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Innovación en la Gestión Pública: creación de entornos favorables
 

Innovación en la Gestión Pública: creación de entornos favorables

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Presentación para el curso del ICAP con sesiones en Santa Cruz y Las Palmas entre los días 17 y 21 de junio de 2014.

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Innovación en la Gestión Pública: creación de entornos favorables Innovación en la Gestión Pública: creación de entornos favorables Presentation Transcript

  • INNOVACIÓN  EN  LA  GESTIÓN  PÚBLICA:   Creación  de  entornos  favorables   Alberto  Or8z  de  Zárate   Miguel  de  Bas   Junio  2014    
  • ¿Puedo  aprender  con  vosotros?   CC-BY-NC-SA misterbisson: http://www.flickr.com/photos/maisonbisson/62454764/ 1  
  • Check-­‐list   ü Me  he  presentado:  en7enden  por  qué  yo   ü Conozco  al  alumnado   ü En7endo  las  prioridades  del  grupo   ü Normas  de  la  sesión   ü Estructura  del  curso   ü Par7cipación  y  exceso  de  contenido   2  
  • 3  
  • 1.  Concepto  innovación   4  
  • Concepto  innovación   5  
  • Respuesta  a  la  complejidad   6  
  • ¿Qué  es  innovación?   http://www.macronukes.com/javiergarrido.nom.es/weblog/wp-content/uploads/2006/04/dell%20beer.jpg Innovación es... 7  
  • Innovación:  qué  es,  qué  no  es   Deba%r  esta  definición  >   “Innovación  significa  literalmente  innovar.  Asimismo,  en   el  uso  coloquial  y  general,  el  concepto  se  u7liza  de   manera  específica  en  el  sen7do  de  nuevas  propuestas,   inventos  y  su  implementación  económica.  En  el  sen8do   estricto,  en  cambio,  se  dice  que  de  las  ideas  solo  pueden   resultar  innovaciones  una  vez  que  ellas  se  implementan   como  nuevos  productos,  servicios  o  procedimientos,  que   realmente  encuentran  una  aplicación  exitosa   imponiéndose  en  el  mercado  a  través  de  la  difusión.”     Fuente:  Wikipedia  [hTp://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n]   8  
  • Ejercicio:  ¿cuáles  son  las  diferencias?   9   Competencia Requisitos/de/calidad Mercado Libre/aceptación Stakeholders/(agentes/clave) Demanda Fuerza/de/ventas Innovación Compra Planificación/estratégica Oferta/de/valor Clientes Participación Transparencia Retorno/de/la/inversión Cadena/de/valor / Sector'público Sector'privado !
  • La  producción  de  valor  público   10   Fuente: Albert Serra Corporación   Sociedad   recursos   inputs   procesos   ac7vidades   outputs   beneficiarios   impacto   outcomes   obje7vo   produc7vo   obje7vo   social   administración gobierno
  • Innovación pública ¿Cómo  se  llama  esto?   administración   gobierno   e-­‐   electrónica   digital   en  red   en  la  red   o-­‐   gobernanza   i-­‐   mod   11  
  • Paradigmas  mutantes   12   80-­‐90   •  Cliente  (OCDE,  1987),  reforma,  reinvención   •  Nueva  Ges8ón  Pública,  calidad,  mejora  con8nua   2000-­‐?   •  eAdmón,  eGobierno   •  eDemocracia,  ePar8cipación     2000-­‐?   •  Partner  (COM,  2001)  Gobernanza  >>  Gobernabilidad   •  Gobiernos  relacionales,  Redes  de  polí8cas  (policy  networks)   2009-­‐?   •  Ciudadanía  ac8va,  republicana,  Gobierno  Abierto   •  Comisión  para  la  Reforma  de  las  AAPP  (CORA,  2013)   2013-­‐?   •  ¡Ciudadanía,  gobiernos  y  administraciones  en  red  y  en  armonía!  >  ¡Poner  en  valor  lo   público!  (GRAELLS  y  RAMILO,  2013)   Fuente:  GRAELLS  Y  RAMILO,  2013  
  • De  qué  va  la  innovación  púbica   •  puede definirse como “el resultado de traducir a valor nuevas ideas” -en el marco de lo público •  choca con la imagen clásica de una Administración hiperburocrática; •  no consiste en aplicar directamente conceptos de la empresa privada a la gestión de lo público; •  tiene como destinatarios a los ciudadanos, que son corresponsables de los bienes públicos, no a meros clientes cuyo compromiso acaba con el consumo; •  se aplica en un ámbito complejo y donde el riesgo aceptable presenta límites estrictos; •  no consiste en implantar nuevas tecnologías, sino en rehacer los procesos y los servicios para mejorar la vida de los ciudadanos; •  debe producir resultados útiles y apreciados por sus destinatarios. 13  
  • Diferencias  entre  mejora  e  innovación   •  la  innovación  y  la  mejora  son  disciplinas   independientes;   •  la  mejora  con7nua  minimiza  los  problemas,  mientras   que  la  innovación  usa  el  error  como  materia  prima;   •  la  innovación  se  caracteriza  por  la  crea7vidad  y  el   riesgo.     The  minimum  entry  is  that  the  product  or  process   should  be  new  (or  significantly  improved)  to  the  firm  (it   does  not  have  to  be  new  to  the  world)     –Manual  de  Oslo   14  
