Alianzas Estrategicas

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Breve presentacion a los estudianteds del Programa de Negocios de la Universidad de Miami en los Estados Unidos. En resumen, la mayoria de las alianzas fracasan pero sin embargo se siguen justificando bajo el estandarte estrategico. He aqui ciertos pasos a seguir para maximizar resultados.

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  • GOOD EVENING AND THANKS FOR INVITING ME TO YOUR CLASS MY MAIN PURPOSES TODAY ARE : [1] TO SHARE WITH YOU A POSSIBLE APPROACH TO THE ESTABLISHMENT OF STRATEGIC ALLIANCES; AND [2] TO ANSWER ANY QUESTIONS THAT YOU MAY HAVE ON THIS AND/OR RELATED TOPICS. -------------------------------------------------------------------------------------- IT SEEMS LIKE EVERYDAY …...EVERYBODY TALKS AND WRITES ABOUT STRATEGIC ALLIANCES . THESE TWO WORDS ARE PROBABLY AMONG THE TWO MOST MISUSED AND ABUSED…ALL UNDER THE BANNER OF “CREATING VALUE FOR THE SHAREHOLDERS” . BUT BEFORE WE GET INTO THE SPECIFICS I WOULD LIKE TO KNOW A LITTLE BIT ABOUT YOU : [1]Do you have any experience in establishing/managing alliances? [2]Do you have any experience in mergers and acquisitions [3]Have you lived or worked in a foreign country ..other than Miami ?
  • HOPEFULLY EVERYTHING WE DO IS DRIVEN BY A PROACTIVE STRATEGY…. I CANNOT EMPHASIZE ENOUGH THE IMPORTANCE OF “GOOD STRATEGIC THINKING PROCESS AND CULTURE” AS PART OF THE STRATEGIC PLANNING CYCLE. BUT EQUALLY IMPORTANT IS “ EXECUTION” . SO LET’S SPEND A FEW MINUTES REVIEWING SOME BASIC CONCEPTS . LET’S START WITH STRATEGY AND TACTICS .
  • LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED WITH PASSION ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
  • LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED PASSIONATEDLY ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
  • BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
  • BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
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  • IN ESSENCE…ALL ALLIANCES ARE STRATEGIC BY DEFINITION
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  • AS WE LOOK AT CULTURE THERE ARE AT LEAST SIX INTERACTING SPHERES…..AND THESE - INDIVIDUALLY AND COLLECTIVELLY HAVE A TREMENDOUS IMPACTON HOW WE COMPETE AND BEHAVE AS INDIVIDUALS AND ORGANIZATIONS
  • HOW COMPATIBLE ARE WE WITH OUR POTENTIAL PARTNERS? WHAT ARE THE REAL VERSUS THE PERCEIVED INCOMPATIBILITIES ? LET ME TAKE YOU THROUGH AN EXAMPLE.
  • HOW COMPATIBLE ARE WE WITH OUR POTENTIAL PARTNERS? WHAT ARE THE REAL VERSUS THE PERCEIVED INCOMPATIBILITIES ? LET ME TAKE YOU THROUGH AN EXAMPLE.
  • A LOT OF WORK HAS BEEN DONE IN THE AREA OF CULTURE AND THE RESULTS ARE NOT COMPLETELY SURPRISING ELEMENTS THAT CUT ACROSS NATIONAL BOUNDARIES: GEOGRAPHICAL HISTORICAL LINGUISTICS RELIGION IF YOU LOOK CLOSER……SHARED LINGUISTICS AND COLONIAL HERITAGE
  • A LOT OF WORK HAS BEEN DONE IN THE AREA OF CULTURE AND THE RESULTS ARE NOT COMPLETELY SURPRISING ELEMENTS THAT CUT ACROSS NATIONAL BOUNDARIES: GEOGRAPHICAL HISTORICAL LINGUISTICS RELIGION IF YOU LOOK CLOSER……SHARED LINGUISTICS AND COLONIAL HERITAGE
  • GEERT HOFSTEDE IS AN EUROPEAN WHO HAS HELPED IDENTIFY IMPORTANT DIMENSIONS OF NATIONAL CHARACTER . FOUR DIMENSIONS OF NATIONAL CULTURE : POWER DISTANCE -the extent to which a society accepts that power in institutions and organizations is distributed unequally. UNCERTAINTY AVOIDANCE- the extent to which a society feels threatened by uncertain or ambiguous situations. INDIVIDUALISM-a loosely knit social framework in a society in which people are supposed to take care of themselves and of their immediate families only. COLLECTIVISM- the opposite occurs when the people distinguish between in-groups and out-groups ; they expect their in-group to look after them in exchange for absolute loyalty . MASCULINITY with its opposed pole FEMININITY . This dimension express “the extent to which the dominant values in society are assertiveness,money and material things, not caring for others,quality of life and people”. AGAIN,THE RESULTS SHOULD NOT COME AS A TOTAL SURPRISE
  • KEY DEFINITIONS : SYSTEM D : “WORKING AROUND THE SYSTEM “ CLOISONNE : “ HIGHLY COMPARTMENTALIZED..VERTICALLY AND HORIZONTALLY
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  • RECENT CORPORATE FIASCOS….
