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  • 1. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
  • 2. ANTONIO CARLOS CRUZMaster Business in Administration em Recursos Humanos pela Universidade de SãoPaulo-MBA-RH-USP-SP. Pesquisa desenvolvida em grandes empresas na área deGestão por Competências, Liderança Empreendedora e Carreira e Remuneração.PÓS-GRADUAÇÃO (LATO-SENSU) NAS ÁREAS: Administração Estratégica Administração de Recursos Humanos MBA de Recursos Humanos – USP-SPPROGRAMAS AVANÇADOS DE APERFEIÇOAMENTO Administração Financeira FGV-RJ Consultoria Empresarial AMA - American Management Association Metodologia Didática AvançadaFORMAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E CIÊNCIAS CONTÁBEISEXPERIÊNCIA DOCENTE: Cursos Técnicos Cursos de Graduação: Administração e Ciências Contábeis Cursos de Pós-Graduação Conferencista em Seminários de Gestão EmpresarialEXPERIÊNCIA PROFISSIONAL:Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos emempresas de médio e grande porte. Atua há mais de 30 anos nas áreas de RecursosHumanos, Gestão de Pessoas, Planejamento de Carreira, Remuneração, LiderançaGerencial e Desenvolvimento Organizacional, sendo que desde 1992 vem atuando comoConsultor de Gestão de R.H. realizando trabalhos de estruturação e implantação da áreade R.H. para empresas nacionais e multinacionais como Programas de Gestão porCompetências e de Remuneração/Carreira em empresas do segmento industrial,comercial, agronegócio e de prestação de serviços no Brasil e exterior. Professor emcursos de pós-graduação em diversas Instituições de Ensino do País e Consultor SêniorEmpresarial. Diretor da SAWIL CONSULTORIA E TREINAMENTO - Presidente Prudente-SP antoniocarlos@sawil.com.br - Fone (18) 3903 7171 – Celular (18) 8121 4225
  • 3. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS APRESENTAÇÃO APRESENTAÇ REMUNERAÇÃO E REMUNERAÇ ANTONIO CARLOS CRUZ, formado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis e CRUZ, RECOMPENSAS pós-graduado em Administração Estratégica, Metodologia Didática e Administração de Recursos Humanos. MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo-USP-SP. Professor de Pós-Graduação em diversas Instituições de Ensino do País. Palestrante convidado em diversas Instituições de Educação Corporativa na Área de Gestão de Pessoas no Eixo Rio de Janeiro/São Paulo. Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em empresas de médio e grande porte. Atua há 30 anos na área de Recursos Humanos. Atualmente é Diretor da SAWIL CONSULTORIA, em empresa de consultoria em Gestão de Antonio Carlos Cruz Pessoas com sede em Presidente Prudente-SP, atuando em diversos projetos como Consultor Professor / Consultor para reestruturação da área de RH das empresas no Brasil e Exterior, bem como de implementação de Programas de Cargos e Salários / Carreira (Modelo Funcional, Híbrido, Habilidades e por Competências). 1 1 2 2 AGENDA Hot Topics em Recursos Humanos O RH (Gestão de Pessoas) no momento atual As freqüentes mudanças e crise nos negócios têm levado a intensas revisões nas estratégias de Recursos Humanos: Conceitos básicos Planejamento de Carreira Atração, retenção e desenvolvimento de talentos Práticas de Mercado (Case e Exemplos) Conhecimento é a atual forma de riqueza Capital é cada vez mais o capital intelectual, o capital de Remuneração Tradicional relacionamentos, o capital de marca, o capital da informação Reforçar o trabalho em equipe e o comprometimento PPR – Programa de Participação nos Resultados Descentralizar decisões para gestores e profissionais Remuneração Estratégica (Mix Remuneratório) Enxugamento de níveis organizacionais e dos processos Carreiras mais flexíveis, perfis mais abrangentes Remuneração Variável Desenvolver ferramentas com interfaces amigáveis para os gestores Remuneração atrelada a resultados Remuneração por Competências Multifuncionalidade Profissional TotalFlex Remuneração por Habilidades Profissionais da Geração BB (Baby Boomers) nascidos até 1962 Profissionais da Geração X (nascidos de 1962 a 1977) Benefícios e Serviços Profissionais da Geração Y (nascidos a partir de 1978 até 1993 ..) Chegando os Profissionais da Geração Z (nascidos após 1994 ...) ... Recompensas 3 3 ... como tratar esse Hot Topics ? 4 4 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS A GUERRA PELOS TALENTOSAlinhamento entre as PESSOAS e a ORGANIZAÇÃO é o fio condutorpara o engajamento e retenção. VALORES VALORES DA PESSOAIS EMPRESA A empresa não precisa caçar as borboletas (talentos) ENGAJAMENTO ALINHAMENTO RETENÇÃO RETENÇ E preciso ... ASPIRAÇÕES PESSOAIS OPORTUNIDADES NA EMPRESA 5 5 6 6INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 1
  • 4. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS A GUERRA PELOS TALENTOS FELICIDADE TRAZ DINHEIRO Tratar bem os funcionários é mais do que uma questão de cidadania empresarial – tem a ver com a sobrevivência do negócio. Os números não mentem: As 500 Melhores E preciso ... Empresas 12,87% Preparar um bom jardim Mário Quintana, poeta e romancista As 150 Melhores 18,04% Empresas As 10 Melhores 27,50% EmpresasSubstrato de Recursos Humanos 7 7 Fonte: Revista Exame 2008 8 8 REMUNERAÇÃO COMO PARTE DA DEFINIÇÕES ESTRATÉGIA DA EMPRESA MODELO DE RECOMPENSAS TOTAIS Remuneração e recompensas: são todas as ferramentas disponíveis ao (TOTAL REWARDS) empregador que podem ser usadas para atrair, motivar e reter colaboradores. Incluem tudo aquilo que o colaborador percebe como sendo de valor em uma Colaborador relação de trabalho Satisfação e Salário base: é uma remuneração fixa que não varia em função do desempenho Cultura da Remuneração Engajamento Organização do colaborador ou dos resultados da empresa. Normalmente é determinado Benefícios através do mercado e das políticas do empregador. Desempenho e Reconhecimento Atrair Estratégia do Comissão: é uma remuneração variável que é determinada diretamente pelo Negócio Desenvolvimento e Plano Motivar desempenho e pelos resultados alcançados por um colaborador individualmente. de Carreira Reter As bases de desempenho e resultados alcançados podem ser mutáveis com o Equilíbrio Entre Vida Pessoal e Profissional Empresa tempo. Estratégia de Recursos Incentivo de curto prazo: é uma remuneração variável estabelecida com foco em Humanos Desempenho e resultados e desempenho dentro de um período de um ano ou menos. Resultados Normalmente combina desempenho e resultados individuais com os da empresa. Nessa categoria estão o PLR e o bônus. Fonte: World At Work 9 9 10 10 10 DEFINIÇÕES / CONTINUAÇÃO SALÁRIOS E A VISÃO EMPRESARIALIncentivo de longo prazo (ILP): remuneração variável com foco em resultados e Em uma organização, qualquer despesa sódesempenho em períodos maiores que 1 ano. Nessa categoria estão, por exemplo,as stock options. se justifica quando impacta positivamenteBenefícios: recompensas que não envolvem pagamento em dinheiro, mas em o resultado.serviços ao colaborador pagos pela empresa, sendo considerados “salárioindireto”. Podem ser fruto de obrigações legais (acordos coletivos) ou de políticasdo empregador.Recompensas não monetárias: são programas ou atividades de reconhecimentode resultados ou desempenho excepcionais por parte de um colaborador ou umaequipe. Normalmente não envolvem quantias significativas de dinheiro. O valor émais simbólico, sendo bastante utilizado em Programas Motivacionais No BRASIL o fator salário é um componente pesado de custos em decorrências dos encargos trabalhistas e do nosso contencioso 11 11 11 Trabalhista (Leis Trabalhistas). 12 12 12INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 2
  • 5. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS CUSTO DA MÃO DE OBRA NO MERCOSUL ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual Argentina Paraguai Uruguai Uruguai TRABALHO Temos muitos TRABALHO caminhos a seguir ?? TRABALHO TRABALHO 70,27% 41,00% 48,06% É... CAMPEÃO... É... CAMPEÃO... Empresa e Empregado 102,06% Interesses conciliados 13 13 13 14 14 14 ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Histórica Certa vez deparou-se Alice com o gato e indagou: Qualquer caminho • Qual é o caminho ? servirá para quem não sabe para onde ir... E o gato respondeu em seguida: - Para onde você quer ir ? - Para qualquer lugar. Então, o gato disse: - Qualquer caminho servirá. (Alice no País das Maravilhas) Marketing Industrial Finanças R.H. Lewis Carroll Gato de Cheshire “Um conjunto de carreiras em forma de escadas profissionais que se encontram somente no topo”. 15 15 15 16 16 16 PLANEJAMENTO DE CARREIRA PREFERÊNCIA INDIVIDUAL DE CARREIRA ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual Competência Gerencial Competência Técnica ou Funcional Career Anchors Segurança e Estabilidade Estilo de Vida Integrado AUXILIAR ASSISTENTE TRAINEE JUNIOR PLENO SENIOR Autonomia e Independência Desafio Constante Com o enxugamento dos cargos de Gerentes Intermediários e Intermediá a criação de times de trabalho, mudaram drasticamente as criaç Criatividade Empreendedora Edgar H. Schein perspectivas de carreira no início deste milênio, sendo que há iní há Âncora de Carreira Senso de Serviço e mais possibilidades de ascensão horizontal que vertical. Dedicação à Causa 17 17 17 18 18 18INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 3