  • 2.  Principios  de  la  innovación   15  
  • Principios  de  la  innovación   16  
  • 10  principios   17  
  • P1:  Hibridación   Hibridación:     Acción  de  crear  nuevos  productos  o  servicios   innovadores  a  par7r  de  la  combinación  de  otros   ya  existentes.     •  Hibridar  productos   •  Hibridar  servicios   •  Hibridar  conceptos   •  Hibridar  equipos   •  ...     18  
  • P2:  Autén8co  /  honesto   Autén8co  /  honesto:     Dícese  de  lo  que,  de  manera  explícita  o  implícita,   apela  a  todo  aquello  anterior  a  la  era  industrial  y   consumista  (lo  artesano,  lo  natural,  lo  ecológico…).   Otra  acepción  del  término  se  refiere  a  lo  genuino  y   original  frente  a  la  misma.     •  Fidelizar  con  lo  autén7co   •  No  sobreespecificar   •  Artesanía  del  s.XXI   •  Transparencia  y  probidad   •  ...     19  
  • P3:  Individualismo/  equipo   Teamdividualism:     Neologismo  para  designar  una  nueva  forma  de   estructurar  los  procesos  de  innovación  en  las   organizaciones  a  par7r  de  grandes  individualidades   con  espíritu  de  trabajo  en  equipo.     •  Dar  espacio  a  los  innovadores  puros     •  Dar  contexto  social  a  la  innovación   •  Equipos  ad  hoc  por  proyectos     •  Enfoque  experimental   •  ...     20  
  • P4:  Territorio  /  Frontera   Territorio/Frontera:     Espacio  en  una  organización  o  espacio  geográfico,   mental  o  virtual  (Internet)  donde  se  desarrolla  la   innovación.  La  Frontera  determina  los  nuevos   territorios  a  conquistar.     •  Territorio  crea7vo  y  talento   •  Redefinición  de  territorio  (ver  G.  Roca)   •  Territorio  y  tribus   •  Territorio  mental   •  ...     21  
  • P5:  Enmero  /  Efervescente   Enmero/Efervescente:     Productos  o  servicios  innovadores,  pero  sin  visos  de   con7nuidad,  concebidos  para  su  uso  fugaz  y   enfocados  a  los  hábitos  de  mercado  consumistas.  En   algunos  casos,  son  antónimos  de  lo  Autén7co/ Honesto.     •  Adaptación  a  necesidades  cambiantes   •  Aprovecha  la  ola   •  Sobre  diseño  y  sobreges7ón  como  problemas   •  Diferenciar  mena  y  ganga   •  ...     22  
  • P6:  Capilaridad   Capilaridad:     Cualidad  de  las  organizaciones  para  que  la  información   fluya  entre  sus  miembros,  a  todos  los  niveles  y  en  todas  las   direcciones,  con  el  fin  de  innovar.  Puede  darse  a  nivel   interno;  entre  departamentos;  a  nivel  de  relación  con  la   ciudadanía;  a  nivel  de  redes…     •  00n:  Licencia  para  innovar   •  Comunicación  interna   •  Redes  interins7tucionales   •  Apertura  y  conversación   •  ...     23  
  • P7:  Catálisis   Catálisis:     Factor  o  conjunto  de  factores  que  hacen  posible  la   convergencia  de  elementos  necesaria  para  que  se   produzca  la  innovación.     •  Contra  la  inercia   •  Liderazgo  catalizador   •  Núcleos  de  significación   •  Cultura  de  asunción  de  riesgos   •  ...     24  
  • P8:  Fracaso   Fracaso:     Error  o  errores  controlados  (experiencias  necesarias)   que  previenen  contra  el  fracaso  total  y  son,  las  más  de   las  veces,  el  paso  previo  y  obligado  al  éxito  de  la   innovación.     •  Entusiasmo  vs.  Experiencia   •  Documentar  el  fracaso   •  Crear  un  entorno  de  seguridad   •  Comunicar  y  buscar  complicidad   •  ...     25  
  • P9:  Radical   Radical:     Innovación  que  se  adelanta  a  su  7empo  y  que  marca   nuevas  categorías  sobre  las  que  todos  los  demás  van  a   trabajar  a  par7r  de  entonces.     •  Atentos  a  las  experiencias  ajenas   •  Reingeniería   •  Orientar  la  disrupción  hacia  el  valor   •  Aprovechar  los  ciclos  de  la  Administración   •  ...     26  
  • P10:  Personas  innovadoras   Personas  innovadoras:     Aquellas  personas  que  7enen  la  intuición,  la  energía  y  el   talento  para  ver  más  allá  e  innovar;  no  hay  innovación   sin  innovadores.     •  Intraemprendizaje  público   •  Reingeniería   •  Orientar  la  disrupción  hacia  el  valor   •  Aprovechar  los  ciclos  de  la  Administración   •  ...     27  
  • 3.  Concepto  “open”   28  
  • Concepto  “open”   29  