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  • ASSIGN YOUR BEST PEOPLE DON’T ASSIGN YOUR DEAD WOOD SHOW PASSION AND COMMITMENT BE SPECIFIC LOOK FOR EARLY SUCCESSES
  • EXCELLENT –POOR …………………………PROBLEM IS IMPLEMENTATION BUT MANAGEMENT QUESTIONS THE STRATEGY SOME INNOVATION FRUSTRATED LEADERSHIP MEETS CUSTOMERS NEEDS LOSS OF VIABILITY POOR- EXCELLENT………………………………STRONG CORE BEST COST PRODUCER NOT ENOUGH INNOVATION LOSS OF VIABILITY POOR- POOR……………………………………QUICK FAILURE EXCELLENT-EXCELLENT………………….BEST IN CLASS INDUSTRY LEADERSHIP CUSTOMER LOYALTY CREATIVITY AND INNOVATION RED ZONE……………………………………….BET THE COMPANY STRATEGY
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  • Alianzas Estrategicas

    1. 1. <ul><li>Alianzas Empresariales </li></ul><ul><li>Ventajas y Desventajas </li></ul>Universidad de Miami Programa Graduado Escuela de Negocios
    2. 2. Seleccionar Estrategia Identificar y Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar, desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
    3. 3. Que entendemos por estrategia?
    4. 4. Que entendemos por estrategia? <ul><li>Un conjunto integrado de acciones que ejecutadas “harmonicamente” nos permite alcanzar “ ventajas competitivas”. </li></ul>
    5. 5. Por que es importante? Planificacion Estrategica
    6. 6. Diferencia entre estrategia y tactica <ul><li>Estrategia : </li></ul><ul><li>Saber que hacer cuando no hay nada que hacer. </li></ul><ul><li>Tactica: </li></ul><ul><li>Saber que hacer (y hacerlo bien) cuando hay algo </li></ul><ul><li>que hacer. </li></ul><ul><li>Savielly Tarakover </li></ul><ul><li>Gran Maestro Polaco de Ajedrez </li></ul>
    7. 7. Seleccionar Estrategia <ul><li>Elementos criticos: </li></ul><ul><li>Entender las metas del negocio </li></ul><ul><li>Evaluar el marco competititvo </li></ul>Planificacion Estrategica
    8. 8. Entender la estructura de la industria El modelo de las cinco fuerzas de Porter COMPETIDORES POTENCIALES PRODUCTOS SUSTITUTIVOS CLIENTES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA PROVEEDORES
    9. 9. Entender la estructura de la industria El modelo de las cinco fuerzas de Porter COMPETIDORES POTENCIALES PRODUCTOS SUSTITUTIVOS CLIENTES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA PROVEEDORES Globalizacion Marco politico Economia Tratados de libre comercio
    10. 10. Alta Volatibilidad Baja Bajo Impacto en el negocio Alto Entender la estructura de la industria El modelo de las cinco fuerzas de Porter <ul><li>Barreras de salida </li></ul><ul><li>Globalizacion </li></ul><ul><li>Proveedores </li></ul><ul><li>Competencia </li></ul>Ejemplo <ul><li>Competidores </li></ul><ul><li>Tecnologia </li></ul><ul><li>Productos sustitutivos </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Politica </li></ul>No todas las fuezas tienen el mismo impacto
    11. 11. Factores a considerar: Volatibilidad, impacto y tiempo Impacto Volatibilidad Tiempo 5 years Ejemplo Alta Alto
    12. 12. No todas las fuerzas tienen el mismo impacto Impacto Volatilibilidad Tiempo 5 anos Proveedores Clientes Ejemplo Alta Alto
    13. 13. Nuestra industria Las industrias de nuestros clientes Las industrias de nuestros proveedores Comercio electronico Tecnologia Es necesario entender la estructura de todas las industrias relacionadas con la nuestra
    14. 14. Seleccionar Estrategia <ul><li>Elementos criticos: </li></ul><ul><li>Entender las metas del negocio </li></ul><ul><li>Evaluar el marco competititvo </li></ul><ul><li>Identificar y evaluar estrategias de crecimiento y </li></ul><ul><li>expansion </li></ul><ul><ul><li>Matriz de crecimiento : Modalidad y direcccion </li></ul></ul>Planificacion Estrategica
