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2. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADARDie Top-Hebel 2011 – Eine Entscheidungshilfe für die CFO-AgendaStudienergebnisseMünchen/Stutt...
INHALTA. Management Summary                                                                                               ...
A.Management Summary                     OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx   3
Die Wirtschaft hat in 2010 die Trendwende geschafft – Die CFO-Agenda 2011 setzt den eingeschlagenen Weg konsequent fort> Ü...
Die CFO-Agenda 2011 setzt auf Hebel zur Forcierung desWachstums, bei gleichzeitiger Steigerung der Effizienz> Rückblick 20...
Sonderauswertung Strategie – Unternehmen setzen vor allem auforganisches Wachstum und kontinuierliche Verbesserung> Sonder...
B.Hintergrund und Zielsetzung                              OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx   7
Die Trendwende ist geschafft – Jetzt gilt es die Hebel für 2011 zuidentifizieren, um Wachstum zu forcieren und Effizienz z...
Das Operations-Effizienz-Radar liefert die Top-Effizienzhebel 2011 –Eine Entscheidungshilfe für die CFO-AgendaZielsetzung ...
Das Operations-Effizienz-Radar fokussiert auf CFOs/Kfm. Geschäfts-führer – Anteil Teilnehmer mit Umsatz >500 Mio. EUR verd...
Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette sowiedrei Fragen auf – Sonderauswertung Strategie in 2011Studien...
C.Die CFO-Agenda 2011                      OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx   12
Das Ergebnis des 2. Operations-Effizienz-Radar  I    Überblick                                    II Rückblick 2010       ...
I          ÜBERBLICKDie CFO-Agenda 2011 setzt auf Hebel zur Forcierung desWachstums bei gleichzeitiger Steigerung der Effi...
II         RÜCKBLICK 2010Die CFO-Agenda 2010 wurde erfolgreich umgesetzt – Die wesent-lichen, in 2009 für 2010 geplanten A...
III         AUSBLICK 2011Auch in 2011 fokussiert die CFO-Agenda auf Produktportfolio, Pro-duktion und Working Capital – Ei...
III         AUSBLICK 2011Gleichzeitig verstärken die Unternehmen ihre Aktivitäten – GeplanteAktivitäten entlang der Wertsc...
III         AUSBLICK 2011Insbesondere in den Fokusbereichen der CFO-Agenda steigen diegeplanten Aktivitäten auf bis zu 70%...
III         AUSBLICK 2011Dabei greifen in den beiden Fokusbereichen Produktportfolio undProduktion 7 der Top-10 Hebel anTo...
IV          SONDERBLICK 2011Sonderauswertung Strategie – Unternehmen setzen vor allem auforganisches Wachstum (78%) & kont...
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Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mitden Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2...
Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 FaktorenerfolgskritischErfolgsfaktoren für die CFO-Agenda 1 Hebel – A...
AppendixTop-10 Betrachtungen und Detailergebnisse der Hebel jeWertschöpfungsbereich im Zeitreihenvergleich                ...
Detailergebnisse der Hebel je Wertschöpfungsbereich undTop-10 Betrachtungen im ZeitreihenvergleichInhalte Top-10 Betrachtu...
A          AKTIVITÄTEN GEPLANTTOP-10 Hebel, bei denen Aktivitäten geplant sindTop-10 Hebel: Aktivitäten geplantHEBEL      ...
B           KEINE AKTIVITÄTEN GEPLANTTop-10 Hebel, bei denen keine Aktivitäten geplant sindTop-10 Hebel: Keine Aktivitäten...
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1 PRODUKTPORTFOLIOBeim Produktportfolio liegt der Fokus auf Zukunftsfähigkeit undKundenorientierungFokus CFO-Agenda – Prod...
2 PRODUKTIONIm Bereich Produktion nehmen geplante Aktivitäten zur Optimierungder indirekten Kosten um 20%-Punkte zuFokus C...
3 WORKING CAPITAL MANAGEMENTIm Bereich Working Capital Management bleiben die wichtigstengeplanten Aktivitäten aus 2010 au...
4 EINKAUFIm Einkauf sollen in 2011 alle Hebel verstärkt angewendet werden –Verbesserung der Lieferantensteuerung mit stärk...
5 LOGISTIKIm Bereich Logistik hat die Optimierung der Lagerkosten anWichtigkeit gewonnen – Zunahme um 13%-PunkteFokus CFO-...
6 INNOVATION & ENTWICKLUNGIn der Innovation & Entwicklung ist weiterhin die Optimierung desProduktinnovations-/entwicklung...
