BA401_Case V-I_Intel Centrino 2007

903 views
754 views

Published on

Published in: Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
903
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
8
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

BA401_Case V-I_Intel Centrino 2007

  1. 1. CASE V-I Intel Centrino in 2007: A New "Platform" Strategy for Growth
  2. 2. IntroductIon Intel สร้างชื่อเสียงมายาวนานในการ พัฒนาและขายไมโครโพรเซสเซอร์ที่มีความ รวดเร็วสำาหรับคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ในปี 2000 Intel เป็นผู้นำาในอุตสาหกรรม ไมโครโพรเซสเซอร์ที่สามารถทำากำาไรได้มาก ที่สุดโดยมีไมโครโพรเซสเซอร์สำาหรับเครื่อง Desktop เป็นแหล่งรายได้และกำาไรหลัก เมื่อมีสัญญาณแสดงให้เห็นว่าบางสิ่งบาง อย่างที่อาจส่งผลกระทบต่อตำาแหน่งการเป็น 2
  3. 3. IntroductIon Mobile Computing Segment กำาลัง เติบโตอย่างรวดเร็ว อุปกรณ์เหล่านี้ต้องการ พลังงานจากแบตเตอรี่รวมถึงสถาปัตยากรรม ไมโครโพรเซสเซอร์ที่รวดเร็วแต่ประหยัด พลังงาน ดังนั้น Intel จึงพัฒนาและส่ง Intel® Centrino® mobile technology ออกสู่ตลาด ในเดือนมีนาคม 2003 ในฐานะที่เป็น Platform of components ที่ได้รับการ ออกแบบให้ทำางานร่วมกัน และในต้นปี 2007 3
  4. 4. IntroductIon การสร้าง Centrino ทำาให้ Intel ต้อง ทำาการเปลี่ยนแปลงครั้งยิ่งใหญ่ต่อกลยุทธ์และ โครงสร้างองค์กรของบริษัท ราวกับว่าเป็น เครื่องหมายที่แสดงให้เห็นถึง Intelในรูปแบบ ใหม่ซึ่งมีการปรับเปลี่ยนวิถีทางที่บริษัทคิดเกี่ยว กับการออกแบบ สถาปัตยกรรม การผลิต และ การตลาด ด้วยความสำาเร็จของ Centrino ผู้บริหาร ระดับสูงของIntel จึงรู้สึกสนใจในบทเรียนซึ่ง กลั่นกรองมาจากประสบการณ์ในการสร้าง 4
  5. 5. Got GIGahertz? ช่วงระหว่างทศวรรษ 1980 และ 1990 ความเร็วของโพรเซสเซอร์เป็นมาตรวัดเบื้องต้น สำาหรับคุณค่าของไมโครโพรเซสเซอร์ในตลาด คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (PC: Personal Computer) ความเร็วของโพรเซสเซอร์ อาจเรียกว่า “Frequency” “หรือ Clock Speed” ซึ่งหมาย ถึงความเร็วที่โพรเซสเซอร์ประมวลผลคำาสั่ง โดยมักแสดงในรูป MHz (1 million cycles per second) หรือ GHz (1 billion cycles 5
  6. 6. Got GIGahertz? Intel สร้างกระบวนการออกแบบและ อุปกรณ์เครื่องจักรในการผลิตให้ดีที่สุด เพื่อ ผลิตไมโครโพรเซสเซอร์ที่เร็วยิ่งกว่าและเร็วยิ่ง ขึ้น ไมโครโพรเซสเซอร์เชิง พาณิชย์ชิ้นแรก ของ Intel คือ Intel 4004 ที่ออกจำาหน่ายครั้งแรก ในปลายปี 1971 ในทศวรรษ 1990 Gordon Moore ผู้ร่วมก่อตั้ง Intel ได้ทำานาย 6
  7. 7. Got GIGahertz? การตลาดของ Intel และบริษัทผู้จำาหน่าย ซอฟแวร์รวมถึงเทคโนโลยีใหม่ๆสร้างอิทธิผล ต่อผู้บริโภคที่จะให้ความสำาคัญกับไมโคร โพรเซสเซอร์ที่รวดเร็วกว่า เป็นผลให้ภายในสิ้นปี 2000 Intel เติบโตสู่ ส่วนแบ่งกว่า 80% ในตลาดไมโคร โพรเซสเซอร์ อย่างไรก็ตามในช่วงต้นปี 2000 ความ จำากัดทางกายภาพ อุปสงค์ของตลาดที่ เปลี่ยนแปลง การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและนวัตกรรม การออกแบบสถาปัตยกรรมไมโครโพรเซสเซอร์7
  8. 8. the vIew from santa clara การกำาเนิดของ Centrino เป็นผลมาจาก การบรรจบกันของเหตุการณ์ 2 เหตุการณ์ นั่น คือ 1. การทำางานที่สำานักงานใหญ่ของอินเทล ใน Santa Clara 2. การปฏิบัติงานที่ศูนย์พัฒนาแห่งอิสราเอล ของอินเทล (IDC: Israel Development Center) 8