    15. 15. Matriz de crecimiento Mismo negocio Nuevos mercados en nuevas regiones Integracion vertical Negocios similares Negocios distintos Modalidad Direccion Planificacion Estrategica
    16. 16. Matriz de crecimiento Mismo negocio Nuevos mercados en nuevas regiones Integracion vertical Negocios similares Negocios distintos Modalidad Direccion Consolidacion Globalizacion Estrategia Competitiva Sinergia Conglomerado Planificacion Estrategica
    17. 17. Matriz de crecimiento Mismo negocio Nuevos mercados en nuevas regiones Integracion vertical Negocios similares Negocios distintos Modalidad Consolidacion Globalizacion Estrategia Competitiva Sinergia Conglomerado Crecimiento Organico Alianzas Estrategicas Fusiones y adquisiones Planificacion Estrategica
    18. 18. Seleccionar Estrategia <ul><li>Elementos criticos: </li></ul><ul><li>Entender las metas del negocio </li></ul><ul><li>Evaluar el marco competititvo </li></ul><ul><li>Identificar y evaluar estrategias de crecimiento y </li></ul><ul><li>expansion </li></ul><ul><ul><li>Matriz de crecimiento : Modalidad y direcccion </li></ul></ul>Planificacion Estrategica
    19. 19. La seleccion es critica dado el alto numero de alternativas y altas probabilidades de fracaso Fusiones y adquisiciones Acuerdos contractuales, licencias,franquicias, subcontrataciones, etc > 50% < 50% Empresa Conjunta Control y Compromiso Inversion Baja Alta Alto Bajo Seleccionar criterio de crecimiento Planificacion Estrategica
    20. 20. Seleccionar Estrategia <ul><li>Elementos criticos: </li></ul><ul><li>Entender las metas del negocio </li></ul><ul><li>Evaluar el marco competititvo </li></ul><ul><li>Identificar y evaluar estrategias de crecimiento y </li></ul><ul><li>expansion </li></ul><ul><ul><li>Matriz de crecimiento : Modalidad y direcccion </li></ul></ul><ul><li>Establecer plan de contingencia </li></ul>Planificacion Estrategica
    21. 21. Seleccionar Estrategia <ul><li>Elementos criticos: </li></ul><ul><li>Entender las metas del negocio </li></ul><ul><li>Evaluar el marco competititvo </li></ul><ul><li>Identificar y evaluar estrategias de crecimiento y </li></ul><ul><li>expansion </li></ul><ul><ul><li>Matriz de crecimiento : Modalidad y direcccion </li></ul></ul><ul><li>Determinar riesgos </li></ul><ul><li>Establecer plan de contingencia </li></ul>Planificacion Estrategica
    22. 22. Que entendemos por alianzas empresariales y/o estrategicas? Planificacion Estrategica
    23. 23. <ul><li>Un acuerdo de cooperacion entre dos o mas empresas donde: </li></ul><ul><ul><li>Se desarrolla una estrategia en comun </li></ul></ul><ul><ul><li>Se adopta una posicion ofensiva </li></ul></ul><ul><ul><li>La relacion es reciproca </li></ul></ul><ul><ul><li>Cada socio esta dispuesto a compartir lo mejor de cada uno para el fortalecimiento de la nueve empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos, inversiones y riesgos se comparten igualmente </li></ul></ul>Que entendemos por alianzas empresariales y/o estrategicas? Planificacion Estrategica
    24. 24. Planificacion Estrategica Planteamientos que justifican la existencia de acuerdos de cooperacion <ul><li>Obtencion de un tamano adequado para competir </li></ul><ul><li>Reduccion de costes </li></ul><ul><li>Creacion y explotacion de sinergias </li></ul><ul><li>Reduccion del riesgo y la incertidumbre </li></ul><ul><li>Acceso a recursos y capacidades no disponibles </li></ul><ul><li>Influencia en la evolucion de la industria </li></ul><ul><li>Acceso a mercados tradicionalmente protegidos </li></ul><ul><li>Flexibilidad y especializacion </li></ul>