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  1. 1. 2. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADARDie Top-Hebel 2011 – Eine Entscheidungshilfe für die CFO-AgendaStudienergebnisseMünchen/Stuttgart, Januar 2011 OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx
  2. 2. INHALTA. Management Summary 3B. Hintergrund und Zielsetzung 7C. Die CFO-Agenda 2011 12D. Einbau des Operations-Effizienz-Radar in die Planung 21Appendix: Top-10 Betrachtungen und Detailergebnisse der Hebel je Wertschöpfungsbereich im Zeitreihenvergleich 26 Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und Roland Berger© 2011 Roland Berger Strategy Consultants GmbH OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 2
  3. 3. A.Management Summary OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 3
  4. 4. Die Wirtschaft hat in 2010 die Trendwende geschafft – Die CFO-Agenda 2011 setzt den eingeschlagenen Weg konsequent fort> Überblick > Nach dem stärksten Konjunktureinbruch der Nachkriegszeit in 2009, hat die deutsche Wirtschaft in 2010 die Trendwende geschafft > Viele Unternehmen haben erfolgreich von einem Restrukturierungs- auf einen Wachstumsmodus umgeschaltet > Der wirtschaftliche Aufschwung erscheint stabil und wird sich in 2011 fortsetzen > Jedoch nimmt die Volatilität der wirtschaftlichen Entwicklung zu – Rückschläge sind daher möglich > Die CFO-Agenda 2011 bestätigt die Zuversicht der Wirtschaft durch den Angang zukunfts- und wachstumsorientierter Themen, verliert aber auch kontinuierliche Effizienzsteigerungen nicht aus dem Auge > Dabei setzt die CFO-Agenda 2011 den eingeschlagenen Weg konsequent fort – Fokus auf Hebel zur Forcierung des Wachstums, bei gleichzeitiger Steigerung der EffizienzQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 4
  5. 5. Die CFO-Agenda 2011 setzt auf Hebel zur Forcierung desWachstums, bei gleichzeitiger Steigerung der Effizienz> Rückblick 2010 > Die CFO-Agenda 2010 wurde erfolgreich umgesetzt > Die wesentlichen, in 2009 für 2010 geplanten Aktivitäten, wurden angegangen > Die Prognose der CFOs für 2010 hat sich bestätigt> Ausblick 2011 > Auch in 2011 fokussiert die CFO-Agenda auf die Bereiche Produktportfolio, Produktion und Working Capital – Einkauf und Logistik sind auf dem Vormarsch, der Bereich Innovation & Entwicklung verliert an Bedeutung > Gleichzeitig verstärken die Unternehmen ihre geplanten Aktivitäten in Summe entlang der Wertschöpfungskette um Ø 7%-Punkte – Unternehmen ruhen sich also nicht aus, sondern verstärken die geplanten Aktivitäten, um verlorenen Boden wieder gut zu machen und sich auf eventuelle Rückschläge vorzubereiten > Insbesondere in den Fokusbereichen der CFO-Agenda steigen die geplanten Aktivitäten – Nahezu 70% der Unternehmen planen Aktivitäten bei Produktportfolio und Produktion > Allein in den beiden Bereichen Produktportfolio und Produktion greifen 7 der Top-10 Hebel – Dabei werden Wachstum und Effizienz parallel forciertQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 5
  6. 6. Sonderauswertung Strategie – Unternehmen setzen vor allem auforganisches Wachstum und kontinuierliche Verbesserung> Sonderblick: Strategie 2011 > Auf Grund des radikalen Umschaltens von Restrukturierung auf Wachstum in 2010 wurde für das Operations-Effizienz-Radar 2011 eine Sonderauswertung "Strategie" integriert > Ziel war die Ermittlung der Prioritäten für übergeordnete strategische Fragen, um die Auswirkungen auf die CFO-Agenda zu berücksichtigen > Das Ergebnis zeigt, dass das Top-Thema in 2011 Wachstum ist > Dabei setzen 78% der befragten Unternehmen auf organisches Wachstum in 2011 > Aber auch fast 50% der Unternehmen forcieren anorganisches Wachstum in 2011 > Parallel planen 67% der befragten Unternehmen auch Aktivitäten bezüglich einer kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmung anzuschieben, um auch die Effizienz weiter zu steigernQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 6
  7. 7. B.Hintergrund und Zielsetzung OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 7
  8. 8. Die Trendwende ist geschafft – Jetzt gilt es die Hebel für 2011 zuidentifizieren, um Wachstum zu forcieren und Effizienz zu steigernMotivation & zentrale Frage> Trendwende geschafft DIE ZENTRALE FRAGE> Restrukturierungen weitgehend abgeschlossen Was sind die Top-Effizienz- hebel für 2011, um …> Wirtschaftlicher Aufschwung erscheint stabil > optimal am Aufschwung> Volatilität nimmt zu – Rückschläge sind möglich zu partizipieren> Herausforderungen für 2011 bestehen bzgl. > Wachstum langfristig und nachhaltig zu schaffen ? – Wachstumsgenerierung und -steuerung > auf der Kostenseite weiter – Kostenoptimierung zu optimieren > insgesamt flexibler auf – Flexibilitätserhöhung kurzfristige Rückschläge reagieren zu könnenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 8