  • 6. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS PLANO DE POUSO 1 – Destino / Metas e Objetivos Analise bem 2 – Rotas / Estratégias Estraté 3 – Combustível / Recursos Combustí 4 – Tripulação / Parceiros Tripulaç 5 – Passageiros / População Envolvida Populaç 6 – Decolagem / Início Iní 7 – Pouso / Conclusão ... Visão de Carreira 19 19 19 8 – Reflexão de Minha Visão Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques 20 20 20 EMOCIONAL ESPIRITUAL FAMILIAR SAÚDE SOCIAL MENTAL NÃO ADIANTA TER SOMENTE SUCESSO PROFISSIONAL ( Workaholic ) PESSOAL LAZER PROFISSIONAL “Quem não tem ouro no bolso deve ter prata na língua” Provérbio judaico. 21 21 21 22 22 22 Fique de Olho MO AÇÃ O TURIS EDUC as as ECO d O INES S (em to as) TAÇÃ IBUS re PRES RVIÇOS AGR á DE SE ÇÃO STRU CON IVIL C TICA R MÁ IA INFO LOG ECNO RNET BIOT DICA INTE GIA A MÉ NOL O ÁRE AÚDE NAN OTEC ES ES WAR SOFT ÓTIC A ROB RES D WA Há mais pessoas que HAR desistem do que pessoas que fracassam. Henry Ford Vida é fazer todo sonho brilhar. 23 23 23 Capinam e João Bosco 24 24 24INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 4
  • 7. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS ESTRUTURA DE CARREIRA DICA DO GURU DOS GURUS Peter Drucker O empirismo nas empresas NÃO DEIXAR NÃO DEIXAR Paternalismo (Diretoria, Gerências etc) A SUA A SUA NÃO PARAR NO NÃO PARAR NO APRENDER APRENDER CARREIRA CARREIRA MEIO DO MEIO DO OU OU Influências de Gerentes ou Chefias mais fortes NAS MÃOS NASMÃOS CAMINHO CAMINHO MORRER MORRER DA EMPRESA DA EMPRESA Palpites e ingerências nos modelos de gestão Desconhecem os benefícios da área benefí Proteção a grupos ou a funcionários Proteç funcioná MANTER A MANTER A FICAR DE FICAR DE DESCOBRIR DESCOBRIR FLEXIBILIDADE FLEXIBILIDADE OLHO NAS OLHO NAS UM MENTOR UM MENTOR COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS (Padrinho) (Padrinho) PROFISSIONAL PROFISSIONAL E HABILIDADES E HABILIDADES TOTALFLEX TOTALFLEX SUFOCA A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS 25 25 25 26 26 26 SALÁRIO Dejours SALÁRIO Significação Concreta SALÁRIO BASE Sobrevivência Manutenção Sustentar a família BENEFÍCIOS Padrão de Vida Pagar dívidas Sobreviver Investimentos Crescimento Significação Abstrata Aumento de Capital Realizar sonhos Fantasias INCENTIVOS DE Perpetuação Enriquecimento Projetos de vida LONGO PRAZO Fonte: A Loucura do Trabalho - Christophe Dejours 27 27 27 28 28 28 HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO SALÁRIO ABSOLUTO OU REAL SALÁ SALÁRIO ABSOLUTO OU REAL SALÁ O O que o funcionário recebe todo mês funcioná O que o funcionário recebe todoEmês funcioná NT no seu hollerith / contracheque no seu hollerith / contracheque. L VIM VO SEN IOS E DE ÁR IRA SAL SALÁRIO RELATIVO SALÁ SALÁRIO ARRE SALÁ RELATIVO S DE C O O comparativo interno com os seus DE TIP O comparativo interno com os seus LANO RÊS trabalho. companheiros de trabalho ST Pcompanheiros de 80% DA PROBLEMÁTICA SALARIAL RESIDE NO SALÁRIO RELATIVO PROBLEMÁ SALÁ OM IR O MB ING U AT VE DE SALÁRIO PSICOLÓGICO SALÁ PSICOLÓ SALÁRIO PSICOLÓGICO/SUBSTRATO DE RH SALÁ PSICOLÓ Sempre está condicionado a uma boa está Sempre está condicionado a uma boa está política e plataforma de R.H. polí política de R.H. polí R.H. 29 29 29 30 30 30INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 5
  • 8. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS Componentes da Remuneração no Mercado REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Brasileiro – A Importância do Balanceamento Remuneração Estratégica e Remuneração Dinâmica Remuneração Fixa Remuneração Variável Remuneração de Longo Prazo Uma Nova Vantagem Competitiva Senioridade Desempenho Geral/Grupal Valor da Empresa Transformar a visão atual da remuneração como fator de custo Transformar a visão atual da remuneração como fator de custo Competência Desempenho Individual Desempenho Organizacional para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da Resultados Quantitativos organização, como impulsionador de processos de melhoria e organização, como impulsionador de processos de melhoria e Mercado Desafios Específicos Resultados Qualitativos aumento da competitividade e ainda, como alavancador de aumento da competitividade e ainda, como alavancador de resultados estratégicos. resultados estratégicos. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA é uso inteligente das várias formas REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA é uso inteligente das várias formas de remuneração, cuio conjunto estabelece um forte vínculo com a de remuneração, cuio conjunto estabelece um forte vínculo com a • Influenciam perfil nova realidade das organizações que atuam em um mercado • Condicionam cultura nova realidade das organizações que atuam em um mercado • Mostram aderência com os valores globalizado e hipercompetitivo. globalizado e hipercompetitivo. • Curto Prazo x Longo Prazo REMUNERAÇÃO DINÂMICA é uma abordagem flexível de REMUNERAÇÃO DINÂMICA é uma abordagem flexível de • Colaboração x Competição Entregando que remuneração que alinha as práticas de remuneração às estratégias remuneração que alinha as práticas de remuneração às estratégias tipo de resultado? • Individual • Agressividade x Passividade BALANCEAMENTO e ambientes organizacionais projetados. e ambientes organizacionais projetados. 31 31 31 31 32 32 32 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA CARACTERÍSTICAS SALARIAIS ENCARGOS PERÍODO DE ITEM TRABALHISTAS RECEBIMENTO As políticas de remuneração e recompensas de uma Salário Sim Mensal empresa devem estar alinhadas com Comissões Sim Mensal ou menor • seus objetivos (metas de curto e médio prazos) PLR / PPR Não Semestral ou Anual Incentivo de curto prazo • a estratégia da empresa (como atingir os objetivos) Sim Anual (bônus) • os comportamentos que se deseja reforçar Não, se baseado Incentivos de longo prazo 3 a 5 anos (resultados a qualquer custo? Visão de longo prazo) em Ações reais Benefícios Sim ou não Variável Recompensas Não < que 1 ano 33 33 33 34 34 34 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA R Cada elemento da recompensa tem impacto INCENTIVOS DE LO O COMPOSIÇÃO DA LONGO PRAZO VA SEC estratégico potencial. RÍ N REMUNERAÇÃO INT VALOR OU •Estilo de Vida Cultura & Clima TOTAL INCENTIVOS DE MOTIVAÇÃO •Construindo o Futuro Organizacional RECOMPENSA TOTAL CURTO PRAZO INTERNA •Qualidade no Trabalho Acima 01 ano •Automóvel Benefícios para •Clube BENEFÍCIOS Média Executivos Até 01 ano •Check-ups REMUNERAÇÃO 03 a 05 anos •Plano de Pensão TOTAL COISAS QUE •Assistência Médica Benefícios SALÁRIO BASE POSSUEM UM •Seguros VALOR EQUIVALENTE Incentivos de REMUNERAÇÃO •Plano de Ações EM R$ Longo Prazo DIRETA GRAU DE RISCO Incentivos de •Bônus EX VAL Curto Prazo TOTAL EM T R OR ÍNS •Salário Base DINHEIRO EC Salário = DINHEIROEM TOTAL O INCENTIVOS DE •Comissões SALÁRIO BASE + CURTO PRAZO (TD) 35 35 35 Fonte: Revista World At Work 36 36 36INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 6
  • 9. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS OBJETIVOS DA SISTEMA DE RECOMPENSA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL RESULTADOS ESPERADOS Estabelecer e/ou manter estruturas salariais justas e eqüitativas na Equidade interna Equidade interna Disseminação de organização - equilíbrio interno e externo. valores e e externa e externa objetivos Atrair e reter os melhores talentos aos cargos. Ligar remuneração aos fatores de sucesso da organização e resultados – Suporte ao Plano de Negócios (Business Plan) Estimulo ao desenvolvimento das competências Mapeamento das Habilidades e Competências (Híbrido) Atração e retenção Propiciar maior flexibilidade à organização, dando-lhe meios adequados à Comprometimento movimentação do pessoal e capacitação (educação e desenvolvimento) – Base de talentos para os processos de desenvolvimento (educação corporativa) Controle de custos Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política e folha de Pgto. de relações com o mercado de trabalho. Facilitar os controles administrativos (Folha de pagamento, pagamentos, Delegação das Recompensa e controles de registros, administração salarial, movimentação e registro, etc.) decisões salariais Contribuição 37 37 37 38 38 38 SISTEMA DE RECOMPENSA SISTEMA DE RECOMPENSA CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS O QUE SE ESPERA ? SIMPLICIDADE, CLAREZA E OBJETIVIDADE ALINHADO AO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO NEGÓ ORGANIZAÇ SUSTENTAÇÃO E SUSTENTAÇ CRENÇAS CRENÇ FLEXIBILIDADE CRESCIMENTO ORGANIZACIONAIS TRANSPARÊNCIA INTEGRADO INVESTIMENTOS E MOTIVAÇÃO DOS MOTIVAÇ INSTRUMENTAL CUSTOS COMPATÍVEIS COMPATÍ E INTEGRADOR COLABORADORES 39 39 39 40 40 40 PESQUISAS SALARIAIS REVENDO CONCEITOS DE ESTATÍSTICA MÉDIA (MAP = MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA) OBJETIVO É a medida de localização do centro da amostra de dados, mais utilizada e Obter as informações necessárias à comparação da estrutura de obtém-se somando todos os elementos da amostra e dividindo o resultado da remuneração da empresa com os níveis praticados pelos mercado. soma pela dimensão da amostra. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 340,00 925,00 520,20 438,00 340,00 401,90 399,00 435,80 370,00 MÉDIA = 463,32 = (Σ A1:A9)/ 9 No EXCEL: =MÉDIA(A1:A9) ENTENDENDO A ESTATÍSTICA DAS PESQUISAS SALARIAIS 41 41 41 42 42 42INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 7