    25. 25. Planificacion Estrategica <ul><li>Con caracter general </li></ul><ul><ul><li>Combinacion de la eficiencia operativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexibilidad para adaptarse a las complejidades del entorno </li></ul></ul><ul><ul><li>Acceso a recursos y capacidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Ahorro en tiempo en la consecusion de objetivos estrategicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Limita riesgos de la actividad empresarial </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduce la incertidumbre </li></ul></ul><ul><li>Con caracter especifico </li></ul><ul><ul><li>Desarrollo interno </li></ul></ul><ul><ul><li>Transacciones de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Crecimiento externo </li></ul></ul>Cuales son las ventajas de la cooperacion? Mejora la competitividad
    26. 26. Planificacion Estrategica <ul><li>Desarrollo interno </li></ul><ul><ul><li>Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada </li></ul></ul><ul><ul><li>Permite que cada socio se concentre en la gestion de las </li></ul></ul><ul><ul><li>actividades que domina. </li></ul></ul><ul><ul><li>Hace descender las barreras de salida </li></ul></ul><ul><li>Transacciones de mercado </li></ul><ul><ul><li>Mayor duracion de las relaciones permite mayor estabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Distribuye el riesgo en situaciones problematicas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>entrada en nuevas industrias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>entrada en nuevos paises </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>desarrollo tecnologico </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Reduce costes de transaccion </li></ul></ul>Cuales son las ventajas de la cooperacion?
    27. 27. Planificacion Estrategica <ul><li>Puede erosionar la posicion competitiva de la empresa </li></ul><ul><ul><li>Crea un nuevo competidor </li></ul></ul><ul><ul><li>Fortalece a un competidor existente </li></ul></ul><ul><ul><li>Caballo de Troya? </li></ul></ul><ul><li>Perdida de autonomia en la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Pueden existir intereses divergentes entre los socios </li></ul><ul><li>Reduce la “flexibildad estrategica” de la empresa </li></ul><ul><li>Pueden consumir mucho tiempo </li></ul><ul><li>Dificulta la integracion de operaciones locales </li></ul><ul><li>Limita el desarrollo interno de ciertas operaciones </li></ul><ul><li>Pueden existir diferencias culturales </li></ul><ul><li>Puede ser perjudicial para la estructura de la industria </li></ul>Cuales son las desventajas de la cooperacion?
    28. 28. Planificacion Estrategica Como minimizar los riesgos? Como minimizar la probabilidad de fracaso?
    29. 29. Planificacion Estrategica Como minimizar los riesgos? Como minimizar la probabilidad de fracaso? Formulacion (logica) Ejecucion (proceso) “ Parecia una buena idea, pero no lo era” “ La idea era buena, pero no trabajo”
    30. 30. Seleccionar Estrategia Identificar y Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar,desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
    31. 31. Identificar y Seleccionar Socios Como seleccionar a nuestros socios?