  • Wikinomía:  4  principios   Apertura:     Su  opuesto  “el  cierre”  es  el  estado  más  habitual  en  las  organizaciones.  Esto  es,  más  que   de  “empresas  abiertas”,  hay  que  hablar  de  empresas  que  se  están  abriendo.  Incluye  la   transparencia,  como  una  ac7tud  posi7va  hacia  lo  nuevo  y  lo  que  proviene  del  exterior.   Interacción  entre  iguales:   El  movimiento  peer-­‐to-­‐peer  (p2p)  viene  a  sus7tuir  niveles  jerárquicos  por  fenómenos  de   colaboración  en  comunidad,  que  además  pueden  saltar  las  fronteras  organizacionales  e   incorporar  a  personas  de  fuera.   Compar8r:   Una  empresa  que  desea  contar  con  la  inteligencia  de  su  clientela,  debe  dar  algo  a   cambio.  En  par7cular,  se  pone  en  tela  de  juicio  la  propiedad  intelectual  en  su   formulación  clásica,  con  la  aparición  de  alterna7vas  al  copyright,  con  el  llamado  copyleA.   De  una  empresa  abierta  se  espera  un  cierto  retorno  social  al  procomún.   Actuación  global:   Se  puede  resumir  en  la  expresión  “borrar  las  fronteras”.  No  sólo  las  fronteras  de  los   mercados  nacionales,  sino  también  difuminar  los  límites  de  la  organización  y  de  las   relaciones  con  los  consumidores,  para  trabajar  con  lógica  de  redes  distribuidas,  con   ayuda  de  internet.     Fuente:  TapscoT,  D.  y  Williams,  A.:  “Wikinomics:  How  Mass  Collabora7on  Changes  Everything”.   Portolio,  2006.     30  
  • Mul8tudes  inteligentes   ①  Diversidad  de  opinión:  cada  persona  debería   tener  información  privada  aún  si  es  sólo  una   interpretación  excéntrica  de  los  hechos   conocidos.   ②  Independencia:  las  opiniones  de  la  gente  no   deberían  ser  determinadas  por  las  opiniones   de  los  que  los  rodean.   ③  Descentralización:  la  gente  debería  poder   especializarse  y  recurrir  al  conocimiento  local.   ④  Combinación:  existen  algunos  mecanismos   para  conver7r  los  juicios  privados  en   decisiones  colec7vas.   31  
  • Modelos  de  innovación  abierta   Estado  beta:   Consiste  en  proponer  productos  o  servicios  sin  terminar,  para  que   sus  usuarios  terminen  de  configurar  sus  caracterís7cas,  de  manera   que  el  resultante  esté  mucho  más  adaptado  a  las  necesidades  de  la   clientela.   Ideágoras  y  concursos  de  ideas:   Campañas  para  desarrollo  de  ideas  o  de  nuevos  productos,   generalmente  mediante  compe7ción,  con  algún  premio  para  las   mejores.   Co-­‐creación:   Término  que  reúne  todas  las  variedades  de  crowdsourcing   orientadas  al  diseño  o  la  producción  colabora7va  de  bienes  y   servicios.     Empresa  2.0:   Uso  estratégico  de  las  plataformas  de  la  web  2.0  –redes  sociales,   blogs,  wikis…-­‐  para  involucrar  a  personas  y  comunidades  en   cualquier  aspecto  de  la  empresa.     32  
  • Open  Public  Innova8on   33  
  • Hacia  una  sociedad  par8cipa8va   34  
  • Sociedad  par8cipa8va  mutualista   35   ¿Hasta dónde queremos llegar para mantener un sustrato mínimo de solidaridad y redistribución que evite la generalización del conflicto social? Coordenadas vitales básicas: trabajo, subsistencia, cuidado, vínculos, espacio Menos rito y delegación. Más proximidad y acción. Es evidente que la gente debe aprender a depender menos de unos poderes públicos que no volverán a ser capaces de mantener sus promesas. Más modestia institucional, no implica forzosamente una salida individualista a la holandesa o británica. Permite generar espacios para un mayor protagonismo social y mutualista.
  • 3  principios  del  #oGov   36  
  • Alianza  para  el  Gobierno  Abierto   37  
  • La  promesa  del  Gobierno  abierto,  reformulada   38   servicios  ciudadanocéntricos   servicios  codiseñados  con/para  la  ciudadanía   transparencia  y  accountability   (co-­‐)responsabilidad  entre  ciudadanía  y  gobierno   impulso  de  la  innovación   rápida  implantación  de  propuestas  
  • Public services that get better the more people use them 39   CC  BY  David  Osimo: http://egov20.wordpress.com/2011/11/03/collaborative-e-government-public-services-that-get-better-the-more-people-use-them/
  • 4.  Lean  Management  Público   40  
  • Lean  Management  Público   41  
  • Los  5  pilares  de  la  burocracia  weberiana   •  Máxima  división  del  trabajo   •  Estructuras  jerárquicas   •  Responsabilidad  asignada  al  puesto   •  Reglas  estrictas  para  uniformar   •  Seguridad/independencia  en  el  puesto   42  
  • Es  mejor  panificar  que  planificar   Después  de  la  caída  de  la  Unión  Sovié7ca  estaba   hablando  con  un  oficial  ruso  que  se  encargaba  de  dirigir   la  producción  de  pan  en  San  Petersburgo.     “Por  favor  en7enda  que  estamos  dispuestos  a   implementar  el  mercado  libre”-­‐  me  decía  –  “pero   necesitamos  entender  los  detalles  fundamentales  de   como  funciona  un  sistema  así.     Dígame,  por  ejemplo,  ¿quién  se  encarga  del  suministro   de  pan  para  la  población  de  Londres?”   43   hTp://eadminblog.net/2008/07/07/mejor-­‐panificar-­‐que-­‐planificar/  
