúmulos de trabalhos Exigir que os funcionários tenham as mesmas Sobrecarregar-se de atribuições idéias/atitudes que você Impor suas ideais sem ouvir seus subordinados CONDUTA ÉTICA INADEQUADA Dar uma bronca sem ouvir o funcionário Apenas ter tempo para passar serviços ou dar Ser grosseiro nas atitudes; Não ser justo broncas Chamar atenção do subordinado na frente do outro Falar uma coisa para um funcionário e o contrário para outro SER CENTRALIZADOR Tratar alguns com distinção Centralizar as decisões/conhecimento/informações Pregar uma conduta e praticar outra Não dar autonomia Apropriar as idéias dos funcionários e dizer que são suas GERAR UM AMBIENTE DE TRABALHO RUIM Não ser sincero; Não ser autêntico Promover falsa integração Proteger os subordinados mais amigos Promover diferenças internas Não conseguir pedir desculpas/voltar atrás Não valorizar o bom trabalho Não perceber as diferenças FALTA DE PLANEJAMENTO Não ser receptivo à novas idéias Não planejar adequadamente o tempo e atividades Tomar os méritos somente para si da equipe Não definir objetivos claros QUERER BONS RESULTADOS SEM TREINAR Não saber priorizar as tarefas Não dar suporte ou treinamento Sobrecarregar de tarefas um único colaborador Não acompanhar o trabalho Solicitar maior participação do subordinado por Não corrigir erros quem tem mais afinidade Achar que o desempenho do subordinado é de Delegar tarefas apenas para um subordinado responsabilidade só dele RELACIONAMENTO RUIM NÃO MOTIVAR AS PESSOAS Não conhecer as expectativas do subordinado Não diagnosticar desmotivação Manter atitudes rígidas/ásperas mesmo sabendo Não dar incentivo às pessoas que o colaborador está com problemas pessoais Dar broncas em público e elogiar em particular Não elevar ou extrapolar a auto-estima do NÃO TER DISCIPLINA subordinado Não seguir diretrizes, não objetivar as metas Demonstrar desprezo por uma tarefa bem realizada Não agir sobre os procedimentos Elogiar não demonstrando sinceridade Não trabalhar de forma correta a disciplina Fonte: Trabalho realizado em Seminário de Liderança com 165 líderes de empresas multinacionais.
  17. 17. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Tipos de Liderança Quais são os modelos e técnicas de Liderança ? E xistem vários os estudos sobre o tema Liderança. Dentre eles, destaca-se o conceito de Liderança Situacional, um dos modelos adotados por grandes corporações e empresas comprometidas com o alto desempenho de suas equipes de trabalho. Diz o seguinte: Para pessoas diferentes, métodos diferentes. Na prática, significa aplicar Estilos de Liderança específicos para cada Nível de Maturidade (ou Desenvolvimento) de cada subordinado. Veja como: Estilo 1: DIREÇÃO O líder fornece instruções específicas e supervisiona rigorosamente o cumprimeno de tarefas. Aplicação: destina-se a pessoas que carecem de competência, mas se mostram entusiasmadas e comprometidas com a tarefa (D1). Para a arrancada, elas precisam de supervisão e direção. Estilo 2: TREINAMENTO O líder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realização de tarefas, mas explica também decisões, solicita sugestões e incentiva o desenvolvimento. Aplicação: Visa a pessoas que possuem alguma competência mas carecem de maior comprometimento (que tende naturalmente a cair após o entusiasmo inicial) (D2). Precisam de direção e supervisão porque são relativamente inexperientes. E também de apoio e elogios para construírem auto-estima. Estilo 3: APOIO O líder facilita e apóia os esforços dos subordinados para cumprir tarefas e compartilha a tomada de decisões. Aplicação: É apropriado para pessoas que possuem competência mas carecem de confiança ou motivação (D3). Não precisam de muita direção, tendo em vista suas habilidades, mas o apoio é necessário para lhes fortalecer a confiança e a motivação. Estilo 4: DELEGAÇÃO O líder transfere a responsabilidade do processo decisório e da solução de problemas aos subordinados. Aplicação: É reservado às pessoas que demonstram competência e comprometimento (D4). Podem e estão dispostas a trabalhar sozinhas num projeto, quase sem supervisão ou apoio. * Para uma compreensão mais aprofundada deste tema consulte o livro “Liderança e o gerente-minuto” (veja fonte). LIDERANÇA SITUACIONAL NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO/MATURIDADE ESTILOS DE LIDERANÇA D1 ou M1 E1 = DIREÇÃO Não sabe fazer. Baixa competência. Determinar "o quê", "como", "quanto","onde" e Alto comprometimento e entusiasmo. "porque". Estruturar, controlar e supervisionar. D2 ou M2 E2 = TREINAMENTO Relativamente capaz. Alguma competência. Desenvolver. Persuadir. Aplicar supevisão com treinamento: Comprometimento e entusiasmo baixo. ouvir, dar exemplos, argumentar. D3 ou M3 E3 = APOIO É capaz e disposto, mas inseguro na tomada de decisões. Compartilhar. Ouvir. Encorajar. Facilitar. Valorizar. D4 ou M4 E4 = DELEGAR Totalmente capaz. Engajado e comprometido. Transferir responsabilidade pela tomada de decisões. Fonte: BLANCHARD, Kenneth et al. Liderança e o gerente-minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986.