  9. 9. Das Operations-Effizienz-Radar liefert die Top-Effizienzhebel 2011 –Eine Entscheidungshilfe für die CFO-AgendaZielsetzung und NutzenDAS ZIEL Das Operations-Effizienz-Radar DER NUTZENErmittlung der Top- Eine Entscheidungs-Effizienzhebel für hilfe für CFOs für dieproduzierende Erstellung derUnternehmen in 2011 Planung 2011 sowie eine Basis für den CFO zur Diskussion ("Sparring") mit anderen Funktionen Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("inside-in")Quelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 9
  10. 10. Das Operations-Effizienz-Radar fokussiert auf CFOs/Kfm. Geschäfts-führer – Anteil Teilnehmer mit Umsatz >500 Mio. EUR verdoppeltFokus und Rücklauf der Befragung für 2011Ziel- > Produzierende Unternehmen FUNKTION DER TEILNEHMERunternehmen > "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR CFO/Kfm. 72% Geschäfts-Zielgruppe > CFO/Kfm. Geschäftsführer führer Andere (78% für 2010) > CEO/Geschäftsführer (2% für 2010) 3% CEO/Vorgehen > Schnellumfrage via E-Mail und Fragebogen Geschäftsführer 25% > Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen (keine (20% für 2010) offenen Fragen) > Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV und Roland Berger UNTERNEHMENSGRÖSSE DER TEILNEHMER – UMSATZ [Mio. EUR] 2010 TrendZeitraum > Ende August bis Anfang September 2010 >500-5.000 15% 36%Rücklauf > Ansprache von ca. 900 Unternehmen Trend 50-500 53% 36% mit einer Rücklaufquote >12% (10% für 2010) <50 32% 28%Quelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 10
  11. 11. Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette sowiedrei Fragen auf – Sonderauswertung Strategie in 2011StudiendesignWERTSCHÖPFUNGSKETTE FRAGENProduktportfolio DIE STUDIE Wichtigkeit des Hebels: Wie schätzen Sie die Wichtigkeit ? Inno- Ein- Pro- Logi- Ver- des Hebels ein? vation kauf duk- stik trieb & Ent- tion & Mar- Nutzungsgrad des Hebels heute: wick- lung keting HEBELSET Wie schätzen Sie den DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE Nutzungsgrad des Hebels im Operations-Effizienz-Radar – CFO Agenda 2011 Unternehmen heute ein?Controlling & Finanzen Industrieperspektive Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels in Ihrer Industrie ein? Unternehmensperspektive - Ist Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad des Hebels im Unternehmen heute ein? Unternehmensperspektive - 2010 Planen Sie spezifische Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels in 2011? Sicher Aktivitäten bzgl. des Hebels Sehr Sehr Sehr Sehr Sehr gering hoch gering hoch nicht sicher # Themenbereich # Makrohebel/-ansatz 1 2 3 4 5 k.A. 1 2 3 4 5 k.A. 1 2 3 4 5 k.A. 1 Produkt- 1 Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber, o o o o o o o o o o o o o o o o o o portfolio etc.) 2 Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/- o o o o o o o o o o o o o o o o o o aufnahme) 3 Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten o o o o o o o o o o o o o o o o o o der Wertschöpfungskette) in 2011: 4 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios o o o o o o o o o o o o o o o o o oWorking Capital Management 2 Innovation und 1 Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/Modulkonzepte o o o o o o o o o o o o o o o o o o Entwicklung 2 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint o o o o o o o o o o o o o o o o o o Ventures, etc.) 3 Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Time- o o o o o o o o o o o o o o o o o o to-market, etc.) 4 Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige o o o o o o o o o o o o o o o o o o Planen Sie spezifische Aktivitäten Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.) 5 Bereinigung Projektportfolio o o o o o o o o o o o o o o o o o o 6 Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten, o o o o o o o o o o o o o o o o o o Kennzahlen, etc.) 3 Einkauf 1 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o 2 Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse, Materialsubstitution, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o 3 Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o für eine verbesserte Nutzung des 4 Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität, o o o o o o o o o o o o o o o o o o Technologie, Verfügbarkeit) 5 Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale Anbindung, o o o o o o o o o o o o o o o o o o etc.) 6 Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und SystemeAdministration & Overhead o o o o o o o o o o o o o o o o o o (Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.) 4 Produktion 1 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-or- o o o o o o o o o o o o o o o o o o buy) Hebels in 2011? 2 Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte) o o o o o o o o o o o o o o o o o o 3 Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six o o o o o o o o o o o o o o o o o o Sigma, etc.) 4 Optimierung Planung und Steuerung o o o o o o o o o o o o o o o o o o 5 Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In- o o o o o o o o o o o o o o o o o o /Outsourcing, etc.) 5 Logistik 1 Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus, o o o o o o o o o o o o o o o o o o etc.) 2 Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o 3 Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, Cross- o o o o o o o o o o o o o o o o o o Docking, etc.) 4 Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- und o o o o o o o o o o o o o o o o o o Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. ) Sonderauswertung in 2011: Strategie Ziel: Wo liegen strategische Prioritäten, die auf Aktivitäten in der Wertschöpfungskette wirkenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 11
