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leanXtreme mini-workshop: El lienzo como herramienta de prototipado rápido
 

leanXtreme mini-workshop: El lienzo como herramienta de prototipado rápido

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Mini-taller de generación de modelos de negocio a través del lienzo de Osterwalder, durante la presentación del programa leanXtreme en CADE Huelva, el 15 de Octubre de 2013

Mini-taller de generación de modelos de negocio a través del lienzo de Osterwalder, durante la presentación del programa leanXtreme en CADE Huelva, el 15 de Octubre de 2013

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    leanXtreme mini-workshop: El lienzo como herramienta de prototipado rápido leanXtreme mini-workshop: El lienzo como herramienta de prototipado rápido Presentation Transcript

    • Generación de modelos de negocio “El lienzo como herramienta de prototipado rápido”
    • Visiones
    • 2 Visiones REDES DE PARTNERS Costes. Lógica. Operaciones. Mejora. Tangible. ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RECURSOS CLAVES ESTRUCTURA DE COSTOS RELACIONES CON LOS CLIENTES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS SEGMENTOS DE CLIENTES Valor. Emoción. Marketing. Invención. Intangible.
    • 2 Visiones PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES La coherencia del negocio CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN RECURSOS CLAVES ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJOS DE INGRESOS La coherencia de los números
    • Y sus relaciones…
    • Areas
    • 4 Áreas OFERTA ACTIVIDADES CLAVES OFERTA Cómo RECURSOS CLAVES ESTRUCTURA DE COSTOS RELACIONES CON LOS CLIENTES Qué CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS Cuánto FINANZAS SEGMENTOS DE CLIENTES Quién CLIENTE INFRAESTRUCTURA REDES DE PARTNERS
    • Bloques de construcción
    • 2 6 Actividades clave Mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor 3 Relación con el cliente Se establecen y mantienen con cada segmento de clientes 1 8 Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa de costes 9 Estructura del modelo de Los elementos negocio dan como resultado la estructura de costos. Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes 7 Recursos clave Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente 4 Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta ingreso 5 Flujos deson el resultado Los ingresos de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
    • Segmentos de clientes ¿Cual es nuestro mercado? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué ganan con nuestro producto/servicio? ¿Qué problema les solucionamos? ¿Qué rentabilidad nos aporta cada segmento? ¿Por qué pagan? ¿Cómo y cuando pagan? ¿Pagan todos? ¿Están relacionados los segmentos?
    • Propuesta de valor ¿Qué ofrecemos a nuestros clientes? ¿Qué necesidad satisfacemos? ¿Qué molestia evitamos? ¿Qué valor entregamos? ¿Es nuevo, más eficiente, de más calidad? ¿Ofrecemos más variedad, más diseño? ¿Evitamos riesgos? ¿Es nuestro precio mejor? ¿Qué otros productos podrían complementarlo?
    • Relación con el cliente ¿Cómo nos relacionamos con ellos? ¿Es offline, online, o ambos? ¿Requiere un toque “humano” o no? ¿Hasta qué punto? ¿Cuál es el motor de relación del modelo? ¿Nos interesa más captar o fidelizar? ¿La relación es la misma para todos los segmentos? ¿Qué me aporta trabajar en este bloque? ¿Cuál es el estándar de mi sector de actividad?
    • Canales de distrib./comun. ¿Qué canales usamos para que nos conozcan? ¿Y para hacerles llegar nuestro producto? ¿Y para que nos compren? ¿Y para entregarles el producto/servicio? ¿Y para que nos hagan llegar sus inquietudes? ¿Los medimos? ¿Cómo? ¿Cuáles son las cifras importantes? ¿Qué puedo obtener de esa información? ¿Cuánto cuesta captar un cliente?
    • Flujos de ingresos ¿Qué modelo quiero seguir? ¿Es válido y viable? ¿Adecuado para todos los segmentos? ¿Pagan todos ellos? ¿Cuánto y con qué frecuencia pagan? ¿Cómo prefieren pagar? ¿Cómo afecta a mi negocio? ¿Cuál es el ciclo de cierre de una venta? ¿Qué me aportaría innovar en este aspecto?
    • Actividades clave ¿Qué tengo que hacer para entregar mi propuesta de valor? ¿Qué pasaría si fallara esa actividad? ¿Cuáles son los aspectos clave para Desarrollar esta actividad con éxito? ¿Y para relacionarme con mis clientes? ¿Y para que me conozcan/evalúen/compren? ¿Y para gestionar mi modelo de ingresos? ¿Y para mantener los recursos necesarios?
    • Recursos clave ¿Qué recursos necesito para realizar las actividades que me permiten entregar mi propuesta de valor, relacionarme con los clientes, operar los canales necesarios y gestionar el modelo de ingresos? ¿Es fácil contar con ellos? ¿Es barato? ¿De cuáles de ellos dispongo ahora? ¿De verdad son esenciales? ¿Qué debo hacer dentro de la empresa, y qué podria externalizar? ¿Son recursos flexibles o cargan mi estructura?
    • Socios clave ¿Quiénes son (o deberían ser) nuestros aliados? ¿Por qué son clave? ¿Qué pasa si fallan? ¿Cómo puedo conseguirlos/mantenerlos? ¿A qué me ayudan exactamente? ¿Cuál es mi posición respecto a ellos? ¿Cómo afectan a mi futuro? ¿Qué elementos de la propuesta de valor nos unen? ¿Qué tipo de “sociedad” es más adecuada? ¿Qué relación tienen con la competencia?
    • Estructura de costes ¿Qué costes tiene implantar este modelo? ¿Qué peso tienen cada uno de los elementos? ¿Qué recursos son más costosos? ¿Qué actividades son más costosas? ¿Qué costes son fijos y cuáles variables? ¿Existe una relación razonable entre el coste y los ingresos en cada bloque? ¿Cómo se compensan los bloques? ¿Cuántos días/semanas/meses/años de vida tengo ahora? ¿Qué costes debo priorizar si debo elegir?
    • Patrones Business Model Generation Book.
    • Mas Business Model Generation Book.
    • Ideación Ideación A partir de los recursos 1 A partir de la oferta 2 A partir de las necesidades del cliente 3 A partir de las finanzas. A partir de múltiples epicentros 4 5 Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.
    • Brainstorming Brainstorming • No juzgar las ideas • No hablar a la vez • Usar lenguaje visual
    • Prototipado
    • Escenarios
    • Entorno Business Model Generation Book.
    • Evolución
    • Validación
    • “Ningún plan de empresa supera el primer contacto con los clientes” Steve Blank