  • Es  mejor  panificar  que  planificar   “Seguramente  sobreorganizamos  las  cosas.     No  descartes  que  el  problema  venga  de  aquí.  Tantas   cosas  me  dices  que  mi  inicia7va  se  va  apagando  porque,   total,  ya  me  dices  tú  cómo  tengo  que  hacer  las  cosas.     El  sistema  “garan7za”  que  las  cosas  se  harán   suficientemente  bien,  da  igual  quién  lo  haga.  Así  que  el   sistema  neutraliza  la  capacidad  de  influir  de  la  persona.   La  deja  reducida  a  mínimos.     Entonces  las  personas  dejan  de  pensar,  el  sistema  lo   hace  por  ellas,  aunque  sea  un  sinsen7do  lo  que   proponga.  Procedimiento,  instrucción,  formato.  Así  es   como  hay  que  hacer  las  cosas.”   44   Julen  Iturbe:  hTp://artesaniaenred.blogspot.com.es/2008/06/cambiar-­‐o-­‐no-­‐cambiar-­‐empresa-­‐o.html  
  • Concepto  “Lean”   “Lean  Manufacturing”  es  una  prác7ca  de  producción  que   considera  que  todo  el  esfuerzo  debe  encaminarse  a  crear  valor   para  el  cliente.     Generalmente,  se  expresa  en  nega7vo,  ya  que  pone  el  acento  en   eliminar  todo  lo  accesorio:  “el  gasto  de  recursos  para  cualquier   obje7vo  que  no  sea  la  creación  de  valor  para  el  cliente  final  es  un   desperdicio,  y  por  lo  tanto  un  obje7vo  de  eliminación”.   45  
  • Principios  “lean”   1.  Entender  y  maximizar  el  valor   2.  Op7mizar  el  flujo  de  valor   3.  Sistemas  “pull”:  flexibilidad   4.  Una  cosa  cada  vez   5.  Mejora  con7nua   46  
  • Fuentes  de  desperdicio  en  servicios  públicos   Retraso  sufrido  por  los  ciudadanos:    colas,  esperas,  plazos  dilatados,   más  allá  de  lo  prome7do  o  de  lo  razonable.  Para  minimizar  este  desperdicio  hay   que  empezar  por  entender  cuáles  son  estos  retrasos.   Duplicación:  volver  a  introducir  datos,  aportar  documentación  que  ya  obraba   en  poder  de  la  Administración,  rellenar  formularios  para  diferentes  unidades   administra7vas…  Es  importante  reducir  la  duplicación  no  sólo  en  el  lado  del   ciudadano,  sino  también  de  manera  interna.   Movimientos  innecesarios:  en  un  servicio  presencial,  consis7ría  en  no   hacer  cola  en  más  de  una  ventanilla  para  conseguir  solucionar  un  problemas;   en  el  mundo  digital,  7ene  que  ver  con  los  portales  web  y  su  usabilidad.   Comunicación  confusa:  necesidad  de  pedir  aclaraciones,  confusión  sobre   cómo  solicitar  el  servicio  o  sobre  las  condiciones  que  le  aplican,  dificultad  para   saber  a  qué  Administración  corresponde,  dificultad  para  entender  el  lenguaje   administra7vo..   Relación  mejorable:  incapacidad  de  establecer  una  buena  relación,  hacer   caso  omiso  de  los  ciudadanos  ,  falta  de  amabilidad,  indiferencia  o  franca   grosería  .   Errores  en  la  operación  del  servicio:  equivocaciones,  malas   planificaciones,  servicios  web  lentos  o  no  opera7vos,  personal  poco  preparado.   47  
  • Principios  “lean”  en  la  ges8ón   El  sistema  de  ges8ón  en  su  conjunto  se  orienta  a  entender  cómo   se  produce  valor  desde  el  punto  de  vista  ciudadano  y  a  organizar  todos  los   subsistemas  de  la  organización  para  generar  el  máximo  de  valor  con  el  mínimo   de  desperdicio.   Los  procesos  se  diseñan  de  manera  que  cada  paso  se  produzca   de  forma  fluida  y  fácil  de  entender.  El  trabajo  está  estandarizado,  pero   no  de  manera  ru7naria,  sino  como  acuerdo  temporal  de  los  grupos  de   trabajadores,  que  7enen  poder  para  mejorar  los  procedimientos.   En  cuanto  surge  un  problema,  todas  las  personas  8enen  poder  e   inicia8va  para  resolverlo  inmediatamente  y  para  asegurar  que  no  se   repite  de  nuevo.   No  hay  competencia  individual,  ni  asignación  de  culpabilidad.  Los  errores  se   aprecian  como  oportunidades  para  mejorar.   Los  grupos  se  autoorganizan  para  encontrar  la  mejor  solución,  con  ciclos   crea7vos  de  ensayo  y  error.   Los  cargos  públicos  y  mandos  intermedios  están  al  servicio  de  los   grupos  de  trabajo  para  conseguir  recursos,    eliminar  los  obstáculos   organiza7vos  e  incrementar  el  potencial  de  las  personas.   48  