  12. 12. C.Die CFO-Agenda 2011 OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 12
  13. 13. Das Ergebnis des 2. Operations-Effizienz-Radar I Überblick II Rückblick 2010 > Die CFO-Agenda 2010 wurde erfolgreich umgesetzt > Die CFO-Agenda > Die wesentlichen, in 2009 für 2010 geplanten Aktivitäten, wurden angegangen 2011 setzt den eingeschlagenen Weg konsequent III Ausblick 2011 fort > Fokus auf Hebel zur > Auch in 2011 fokussiert die CFO-Agenda auf Produktportfolio, Produktion Forcierung des und Working Capital – Einkauf und Logistik auf Vormarsch > Gleichzeitig verstärken die Unternehmen ihre Aktivitäten um Ø 7%-Punkte in Wachstums bei Summe – Insbesondere in den Fokusbereichen der CFO-Agenda (Produktport- gleichzeitiger folio und Produktion) steigen die geplanten Aktivitäten auf bis zu 70%1) Steigerung der Effizienz IV Sonderblick: Strategie 2011 > Sonderauswertung Strategie: Unternehmen setzen vor allem auf organisches Wachstum (78%1)) und kontinuierliche Verbesserung (67%1))1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bezgl. des Hebels in 2011 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 13
  14. 14. I ÜBERBLICKDie CFO-Agenda 2011 setzt auf Hebel zur Forcierung desWachstums bei gleichzeitiger Steigerung der EffizienzAusblick WACHSTUM FORCIEREN & EFFIZIENZ STEIGERN [Auszug Top-Hebel 2011]RESTRUKTU-  Wachstum forcieren WACHSTUMRIERUNG > Identifizierung von Wachstumsthemen > Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios > Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/ Serviceportfolios > Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/ Servicemerkmale  Effizienz steigern > Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung > Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, etc.) > Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel > Optimierung des Produktinnovations-/ entwicklungsprozesses 2009 2010 2011 2012Quelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 14
  15. 15. II RÜCKBLICK 2010Die CFO-Agenda 2010 wurde erfolgreich umgesetzt – Die wesent-lichen, in 2009 für 2010 geplanten Aktivitäten, wurden angegangenUmsetzung der CFO-Agenda 2010 Aktivitäten geplant in 20101)  4+5 Ist-Nutzung KOMMENTAR 20102) > Der Ist-Nutzungsgrad der CFO-AGENDA 20101 Produktportfolio 36% 26% 62% 53% Hebel liegt in den drei Bereichen am höchsten,2 Produktion 32% 24% 56% 54% FOKUS DER in denen die meisten3 Working Capital Management 32% 22% 54% 62% Aktivitäten geplant waren4 Innovation & Entwicklung 31% 21% 52% 42% > Lediglich im Bereich Innovation &5 Vertrieb & Marketing 25% 25% 50% 43% Entwicklung spiegeln sich die ursprünglich6 Logistik 26% 23% 49% 45% geplanten Aktivitäten (Rang 4) nicht im Ist-7 Einkauf 30% 16% 46% 50% Nutzungsgrad der Hebel (Rang 8) wider8 Controlling & Finanzen 27% 17% 44% 50% > Im Kern wurde die CFO-9 Administration & Overhead 33% 33% Agenda 2010 erfolgreich 24% 9% umgesetzt Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 planen 2) Anteil der Unternehmen, die den Nutzungsgrad der Hebel hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewertenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 15
  16. 16. III AUSBLICK 2011Auch in 2011 fokussiert die CFO-Agenda auf Produktportfolio, Pro-duktion und Working Capital – Einkauf und Logistik auf VormarschCFO-Agenda – Fokus 20111)Plat- KOMMENTAR PRODUKT-zierung PORTFOLIO > Der in 20102011 WORKING eingeschlagene Weg CAPITAL wird konsequent PRODUKTION MANAGEMENT fortgesetzt – Produkt- EIN- LO- KAUF GISTIK portfolio, Produktion und Working Capital Management auch in 2011 auf den ersten drei Plätzen > Einkauf und Logistik sind auf dem Vormarsch 1 2 3 4 5 2) 2) > Dagegen verliert der Bereich Innovation & Entwicklung im kommenden Jahr anPlatzierung Bedeutung2010 1 2 3 6 71) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2011 sicher (4), sehr sicher (5) planen 2) Gleiches ErgebnisQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 16
  17. 17. III AUSBLICK 2011Gleichzeitig verstärken die Unternehmen ihre Aktivitäten – GeplanteAktivitäten entlang der Wertschöpfungskette steigen um Ø 7%-PunkteCFO-Agenda – Dynamik 20111), Gesamtsicht über alle Hebel KOMMENTAR > Über alle Bereiche der Wertschöpfungskette verstärken Unternehmen Aktivitäten ihre geplanten Aktivitäten geplant in 2011 36% 20% 56% > Zunahme um Ø 7%- ! Punkte für 2011 geplant +7%-Punkte > Unternehmen ruhen sich nicht aus – Es gilt verlorenen Boden wieder Aktivitäten geplant in 2010 29% 20% 49% gut zu machen und sich auf eventuelle Rück- schläge vorzubereiten 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2011 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 17