  • 10. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA MEDIANA = 2º QUARTIL A mediana de um conjunto de valores, dispostos segundo uma MÉDIA OU MEDIANA? ordem (crescente ou decrescente), é o valor situado de tal forma no conjunto que o separa em dois subconjuntos de mesmo número de A média  é uma medida muito influenciada por valores "muito grandes" ou  elementos. "muito pequenos", mesmo que estes valores surjam em pequeno número na  amostra. 4 elementos 4 elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00 Valores ordenados MEDIANA = 401,90 Quando  a  grandeza  envolvida  é Salários,  utiliza‐se  a  Mediana  como  medida  do  ponto  central  de  uma  distribuição  já que  valores  extremos  No EXCEL: =MED(A1:A9) (não é necessário o ordenamento dos dados) podem  afetar  significativamente  a  média  (MAP).  A  Mediana  é preferida  pelas empresas e profissionais de Recursos Humanos.  43 43 43 44 44 44 MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA DESVIO PADRÃO QUARTIL DESVIO PADRÃO Medida de posição que descreve uma divisão dos dados em 4 intervalos definidos. Assim, cada quartil tem 25% dos dados observados. É a grandeza que determina a variabilidade ou dispersão dos dados, relativamente à O 1º., 2º. e 3º. Quartis são calculados ordenando os dados do menor para o maior e medida de localização do centro da amostra. determinando os valores abaixo dos quais caem 25%, 50% e 75% dos dados respectivamente. O 2º. Quartil é a Mediana. Em uma distribuição normal, por ex., 95,44% dos dados estão distribuídos no O 1º. Quartil pode também ser chamado por 25 percentil, e assim por diante. intervalo de + ou – 2 desvios-padrão 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 12,5% 25,0% 37,5% 50,0% 62,5% 75,0% 87,5% 100% A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00 Valores ordenados 1ºQ 2ºQ 3ºQ (Mediana) 68,26% => 1 desvio No EXCEL: =QUARTIL(A1:A9; quarto) quarto = 1 (1ºQ) ou 2 (2ºQ) ou 3 (3ºQ) 95,44% => 2 desvios (não é necessário o ordenamento dos dados) 99,73% => 3 desvios 45 45 45 46 46 46 MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA DESVIO PADRÃO Fórmulas no Excel DESVIO PADRÃO ‐ Exemplo No EXCEL 1º QUARTIL: =QUARTIL(A1:AN); (1)) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00 No EXCEL 2º QUARTIL: =MED(A1:AN) MEDIANA Valores ordenados No EXCEL 3º QUARTIL: =QUARTIL(A1:NA); (3)) (Média) + (Média) – (1,0 DP) (1,0 DP) No EXCEL: =MÉDIA(A1:AN) MAP 281,38 463,32 645,26 Média DESVIO PADRÃO = 181,9395 No EXCEL: =DESVPAD(A1:AN) No EXCEL: =DESVPAD(A1:A9) No Excel não é necessário o ordenamento dos dados AN= último termo da amostra considerada 47 47 47 48 48 48INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 8
  • 11. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS POSICIONAMENTO DE MERCADO GRÁFICO DE DISTRIBUIÇÃO DOS QUARTIS GRÁ DISTRIBUIÇ Maior 25% < > 25% freqüência 25% dos salários do  mercado estão  + agressivo acima da linha 3º Quartil 50% dos salários de  Mediana mercado estão  acima da linha 1º Quartil 75% dos salários de  mercado estão  Menor acima da linha freqüência Mediana MAP CLASSES DE CARGOS 1º quartil 2º Quartil 3º quartil Salários Política de Política de Salários mais Salários de Política de Salários de mais Curvas salariais Baixos Alto Risco Salários Agressiva Altos 49 Competitiva 50 49 49 50 50 ESTRUTURAS SALARIAIS GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS Máximo (3º Quartil) Esta zona da faixa salarial é reservada para aqueles indivíduos Definido com base na  80% Mediana de mercado 120% Excelente cujo destacado desempenho e/ou maturidade e/ou competência 120% é claramente visível por todos. A B C D E GRAU Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Médio Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo Superior Zona reservada para funcionários com grande experiência cujo desempenho é notadamente melhor que a “média”. 112% 80% 100% 120% 1 2 Zona reservada para funcionários que de forma constante 3 Razão Ponto Adequado 4 4,13% Médio produzem desempenho satisfatório de seu cargo como descrito 100% 5 na descrição de cargo. 6 7 8 Transitório Zona reservada para funcionários que vêm mostrando um 88% 9 progresso adequado na passagem de “inicial’ para “adequado”. 10 11 12 Zona reservada para funcionários novos sem experiência e para 13 aqueles cujo desempenho está claramente abaixo do nível 14 Inicial aceitável. Os ocupantes dos cargos inclusos nesta zona devem 80% subir na faixa ou sair do cargo em pouco tempo. 51 51 51 Mínimo (1º Quartil) 52 52 52 EXEMPLO DE OUTPUT DE UMA CURVA DE SALÁRIOS PESQUISA SALARIAL As estruturas salariais podem ser representadas por uma Curva (normalmente de natureza exponencial), denominadas Curvas de Salários. Posição: (S065) Supervisor Transportes Número de observações: 24 Curva representando o  ponto médio da  estrutura salarial (valor  de mercado) Equação desta curva: Y = 457,32.e 0,0652.x Valores mensais (Base 13) Classes ou graus  salariais 53 53 53 54 54 54INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 9
  • 12. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS EMPRESA XSalário Nominal PESQUISAS SALARIAISTotal em DinheiroSalário NominalTotal em Dinheiro PROCESSO PARA ELABORAÇÃO DA PESQUISA ELABORAÇSalário NominalTotal em Dinheiro ETAPASSalário NominalTotal em Dinheiro Seleção dos cargos a incluir (Padrões) SeleçSalário NominalTotal em Dinheiro Seleção das empresas participantes SeleçSalário NominalTotal em Dinheiro Preparo do caderno de coleta Tabulação (Computador) TabulaçSalário NominalTotal em Dinheiro Análise dos Resultados AnáSalário NominalTotal em DinheiroSalário NominalTotal em Dinheiro Relato às empresas participantesSalário NominalTotal em Dinheiro Estudos e recomendações recomendaçSalário NominalTotal em Dinheiro Subsídios para montagem da estrutura salarial SubsíSalário NominalTotal em Dinheiro 55 55 55 56 56 56 PESQUISAS SALARIAIS PESQUISAS SALARIAIS ESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTES SELEÇÃO DE CARGOS – “Job Matching” SELEÇ Matching” Concorrentes da linha de produtos Selecionar cargos representativos da estrutura Concorrentes de mão de obra Selecionar amostragem representativa do universo Setor de Atividade a pesquisar Localização Geográfica Localizaç Geográ Selecionar facilmente identificáveis identificá Porte Cargos universais e bem definidos Nível de competitividade Cargos padrões (key-People) (key-People) Empresas “Líderes” deres” Origem do Capital 57 57 57 58 58 58 PESQUISAS SALARIAIS PESQUISAS SALARIAIS PREPARAÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS PREPARAÇ PREPARAÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS PREPARAÇ1ª PARTE-ORGANIZACIONAL 2ª PARTE-QUALITATIVA PARTE- 3ª PARTE-QUANTITIVA ASPECTOS IMPORTANTES ORGANOGRAMA Planos de classificação de cargos Salários Carta-Convite / E-Mail DESCRIÇÃO DE CARGOS Plano de mérito Antecipações Entrevistas Pessoais Sumárias Promoção Dissídios e Ajustes Estabelecer um bom relacionamento Completas Políticas de bônus / gratificações Adicionais por Tempo Serviço com a empresa pesquisada Requisitos Adm. das faixas salariais Adicionais (periculosidade, Credibilidade Avaliação Desempenho / Potencial Confidencialidade insalubridade, região) Benefícios: Automóvel, Seguros, Reciprocidade Comissões de vendas Empréstimos, Planos de Pensão, Assegurar comparação rigorosa dos Bonus / Gratificações Refeições, Convênios, Clubes, cargos Cooperativas, Assist. Médica e Benefícios Pesquisar todos os dados Odontológica etc. Participação nos Resultados necessários 59 59 59 60 60 60INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 10
  • 13. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS ADMINISTRAÇÃO SALARIAL - ESTATÍSTICA ADMINISTRAÇ ESTATÍ ESTRUTURA SALARIAL Curvas de ajustamentosMEDIDAS DE POSIÇÃO OU MEDIDAS DE TENDÊNCIA POSIÇ Y= 590 0,050x e1º QUARTIL (Q1) R2= 0,9182 É o menor salário médio da amostra 8000 É a linha acima da qual estão 75% dos valores e 25% abaixo. 75% Pagam mais 25% Pagam menos 6000MEDIANA (Q2 = 2º Quartil) 2º É o termo central da amostra Salários (em R$) É a linha acima que divide 50% das informações e 50% abaixo 40003º QUARTIL (Q3) 2000 É o maior salário médio da amostra É a linha acima da qual estão 25% dos valores e 75% abaixo. 0 75% Pagam menos 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 25% Pagam maisMAP (Média Aritmética Ponderada) ou MÉDIA pontos É a somatória de todos os valores dividida pelo número de termos 61 61 61 62 62 62 ESTRUTURA SALARIAL Método Funcional PESQUISAS SALARIAIS $ 1400 PESQUISA DOS DADOS 1200 Coletar dados perfeitamente identificáveis 1000 Expurgar salários “ exceção “ 800 600 TABULAÇÃO TABULAÇ TABULAÇÃO M.A.P., MEDIANA, 1º e 3º QUARTIL 400 Salários Menores e Maiores 200 Salários Indiretos e adicionais 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Classes Horários diferenciados de trabalho 100 200 300 400 Pontos Ajustes dos valores na mesma data-base 63 63 63 64 64 64 PESQUISA SALARIAL GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS MERCADO Políticas de Administração Salarial SEGMENTADO (Específico) (Especí Grupos de Cargos Pesquisa quando a empresa possui competidores de Faixa/Banda Salarial talentos a nível nacional Ajuste ao Mercado MERCADO REGIONAL Enquadramento Pesquisa quando a empresa possui competidores de talentos Promoção a nível local/regional 65 65 65 66 66 66INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 11