  • Liderazgo,  mo8vación,  autoorganización   Mo8vación:   •  Conseguir  que  todos  en7endan  el  propósito  de  su  trabajo.     •  Dar  libertad,  confianza  y  responsabilidad  a  los  equipos.   •  El  sen7do  de  estar  avanzando.     Autoorganización:   •  Delegación  de  poder  a  los  equipos  de  trabajo.   •  Sistemas  de  ges7ón  ligeros.   Liderazgo  distribuido:   •  Liderazgo  como  una  propiedad  del  grupo.   •  You  can  be  heroes.   49  
  • Confianza  radical   50  
  • El  papel  del  direc8vo  público  
  • Un  organigrama  no  jerárquico   52  
  • ¡Contra  la  hiperges8ón!   la  acción  frente  a  la  planificación   la  libertad  frente  a  la  organización   la  confianza  frente  al  control   la  red  frente  a  la  jerarquía     53  
  • ¿Dónde  queda  la  emoción?   54  
  • Innovación  /  intraemprendizaje  formal   55   h|p://pip.blog.euskadi.net/  
  • Innovación  /  intraemprendizaje  informal   56   h|ps://www.youtube.com/watch?v=XkqN5c3JGjU  
  • 5.  La  persona  innovadora   57  
  • La  persona  innovadora   58  
  • Abrir  desde  dentro   59  
  • La  innovación  es  siempre  innovación  social   La  innovación  es  un  producto  social   que  depende  de  personas     •  que  7enen  ideas,     •  que  las  aplican,     •  que  las  hacen  disponibles     •  y  que  las  usan   60  
  • La  tribu  del  diseño:  nacidos  para  tener  ideas   61  
  • La  tribu  de  la  fabricación:  el  servicio  público   CC-BY: Item 24092, City Light Photographic Negatives (Record Series 1204-01), Seattle Municipal Archives. 62  
  • La  tribu  del  consumo:  la  ciudadanía   CC: http://www.luispita.com/maniasmias/2008_03_01_archivo.html CC-BY-NC: ablaruralparty: http://www.flickr.com/photos/ablaruralparty/ 2641213277/ 63  
  • CC-BY-NC serafini: http://www.flickr.com/photos/serafa/2590342868/ Redes  con  ciudadanía  de  dentro  y  de  fuera   64  
  • Funcionaria/o:  agente  problemá8co   65  
  • ¿Qué  cambios  desea  el  funcionariado?   Ejercicio  en  grupo   66  
  • Compromiso  del  innovador/a  público:   Como  innovador/a  en  las  AA.PP,  me  comprometo:   • A  creer  que  una  administración  mejor  es  posible  y  no   rendirme  nunca  en  la  demanda  de  mejoras  y  cambio   • A  fomentar  la  transferencia  de  conocimiento,  la  cultura   de  cambio  y  la  innovación  abierta   • A  promover  la  eficiencia  y  los  principios  é8cos   • A  mantener  una  ac7tud  de  aprendizaje  con7nuo,  beta   permanente,  dispuesto  al  cambio  y  no  cerrarme  a  nuevas   oportunidades,  abriendo  ventanas  donde  me  encuentre   puertas  cerradas   • A  colaborar  e  interoperar,  a  forjar  conexiones  con  todos   aprovechando  sus  potencialidades  y  buscar  y  apoyar  a   aquellos  que  compartan  estos  compromisos   h|p://www.clubdeinnovacion.es/index.php?view=ar8cle&ca8d=15%3Ano8cias&id=2422%3Ael-­‐compromiso-­‐del-­‐innovador-­‐publico&op8on=com_content   Fírmalo!! 67  
  • Compromiso  del  innovador/a  público:   68  
  • ¿Qué  cambios  desea  el  funcionariado?   • Que  me  tengan  en  cuenta   • Vivir  mejor   • Formar  una  red  en  torno  a  mi  profesión   • Ser  apreciado  en  mi  sociedad   • Aportar  más  valor  a  la  sociedad   • Garan7zar  los  valores  ins7tucionales   • Romper  barreras  ins7tucionales   • Mi  propia  alfabe7zación  digital   • Orgullo  de  ser  un  servidor  público   69  
  • Administración  intraemprendedora   La  solución  está  en  el  interior:     que  l=s  funcionari=s  se  dediquen   menos  a  controlar   y  más  a  HACER   hTp://www.innapinnova.org/portolio/ intraemprendizaje-­‐publico/   70  
  • Cambios  en  el  interior   Democra8zación  organizacional:  la  par7cipación  como  código   gené7co  de  las  administraciones.     Administración  en  red:  colaboración  entre  ins7tuciones  y  con   agentes  externos.     Funkziona  web!:  una  nueva  gama  de  habilidades  propias  de  la   sociedad  de  la  conversación.     Open  knowledge:  apertura  y  puesta  en  común  del  conocimiento.     Lo  que  no  debe  cambiar:  preservar  los  valores  ins7tucionales   (equidad,  legalidad…)     71  
  • Crea8vidad   72  
  • Crea8vidad   73  
  • Crea8vidad   74   hTp://www.elconfidencial.com/alma-­‐corazon-­‐vida/2014-­‐06-­‐10/puedes-­‐resolver-­‐este-­‐acer7jo-­‐que-­‐los-­‐chinos-­‐ponen-­‐a-­‐los-­‐ninos-­‐de-­‐6-­‐anos_143634/  
  • Pensamiento  lateral   Algunos  meses  7enen  31  días,  otros  solo  30.  ¿Cuantos   7enen  28  días?     ¿Cuánta  7erra  hay  en  un  hoyo  de  un  metro  de  largo  por   un  metro  de  ancho  y  un  metro  de  profundidad?     ¿Cuántas  veces  podría  restarse  el  número  1  del  número   1111?     Juan  le  pregunta  a  Leocadio:  ¿Quién  es  el  hermano  de  tu   hermano  que  no  es  tu  hermano?  ¿Qué  respondió   Leocadio?   75  