    32. 32. Identificar y seleccionar socios Caracteristicas y comportamientos esenciales Compatibilidad Estrategica Compromiso Confianza Comunicacion Reputacion Compatibildad Cultural Proactivo, decisivo Flexibilidad de adaptacion
    33. 33. Complementarios Similares o muy diferentes Recursos, Tecnologias y personal Similares Diferentes Cultura/Valores Fracaso Exito Fracaso Fracaso Todos los elementos son importantes pero la compatibilidad cultural es critica para alcanzar el exito Identificar y seleccionar socios
    34. 34. Que entendemos por cultura? <ul><li>Es un sistema integrado de creencias, normas, </li></ul><ul><li>representaciones de la realidad o valores compartidos </li></ul><ul><li>por un grupo o una sociedad global. Es un fenomeno de </li></ul><ul><li>caracter colectivo. </li></ul><ul><li>En esencia, </li></ul><ul><ul><li>La cultura se aprende </li></ul></ul><ul><ul><li>Muchos aspectos estan relacionados </li></ul></ul><ul><ul><li>La cultura se comparte </li></ul></ul><ul><ul><li>La cultura define las “fronteras” de diferentes grupos </li></ul></ul>Identificar y seleccionar socios
    35. 35. Nacionales Profesionales Funcionales Empresariales Industriales Regionales Geografia, historia, fuerzas politicas y economicas, clima, region, lenguaje Recursos, tecnologia, mercados, regulaciones, ventajas competitivas Educacion, capacitacion, seleccion, socializacion Ambito externo, naturaleza de la tarea, tiempo para ejecutar Fundador, lider, herencia administrativa, naturaleza del producto,estado de la industria,desarrollo. Interaccion entre las diferentes esferas culturales Fuente: Adaptado de J. Santos Identificar y Seleccionar socios
    36. 36. Compatibilidad Cultural: Mito o Realidad <ul><li>Cuales son los valores compartidos entre el noreste </li></ul><ul><li>y el sudeste de Asia? </li></ul><ul><li>Cuales son las diferencias culturales? </li></ul>Identificar y seleccionar socios
    37. 37. Compatibilidad Cultural: Mito o Realidad <ul><li>Respeto por la autoridad, por los adultos </li></ul><ul><li>Importancia de la educacion </li></ul><ul><li>Estructura jerarquica </li></ul><ul><li>Importancia de mantener la “Imagen”; credibilidad </li></ul><ul><li>“ Harmonia”, evitar conflictos en publico </li></ul><ul><li>Modales, comportamiento </li></ul><ul><li>Confianza en si mismo y en otros </li></ul><ul><li>Importancia de las relaciones personales </li></ul><ul><li>Reciprocidad y obligacion mutua </li></ul><ul><li>Mas pragmatismo; menos idealismo </li></ul>Valores Compartidos Identificar y seleccionar socios
    38. 38. <ul><li>Etnicidad Homogenea Diversa </li></ul><ul><li>Religion Confucianismo Musulmanos, Budistas, </li></ul><ul><li>Cristianos </li></ul><ul><li>Influencia </li></ul><ul><li>Colonial Japon Holanda-Gran Bretana </li></ul><ul><li>Francia, Estados Unidos, </li></ul><ul><li>Espana </li></ul><ul><li>Familia Patriarcal Bilateral </li></ul><ul><li>Estructura de Grupo Vertical+Exclusivo Horizontal+Inclusivo </li></ul><ul><li>Papel de la mujer Subordinado Igual </li></ul><ul><li>Extranjeros Bienvenidos ? Bienvenidos ! </li></ul><ul><li>Comercio Cerrado/Nacionalista Abierto </li></ul><ul><li>Riqueza Se acumula Se distribuye </li></ul>Noreste de ASIA Sudeste de ASIA Identificar y seleccionar socios Cultura Diferencias entre el sur y el norte son importantes
    39. 39. Identificar y seleccionar socios Agrupaciones Culturales ? Fuente: S. Ronen and O. Shenkar (1965) “Clustering Countries on Attitudinal Dimensions”, Academy of Management Review, 10(3) Near Eastern Turkey Iran Greece Nordic Finland Norway Denmark Sweden Germanic Austria Germany Switzerland Anglo United States Australia Canada New Zealand Ireland United Kingdom South Africa Latin European France Belgium Italy Spain Portugal Latin American Chile Peru Argentina Venezuela Mexico Colombia Far Eastern Malaysia Hong Kong South Vietnam Singapore Philippines Indonesia Taiwan Thailand Arab Bahrain Abu Dhabi United Arab Emirates Kuwait Oman Saudi Arabia Independent Brazil Japan India Israel