  • 14. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS Cada nível de carreira é descrito através de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e comportamentos requeridos para o nível da posição. O que é JOB RANKING ? Como são estruturadas as ‘CARREIRAS’ JOB RANKING SUPERVISOR / GERENTE Premissas básicas ANALISTA SENIOR Vantagens da abordagem ANALISTA PLENO Aspectos potencialmente críticos ANALISTA JUNIOR Auxiliar / Assistente Área Administrativa 67 67 67 68 68 68 BROADJOB (Cargo amplo) Cada nível de carreira é descrito através de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA EM RECURSOS HUMANOS comportamentos requeridos para o nível da posição. CARGOS FUNCIONAIS BROADJOB (Cargo Amplo) PSICÓLOGOJOB RANKING SUPERVISOR / GERENTE ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO ANALISTA DE RECURSOS TÉCNICO SENIOR - III ANALISTA DE CARGOS E SALÁRIOS HUMANOS TÉCNICO PLENO - II ANALISTA DE PESSOAL TÉCNICO JUNIOR - I Técnico de Produção III Produç SELECIONADOR DE PESSOAL Técnico de Produção II Produç Auxiliar Técnico Técnico de Produção I Produç PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA Área Técnica-Operacional Auxiliar Técnico Té ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE. 69 69 69 70 70 70 BROADJOB (Cargo amplo) C A R R E I R A E M “Y” EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA CONTROLADORIA / CONTÁBIL CONTÁ CARGOS FUNCIONAIS BROADJOB (Cargo Amplo) ANALISTA DE ORÇAMENTO ANALISTA DE CUSTOS ANALISTA DE ANALISTA CONTÁBIL CONTROLADORIA ANÁLISTA FISCAL ANALISTA DE PLANEJAMENTO PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE. 71 71 71 72 72 72INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 12
  • 15. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS C A R R E I R A E M “Y” C A R R E I R A E M “Y” PRINCIPAIS VANTAGENS DA CARREIRA EM Y Braço Técnico Braç Té Braço Administrativo Braç Maior desenvolvimento tecnológico da organização Consultor Ph.D Superintendente Evolução do profissional baseado na competência técnica Manutenção para especialistas de pacotes de remuneração Consultor SR Gerente idênticos aos ocupantes de cargos de gerência (generalistas) Consultor PL Coordenador Manutenção de técnicos de altos nível em cargos de Pesquisa e Analise bem no Eixo de Carreira Tecnológico Consultor Jr Supervisor PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA CARREIRA EM Y Analista Desmotivação das gerências e dos executivos da empresa Analista Aplicação de forma indiscriminada da Carreira em Y Auxiliar Auxiliar Atualmente a Carreira em “Y” está sendo substituída pelo Sistema de Carreira “Paralelas” (modelo por competências) OPÇÃO PELA CARREIRA TÉCNICA OU ADMINISTRATIVA OPÇ TÉ 73 73 73 74 74 74 JOB RANKING JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS Estabelece um range para evolução “natural” das pessoas (empregados), Têm nos indicativos de QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL: dentro do seu segmento de atuação (Marketing, Vendas, RH, Finanças, ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA TÉCNICA-OPERACIONAL Controladoria, Qualidade, Comercial, etc.). AUXILIAR AUXILIAR ASSISTENTE ASSISTENTE Profissional Senior JUNIOR I ou Junior PLENO II ou Pleno Profissional SENIOR III ou Senior Pleno 80/120Nomenclaturas que complementam a titulação de determinados cargos,visto aspectos de gradação na experiência e adaptabilidade profissional, Profissionalassim como no aumento das responsabilidades e na qualificação Junior 80/120conseqüentes, com reflexos na produtividade, segurança do trabalho equalidade dos serviços. Assistente 80/120 75 75 75 76 76 76 JOB RANKING REMUNERAÇÃO POR RESPONSABILIDADE MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS (Remuneração Funcional)Nas áreas técnicas-operacionais e de manufatura estabelece “range” com bases Descrição de cargosdas complexidades dos processos das áreas. OPERADOR DE PRODUÇÃO III Balanceamento Torno CNC Política salarial Avaliação de cargos Calandra e Mandril 4 80/120 OPERADOR DE PRODUÇÃO II Pintura Chapeação e Prensagem 3 80/120 Pesquisa Faixas salariais Corte de Perfis Salarial Torno Mecânico 2 80/120 OPERADOR DE PRODUÇÃO I PRINCÍPIOS BÁSICOS PRINCÍ PRINCÍPIOS BÁ BÁSICOS Pintura de Radiadores e montagem Foco no cargo, não na pessoa. Foco no cargo, não na pessoa. Oxicorte 1 80/120 Base do sistema é a avaliação do cargos. Base do sistema é a avaliaç avaliação do cargos. Soldagem Busca de eqüidade interna através da avaliação de Busca de eqü eqüidade interna atravé da avaliaç através avaliação de cargos cargos AUXILIAR DE PRODUÇÃO I Eqüidade externa através de Pesquisas Salariais Eqü Eqüidade externa atravé de Pesquisas Salariais através Serviços de preparação de radiador para montagem Fonte: Picarelli e Wood Avaliação Interna x Pesquisa Salarial = Estrutura Avaliaç Avaliação Interna x Pesquisa Salarial = Estrutura 77 77 77 78 78 78INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 13
  • 16. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS O MODELO DE PONTOS Principais razões para uso em larga escalaRetrospectiva dos processos de avaliação de cargos A ênfase na matemática / estatística1890: Escalonamento Flexibilidade dos Planos de Cargos e Salários1900: Escalonamento com Fatores Possibilidade de equilíbrio interno Nível variado de sofisticação técnica1907: Comparação por Fatores Possibilidade de construção / desenvolvimento1925: Método de Pontos Farta exposição em livros e cursos Principais razões paraPremissas: Fatores de Avaliação uso em larga escala Uso em organizações de portes variados Pesos (%) Salário Relativo mais equilibrado Graus Pontos 79 79 79 80 80 80 MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS MÉTODOS PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS 1 - OBSERVAÇÃO DIRETA NO POSTO DE TRABALHO OBSERVAÇ Útil para cargos operacionais Instrumento: Check-List 2 - ENTREVISTA COM O OCUPANTE OU COM O SUPERVISOR Útil para todos os cargos: - administrativos, técnicos e operacionais Instrumento: Roteiro 3 - QUESTIONÁRIO QUESTIONÁ Útil para os cargos administrativos e técnicos Instrumento: formulário e teste piloto 4 - MISTO Combinação dos métodos acima e outros métodos 81 81 81 existentes para levantamentos dos postos 82 82 82 PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS Lei 10.101 de 19/12/2000 X da questão A Participação nos Resultados não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência para de qualquer encargo trabalhista e previdenciário, não se aplicando o princípio da habitualidade: HISTÓRICO NÃO É SALÁRIO •Constituição de 1946 (art. 157, IV) - Não há incidência de INSS, FGTS, etc - Não incide em médias (13.o, Férias, Gratificações, Prêmios, etc) •Constituição de 1988 (art. 7, XI) ATENÇÃO !!! • MP 794 de 29/12/94 (depois MP 1982) A implantação de PPR necessita de uma análise jurídica trabalhista detalhada assim como o envolvimento do Sindicato da Categoria. reeditada 77 vezes) Embora não seja salário, deve ser considerado no composto da remuneração total (mix compensatório, competitividade, atração e retenção de talentos, etc). • Lei 10.101 de 23/11/2000 DISTRIBUIÇÃO (PRÁTICAS UTILIZADAS NO MERCADO) 5 a 10% do Resultado Líquido (valor a ser distribuído) 0,8 a 1,3% do faturamento (valor a ser distribuído) 83 83 83 84 84 84INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 14
  • 17. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ASPECTOS PRÁTICOS Lei 10.101 de 19/12/2000 Aspectos práticos: Características do PPR ou PLR NEGOCIADO ENTRE A EMPRESA E SEUS EMPREGADOS • A formalização do plano deve ser preferencialmente feita através de um Comissão escolhida pela partes, integrada, também, por representante do Acordo Coletivo pluri-anual (por exemplo, válido por 2 anos); sindicato da respectiva categoria. Convenção, Dissídio ou Acordo Coletivo • A negociação é feita por uma comissão tripartite: – representantes dos funcionários – escolha através de eleição, similar REGRAS CLARAS E OBJETIVOS QUANTO AS CARACTERÍSTICAS DO PLANO à da CIPA. Os candidatos podem ser indicados pelas respectivas Índices de qualidade, produtividade ou lucratividade da empresa. chefias e devem possuir espírito de liderança “positiva”; não devem Programas de Metas, Resultados e Prazos, pactuados previamente. ocupar posições de chefia O instrumento de acordo deve ser arquivado no Sindicato da Categoria. – representantes do sindicato - preferencialmente os representantes do É VEDADO O PAGAMENTO DE QUALQUER ANTECIPAÇÃO OU DISTRIBUIÇÃO DE sindicato devem ser funcionários ativos da empresa (vivenciam o dia-a- VALORES EM PERIODICIDADE INFERIOR A UM SEMESTRE CIVIL, OU MAIS DE dia) DUAS VEZES, NO MESMO ANO CIVIL. – representante da empresa – hábil negociador, perfil conciliador 85 85 85 86 86 86 ASPECTOS PRÁTICOS PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS O PLR e os dissídios coletivos Aspectos práticos (continuaçao): • Alguns Sindicatos negociam no dissídio anual os valores de PLR, normalmente como um valor fixo (“igual para todos”), dissociado Definir critérios de elegibilidade: reforços de comportamentos de critérios de desempenho. Metas e critérios de desempenho definidos e divulgados logo • É desejável possuir um plano próprio para o PLR; essa iniciativa no início do período de avaliação á amparada na lei: Estabelecer metas factíveis “Todos os pagamentos efetuados em decorrência de Estabelecer no máximo 3 metas para o grupo, departamento, planos de participação nos lucros ou resultados, mantidos etc. espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos Dedicar tempo e energia no planejamento e acompanhamento ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados.” (lei 10.101) 87 87 87 88 88 88 PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS Medidas para o valor do PLR Medidas para o valor do PLR (continuação) • Parcela coletiva (igual para todos): resultados globais da empresa • Comportamentos: criar critérios de elegibilidade para problemas (lucro, market share, gastos fixos, número de reclamações, número de crônicos da empresa como: devoluções de produtos, etc.) – utilizar grandezas que possam ser – Absenteísmo divulgadas periodicamente. – Acidentes de trabalho – Atrasos • Parcela do grupo (por equipe, supervisão, departamento): fatores – Turn-over críticos na produtividade e/ou qualidade do “output”: perdas no processo, volume produzido, custos, resultados de auditorias, etc. – Ex.: só poderão receber o PLR os funcionários que tiverem devem provocar o espírito de equipe e a identificação de melhorias tido um máximo de 2 faltas no ano 89 89 89 90 90 90INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 15