  • Caso  prác8co  de  crea8vidad   Drones  que  reparten  envíos   1.  Piensa  en  algo  que  no  tenga  a  priori  nada  que  ver   con  tu  trabajo  habitual,  con  el  servicio  público  en   general  o  con  la  forma  en  la  que  ahora  se  hace.  Por   ejemplo  el  sistema  de  distribución  de  música  de   spo7fy,  las  gafas  de  google,  el  sistema  de  recogida  de   la  guardería  de  tu  hijo,...  y  piensa  en  cómo  se  podría   aplicar  esa  idea  en  tu  servicio  o  en  cualquier  servicio   público.   2.  Expón  tu  idea  en  el  grupo.       3.  Elegid  una  idea  o,  aún  mejor,  combinad  varias  y   presentarla  al  conjunto  del  aula.     76  
  • 6.  La  prác8ca  de  la  innovación   77  
  • La  prác8ca  de  la  innovación   78  
  • ¿En  qué  podemos  innovar?   79  
  • ¿En  qué  podemos  innovar?   .  GOV    #  1  |  Administración  electrónica  (eGov)      #  2  |  Gobierno  abierto  (oGov)      #  3  |  Apertura  de  datos  (open  data)      #  4  |  Visualización  de  datos      #  5  |  Ciudades  inteligentes  (smart  ci7es)      #  6  |  Propiedad  intelectual  y  derechos  de  autor      #  7  |  Nuevo  liderazgo  direc7vo   .  COM    #  8  |  Innovación  en  coproducción  .    #  9  |  Vías  para  innovar  servicios  .    #  10  |  Colaboración  en  los  procesos  de   innovación    #  11  |  Sector  público  e  innovación     .  NET      #  12  |  Alfabe7zación  digital        #  13  |  Redes  sociales        #  14  |  Banco  de  ideas  y  casos  de  éxito        #  15  |  So•ware  libre  y  estándares  abiertos   80   .  ORG      #  16  |  Trabajo  colabora7vo  .      #  17  |  Nuevos  modelos  de  trabajo      #  18  |  Trabajo  en  red  e  inteligencia   colec7va        #  19  |  Métricas  e  indicadores  para  el   trabajo  colabora7vo     .  EDU      #  20  |  Ges7ón  del  aprendizaje  en  las   organizaciones        #  21  |  Aprendizaje  formal      #  22  |  Aprendizaje  informal        #  23  |  Detección  de  necesidades   forma7vas        #  24  |  Evaluación  del  aprendizaje     .  ES      #  25  |  Iden7dad  digital        #  26  |  Modernización  del  lenguaje   administra7vo      #  27  |  Mul7lingüismo  y  accesibilidad        #  28  |  Canarias  en  Wikipedia    
  • Conexionismo:  aprendizaje  como  hecho  social   81  
  • CoP:  comunidad  de  prác8ca   según  Wenger,  McDermoG  y  Snyder  (2002):   «un  grupo  de  personas  que   comparten  una  preocupación,  un  conjunto   de  problemas  o  un  interés  común   acerca  de  un  tema,  y  que  profundizan  su   conocimiento  y  pericia  en  esta   área  a  través  de  una  interacción   con7nuada»   82  
  • CoP:  presupuestos  básicos   Tres  premisas  de  una  CoP:   • Compromiso  mutuo:  el  hecho  de  que  cada   miembro  de  la  CP  comparta  su  propio   conocimiento  y  reciba  el  de  los  otros   • Empresa  conjunta:  debe  tener  obje7vos  y   necesidades  que  cubrir  comunes,  aunque  no   homogéneos   • Repertorio  compar8do:  con  el  7empo  va   adquiriendo  ru7nas,  palabras,  herramientas,   maneras  de  hacer,  símbolos  o  conceptos   83  
  • CoP:  presupuestos  básicos   equipo de trabajo comunidad de práctica lo crea la dirección para un proyecto específico selección de miembros autoridad formal estructura fija fronteras organizacionales objetivos de la organización necesidad de consenso recurso a la autoridad la crean los propios miembros para un área de interés entrada voluntaria meritocracia flexibilidad interorganizacional objetivos de las personas permite la discrepancia recurso a la coordinación 84  
  • Administración  experimental   85   La  ciencia:  
  • Administración  experimental   86   La  Administración   pública:  
  • Principios  de  Administración  experimental   •  Unir  ideación  y  ejecución   •  Entornos  microlocales   •  Hipótesis  y  comprobación/falsación   •  Pilotos,  proto7pos   •  Subsidiareidad   •  Mejora  con7nua   •  Tolerancia  al  error   •  Extender  el  conocimiento  adquirido   •  Pensamiento  de  diseño     87  
  • Innovar  en  ciclos  cortos   Los  procesos  de  innovación,  como  los  platos  de  la  cocina   moderna,  precisan  de  %empos  de  cocción  cortos.   •  Por  la  propia  naturaleza  de  la  innovación,  que  procede  en   ciclos  itera7vos  de  experimentación  y  evaluación.  Los   productos  necesitan  exponerse  al  contacto  con  sus  usuarios  lo   antes  posible,  para  perfeccionarse  a  par7r  de  la  experiencia  de   uso.     •  Para  la  mo8vación  de  las  personas  y  los  equipos  que  llevan  a   cabo  los  proyectos.  Es  imposible  mantener  el  entusiasmo   cuando  un  proyecto  dura  dos  años  y  no  se  liberan  productos   intermedios  opera7vos.   •  El  mo7vo  económico.  Cualquier  proyecto  que  7enda  a  crecer   mucho  se  ges7ona  mejor  mediante  su  par7ción  en  módulos   menores,  controlables,  de  duración  corta.   88  