  9. 9. the vIew from santa clara Reorganizing in Good Times ในปี 2000 ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ยอดเยี่ยมของ อินเทลด้วยยอดขายและรายได้อันมหาศาลจาก ไมโครโพรเซสเซอร์ อินเทลกลับต้องเผชิญ ปัญหาในการขาดสินค้าคงคลังในการผลิต บริษัทคู่แข่งสำาคัญอย่าง Advanced Micro Devices (AMD) จึงเห็นโอกาสในการเพิ่มส่วน แบ่งตลาด PC processor จาก 16.7% ในปี 2000 สู่ 20.2% ในปี 2001 ยิ่งไปกว่านั้น AMD ยังเป็นผู้แรกที่สามารถ ผลิต 1GHz processor และตีตลาดของอินเทลได้ภายใน 2 วัน ในเดือน9
  10. 10. the vIew from santa clara Reorganizing in Good Times (continued) ต้นปี 2000 เกิดความตึงเครียดระหว่างกลุ่ม ที่ใหญ่ที่สุดของ อินเทลซึ่งมีความรับผิด ชอบในธุรกิจหลัก อันได้แก่ 1. Microprocessor Group (MPG) ซึ่ง เป็นผู้นำาในการพัฒนาเทคโนโลยีไมโคตร โพรเซสเซอร์ 2. Intel Architecture Business Group (IABG) ซึ่งรับผิดชอบในการขายไมโคร โพรเซสเซอร์ 10
  11. 11. the vIew from santa clara Reorganizing in Good Times (continued) ผู้บริหารระดับสูงจึงตัดสินใจรวม 2 กลุ่มนี้ เป็นองค์กรเดียว เรียกว่า Intel Architecture Group (IAG) ภายใต้การนำาของ Albert Yu และ Paul Otellini นอกจากนั้นการรวมเป็น IAG ยังส่งผลถึง พนักงาน 11,000 คนของอินเทล และนำา 3 กลุ่มธุรกิจที่แยกจากกันมาอยู่รวมกันอันได้แก่ EPG DPGและ MPG ซึ่งแต่ละกลุ่มรับผิดชอบใน11
  12. 12. Intel orGanIzatIonal chart 2000 Executive Office ICG SMG TMGMPGDPGEPG 12
  13. 13. Intel orGanIzatIonal chart 2000 EPG Enterprise Platforms Group DPGDesktop Platforms Group ICG Intel Communication Group MPG Mobile Platform Group SMGSales and Marketing Group TMG Technology Manufacturing Group 13
  14. 14. The view from sanTa clara Reorganizing in Good Times (continued) ยิ่งไปกว่านั้นในความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลง ไปสู่โครงสร้างใหม่ Otellini จึงแยกการตลาดและ วางแผนจาก IAG ชั่วคราว และรวมอำานาจหน้าที่ เหล่านี้ภายใต้การนำาของผู้บริหาร Anand Chandrasekher ซึ่งมีวัตถุประสงค์ที่สำาคัญคือ ช่วยสำารวจถึงสิ่งที่ตลาดสนใจและต้องการจริงๆ โดย Chandrasekher กล่าวว่า Otellini เชื่อว่า การพึ่งพา MHz หรือ GHz เริ่มหมดแรงแล้ว (ไม่ ได้สร้างความได้เปรียบอย่างมีนัยสำาคัญอีกต่อไป 14
  15. 15. The view from sanTa clara Speed Had Become Less of a Differentiator Otellini กล่าวสุนทรพจน์ในการประชุม Intel Developer ในปี 2001 ว่า “ขณะที่การมุ่งเน้นที่ความเร็วของ โพรเซสเซอร์ (Clock speed) มีความ สำาคัญ แต่มันก็ไม่เพียงพอที่จะผลักดันการ เติบโตและนวัตกรรมที่จะทำาให้ ”อุตสาหกรรมของเรารุ่งเรือง 15
  16. 16. The view from sanTa clara Hotter Than the Sun Figure 1 16
  17. 17. The view from sanTa clara Hotter Than the Sun (continued) Gelsinger กล่าวในการประชุม Intel’s Developer มกราคม ปี 2001 ว่าข้อจำากัดในเรื่อง ความร้อนซึ่งในที่สุดแล้วจะต้องมีผลกระทบต่อการ ออกแบบชิพ โดยจาก Figure 1 แสดงให้เห็นว่าหาก Intel ยังคงผลักดัน MHz ณ อัตราปัจจุบัน ภายในสิบปี ชิพของ Intel จะสร้างความหนาแน่นของพลังงาน เทียบเท่ากับความร้อนของดวงอาทิตย์เลยทีเดียว 17