  • 18. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS O PLR como ferramenta de alinhamento PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS: DISCUSSÃO Contemplar metas da empresa e metas da equipe – entendimento do “negócio” da empresa Reforçar comportamentos desejáveis dos funcionários É possível transformar um programa de bônus (sobre o Possuir regras simples e bem divulgadas qual incidem encargos) em um PPR (sobre o qual NÃO incidem encargos) ? Divulgar os resultados parciais ao longo de todo o ano Prever valores significativos O processo deve ser o mais transparente possível – despertar sentido de “parceria” Deve ser perfeitamente entendido e alinhado com as chefias imediatas – estes são os guardiões do processo 91 91 91 92 92 92 COMISSÕES É um tipo de Remuneração Variável de curtíssimo Comissões prazo destinado normalmente à área de vendas. Possui natureza salarial. Em geral é função do desempenho individual do colaborador. 93 93 93 94 94 94 ONDE APLICAR COMISSÕES? ONDE APLICAR COMISSÕES? CUIDADOS: • Vendas dependência de fatores alheios à autoridade do executor • Atividades que possam ser medidas por produtividade metas devem ser claras, simples e factíveis (individual ou da equipe): avaliar os resultados (distribuição de valores pagos) unidades produzidas por hora incidência de encargos e reflexos (comissões têm natureza salarial) quantidade de mercadoria carregada ou descarregada custo / benefício por dia como solução de problemas pontuais ou que tenham outras causas número de defeitos divulgar resultados – feed back ‐ melhorias planilhas digitadas por período superposição a outros programas de RV  95 95 95 96 96 96INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 16
  • 19. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS POLÍTICA PARA FIXAÇÃO DAS COMISSÕES COMISSÕES PARA VENDAS FORMATO DAS COMISSÕES: Exemplo de política salarial: Porcentagem do faturamento (volume/commodities) 5% 20 % Índices de desempenho (cumprimento de metas) Comissão Exemplo: preço médio, mix de produtos, itens por cliente, Meta tíquete médio, recall, positivação de vendas por visita, Salário de registro quantidade de visitas, etc. etc. Mediana de Mercado Sistemas mistos Limite Máximo da Remuneração Sistemas com pontuação 97 97 97 98 98 98 ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA SISTEMA REMUNERAÇÃO DE VENDA SISTEMA VANTAGENS DESVANTAGENS Acomodação (tirador de PONTOS A OBSERVAR Foco no volume pedido) Vender o que é “fácil”, sem Proporção entre salário fixo e variável – Espectro da fome ou Menores salários fixos % SOBRE olhar a rentabilidade FATURAMENTO Sessão da Tarde ? – Reflexos – Atenção com o DSR !!! “Auto regulador” – menor Riscos à rentabilidade e mix (PURO) necessidade de gestão Riscos de remuneração Além do vendedor, quem mais comissionar? Chefias (até que excessiva nível?), Pessoal Auxiliar (administração de vendas, promotores, ....) Simplicidade de entendimento, Dificuldades em desbravar divulgação e cálculo novas áreas / novos mercados Remuneração variável nas férias, remuneração do vendedor substituto. Foco na estratégia Demanda de gestão intensiva Maiores custos fixos em Vendedores admitidos ou transferidos para nova zona de vendas – Flexibilidade (velocidade nas ÍNDICES DE mudanças) salários como sobreviver? DESEMPENHO Necessidade de comunicação Possibilidade de administração constante com os vendedores Terceirização – riscos trabalhistas x menor custo x desempenho das retiradas mensais Sistema complexo 99 99 99 100 100 100 ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE EXEMPLO PARA DISCUSSÃO REMUNERAÇÃO DE VENDA Você é o responsável por estabelecer uma política geral de vendas PONTOS A OBSERVAR de sua empresa. Sugerir qual o melhor sistema de remuneração e, se •Estabelecimento de metas – avaliações mensais dos resultados – for o caso, alguns índices de produtividade a utilizar. curva normal (calibragem das metas) SUA EMPRESA: 68,26% => 1 desvio Frango inteiro congelado 95,44% => 2 desvios Vendas de carros novos (concessionária) 99,73% => 3 desvios Bebidas (cervejas) Solução tecnológica (um Sistema de T.I. / ERP) • Divulgação dos resultados – Cálculos das comissões – Atendimento Veleiro às dúvidas Arroz em pacote de 02 e 05 Kg. • Alteração do regime de remuneração variável – Alteração de contratos – Riscos trabalhistas 101 101 101 102 102 102INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 17
  • 20. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS BENEFÍCIOS (Fringe Benefits) BENEFÍ (Fringe Benefits) É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma participação financeira por parte dos funcionários. SERVIÇOS SERVIÇ É tudo aquilo que é oferecido pela empresa para beneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, sem REMUNERAÇÃO VARIÁVEL no entanto exigir participação de natureza financeira da empresa. Ex.: Convênios. Cada vez mais nos dias atuais a concessão de BENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes de REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas. 103 103 103 104 104 104 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO “FONTES” DE ORIGEM DAS METAS MISSÃO E VISÃO PLANEJAMENTO AMBIENTE ESTRATÉGICO EMPRESARIAL Processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e OPORTUNIDADES pontos fracos da empresa e das oportunidades e ameaças do mercado AMEAÇAS com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que pos- sibilitem um aumento da competitividade da empresa AMBIENTE GERENCIAMENTO BALANCED SCORE PONTOS FORTES EXTERNO PELAS DIRETRIZES CARD PONTOS FRACOS Metodologia para desdo- Método que avalia o desempenho bramento dos objetivos da alta da empresa através de indicado- administração em metas que res que medem fatores múltiplos, Matriz de SWOT permeiam toda a organização além dos resultados financeiros. METAS OBJETIVOS ESTRATÉGIA 105 105 105 106 106 106 BALANCED SCORE CARD GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES O Scorecard mede a performance organizacional através de 4 perspectivas: ECONÔMICO-FINANCEIRA META Diretriz do Presidente OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS Para ter êxito financeiro, como temos INDICADOR 1 que parecer para nossos acionistas ? INDICADOR 2 META Diretriz do Diretor INDICADOR 3 INDICADOR AVISÃO E ESTRATÉGIA DO CLIENTE OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS Para alcançar nossa visão, como ... INDICADOR B Plano de Ação do Gerente temos que parecer para nossos INDICADOR N INDICADOR C META ( O QUE) COMO QUEM QUANDO clientes ? ... INDICADOR I DOS PROCESSOS INTERNOS INDICADOR II OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS INDICADOR Z Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos devemos nos destacar? INDICADOR III DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa habilidade de mudar e OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS melhorar? 107 107 107 108 108 108INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 18