  18. 18. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Trabalho emEquipe Qual a importância do Trabalho em Equipe ? O indivíduo e a equipe “T odos nós conhecemos um certo tipo de pessoa, competentes, que parecem ter tudo, mas que nunca progridem muito. Não estou falando daquelas pessoas que realmente não querem progredir, ou das preguiçosas. Estou pensando nas pessoas que se esforçam muito, seguem um plano definido, vão para a universidade, conseguem um bom emprego, dão duro e não conseguem nada. Quando você fala com essas pessoas, muitas vezes elas dizem que tiveram azar, ou que o chefe não gosta delas. Invariavelmente elas se colocam como vítimas. Mas você tem que se perguntar, por que só o chefe não gosta. “O certo é que quando pessoas capazes não conseguem avançar, em geral é porque não conseguem trabalhar com seus colegas. Vejam minha própria carreira. Conheci muitas pessoas mais inteligentes do que eu e muitas entendem mais de carros do que eu. E no entanto as ultrapassei. Por quê? Por que sou duro? Não. Você não terá sucesso por muito tempo se ficar brigando com as pessoas. Há uma frase que eu detesto ouvir quando se faz a avaliação de qualquer gerente, por mais talentoso que ele seja: “Ele tem problemas de relacionamento com as pessoas”. Para mim este é o beijo da morte. “Você destruiu o sujeito”. Sempre penso: “Ele não se dá bem com as pessoas? Então o problema dele é grande mesmo, pois aqui temos pessoas por toda a parte. Não temos cães, nem macacos - só pessoas. E, se ele não consegue se relacionar com os colegas, que benefício está trazendo para a organização? Como executivo, sua função se resume em motivar os outros. Se não consegue fazer isso, está no lugar errado.” Texto extraído do livro: Iacocca, uma biografia (Lee Iacocca, p. 82-83)
  19. 19. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Trabalho emEquipe Quais as vantagens do Trabalho em Equipe ? Qual a diferença do Grupo de Trabalho para uma Equipe de Trabalho? GRUPO EQUIPE DE TRABALHO DE TRABALHO Agrupamento de pessoas que se Alto grau de participação e envolvimento X de todos os seus integrantes em torno relacionam entre si com base em regras, rotinas de trabalho e organização de objetivos, buscando sinergia (soma esteriotipada das interações funcionais. dos esforços individuais). Quais as vantagens do Trabalho em Equipe? “Nenhum de nós é tão inteligente quanto todos nós juntos.” - KENNETH BLANCHARD • Envolvimento - Maior grau de envolvimento dos participantes • Motivação - Nível elevado de motivação para o trabalho • Integração - Integração de esforços e talentos individuais • Sinergia - Soma dos esforços individuais
  20. 20. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a a I de Lideran a Desempenho da Equipe ? Como organizar Equipes de Alto Desempenho O líder é um capacitador de pessoas e um facilitador de grupos. Quando um grupo se junta em torno de um projeto comum - vida familiar, grupo de amigos, equipe esportiva, grupo musical ou um grupo de trabalho - existem estágios que vão desde um “apanhado de pessoas que se reúnem pela primeira” vez até o nível de uma verdadeira equipe que funciona de forma integrada, equilibrada e eficaz. Equipes de Alto Desempenho são:* • PROPÓSITO • FLEXIBILIDADE - Os membros podem descrever um propósito - Os membros desempenham diferentes papéis comum em que estão empenhados e funções conforme o necessário - Os objetivos são claros, incentivadores e - Os membros compartilham a responsabilidade relevantes para o propósito pela liderança e desenvolvimento do grupo - As estratégias para atingir os objetivos são - Os membros adaptam-se a mudanças de especificadas exigências - As atribuições individuais são claras - Diferentes idéias e enfoques são explorados • EFETIVA AUTORIZAÇÃO • RECONHECIMENTO E VALORIZAÇÃO - Os membros têm um sensação pessoal e - Contribuições individuais são reconhecidas e coletiva de poder valorizadas