  18. 18. III AUSBLICK 2011Insbesondere in den Fokusbereichen der CFO-Agenda steigen diegeplanten Aktivitäten auf bis zu 70%Geplante Aktivitäten 2011 im Überblick FOKUS DER 20102) Aktivitäten geplant in 20111)  4+5 Trend Rang KOMMENTAR CFO-AGENDA 2011 42% 27% > Top-3 Bereiche1 Produktportfolio 1 / 62% 69% weiterhin im Fokus2 Produktion 2 / 56% 39% 27% 66% > Nahezu 70% der Unternehmen planen3 Working Capital Mgmt. 3 / 54% 36% 24% 60% Aktivitäten bei Einkauf 37% 19% Produktportfolio4 7 / 46% 56% und Produktion5 Logistik 6 / 49% 36% 20% 56% > Wachstum und Effizienz werden6 Innovation & Entwicklung 4 / 52% 34% 20% 54% parallel forciert Controlling & Finanzen > Einkauf und7 8 / 44% 37% 16% 53% Logistik verdrängen Vertrieb & Marketing 37% 15% Innovation &8 5 / 50% 52% Entwicklung Administration &9 9 / 33% 28% 11% 39% > Aktivitäten werden Overhead durchweg verstärkt Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2011 planen 2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 18
  19. 19. III AUSBLICK 2011Dabei greifen in den beiden Fokusbereichen Produktportfolio undProduktion 7 der Top-10 Hebel anTop-10 Hebel: Aktivitäten geplant KOMMENTARPRODUKT- 2 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios 8 Funktionsübergreifende Produkt-/PORTFOLIO 7 Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale Servicekostensenkung > Die Top-10 Hebel für 2011 fokussieren aufINNOVATION & EINKAUF PRODUKTION LOGISTIK VERTRIEB & fünf Bereiche derENTWICKLUNG MARKETING Wertschöpfungskette 5 Optimierung 4 Anwendung 1 Effizienzsteiger- 3 Identifizierung > Drei der fünf Produkt- kaufmännischer ung in der Wachstums- Fokusbereiche der innovations/- Einkaufshebel Produktion, etc. chancen entwicklungs- CFO-Agenda werden 6 Optimierung der prozess indirekten Kosten durch Top-10 Hebel 9 Optimierung Wert- adressiert – Hebel schöpfungstiefe in aus Logistik und der Produktion Working Capital 10 Optimierung Management nicht mit Planung & Top-10 Hebel Steuerung adressiertCONTROLLING & FINANZEN > 7 der Top-10 Hebel greifen in den beidenWORKING CAPITAL MANAGEMENT Fokusbereichen Produktportfolio undADMINISTRATION & OVERHEAD Produktion an Fokusbereiche der CFO-Agenda 2011 Rang unter den Top-10 Hebeln für 2011Quelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 19
  20. 20. IV SONDERBLICK 2011Sonderauswertung Strategie – Unternehmen setzen vor allem auforganisches Wachstum (78%) & kontinuierliche Verbesserung (67%)Sonderauswertung StrategieHebel Wichtigkeit Nutzungsgrad Aktivitäten KOMMENTAR des Hebels1) des Hebels2) geplant in 20113) 1 Forcierung organisches Wachstum > Wachstum ist das Top- (Neue Produkte, neue Kunden, neue 78% 65% 78% Thema in 2011 Märkte, etc.) > Dabei setzen 78% der 2 Forcierung anorganisches Wachstum Unternehmen auf (Akquisition, Joint Venture, Strategische 52% 38% 47% organisches Wachstum Allianz, etc.) > Dennoch planen auch 47% 3 Verbesserung Vorbereitung und Durch- der Unternehmen die führung Post Merger Integration (PMI) zur 46% 34% 40% Forcierung von anor- schnellen & nachhaltigen Synergierealisierung ganischem Wachstum 4 Stärkung der bereichsübergreifenden > Um dennoch auch die Zusammenarbeit (Incentivierung, Prozesse, 49% 43% 54% Effizienz weiter zu Kennzahlensystem/BSC, Gremien, etc.) steigern planen auch 67% 5 Stärkung/Aufbau/Relaunch einer kontinuier- der Unternehmen lichen Verbesserung (Continuous 63% 54% 67% Aktivitäten im Bereich Improvement) der Gesamtunternehmung Continuous Improvement1) Anteil der Unternehmen, die die Wichtigkeit hoch (4), sehr hoch (5) bewerten 2) Anteil der Unternehmen, die den Nutzungsgrad hoch (4), sehr hoch (5) bewerten3) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bezgl. des Hebels in 2011 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 20
  21. 21. D.Einbau des Operations-Effizienz-Radar in die Planung OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 21
  22. 22. Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mitden Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2011Prozess > Erstellung Gesamt- Das Konsolidierung, Review Unternehmens- planung und Priorisierung und strategie/-ziele 2011 Budgets für Operations- Synchronisierung 2011 Effizienz- Radar 2011 > Operationali- sierung Review Operations- entlang Erstellung Planung Effizienz-Radar 2011 Erfolgs- in Fachfunktionen faktoren für die CFO- Agenda Challenging & "Sparring" mit FachfunktionenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 22