  • 21. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS Desdobramento de metas - Exemplo Desdobramento de metas Exemplo (cont.) Promover campanha de fidelização Gerente Promoção Promoç Aumentar Margem Bruta dos produtos para os 10 maiores revendedores na vendidos em 5% em 2010 Diretor Comercial região Sudeste e Sul de jan a out/10 Analistas de Merchandising Aumentar Preço Médio da Linha de Atingir volume de 100.000 unidades Produtos “A” em 13% Gerente Vendas mensais da Linha “A” na região Sul em Gerente Regional Sul 2010 Aumentar Market Share da Linha de Produtos “A” para as classes A/B Vender 35.500 unidades mensais da Chefe de Vendas PR Nielsen em 20% Gerente Marketing Linha “A” no Paraná em 2010 Veicular Campanha na Vender 20.000 unidades mensais da mídia entre jan/10 e jul/10 Linha “A” em Curitiba em 2010 Sup. Vendas Curitiba Desenvolver novas Vender 8.500 unidades mensais da embalagens para a linha de Gerente Produto Linha A Linha “A” em nas lojas X, Y e Z em Vendedor Região Curitiba Produtos “A” até set / 09 2010 109 109 109 110 110 110 Desdobramento de metas - Exemplo AS METAS DEVEM SER Diretor Presidente • específicas Diretor Diretor Aumento da Diretor • mensuráveis Financeiro Comercial Margem em 5% Industrial •Aumento do Market Share da linha A em • significativas Aumento do Preço Gerente Nac. Gerente de 20% linha A em 13% de Vendas Marketing •Veicular Campanha na mídia • invariáveis Gte. Gte. 100 K Gte. Gte. Produto unidadesRegional SE Regional Sul mensais Promoção Linhas A e B Promover Campanha c/ Desenvolver novas Devem ser estabelecidas através de um “contrato”. 35,5 K embalagens Chefe Chefe Revendedoresunidades Analistamensais Vendas PR Vendas RS Merchandising Gte. Produto A avaliação deve prever resultados superiores ou inferiores ao valor Linha C Sup.Vendas Sup.Vendas 20 K contratado unidades PR Interior Curitiba mensais 8,5 K Vendedor unidades Vendedor Vendedor mensais 111 111 111 112 112 112 Programas de remuneração variável EXEMPLO baseiam-se na MERITOCRACIA META: Aumentar o faturamento líquido em 15% no ano de 2009 Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter): forma de governo / gestão baseado no mérito PONTOS VALORES ATINGIDOS Mérito significa basicamente inteligência mais esforço. 0 Aumento inferior a 13% Posições hierárquicas são conquistadas com base no merecimento. 1 Aumento entre 13 e 14,8% Predominância de valores associados à educação e à competência. 2 Aumento entre 14,8 e 15,2% Riqueza, renda, e classe social são frutos da competição - os vencedores merecem as vantagens. 3 Aumento entre 15,2 e 17,5% "Darwinismo Social“: sociedade agressivamente competitiva, com grandes 4 Aumento acima de 17,5% diferenças de renda e riqueza, contrastadas com sociedades igualitárias. 113 113 113 114 114 114 INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 19
  • 22. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS PARA REFLEXÃO Cobrar e medir resultados é uma atitude autoritária. Apesar da meritocracia ser, em tese, um consenso, haverá resistências e As pessoas se vêem diminuídas na sua dignidade quando cobradas e/ou avaliadas divergências em sua aplicação prática. A avaliação é vista como algo negativo, como uma ruptura de um universo amigável, Na definição de um programa de RV, atentar : homogêneo e saudável (o homem cordial) • Como deve ser uma avaliação isenta do desempenho das pessoas? A competição é um mecanismo social negativo • Como podemos definir habilidades e esforços de maneira justa? O mérito não pode ser o único critério para se avaliar alguém: grande valor do peso • Qual a relação entre responsabilidade individual e/ou social e o desempenho? das relações pessoais e familiares, o tempo de serviço e o bom-mocismo. • Existe ou não igualdade de oportunidade para todos na empresa? Nepotismo e fisiologismo são estratégias de acusação, nunca uma ideologia meritocrática. • Qual a origem das diferenças de desempenho, serão elas fruto da loteria, da índole, do DNA ou de variáveis sociais? Nos países protestantes, a empresa significa a liberdade individual de Nos países protestantes, a empresa significa a liberdade individual de produzir, espírito empreendedor, expressão da subjetividade e arena produzir, espírito empreendedor, expressão da subjetividade e arena A Meritocracia pressupõe que as recompensas privilegiada para a realização pessoal. privilegiada para a realização pessoal. são distribuídas com justiça Ser empresário, no Brasil, sempre teve conotação negativa Ser empresário, no Brasil, sempre teve conotação negativa 115 115 115 116 116 116 AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE UM  PROGRAMA DE BÔNUS AMEAÇAS: OPORTUNIDADES: Mudanças de regras no meio do jogo Disseminar as metas da organização Metas inatingíveis Alavancar resultados Metas frouxas Alinhar as pessoas aos resultados Desalinhamento (ogivas múltiplas) Atrair, reter e entusiasmar Feed back da estratégia INCENTIVOS DE LONGO PRAZO Regras mal planejadas ou incompletas  Documentação inadequada Olhar para fora da organização Comunicação inadequada Desenvolvimento e aprendizagem “Atirar e esquecer” “Placas e bandas de música têm seu  Falta de transparência interna e externa  lugar. Mas, sem dinheiro, as  (acionistas) recompensas perdem muito impacto” Vão‐se os anéis...(valor pago excessivo) Jack Welch, ex‐CEO da G.E 117 117 117 118 118 118 ATÉ QUE NÍVEL HIERÁRQUICO APLICAR BÔNUS? INCENTIVOS DE LONGO PRAZO “ZONA TÍPICA DO BÔNUS” PRESIDÊNCIA • São Programas de Remuneração Variável que consideram a BÔNUS À SUPERVISÃO performance da companhia em períodos maiores que 1 ano. DIRETORIA PRÓS CONTRAS • Os Incentivos de Longo Prazo têm normalmente ciclos de 3 a GERÊNCIA Cargos de Comparações dos “confiança” - status ganhos variáveis 5 anos. Compensação por Choque de metas SUPERVISÃO maior carga horária • São usualmente aplicados para os “Top Executives”, embora Falta de dados de Melhor transmissão possam ser estendidos para todos os níveis. mercado para OPERACIONAL / da estratégia à base bônus-meta ADMINISTRATIVO • Possuem um forte fator de retenção. “ZONA TÍPICA DO PLR” 119 119 119 120 120 120INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 20
  • 23. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS POR QUE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO ? PRINCIPAIS TIPOS DE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO Stock Options GANHO DE • Possibilita a convergência de interesses e objetivos da empresa e de CAPITAL Stock Ownership Real Ownership seus executivos a longo prazo. Plans Performance Stock Options Restricted Stock • Possibilita a retenção de pessoas estratégicas (Golden Handcuffs – Performance Restricted Stock algemas de ouro). Phantom Stock • Direciona os executivos para a visão de perpetuação e criação de Phantom Plans REMUNERAÇÃO Stock Appreciation Rights valor do negócio. Performance Unit Plan • Permite ao executivo uma acumulação de capital, em valores potencialmente significativos. Bônus Diferido Bônus de Longo Bônus de Longo-Prazo Prazo • Reduz a ênfase na remuneração fixa (custo fixo). Bônus conversível em ações 121 121 121 122 122 122 Stock Options (Opções de Ações) Stock Options (Opções de Ações) • O executivo recebe o direito (Opção) de comprar um número específico de ações por um preço pré-estabelecido durante um prazo determinado. Funcionamento Típico (Ilustração): • Este prazo determinado inclui: $ Preço da Ação na data de exercício – Carência: Tempo mínimo para exercício das opções – Termo da Opção: Prazo máximo para exercício das opções Ganho • As opções, na maioria das vezes, são concedidas anualmente. Preço da ação na data da concessão • O número de ações em cada concessão poderá depender dos resultados da Tempo empresa, da performance individual, do nível do executivo ou algum outro Data da Concessão Data de Exercício critério. • Tipicamente, o executivo tem de desembolsar o valor correspondente à compra das ações. Plano sujeito a uma carência mínima (vesting) e um prazo máximo para exercício. 123 123 123 124 124 124 Stock Options (Opções de Ações) Stock Options (Opções de Ações) • Podem ser utilizadas em empresas de capital fechado (sem ações em bolsa) Exemplo do funcionamento de um plano com concessões anuais Tempo (anos) • Os planos baseados do tipo Phantom são criados para evitar as “desvantagens” dos planos de “Stock Options” para empresas abertas: 0 1 2 3 4 5 6 7 Concessão – A necessidade de desembolso de dinheiro por parte do executivo. – O risco de diluição do capital pelo uso de ações reais. – Manutenção de ações em Tesouraria Vesting Tempo máximo Concessão para exercício – Minimizar/evitar problemas com CVM e/ou acionistas. Tempo máximo • Se forem usadas ações teóricas (ou quotas), o processo de apuração do Vesting para exercício valor tem que ser completamente objetivo e também muito bem comunicado Concessão e entendido: – Valor Patrimonial. Vesting Tempo máximo – Avaliação do valor de mercado da empresa. para exercício – EVA. 125 125 125 126 126 126INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 21
  • 24. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS Bônus de Longo-Prazo Bônus Diferido Parte do bônus anual do executivo é comprometido com o atingimento de metas predefinidas de performance corporativa de longo-prazo. Se ainda Bônus pago em um período maior que o da apuração dos resultados, estiver na empresa após este período (por exemplo, 3 anos), o executivo independentemente de resultados futuros da empresa receberá o bônus após auferida a performance atingida. O valor pago poderá ser em cash (tratado como bônus) ou ações. Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, o executivo recebe R$ Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, R$50.000 estão vinculados 50.000 no ano, R$ 25.000 depois de 1 ano e R$ 25.000 depois de 2 ao atingimento de crescimento do EVA ao longo de 3 anos. Se esta meta anos (se ainda estiver na empresa) for atingida, o executivo terá direito ao montante. 127 127 127 128 128 128 INDICADORES MAIS UTILIZADOS INDICADORES MAIS UTILIZADOSOs indicadores e a medição dos resultados nas empresas tem seguido duascaracterísticas que se completam e demonstram o modelo ideal de META. MEDIÇÃO DO OBTIDO EBTIDA – Lucro antes dos impostos, taxas, depreciações e amortizações MEDIÇÃO DO OBTIDO FLUXO DE CAIXA (Geração de Caixa) EVA – Valor econômico adicionado MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO LUCRO LÍQUIDO (Botton Line) FATURAMENTO ATIVIDADE DIRETA DO EXECUTIVO 129 129 129 129 130 130 130 130 INDICADORES MAIS UTILIZADOS BENEFÍCIOS (Fringe Benefits) BENEFÍ (Fringe Benefits) É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma participação financeira por parte dos funcionários. Clima Organizacional SERVIÇOS SERVIÇ É tudo aquilo que é oferecido pela empresa para Garantia dos Processos com Qualidade beneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, sem Atendimento aos Clientes no entanto exigir participação de natureza financeira da empresa. Ex.: Convênios. Gestão por Competências Indicadores da Plataforma de RH Cada vez mais nos dias atuais a concessão de BENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes de REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas. 131 131 131 132 132 132INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 22