  18. 18. The view from sanTa clara Hotter Than the Sun (continued) วิศวกรที่ Intel’s Israel Design Center (IDC) เริ่มให้ความสำาคัญกับผลการทำางานโดยรวม ของไมโครโพรเซสเซอร์ซึ่งวัดได้จาก Clock speed x Number of instructions per cycle ดังนั้นการมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพของไมโคร โพรเซสเซอร์ซึ่งวัดโดย instructions per cycle และสร้างสมดุลกับเป้าหมายด้านความถี่ (Frequency goal) ที่เหมาะสมจึงกลายมาเป็นพื้น ฐานของสถาปัตยกรรมไมโครโพรเซสเซอร์รูปแบบ ใหม่ – codenamed ‘Banias’ ที่พัฒนาโดย IDC 18
  19. 19. The view from sanTa clara Then the Market Dropped (Continued) 19 Figure 2 Intel Selected Financial Data 1998-2000
  20. 20. The view from sanTa clara Then the Market Dropped 20 Figure 3 Intel Selected Financial Data 2001-2005
  21. 21. The view from sanTa clara Then the Market Dropped (Continued) ในปี 2001 รายได้ของ Intel ลดตำ่าลงอย่าง ทันทีทันใดจาก Figure 2 และ 3 เนื่องจากตลาด PC ตกตำ่าเป็นครั้งแรกตั้งแต่เคยมีมา ดังนั้น Intel’s CEO, Craig Barrett จึงได้ดำาเนินการกระบวน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว (Strategic Long Range Planning Process: SLRP) ขึ้นมา ซึ่งประกอบด้วย 2 themes ดังนี้ 1. ‘Jazz the PC’ ที่มองหาวิธีการที่จะทำาให้ 21
  22. 22. The view from sanTa clara Then the Market Dropped (Continued) 2. ‘Power Wall’ ซึ่งเป็นการอภิปรายถึงข้อ จำากัดทางกายภาพของความร้อนและพลังงานที่ กำาลังเข้ามาสู่สถาปัตยากรรมไมโครโพรเซสเซอร์ Chandrasekher กล่าวว่า 2001 SLRP ได้ ระบุว่า Mobile products อย่าง notebook computers เป็นจะโอกาสในการเติบโตที่สำาคัญ ของ Intel ดู Figure 4 Notebook as % of PC Market 22
  23. 23. The view from sanTa clara Then the Market Dropped 23 Figure 3 Intel Selected Financial Data 2001-2005 Figure 4
  24. 24. The view from sanTa clara A New Focus on Mobility ในปี 1998 Intel มีส่วนแบ่งตลาด PC กว่า 80% ดังนั้น Desktop Group จึงได้รับการ สนับสนุนด้านเงินทุน และได้รับการยอมรับเป็นยอม ดี รวมถึงเป็นกลุ่มหลักที่สร้างรายได้ให้แก่บริษัท ในขณะนั้น Mobile market ยังเป็นตลาดที่ เล็กกว่าโดยเปรียบเทียบ ดังนั้น Mobile Business Group จึงต้องรับช่วงต่อจาก Desktop-oriented microprocessor designs จำาเป็นต้องทำาวิจัยและพัฒนาร่วมกับ desktop และต้องพึ่งพางบประมาณการตลาดส่วน 24
  25. 25. The view from israel Design cenTer Israel Design Center (IDC) ซึ่งก่อตั้ง ขึ้นในปี 1974 ดึงดูดนักศึกษาชั้นเยี่ยมจาก มหาวิทยาลัยที่โด่งดังในประเทศอิสราเอล แต่ กระนั้น IDC ยังรู้สึกว่าพวกเขาตกอยู่ใน survival mode อยู่ตลอดเวลาซึ่งต้องมองหา โครงการใหม่ที่จะทำาให้พวกเขามีโอกาสที่จะคง อยู่ต่อไป การสร้างความรู้สึกที่ไม่ปลอดภัยคือการที่ โครงการพัฒนาไมโครโพรเซสเซอร์ที่สำาคัญ ที่สุดสองโครงการ (codenamed 25