  23. 23. Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 FaktorenerfolgskritischErfolgsfaktoren für die CFO-Agenda 1 Hebel – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel 2 Ziele – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele Enge 3 Synchronisierung – Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren Synchronisierung 4 Plan – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse mit den 5 Voraussetzungen – Schaffung der Voraussetzungen i.S. Ressourcen, Budgets, etc. entsprechenden Funktionen 6 Team – Definition cross-funktionaler Teams 7 Verankerung – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen 8 Controlling – Etablierung eines effektiven Projektcontrollings 9 Review – Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management10 Kommunikation – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation SPEED – Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung um einen schwungvollen Start im Folgejahr sicher zu stellenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 23
  24. 24. AppendixTop-10 Betrachtungen und Detailergebnisse der Hebel jeWertschöpfungsbereich im Zeitreihenvergleich OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 24
  25. 25. Detailergebnisse der Hebel je Wertschöpfungsbereich undTop-10 Betrachtungen im ZeitreihenvergleichInhalte Top-10 Betrachtungen A Top-10 Hebel; Aktivitäten geplant der Hebel inkl. B Top-10 Hebel; Keine Aktivitäten geplant Zeitreihenvergleich C Top-10 Hebel; Sicher entschieden D Top-10 Hebel; Noch nicht entschieden Hebel mit geplanten 1 Produktportfolio Aktivitäten je 2 Produktion Wertschöpfungsbereich 3 Working Capital Management inkl. Zeitreihenvergleich 4 Einkauf 5 Logistik FOKUS DER CFO-AGENDA 2011 6 Innovation & Entwicklung 7 Controlling & Finanzen 8 Vertrieb & Marketing 9 Administration & OverheadQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 25
  26. 26. A AKTIVITÄTEN GEPLANTTOP-10 Hebel, bei denen Aktivitäten geplant sindTop-10 Hebel: Aktivitäten geplantHEBEL 20102) Aktivitäten in 20111) Trend Rang KOMMENTAR1) Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche > Top-3 Hebel aus den Verbesserung, Kaizen, Six Sigma, etc.) 8 / 63% 37% 39% 76% Bereichen2) Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt- Produktportfolio und /Serviceportfolios 4 / 65% 40% 35% 75%3) Identifizierung Wachstumschancen Produktion – (Produkt/Technologie, Kunden, Regionen, etc.) 5 / 65% 44% 31% 75% Geplante Aktivitäten4) Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel steigen um bis zu (Preisvergleich, Bündelung, etc.) 1 / 78% 44% 29% 73% 13%-Punkte5) Optimierung Produktinnovations/-entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Time-to-market, etc.) 2 / 68% 38% 32% 70% > Mit +20%-Punkten ist6) Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, die Optimierung der Zentralisierung, In-/Outsourcing, etc.) [Produktion] 23 / 48% 45% 23% 68% indirekten Kosten in7) Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/ der Produktion der Servicemerkmale (Funktionsentfall/-aufnahme) 10 / 62% 42% 26% 68% Top-Aufsteiger8) Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten der Wertschöpfungskette) 17 / 56% 38% 29% 67%9) Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-or-buy) 13 / 58% 49% 18% 67%10) Optimierung Planung und Steuerung 11 / 61% 40% 26% 66% 4 5 Anwendung des Hebels in 2011 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2011 planen 2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 26
  27. 27. B KEINE AKTIVITÄTEN GEPLANTTop-10 Hebel, bei denen keine Aktivitäten geplant sindTop-10 Hebel: Keine Aktivitäten geplantHEBEL 20102) Aktivitäten in 20111) Trend Rang KOMMENTAR1) Optimierung sonstiger Kosten (Seminare, Wartung, etc.) [Administration & Overhead] 3 / 45% 5% 30% 35% > Die Top-3 Hebel, bei2) Vertriebspush zur Nutzung Marktchancen nach der Krise denen keine (durch Insolvenzen, verunsicherte Kunden, etc.) 20 / 23% 5% 29% 34% Aktivitäten geplant3) Optimierung bereitgestellter back-office Services sind, sind aus den (Helpdesk, Gehaltsabrechnung, etc.) [Controlling & Finanzen] 1 / 52% 8% 25% 33% Bereichen4) Optimierung bereitgestellter Backoffice Services Administration & (Promotions, Marketingmaterial, etc.) [Marketing & Vertrieb] 2 / 46% 6% 22% 28% Overhead, Vertrieb &5) Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz Marketing und (funktionsübergreifende Senkung sonstiger Marketingkosten) 6 / 31% 6% 22% 28% Controlling &6) Anwendung prozessualer Einkaufshebel 4 / 44% 13% 15% 28% Finanzen (e-procurement, online Kataloge, etc.)7) Optimierung Transportkosten > Der Aufsteiger: (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus, etc.) 14 / 27% 7% 18% 25% Aktivitäten bzgl. eines Vertriebspush steigen8) Bereinigung Projektportfolio 10 / 29% 10% 15% 25% um +11%-Punkte, d.h.9) Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung 12 / 28% 8% 16% 24% mehr Unternehmen (In-/Outsourcing, Joint Ventures, etc.) planen diesbezüglich10) Optimierung Projektkosten (Berater, IT-Systeme, Neuprojekte, etc.) 9 / 30% 9% 14% 23% keine Aktivitäten 1 2 Anwendung des Hebels in 2011 1 1 = sicher nicht 2 2 = eher nicht1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2011 planen 2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) nicht planenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 27