    40. 40. Identificar y seleccionar socios Agrupaciones Culturales ? Fuente: S. Ronen and O. Shenkar (1965) “Clustering Countries on Attitudinal Dimensions”, Academy of Management Review, 10(3) <ul><li>Elementos que no reconocen </li></ul><ul><li>fronteras fisicas </li></ul><ul><li>Geografia </li></ul><ul><li>Historia </li></ul><ul><li>Lenguaje </li></ul><ul><li>Religion </li></ul>Near Eastern Turkey Iran Greece Nordic Finland Norway Denmark Sweden Germanic Austria Germany Switzerland Anglo United States Australia Canada New Zealand Ireland United Kingdom South Africa Latin European France Belgium Italy Spain Portugal Latin American Chile Peru Argentina Venezuela Mexico Colombia Far Eastern Malaysia Hong Kong South Vietnam Singapore Philippines Indonesia Taiwan Thailand Arab Bahrain Abu Dhabi United Arab Emirates Kuwait Oman Saudi Arabia Independent Brazil Japan India Israel
    41. 41. <ul><li>Cinco dimensiones culturales para entender las diferencias entre países, personas y organizaciones: </li></ul><ul><li>La imagen que se tiene de la autoridad, la relación con ella y en especial </li></ul><ul><li>la manera de manejar la inequidad. </li></ul><ul><li>La relación entre el individuo y el grupo. </li></ul><ul><li>La aplicación de los conceptos de masculinidad y feminidad en el trabajo. </li></ul><ul><li>La manera de manejar la incertidumbre. </li></ul><ul><li>La diferencia en la orientación hacia el futuro, con una visión de corto o </li></ul><ul><li>largo plazo . </li></ul>Las cinco dimensiones culturales de Hofstede
    42. 42. Fuente: G. Hofstede (1991) Cultures and Organizations Los mapas de Hofstede Identificar y seleccionar socios
    43. 43. Baja Grado de Formalizacion Alta Baja Nivel de Jerarquia Alta Identificar y seleccionar socios Perfiles culturales mas predominantes Manejo de la incertidumbre Imagen de la autoridad La villa de mercado (Paises Anglo Nordico) Tribu o familia (Paises Asiaticos) “ Maquinaria engrasada” (PaisesGermanicos) Burocracia tradicional “ piramide de gente” (Paises Latinos)
    44. 44. Baja Grado de Formalization Alta Bajo Nivel de Jerarquia Alto Identificar y seleccionar socios Caracteristicas de los perfiles mas predominantes Manejo de la incertidumbre Imagen de la autoridad Decentralizado Generalista Individuo como ente libre Flexibilidad Mas delegacion Coordinacion por medio de comunicaciones Informales Control del producto final Decisiones decentralizadas Especialistas/tecnicosl Discrecion limitada por experiencia Fuerte influencia de “expertos” Equipo gerencial de alto mando Organizada por funciones Compartimentalizada Coordinacion a traves de reglas rules Oluciones estructurales Control de eficiencias Centralizado Paternalista Leal Generalista Enfasis en el contenido social Relaciones personales Control social Decisiones centralizadas Coordinacion en alto mando Menos delegacion “ Cloisonné” altamente especializada Fuerte influencia del “staff” Abilidad analitica Piramide de gente Relaciones informales “ Sistema D” Elitista( poder y autoridad) Control del insumo
    45. 45. Seleccionar Estrategia Identificar y Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar, desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
    46. 46. Negociar Acuerdo Diseno y negociacion del acuerdo <ul><li>Elementos criticos: </li></ul><ul><li>Contenido </li></ul><ul><li>Aspectos formales y legales </li></ul><ul><li>Organizacion </li></ul><ul><li>Planificacion </li></ul>
    47. 47. Clasificacion de acuerdos de cooperacion Criterio Tipologia Formas Negociar acuerdo <ul><li>Franquicias,licencias,subcontratacion,etc </li></ul><ul><li>Empresas conjuntas participaciones minoritarias </li></ul><ul><li>Redes </li></ul><ul><li>Acuerdos contractuales </li></ul><ul><li>Acuerdos accionarios </li></ul><ul><li>Multiplicidad de acuerdos </li></ul>Tipos de acuerdos <ul><li>Acuerdo proveedor-cliente </li></ul><ul><li>Acuerdo entre competidores directos </li></ul><ul><li>Acuerdo entre no competidores </li></ul><ul><li>Vertical </li></ul><ul><li>Horizontal competitiva </li></ul><ul><li>Horizontal complementaria </li></ul>Relacion entre los socios <ul><li>Alianza entre empresa multinacional y empresa nacional </li></ul><ul><li>Consorcios, redes </li></ul><ul><li>Dos socios </li></ul><ul><li>Multiples socios </li></ul>Numero de socios <ul><li>Produccion, Mercadeo, Investigacion y Desarrollo </li></ul><ul><li>Diversas actividadades cadena de valor </li></ul><ul><li>Centradas en una actividad </li></ul><ul><li>Complejas </li></ul>Actividades implicadas