  26. 26. The view from israel Design cenTer The Timna Innovation เป้าหมายเดิมคือการลดต้นทุนซึ่งหมายความ ถึงการลด die size การค้นพบแรกคือการลด clock speed ลง เล็กน้อยสามารถลด die area ที่ต้องการในการ ออกแบบชิพลงได้อย่างมีนัยสำาคัญ อีกหนึ่งการค้นพบซึ่งมีความสำาคัญยิ่งต่อ Intel’s future mobile strategy คือ การค้น พบวิธีการทำาให้ใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ โดยแทบไม่มีผลกระทบต่อการทำางานเลย 26
  27. 27. The view from israel Design CenTer Banias is Born (continued) หลังจาก Timna, IDC เริ่มทำา Banias chip design ซึ่งมีเป้าหมายคือสามารถทำางาน ที่ดีขึ้นพร้อมทั้งประหยัดพลังงาน Banias ถูกออกแบบสำาหรับ clock speed ที่ตำ่ากว่า โดยก่อนที่Banias จะเกิดขึ้น วงจร ไฟฟ้าจะทำางานเสมอและจะถูกปิดเพียงเมื่อไม่ ต้องการ ในขณะที่ใน Banias design วงจร ไฟฟ้าส่วนใหญ่จะไม่ทำางาน และจะเปิดทำางาน เพียงเมื่อต้องการเท่านั้น 27
  28. 28. The view from israel Design CenTer Four Vectors of Mobility Mobility team แจ้งให้ทราบว่า คุณค่าต่อ ลูกค้าหมายความเกินกว่าเพียงความรวดเร็ว อย่างไร คุณค่าใน Mobility space ขึ้นอยู่กับ Platform ซึ่งเกี่ยวข้องกับขอบเขตสี่ประการ หลักที่มีความสำาคัญต่อ Mobility users 28
  29. 29. noTebook markeT TrenDs (Driven by mobile msa) 29 4 Vectors of Mobility 1. การทำางาน(Performance)ยังคงเป็นเกณฑ์ การเลือกซื้ออันดับแรก 2. อายุของแบตเตอรี่คือการปรับปรุงอันดับหนึ่งที่ ได้รับการเรียกร้องสำาหรับ Mobile PCs 3. ผู้ใช้ส่วนใหญ่ชอบโน้ตบุ๊กที่เบากว่าและบาง กว่า (> 70% ใน MSA) 4. การเชื่อมต่อแบบไร้สาย
  30. 30. noTebook markeT TrenDs (Driven by mobile msa) 30 1. Best Performa nce in Form Factor 3. Longer Battery Life 2. Thinner and Lighter 4. Simple, Secure Wireless Connectivit y 4 Vectors of Mobility
  31. 31. hQ Takes a new look aT mobile Conflict between Desktop and Mobile Desktop Group เชื่อว่า ระดับความถี่ (Clock speed) ตำ่าเกินไปที่จะใช้กับ คอมพิวเตอร์เดสก์ทอป นอกจากนั้น Banias ยังคงเป็นเป้าหมายสำาหรับการวิพากษ์วิจารณ์ ในการประชุมหลายๆครั้ง แต่ Paul Otellini ได้โต้แย้งว่า Banias ไม่ได้อยู่บนโต๊ะเจรจาและ Banias เป็นไมโครโพรเซสเซอร์สำาหรับ New Mobility Platform 31
  32. 32. hQ Takes a new look aT mobile Strategic Dissonance Revealed Desktop Group ขายโพรเซสเซอร์ที่ระดับ การใช้พลังงานและกระแสไฟฟ้าในระดับหนึ่ง ในขณะที่ Mobile Group ขายโพรเซสเซอร์ ซึ่งมีระดับการใช้พลังงานและกระแสไฟฟ้าตำ่า กว่าในราคาที่สูงกว่า ณขณะนั้น Intel ได้ประเมิน ตลาด mobile ตำ่าไป โดยมองข้ามกลุ่มลุกค้าที่ต้องการ mobility แต่คำานึงถึงราคา 32
  33. 33. hQ Takes a new look aT mobile Resolving Strategic Dissonance Executives at the 2002 CSD laid out the microprocessor roadmap Intel would follow: 1. ramp up the Pentium 4 during 2002, top to bottom across all segments in the consumer space 2. ramp up Banias during 2003, top to bottom. 33
  34. 34. CenTrino® is born 34 Microprocessor designs under development are assigned codenames taken from geographical features such as rivers, valleys or towns. Once released to the public, an Intel product receives and is promoted under a commercial name and, hence, the brand name Centrino is a commercial name for the platform that Banias would become part of.