  28. 28. C SICHER ENTSCHIEDENTop-10 Hebel, bei denen Unternehmen sicher entschieden sindTop-10 Hebel: Sicher entschiedenHEBEL 20102) Aktivitäten in 20111) Trend Rang KOMMENTAR1) Effizienzsteigerung in der Produktion > Die größte Sicherheit (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six Sigma, etc.) 16 / 29% 4% 39% 43% bzgl. einer geplanten2) Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes Hebelanwendung (Produkte/Standorte) 5 / 35% 9% 31% 40% besteht in den3) Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios Bereichen Produktion 18 / 29% 3% 35% 38% und Produktportfolio4) Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess > Die größte Sicherheit (kundenorientiert, kurze Time-to-market, etc.) 7 / 34% 2% 33% 35% aktiv zu werden besteht5) Identifizierung Wachstumschancen bei der (Produkt/Technologie, Kunden, Regionen, etc.) 1 / 45% 3% 30% 33% Effizienzsteigerung in6) Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel der Produktion (Preisvergleich, Bündelung, etc.) 4 / 35% 3% 28% 31% > Die größte Sicherheit7) Optimierung Bestände in der Supply Chain 2 / 39% 3% 28% 31% NICHT aktiv zu werden besteht bei der8) Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung Optimierung des (Betrachtung aller Kosten der Wertschöpfungskette) 25 / 25% 2% 29% 31% globalen9) Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Produktionsnetzwerkes Bestandsreichweite, Cross-Docking, etc.) 11 / 33% 5% 26% 31% und bei der Anwendung10) Anwendung prozessualer Einkaufshebel prozessualer (e-procurement, online Kataloge, etc.) 26 / 25% 13% 17% 30% Einkaufshebel 1 5 Anwendung des Hebels in 2011 1 1 = sicher nicht 25 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die sicher bzgl. der Aktivitäten sind (entweder sehr sicher oder sicher nicht)2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 28
  29. 29. D NOCH NICHT ENTSCHIEDENTop-10 Hebel, bei denen Unternehmen noch nicht entschieden sindTop-10 Hebel: Noch nicht entschiedenHEBEL 20102) Aktivitäten in 20111) Trend Rang KOMMENTAR1) Optimierung sonstiger Kosten (Seminare, Wartung, etc.) 6/ 35% 40% > Die größte Unsicherheit aktiv zu2) Optimierung bereitgestellter back-office Services (Helpdesk, Gehaltsabrechnung, etc.) [Overhead & Personal] 16 / 29% 38% werden besteht bei der Optimierung3) Optimierung/Effizienzsteigerung bereitgestellter back-office Services (Budgetierung, Reporting, etc.) [Controlling &Finanzen] 8 / 34% 37% sonstiger Kosten4) Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Steuerung und Systeme 32 / 21% 37% > Die größte Zunahme (Zentralisierungsgrad, Prozessoptim., Systemharmonisierung, etc.) von Unsicherheit aktiv5) Bereinigung Projektportfolio 10 / 33% 34% zu werden besteht bei6) Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz der Steigerung funktionsübergreifende Senkung sonstiger Marketingkosten) 38 / 17% 33% Vertriebs- und7) Optimierung bereitgestellter back-office Services Marketingeffizienz (Promotions, Marketingmaterial, etc.) [Vertrieb & Marketing] 30 / 23% 33%8) Optimierung Projektkosten (Berater, IT-Systeme, Neuprojekte, etc.) 13 / 32% 32%9) Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, etc.) 14 / 31% 32%10) Optimierung und Flexibilisierung Personalkosten (In-/Outsourcing, Arbeitszeitkonten, etc.) 28 / 24% 31% 3 3= unentschlossen über Anwendung des Hebels in 20111) Anteil der Unternehmen, die noch keine Entscheidung bzgl. der Aktivität getroffen haben 2) Rang / Anteil der Unternehmen,die in 2010 keine Entscheidung bzgl. der Aktivitäten getroffen hattenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 29
  30. 30. 1 PRODUKTPORTFOLIOBeim Produktportfolio liegt der Fokus auf Zukunftsfähigkeit undKundenorientierungFokus CFO-Agenda – ProduktportfolioHEBEL 20102) Aktivitäten in 20111) Trend Rang KOMMENTAR > Bis zu 75% der1) Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/ Unternehmen planen Serviceportfolios 1 / 66% 40% 35% 75% Aktivitäten bzgl. des Produkt-/Service- portfolios2) Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/ Servicemerkmale (Funktionsentfall/-aufnahme) 3 / 62% 42% 26% 68% > Fokus auf Zukunftsfähigkeit und3) Funktionsübergreifende Produkt-/Service- Kundenorientierung kostensenkung (Betrachtung aller Kosten der 4 / 56% 38% 29% 67% > Zunahme der Wertschöpfungskette) geplanten Aktivitäten bei allen Hebeln um4) Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios bis zu 12%-Punkte 2 / 65% 46% 20% 66% (negative Marge, Komplexitätstreiber, etc.) Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2011 planen 2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 30