pelo líder e por outros membros - Os membros têm acesso a especializações e - As realizações de grupo são reconhecidadas recursos necessários pelos membros - Políticas e métodos apóiam os objetiovs do - Os membros do grupo sentem-se respeitados grupo - As contribuições do grupo são valorizadas e - O respeito mútuo e o desejo de ajuda recíproca reconhecidas pela empresa são evidentes • MORAL • RELACIONAMENTOS E COMUNICAÇÃO - Os indivíduos sentem-se bem por participarem - Os membros manifestam-se de maneira aberta do grupo e honesta - Os indivíduos sentem-se confiantes e motivados - Calor humano, compreensão e aceitação são - Os membros têm uma sensação de orgulho e expressos satisfação em relação ao trabalho - Os membros escutam-se ativamente - Existe forte sentido de coesão e espírito de - Diferenças de opinião e pontos de vista são equipe valorizados • ÓTIMO DESEMPENHO - O rendimento é alto; A qualidade é excelente - A tomada de decisões é eficaz * Para uma compreensão mais aprofundada deste tema - Um processo de resolução de problemas é consulte o livro “O gerente-minuto organiza equipes de alto claro e eficiente desempenho” (veja fonte). Fonte: BLANCHARD, Kenneth et al. O gerente-minuto organiza equipes de alto desempenho. Rio de Janeiro: Record, 1993.
  21. 21. Técnicas de Liderança Textos &Bibliografia ! Para quem quer saber mais Textos complementares: Bibliografia: • Texto: “Minha avó está apaixonada” (Ribeiro, 1994: 11). O texto aborda a necessidade de manter a ALDER, Harry. O gerente que pensa com o lado empresa apaixonada como fator de maior produtividade. direito do cérebro: como usar o poder de sua • Texto: “O Branca de Neve” (Ribeiro, 1994: 17). mente para obter sucesso pessoal e comercial. Aborda a necessidade saber delegar responsabilidades. Rio de Janeiro: LTC, 1994. • Texto: “Descobrindo o líder que existe em você”. (Carnegie, 1995.) BLANCHARD, Kenneth et al. Liderança e o • Texto: “Questão de bom senso” (Revista gerente-minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986. Propaganda, Nº 614, julho/2002). Agência de publicidade Neogama - mostra como o trabalho BLANCHARD, Kenneth et al. O gerente-minuto em equipe e motivação promovem melhor desempenho. organiza equipes de alto desempenho. Rio de • Texto: “As lições do caso Romário” (Revista Janeiro: Record, 1993. Propaganda, Nº 612, maio/2002). Como talentos podem afetar o espírito de equipe. BYHAM, William C. Zapp! O poder da • Texto: “Programa criativo” (Revista Marketing, Nº 368, setembro/2003). Ações de incentivo no ambiente energização: como melhorar a qualidade, a de trabalho como aumento de produtividade. produtividade e a satisfação de seus • Texto: “Comunicação equilibrada” (Revista funcionários. Rio de Janeiro: Campus, 1992. Propaganda, setembro/2003). Mostra a importância do trabalho integrado - Agência Lew,Lara. CARNEGIE, Dale. O líder em você: como fazer • Artigo: “Comunicação é coisa séria” (Jornal Carreira & Sucesso - 12ª edição). Fábula bem-humorada que amigos, influenciar pessoas e ter sucesso em mostra as consequências de uma comunicação não eficaz. um mundo em mutação. Rio de Janeiro: Record, • Artigo: “Pense bem: você sabe trabalhar em 1995. equipe?” (Jornal Carreira & Sucesso - 199ª edição). RIBEIRO, Júlio. Fazer acontecer. São Paulo: • Reportagem: “É possível forjar um líder?” (Revista Exame, janeiro/97). Cultura, 1994. • Artigo: “Os 12 maiores atributos da liderança” RIBEIRO, Lair. Comunicação Global: a mágica da (Revista Propaganda, Nº 574,abril/99). influência. Rio de Janeiro: Objetiva, 1993. • Reportagem: “Tire seu diploma em liderança” (Revista Exame, dezembro/96) • Reportagem: “Virei chefe e agora?” (Revista Exame, fevereiro/97) • Reportagem: “Confete não faz mal a ninguém” (Revista Exame, dezembro/96). • Reportagem: “Quando o dinheiro não é o bastante”(Revista Exame, dezembro/96).

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