  • 25. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS A PIRÂMIDE DE MASLOW E A TEORIA DE HERZBERGAnalise FATORES MOTIVACIONAIS DE HERZBERG bem Realização Reconhecimento Evolução Auto-Realização Auto- Realizaç Responsabilidade Possibilidade de crescimento Estima Necessidades Motivacionais Quando atendidas, levam a satisfação Social e Afeto FATORES HIGIÊNICOS DE HERZBERG Remuneração e benefícios Condições de trabalho Métodos e processos Segurança Seguranç Qualidade dos processos Qualidade das relações interpessoais Qualidade da liderança Fisiológicas Fisioló Necessidades básicas, Imprescindível atendê-las 133 133 133 134 134 134 FATORES MOTIVADORES E HIGIÊNICOS FATORES QUE AFETAM A ATITUDE NO TRABALHO SEGUNDO 12 ESTUDOS Total de todos os fatores Total de todos os fatores que contribuem para a que contribuem para a insatisfação no trabalho satisfação no trabalho Frequência (%) 80% 60% 40% 20% 0 20% 40% 60% 80% 31% Motivadores 81% 69% Higiênicos 19% Herzberg (2003) 135 135 135 136 136 136 COMPÕEM O PACOTE DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA REMUNERAÇ ESTRATÉ Três são os objetivos principais na concessão de Benefícios: Divide-se em 2 (dois) grupos: SOCIAIS Atender as deficiências, lacunas e carências da Previdência 1 - SALÁRIO INDIRETO SALÁ Social e demais serviços públicos. Compensam o excesso de tributação sobre os salários. Tendência: Reduzir a medida que aumentar o controle fiscal. ECONÔMICOS Fazer parte do pacote de atrativos de Remuneração da 2 - ASSISTENCIAIS organização para atração e retenção dos talentos. Suprem deficiências dos serviços públicos. Tendência: Co-Participação. INDIVIDUAIS Proporcionar uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva - Qualidade de vida no trabalho 137 137 137 138 138 138INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 23
  • 26. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS TENDÊNCIASASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR NA CONCESSÃO Atrelado aos Planos de Remuneração Estratégica Flexibilização na escolha - “Cardápio de Benefícios” PLANEJAMENTO FISCAL Capitalização (Fundações, Cooperativas, Associações, etc.) Cadê a minha Previdenciário parte... Contenção de custos pelas empresas Trabalhista Co-participação I (valorização do benefício pelo funcionário) Tributário Co-participação II (problemas tributários) MERCADO TENDÊNCIAS PARA O TERCEIRO MILÊNIO Empresas precisam aumentar sua competitividade Negociação constante e atualização a nova realidade Consciência do custo e sua identificação Incentivos às inclusões/exclusões dos itens Orientação para resultados do negócio Transparência nos custos para ambas as partes Agregação de valor ao negócio e resultados Já há várias empresas que adotam um segundo “holerith” para Relação custo-benefício demonstrar os custos com benefícios para os empregados. RENTABILIDADE 139 139 139 140 140 140 A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍCIO BENEFÍ A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍCIO BENEFÍ DEVERÁ RESPEITAR: DEVERÁ DEVERÁ CONSIDERAR: DEVERÁ Analise bem 1 - Extensão CO-PARTICIPAÇÃO Analise bem Extensivo a toda hierarquia organizacional, ou não. 2 - Implantação Implantaç Cronograma e fluxograma de implantação. NECESSIDADE DO CLIENTE / FUNCIONÁRIO 3 - Salvaguardas e Limites A redação do processo de operacionalização deve ser bastante clara/transparente. Manual para orientação. Todo benefício deve ter um limite (teto). ANÁLISE CRITERIOSA 4 - Negociável e Período de Validade Negociá Perí 141 141 141 142 142 142 BENEFÍCIOS MOTIVACIONAIS BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS • Utilizados para um segmento específico dos colaboradores Pessoas têm diferentes necessidades em diferentes fases da vida: • Possui um forte caráter de atração, motivação e retenção (não deve estar ligado • início de carreira: formação e desenvolvimento (viagens, cursos, participação ao desempenho de curto prazo) em projetos corporativos) • É desenhado para levar em conta necessidades do colaborador em cada fase • meio de carreira: consolidação (expatriação, promoção, plano de pensão, de sua vida pessoal e profissional seguro saúde) • Disponibiliza um “cardápio” de benefícios optativos ao colaborador, como, por • final de carreira: segurança (preparação para aposentadoria, viagens) exemplo: seguro médico Um programa de benefícios motivacionais deve considerar o público-alvo. bolsas de estudos, cursos de especialização / MBA, cursos de línguas escola para filhos Cuidado então com constrangimentos, como: planos de pensão especiais • Oferecer viagens para quem precisa de dinheiro para terminar sua casa sabáticos • Planos de saúde inadequados para a classe social das famílias automóvel / combustível • Jantares com o Presidente em restaurantes de luxo para operários creche / baby-sitter 143 143 143 144 144 144INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 24
  • 27. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS Benefícios mais comuns, além dos compulsórios: Cuidados: • Assistência Médica • Assistência Odontológica • descaracterização de salário indireto – encargos • Seguro de Vida • reclamações por isonomia • Plano de Pensão • limitação do valor total dos benefícios • Automóvel para Executivos • prazo de permanência em cada benefício • Empréstimos • complexidade de gestão Todos os benefícios devem ser valorizados para efeitos de gestão (Custos) e como elemento de retenção junto aos colaboradores (qual o preço que seria pago pelo benefício se fosse contratado diretamente pelo funcionário) 145 145 145 146 146 146 Planos de Saúde Legislação – Lei 9656 / 98 Justificativas Modalidades de Assistência Médica coibir medidas unilaterais por parte das operadoras de planos de assistência médica Ex.: descredenciamento de hospitais aumentos abusivos Seguro Saúde (p. ex. Sul América, Bradesco, Marítima...) doenças pré-existentes Medicina de Grupo (Convênios) (p.ex. Medial, Intermédica, UNIMED...) garantir cobertura mínima Auto – Gestão (p.ex. CABESP ...) •define “pacotes” de procedimentos padronizados – ambulatorial, hospitalar, obstetrícia, odontologia •todos os planos são registrados no Ministério da Saúde coberturas para aposentados e demitidos Tipos de Planos: garante cobertura no mesmo plano por um determinado tempo – usuário Individual / Familiar – Contrato PF x PJ contribui com 100% dos custos Adesão (Associações, Sindicatos) – Contrato PF x PJ ressarcir utilização SUS todos os usuários são cadastrados na ANS; em caso de utilização do SUS, PME (empresa de 3 a 99 vidas) – Contrato PJ x PJ Planos deve haver reembolso por parte da operadora Empresariais PJ (empresa acima de 100 vidas) – Contrato PJ x PJ Agência Nacional de Saúde Suplementar - órgão regulador Saú 147 147 147 148 148 148 Planos Empresariais de Assistência Médica Abrangência Geográfica •Regionais (p.ex. Curitiba e Grande Curitiba) Planos PME (Pequena e Média Empresa): •Nacionais • Preços por faixa etária • Existência de carências (partos, doenças pré-existentes) Participação • Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço •Adesão (o colaborador opta por participar) • Preços não regulados pela ANS •Compulsório Planos PJ (Grande Empresa): • Preço único por vida Contribuição • Sem carências •100% empresa • Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço •Com participação do colaborador • Preços não regulados pela ANS •100% do colaborador 149 149 149 150 150 150INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 25