  31. 31. 2 PRODUKTIONIm Bereich Produktion nehmen geplante Aktivitäten zur Optimierungder indirekten Kosten um 20%-Punkte zuFokus CFO-Agenda – ProduktionHEBEL 20102) Aktivitäten in 20111) Trend Rang KOMMENTAR1) Effizienzsteigerung in der Produktion > 76% der (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six 1 / 62% 37% 39% 76% Unternehmen planen Sigma, etc.) Aktivitäten zur Effizienzsteigerung2) Optimierung der indirekten Kosten (Automati- 5 /48% 45% 23% 68% sierung, Zentralisierung, In-/Outsourcing, etc.) > Geplante Aktivitäten zur Optimierung der3) Optimierung Wertschöpfungstiefe in der indirekten Kosten 3 / 58% 49% 18% 67% Produktion (Kernkompetenzen, Make-or-buy) nehmen um 20%- Punkte zu4) Optimierung Planung und Steuerung 2 / 62% 39% 27% 66%5) Optimierung des globalen 4 /50% 26% 31% 57% Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte) Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2011 planen 2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 31
  32. 32. 3 WORKING CAPITAL MANAGEMENTIm Bereich Working Capital Management bleiben die wichtigstengeplanten Aktivitäten aus 2010 auch die wichtigsten in 2011Fokus CFO-Agenda – Working Capital ManagementHEBEL 20102) Aktivitäten in 20111) Trend Rang KOMMENTAR > Die Optimierung der1) Optimierung Bestände in der Bestände bleibt ein Supply-Chain 1 / 66% 37% 28% 65% wichtiges Thema > Geplante Aktivitäten zur Optimierung der Forderungsbestände2) Optimierung Forderungsbestände 2 / 54% 42% 23% 65% nehmen um 11%- Punkte zu3) Optimierung Lieferverbindlichkeiten 3 / 42% 29% 22% 51% Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2011 planen 2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 32
  33. 33. 4 EINKAUFIm Einkauf sollen in 2011 alle Hebel verstärkt angewendet werden –Verbesserung der Lieferantensteuerung mit stärkstem ZuwachsFokus CFO-Agenda – EinkaufHEBEL 20102) Aktivitäten in 20111) Trend Rang KOMMENTAR1) Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel > Alle Hebel des (Preisvergleich, Bündelung, etc.) 1 / 70% 44% 29% 73% Einkaufs sollen in 2011 verstärkt2) Verbesserung Lieferantensteuerung angewendet werden (Risikomanagement, prozessuale Anbindung, etc.) 2 / 56% 44% 19% 63% > Weiterhin auf Platz 1:3) Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Die Anwendung EK-Steuerung und Systeme 5 / 36% 40% 16% 56% kaufmännischer (Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.) Einkaufshebel (73%)4) Anwendung technischer Einkaufshebel > Zunahme der (Wertanalyse, Materialsubstitution, etc.) 3 / 50% 35% 17% 52% geplanten Aktivitäten5) Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung bei der Verbesserung Kosten, Qualität, Technologie, Verfügbarkeit) 4 / 42% 35% 17% 52% Lieferantensteuerung um 11%-Punkte –6) Anwendung prozessualer Einkaufshebel Baustein zur (e-procurement, online Kataloge, etc.) 6 / 25% 23% 18% 41% Sicherstellung der Materialverfügbarkeit Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2011 planen 2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 33
  34. 34. 5 LOGISTIKIm Bereich Logistik hat die Optimierung der Lagerkosten anWichtigkeit gewonnen – Zunahme um 13%-PunkteFokus CFO-Agenda – LogistikHEBEL 20102) Aktivitäten in 20111) Trend Rang KOMMENTAR1) Optimierung Bestandskosten > Alle logistischen (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, 1 / 57% 40% 25% 65% Hebel sollen in 2011 Cross-Docking, etc.) verstärkt angewendet werden2) Ganzheitliche Lieferkettensteuerung > Keine Veränderung (Bedarfsplanung, Auftrags- und Bestandsmgt., Liefer- 2 / 56% 35% 26% 61% antenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. ) auf Platz 1: Fokus auf Bestandskosten- optimierung (65%)3) Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.) 4 / 36% 37% 12% 49% > Größte Zunahme der geplanten Aktivitäten bei der Optimierung4) Optimierung Transportkosten 3 / 47% 30% 18% 48% der Lagerkosten um (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus, etc.) 13%-Punkte Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2011 planen 2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 34
  35. 35. 6 INNOVATION & ENTWICKLUNGIn der Innovation & Entwicklung ist weiterhin die Optimierung desProduktinnovations-/entwicklungsprozesses wichtigster HebelEinzelhebel für die CFO-Agenda – Innovation & EntwicklungHEBEL 20102) Aktivitäten in 20111) Trend Rang KOMMENTAR1) Optimierung Produktinnovations-/Entwicklungs- > Alle Hebel sollen in prozess (kundenorientiert, kurze Time-to-market, etc.) 1 / 68% 38% 32% 70% 2011 verstärkt angewendet werden –2) Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Ausnahme die Entwicklungsprozess (frühzeitige Einbindung Einkauf, 2 / 62% 41% 24% 65% Optimierung der Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.) Produktarchitektur3) Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/ Modulkonzepte 3 / 54% 31% 22% 53% > Weiterhin auf Platz 1: Die Optimierung des4) Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung Produktinnovations-/ (Marktnähe, Kosten, Kennzahlen, etc.) 5 / 42% 33% 17% 50% Entwicklungsprozess (70%)5) Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/ Outsourcing, Joint Ventures, etc.) 4 / 45% 32% 14% 46%6) Bereinigung Projektportfolio 6 / 38% 29% 12% 41% Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2011 planen 2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 35
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