  • Agilismo   Originalmente,  la  expresión  se  refiere  a   métodos  restringidos  al  desarrollo  ágil  de   so•ware.     Hoy  en  día,  hay  que  entender  el  agilismo   como  un  movimiento  social  que  trata  de   favorecer  un  cambio  de  mentalidad  que   pone  en  el  centro  la  colaboración  y  la   adaptación.   89  
  • Manifiesto  ágil   Valoramos:   •  A  los  individuos  y  su  interacción,  por  encima   de  los  procesos  y  las  herramientas.   •  El  producto  que  funciona,  por  encima  de  la   documentación  exhaus7va.   •  La  colaboración  con  el  cliente,  por  encima  de   la  negociación  contractual.   •  La  respuesta  al  cambio,  por  encima  del   seguimiento  de  un  plan.   90  
  • Avanzando  en  espiral   91  
  • Scrum:  una  variante  del  agilismo   92  
  • Scrum:  una  variante  del  agilismo   93  
  • 7.  Cocreación  de  servicios   94  
  • Cocreación  de  servicios   95  
  • Una  Administración  relacional   96   Niveles de relación Ciudadanía Modelo tradicional Ciudadanía Modelo relacional General: gobiernos y administracio nes públicas Votante Administrada Cliente Ciudadanía activa y participativa (interesada en los asuntos públicos) Información Boletines, tablones de anuncios, revistas + Vía web y redes sociales Ubicuidad, acceso desde múltiples dispositivos y en movilidad Información proactiva Consulta Cumplimentar instancias en papel ante los poderes públicos + Relación telemática por correo electrónico, formularios, redes sociales + Acceso universal, independiente del sistema operativo y donde no se pidan datos que la administración ya tiene (fotocopia DNI) Bidireccional, social Participación Voto cada periodo electoral + Canales de participación forman parte del proceso de elaboración de las políticas/servicios + Consultas populares no vinculantes que permitan orientar a los poderes públicos Trabajo colaborativo Exigencia de responsabilid ades Retirando su confianza en la siguiente elección + Exigencia de transparencia y apertura en las actividades políticas y públicas y presión si se incumple + Exposición pública de programas y exigencia de cumplimiento Fuente:     GRAELLS  Y  RAMILO,  2013  
  • Cocreación  en  el  ciclo  de  polí8cas  públicas   97   Fuente:     Or7z  de  Zárate,  A..  2012  
  • La  ciudadanía  ya  lo  está   haciendo   Ciudadanía  ac8va   98  
  • h|p://transparenciadecuentaspublicas.es/  
  • h|p://www.tuderechoasaber.es/   103  
  • h|p://www.elindultometro.es/   104  
  • h|p://www.dondevanmisimpuestos.es/  
  • Reu8lización  de  datos   106  
  • h|p://www.oldweather.org/  
  • 4  diferencias  entre  productos  y  servicios   108  
  • Ejercicio  sobre  MKT  de  servicios   ¿Qué  elementos  componen  la  calidad  de   servicio?     ¿Cuándo  decimos  que  un  servicio  es  de   calidad?   109  
  • Sa8sfacción  en  función  de  la  expecta8va   110   Percepción  sobre  el  servicio   MALA   BUENA   Expecta8vas  sobre  el  servicio   ALTA   BAJA  
  • SERVQUAL:  Síntesis  -­‐  sólo  5  dimensiones   Fiabilidad:  Habilidad  para  realizar  el  servicio  de  modo   cuidadoso  y  fiable   Capacidad  de  Respuesta:  Disposición  y  voluntad  para   ayudar  a  los  usuarios  y  proporcionar  un  servicio  rápido   Seguridad:  Conocimientos  y  habilidades  para  concitar   credibilidad  y  confianza   Empaƒa:  Atención  personalizada  que  dispensa  la   organización  a  sus  clientes   Elementos  Tangibles:  Apariencia  de  las  instalaciones   „sicas,  equipos,  personal  y  materiales  de  comunicación   111  
  • SERVQUAL:  Modelo  de  calidad  percibida   112   momento  de  la  verdad  
  • SERVQUAL:  modelo  de  generación  de  calidad   113  
  • SERVQUAL:  causas  potenciales  de  no-­‐calidad   Deficiencia  1:  no  saber  lo  que  esperan  los   usuarios   Deficiencia  2:  establecer  normas  de  calidad   equivocadas   Deficiencia  3:  deficiencias  en  la  prestación   del  servicio   Deficiencia  4:  no  realizar  lo  prome7do   114  
  • 4  tendencias  en  digital   115  
  • 8.  Las  TIC  como  soporte   116  
  • Las  TIC  como  soporte   117  
  • Primer episodio: 30/09/1960 Primera temporada: 1960-1966 Cadena: ABC Episodios totales: 166 (1960-2007) Secuelas: 4 películas 5 telefilmes 10 especiales Ficha técnica: The  Flintstones  |  Los  Picapiedra   118  