  35. 35. CenTrino® is born 35 Putting Centrino Together Intel® Centrino® mobile technology was essentially three components that, working together, delivered platform capability to use computing power on the go. These components included: 1. Intel Pentium M Processor based on 90nm process technology featuring 2MB L2 cache (the microprocessor)
  36. 36. CenTrino® is born 36 Developing an Interim Chipset It is necessary to create an interim chipset which included graphics so as to meet Intel’s aggressive launch plan. A chipset code-named Odem was developed primarily for the desktop but tweaked for mobility to meet the Centrino launch date demand. Centrino was later shipped with more a robust chipset code-named
  37. 37. CenTrino® is born 37 Mobilizing the communications group In early 2002, shipping wireless features with Centrino became a hot topic. Much needed clarity concerning the importance of wireless features to Centrino was provided for the Wireless Networking Group’s team and the Mobile team.
  38. 38. CenTrino® is born 38 Mobilizing the software ecosystem Since 1996, Intel had been actively involved in power consumption reduction and had been working with the industry to reduce power consumption across all aspects of the PCs, including software. Therefore, Intel asked key software vendors to continue their work to reduce power consumption and to
  39. 39. CenTrino® is born 39 Managing the branding of Centrino ® A Centrino sign communicated to the consumer: ‘Use your Centrino technology here.’ But influencing the industry would not be cheap or easy. Funding was needed. Initial acceptance of the larger Centrino brand was mixed. Some of the OEMs wanted to focus on taking markets from competitors. Some were
  40. 40. Centrino® is born 40 Influencing the industry In September of 2002, a $300 million budget was approved to launch the Centrino brand, which included money for an Infrastructure Enabling Program (IEP). The program goal was to reach 4,000 verified hot spots by the time of Centrino launch to demonstrate momentum, followed by a more
  41. 41. Managing the pressure to launCh 41 By mid 2002, it was clear that not all components were on track. Banias was ready. The chipset was ready. The industry seemed to be ready, but the wireless component was not. Pressure to launch Centrino mounted accordingly. Nevertheless, the decision was made to hold the microprocessor launch back to wait for the wireless
  42. 42. Managing the pressure to launCh 42 That new position was responsible for coordinating across Centrino platform to ensure that all the components would be delivered and the new manufacturing ramp achieved. The wireless team succeeded in delivering the more basic radio and the 802.11b Wi-Fi features for the target market launch date.
  43. 43. the suCCess of Centrino® Market success By 2006, one measure of the market success of Centrino was the attach rate: the percentage of laptops sold worldwide that contained the entire platform (mobile microprocessor plus the Wi-Fi capability) 43
  44. 44. the suCCess of Centrino® Market success (continued) Figure 5, while not Centrino- specific, provides some insight into the rapid growth of the success approach to mobile computing. 44 Figure 5
  45. 45. the suCCess of Centrino® Market success (continued) Not surprisingly, Centrino quickly repaid the confidence its supporters placed in the platform 45Figure 6
  46. 46. the suCCess of Centrino® Market success (continued) Intel believed that Centrino was largely responsible for more than doubling the compounded annual growth rate of note book sales after 2002, increasing from a CAGR of around 10% between 2001 to 22% in 2003 and beyond. Further, Intel thought the premium pricing it was able to achieve with Centrino, when average selling prices for other chips made by Intel and its competitor were declining, added $2 billion in revenue in the two years following Centrino’s introduction. (Figure 46
  47. 47. the suCCess of Centrino® Market success (continued) 47 Figure 7
  48. 48. the suCCess of Centrino® Technical success Intel was wrestling with finding the best avenues for growth. At the time of the 2003 SLRP, Intel produced three different microprocessor architectures: Centrino for mobile; Pentium 4 for desktop computers and Itanium for servers. The company was developing two 48
  49. 49. the suCCess of Centrino® Technical success (continued) Being a much smaller and lower power design than Tejas, Merom could be the basis for dual core microprocessors. Going forward, Intel would align its architectures for mobile and desktop on Merom. 49
  50. 50. ConClusion Intel Centrino technology was the company’s first attempt at developing a platform solution. The launch of Centrino matched well with industry convergence toward broadband availability and mobility consumer demand. Going forward, Intel planned to continue expanding its platform strategy into, among others, the enterprise and digital home market segments. Top management wanted to make sure the key strategic, organizational and 50

×