    48. 48. Negociar Acuerdo Diseno y negociacion del acuerdo <ul><li>Elementos criticos: </li></ul><ul><li>Contenido </li></ul>Plasmacion de la justificacion estrategica <ul><li>Definicion de los objetivos del acuerdo </li></ul><ul><li>Aportaciones de los socios </li></ul><ul><li>Retribuciones o repartos de beneficios </li></ul>
    49. 49. Negociar Acuerdo Diseno y negociacion del acuerdo <ul><li>Elementos criticos: </li></ul><ul><li>Contenido </li></ul>Plasmacion de la justificacion estrategica <ul><li>Definicion de los objetivos del acuerdo </li></ul><ul><li>Aportaciones de los socios </li></ul><ul><li>Retribuciones o repartos de beneficios </li></ul><ul><li>Aspectos formales y legales </li></ul><ul><ul><li>Forma adoptada para el acuerdo </li></ul></ul><ul><ul><li>Definicion de mecanismos de proteccion de la informacion de cada </li></ul></ul><ul><ul><li>socio y de la alianza </li></ul></ul><ul><ul><li>Prevision de problemas legales sobre defensa de la competencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Proteccion de los derechos de la minoria </li></ul></ul><ul><ul><li>Prevision de posibles situaciones y soluciones </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Penalizaciones for falta de rendimiento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incumplimiento de compromisos adquiridos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Clausulas de rescision del acuerdo etc. </li></ul></ul></ul>
    50. 50. Negociar Acuerdo Diseno y negociacion del acuerdo Elementos criticos: <ul><li>Organizacion </li></ul><ul><ul><li>Definir como medir el exito del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir el alcance de la alianza </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Territorio,producto,geografia,tecnologia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Flexibilidad para establecer otras alianzas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Limitaciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Reparto de actividades entre socios </li></ul></ul><ul><ul><li>Acordar mecanismo para asegurarse que las sinergias son alcanzadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignacion de responsabilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Fijacion de mecanismos de coordinacion </li></ul></ul><ul><ul><li>Definicion de mecanismos para resolver potenciales conflictos </li></ul></ul>
    51. 51. Negociar Acuerdo Diseno y negociacion del acuerdo Elementos criticos: <ul><li>Organizacion </li></ul><ul><ul><li>Definir como medir el exito del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir el alcance de la alianza </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Territorio,producto,geografia,tecnologia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Flexibilidad para establecer otras alianzas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Limitaciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Reparto de actividades entre socios </li></ul></ul><ul><ul><li>Acordar mecanismo para asegurarse que las sinergias son alcanzadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignacion de responsabilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Fijacion de mecanismos de coordinacion </li></ul></ul><ul><ul><li>Definicion de mecanismos para resolver potenciales conflictos </li></ul></ul><ul><li>Planificacion </li></ul><ul><ul><li>Plazo de duracion del acuerdo </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo temporal del acuerdo </li></ul></ul><ul><ul><li>Planes operativos de actuacion de cada socio y del proyecto conjunto </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignacion de recursos humanos y financieros etc. </li></ul></ul>