  • Los Picapiedra son fruto de la fascinación por los electrodomésticos en los años ‘60. Buena parte de los ‘gags’ son innovaciones en piedra con fuerza animal. The  Flintstones  |  Los  Picapiedra   119  
  • Primer episodio: 23/09/1962 Primera temporada: 1962-1963 Cadena: ABC Episodios totales: 75 (1960-1987) Secuelas: 4 películas Ficha técnica: The  Jetsons  |  Los  Supersónicos   120  
  • Como los Picapiedra, proyecta el típico estilo de vida estadounidense de los ’60 en otra época Buena parte de los ‘gags’ son versiones robóticas de inventos eléctricos ya existentes en el s. XX. The  Jetsons  |  Los  Supersónicos   121  
  • ¿Por qué Los Picapiedra son divertidos? Porque son una sociedad que se adelanta a su tiempo. The  Flintstones  vs.  The  Jetsons  
  • Digitalizar una Administración obsoleta no produce una Administración moderna No se trata de e-inventar, sino de re-inventar (A.Cornella) Conclusiones   123  
  • Datos: átomos de realidad hTps://vimeo.com/3514904   124  
  • Datos: fundamento del conocimiento DATOS   INFORMACIÓN   CONOCIMIENTO   W   125  
  • • Rendición de cuentas • Visualizaciones • Data Journalism • Apps, nuevos servicios • Investigación • Innovación • Mercados más eficientes • Big data • Crowdsourcing de datos • Nuevos qué y nuevos cómo • Higiene informativa • Colaboración interna • Ahorro con nuevos servicios Open Data Supone: creación de valor público 126  
  • Información de base Toda la información en Atención Ciudadana Toda la información en la web Los datos en la web: #opendata eficiencia   servicio a la ciudadanía Open Data: Simplemente un paso más 127  
  • 1. Transparencia pasiva: •  Derecho de la ciudadanía a recibir la información que solicite. •  Sustentado en leyes y procedimientos de acceso a la información 2. Transparencia activa: •  Compromiso de publicar la información rutinariamente. •  Todo visible, encontrable y usable. 3. Transparencia colaborativa: •  Compromiso de publicar los datos crudos. •  Derecho de la ciudadanía a procesarlos para producir nueva información. …  que  abren  la  puerta  de  la   colaboración  y  la  par7cipación   Conceptos de corresponsabilidad y de control ciudadano. Datos para la transparencia 128  
  • •  Apertura de datos públicos en formatos digitales, estándares y abiertos para ser reutilizados de forma automática. •  Reutilización por parte de la sociedad para generar valor social y económico. Open  Data   Datos: abiertos para su reutilización 129  
  • Datos abiertos: ¿qué son y para qué sirven? datos   abiertos   Privacidad   Fronteras de la apertura 130  
  • Datos abiertos: ¿qué son y para qué sirven? Datos: de todas las áreas de la Administración 131  
  • Datos abiertos: ¿qué son y para qué sirven? Datos: de todas las áreas de la Administración 132  
  • Aplicaciones por doquier = innovación en práctica 133  
  • También para uso interno 134  
  • Open Data, movimiento mundial hTp://datos.fundacionc7c.org/sandbox/catalog/faceted/  
  • Plataformas  para  la  transparencia   136   hTp://presupuesto.aragon.es/  
  • Plataformas  para  la  transparencia   137   hTps://gavaobert.gavaciutat.cat/  
  • Plataformas  para  la  ges8ón  del  conocimiento   138   hTp://www.novagob.org/  
  • Plataformas  para  la  ges8ón  del  conocimiento   139   hTps://social.inap.es/  
  • Plataformas  para  la  ges8ón  del  conocimiento   140   Fuente:  Tíscar  Lara  
  • Plataformas  para  la  cocreación   141   EVALUAR   Rendición  de  cuentas   AGENDA   Establecer  prioridades   DISEÑAR   Definir  soluciones   EJECUTAR   Implantar  medidas  
  • Plataformas  para  la  cocreación   142   David  Osimo:  hTp://www.crossover-­‐project.eu  
  • Plataforma  de  Gobierno  Abierto   143   hTp://www.irekia.euskadi.net/  
  • Recapitulando   144  
  • Recapitulando   145  
  • Un  modelo  de  innovación  pública   146  
  • Yes,  we  can   Estonia  has  probably  the  most  joined   up  digital  government  in  the  world.   Its  ci7zens  can  complete  just  about   every  municipal  or  state  service   online  and  in  minutes.  You  can   formally  register  a  company  and  start   trading  within  18  minutes,  all  of  it   from  a  coffee  shop  in  the  town   square.  You  can  view  your   educa7onal  record,  medical  record,   address,  employment  history  and   traffic  offences  online  –  and  even   change  things  that  are  wrong  (or  at   least  directly  request  changes).  The   ci7zen  is  in  control  of  their  data.       147   hTps://gds.blog.gov.uk/2013/10/31/government-­‐as-­‐a-­‐data-­‐ model-­‐what-­‐i-­‐learned-­‐in-­‐estonia/  
  • Muchas  gracias   148