    52. 52. Lo que se ve Lo que no se ve Negociar acuerdo <ul><li>Establecer una alianza es comparable con la compra de un tempano de hielo </li></ul>Proceso de investigacion
    53. 53. Lo que se ve <ul><li>Plantas </li></ul><ul><li>Condicion de la industria </li></ul><ul><li>Marcas </li></ul><ul><li>Resultados financieros </li></ul><ul><li>Tecnologia </li></ul><ul><li>Competidores </li></ul><ul><li>Distribucion </li></ul><ul><li>Promocion </li></ul>Lo que no se ve Proceso de investigacion Negociar acuerdo
    54. 54. <ul><li>Sistema informal de reconocimiento </li></ul><ul><li>Sistemas de Contabilidad </li></ul><ul><li>Proceso de toma de decision es </li></ul><ul><li>Relaciones con clientes </li></ul><ul><li>Estilo gerencial </li></ul><ul><li>Relaciones laborales </li></ul><ul><li>Gente </li></ul><ul><li>I &D </li></ul><ul><li>Tecnologia </li></ul><ul><li>Niveles de rotacion </li></ul><ul><li>Cultura </li></ul><ul><li>Moral </li></ul>Lo que no se ve Negociar acuerdo Proceso de investigacion
    55. 55. Seleccionar Estrategia Identificar y Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar,desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
    56. 56. <ul><li>Elementos criticos: </li></ul><ul><li>Definir una estructura organizativa propia y adequada </li></ul><ul><li>Asignar los mejores recursos humanos </li></ul><ul><ul><li>Politica de personal positiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Apoyo de la alta direccion de los socios </li></ul></ul><ul><ul><li>Nominar lideres con credibilidad e historial de exito </li></ul></ul><ul><li>Objetivos y metas extremadamente bien definidos </li></ul><ul><ul><li>Asignar los recursos necesarios </li></ul></ul><ul><li>Disenar un plan operativo que sea practico </li></ul><ul><ul><li>Seleccionar proyectos que generen entusiasmo y resultados positivos </li></ul></ul><ul><li>Establecer sistemas de vigilancia y control </li></ul>Planificar puesta en marcha
    57. 57. Participacion Minoritaria Fusion Adquisicion No todas las alianzas se dirigen de la misma manera Control Valor Estrategico Horizonte Factores Exito Planificar puesta en marcha
    58. 58. Control Valor Estrategico Horizonte Participacion Minoritaria Negociado Marginalmente Acceso a Tecnologia Corto Plazo Estructura del Acuerdo Fusion Contractual, Potencialmente Problematico Desarrollo de nuevas opciones Mediano Plazo Administrar Recursos compartidos Adquisicion Exclusivo Capitalizar en oportunidades Largo Plazo Minimizar Costes de integracion Planificar puesta en marcha No todas las alianzas se dirigen de la misma manera Factores Exito
    59. 59. Excelente Pobre Desarrollo de estrategias Ejecucion de estrategias Matriz de creacion de valor economico Se crea valor Pobre Excelente Se destruye valor Zona Roja Erosion? Estabilizacion? Planificacion Estrategica
    60. 60. Excelente Pobre Desarrollo de estrategias Ejecucion de estrategias Matriz de creacion de valor economico Se crea valor Pobre Excelente Se destruye valor Zona Roja Erosion? Estabilizacion? Planificacion Estrategica
    61. 61. Seleccionar Estrategia Identificar y Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar,desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
    62. 62. <ul><li>Elementos criticos: </li></ul><ul><li>Anunciar la naturaleza de la relacion cooperativa </li></ul><ul><li>Comienzo de la operaciones </li></ul><ul><li>Evaluar progreso </li></ul><ul><li>Ajustar plan </li></ul>Ejecutar
    63. 63. Alcanzando el exito en acuerdos de colaboracion Resumen Reconocer y recompensar LIDERAZGO CULTURA GENTE DESEMPENO MEJORA CONTINUA Valores corporativos - Foco estrategico - Vision Compromiso del alto mando Objectivos comunes Asignar los mejores recursos humanos … competentes y apasionados Definir “ exito” Ajustar factores de medicion Crear incentivos Ser flexible y adaptable + Aprender de exitos y fracasos Acepte a compartir conocimientos Acepte a apreder de otros Acepte riesgos + + = Socio correcto
    64. 64. <ul><li>Alianzas Estrategicas </li></ul><ul><li>Ventajas y Desventajas </li></ul>Universidad de Miami Programa Graduado Escuela de Negocios

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