  • 28. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS ASSISTÊNCIA MÉDICA Planos FAIXAS DE CUSTOS Empresariais Aumentos nos custos dos planos de assistência médica acontecem por: POR ADESÃO 100% REDE • Variação de moeda (inflação dos custos médicos) CREDENCIADA NACIONAIS • Excesso de utilização COMPULSÓRIO COMPULSÓ SEGURADORAS REGIONAIS Utilização: os sinistros pagos pelo operador do plano de saúde não CUSTO 100% REDE podem ultrapassar uma determinada porcentagem do valor pago pelo MEDICINA DE PRÓPRIA PRÓ GRUPO cliente (entre 60 e 75%) - - QUAN TIDAD E DE VIDAS Quando esse valor é sistematicamente ultrapassado durante um AUTO-GESTÃO AUTO- período de alguns meses, a operadora poderá repassar essa + diferença ao cliente. 0 151 151 151 152 152 152 Causas freqüentes do excesso de utilização: Contramedidas para diminuição do excesso de utilização: Aposentados • Gestão constante dos sinistros (relatórios das operadoras): maiores Desligados utilizadores e maiores prestadores Doenças crônicas – avaliar Home Care • Co-participação (colaborador paga uma parte do custo com consultas Consultas desnecessárias e exames simples) Uso abusivo de pronto-socorros • Limitação de rede credenciada ou descrendenciamento de médicos, “Empréstimo” de carteirinhas a terceiros clínicas e hospitais com histórico de abusos Exames realizados mas não utilizados Atestados médicos • Maior utilização da rede própria dos planos Uso desautorizado do SUS • Programas de conscientização 153 153 153 154 154 154 PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA ASSISTÊNCIA ODONTOLÓGICA COMPLEMENTAR) Características: Modalidades (Planos abertos) • regulado pela ANS – rol mínimo de procedimentos • 3º. Benefício mais valorizado PGBL (Plano Gerador de Benefícios Livre) • baixo custo • vantajoso para aqueles que fazem a declaração do imposto de renda • normalmente, planos por adesão com 100% dos custos por conta do pelo formulário completo, pois podem ser abatido até 12% da renda colaborador bruta anual. • baixo risco de excesso de utilização • há risco, já que não há garantia de rentabilidade, que inclusive pode • abrange desde os procedimentos básicos até próteses e ortodontia ser negativa. Ainda assim, em caso de ganho, ele é repassado • pode ser adquirido em conjunto com a assistência médica, com redução integralmente ao participante de preços • várias operadoras no mercado, com serviços muito semelhantes entre si, • o resgate pode ser feito no prazo de 60 dias de duas formas: de uma com atendimento nacional única vez, ou transformado em parcelas mensais. • ao pesquisar operadoras, avaliar satisfação dos dentistas credenciados 155 155 155 156 156 156INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 26
  • 29. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA COMPLEMENTAR) VGBL (Vida Gerador de Benefícios Livre) CARACTERÍSTICAS DE PLANOS DE PENSÃO • aconselhável para aqueles que não têm renda tributável, já que não é dedutível na declaração anual do Imposto de Renda, ainda que seja necessário o pagamento de IR sobre o ganho de capital • contribuição da empresa igual à contribuição do colaborador •. não existe uma garantia de rentabilidade mínima, ainda que todo o • é difícil a participação de funcionários mais jovens rendimento seja repassado ao integrante • carteira customizada ou participação em fundos já existentes • o primeiro resgate pode ser feito em prazo que varia de dois meses a dois anos. 157 157 157 158 158 158 AUTOMÓVEIS Concessão de veículos designado a executivos é prática disseminada no Características da política de concessão de veículos Brasil Motivos: • diferencial no pacote de remuneração total • valor base do veículo por cargo / nível hierárquico • custo de aquisição e manutenção de automóveis é relativamente alto • lista pré-definida de modelos ou livre escolha (verba) • símbolo de status para o executivo e para a empresa • freqüência de troca • opção de compra no final do período e desconto Modalidades de concessão: • frota própria – veículo pertence à empresa, com uso exclusivo pelo • reembolso à empresa pelo uso em fins de semana e feriados / executivo sem restrições pagamento de tributos pela empresa • leasing • reembolso de despesas com combustível / manutenção / lavagem • aluguel (locadora) atualmente é o mais utilizado • blindagem • verba • financiamento ao executivo A base para a política deve ser o mercado 159 159 159 160 160 160 PUNCH PEGADA Punch é comigo mesmo Vocês ai da PÓS me aguardem... PÓ “A vida necessita de pausas” Carlos Drummond de Andrade 161 161 161 162 162 162INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 27
  • 30. Itens de Encargos Sociais no MERCOSUL (Setor Industrial – Horistas)TIPOS DE % SOBRE O SALÁRIOEncargos Brasil Argentina Uruguai ParaguaiHoras Anuais Trabalhadas 2.015 2.264 2.264 2.304A – Contribuições SociaisINSS / Seguridade 20,00 33,00 19,50 15,50Fundo de Garantia 8,00 ------ ----- ------Salário – Educação 2,50 ------ ----- ------Acidentes de Trabalho 2,00 ------ 2,00 ------Serv. Social (SESI) 1,50 ------ ------ ------Formação Prof. (SENAI) 1,00 ------ ------ 1,00SEBRAE 0,60 ------ ------ ------INCRA 0,20 ------ ------- ------Sub – total A 35,80 33,00 21,50 16,50B – Tempo não Trabalhado I 18,91 ------- ------ ------Repouso Semanal 9,45 4,54 8,11 4,77Férias 4,36 3,24 1,62 3,18Feriados 3,64 ------ ------ ------Abono de Férias 1,32 ------ ------ ------Aviso Prévio 0,55 6,78 ------ -------Aux. Enfermidade 38,23 14,56 9,73 7,95Subtotal BC – Tempo não Trabalhado II 10,91 9,74 9,74 9,5513º Salário 2,57 4,00 2,0 4,00Rescisão (2) 13,48 13,74 11,74 13,55Subtotal CD – Outros ----- 0,04 ----- 0,12Seguro de Vida ----- ----- 1,00 -----Impostos sem Remuneração ----- 0,04 1,00 0,12Subtotal DE – Reflexos Anteriores 13,68 4,80 2,09 1,31Incidências de A sobre B 0,87 ----- ----- -----Incidência de FGTS sem 13º ----- 3,21 2,09 1,57Incidências de A/13º salário ------ 0,92 ----- -----Outras Incidências 14,55 8,93 4,09 2,88Subtotal ETOTAL GERAL 102,06 70,27 48,06 41,00INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1
  • 31. INVENTÁRIO DAS ORIENTAÇÕES DE CARREIRACOM BASE TEÓRICA NAS PESQUISAS DE EDGAR H. SCHEIN, PSICÓLOGO DE HARVARD BUSINESS SCHOOLA finalidade deste questionário é estimular seus pensamentos sobre suas áreasde competência, seus motivos e seus valores. Procure responder às perguntas tãohonestamente quanto possível e trabalhar com tranqüilidade. Evite respostasextremadas, a não ser em situações em que você claramente tem sentimentosfortes em uma ou outra direção. COMO CLASSIFICAR OS ÍTENSPara cada um dos próximos 40 itens, classifique o quanto este item é verdadeiropara você em geral, atribuindo-lhe um número de 1 a 6. Quanto maior o número,mais este item é verdadeiro para você. Por exemplo, se o item diz: "Sonho em sero presidente de uma empresa", você o classificaria assim:“1” se a afirmação nunca é verdadeira para você.“2” ou “3” se a firmação é verdadeira para você ocasionalmente.“4” ou “5” se a afirmação é verdadeira para você com freqüência.“6” se a afirmação é sempre verdadeira para você. Na seqüência, escreva a classificação que se aplica ao seu caso no espaçoem branco, à esquerda de cada item. Use a escala seguinte para classificar quanto cada item é importante paravocê: NUNCA OCASIONALMENTE FREQUENTEMENTE SEMPRE VERDADEIRO VERDADEIRO PARA VERDADEIRO PARA VERDADEIRO PARA MIM MIM MIM PARA MIM 1 2 3 4 5 61. _________. Sonho em ser tão bom no que faço, de tal forma que meus conhecimentos especializados seja constantemente procurados.2. __________. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de integrar e gerenciar o esforço dos outros.3. __________. Sonho em ter uma carreira que me dê liberdade de fazer otrabalho à minha maneira e no tempo por mim programado.INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 2
  • 32. 4. __________. Segurança e estabilidade são mais importantes para mim do queliberdade e autonomia.5. __________. Estou sempre procurando idéias que me permitam iniciar meupróprio negócio.6. __________ . Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho asensação de ter feito uma contribuição real para o bem da sociedade.7. __________ . Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemasou vencer em situações extremamente desafiadoras.8. __________ . Preferia deixar meu emprego do que ser colocado em umtrabalho que comprometa minha capacidade de me dedicar aos assuntos pessoaise familiares.9. __________ . Sinto-me bem sucedido em minha carreira apenas quando possodesenvolver minhas habilidades técnicas ou funcionais a um nível de competênciamuito alto.10. _________. Sonho em dirigir uma organização complexa e tomar decisõesque afetem muitas pessoas.11. __________ . Sinto-me realizado em meu trabalho quando tenho totalliberdade de definir minhas próprias tarefas, horários e procedimentos.12. __________. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa quepossa colocar minha segurança em risco na organização.13. __________ . Montar meu negócio é mais importante para mim do que atingiruma alta posição gerencial como empregado.14. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando possoutilizar meus talentos a serviço dos outros.15. ___________ . Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrentoe supero desafios extremamente difíceis.16. ___________ . Sonho com uma carreira que me permita integrar minhasnecessidades pessoais, familiares e de trabalho.17. ___________ . Tornar-me um gerente técnico em minha área deespecialização é mais atraente para mim do que tornar-me um gerente geral.18. ___________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quandome tornar um gerente geral em alguma organização.INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 3
  • 33. 19. __________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quandoalcançar total autonomia e liberdade.20. ___________ . Procuro trabalhos em organizações que me dêem senso desegurança e estabilidade.21. ___________ Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho aoportunidade de construir alguma coisa que seja resultado unicamente de minhaspróprias idéias e esforços.22. __________ . Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhorpara se viver e trabalhar, é mais importante para mim do que alcançar umaposição gerencial de lato nível.23. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucioneiproblemas aparentemente insolúveis ou venci o que aparentemente eraimpossível de ser vencido.24. __________ . Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz deequilibrar minhas necessidades pessoais, familiares e de carreira.25. __________ . Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa derodízio que me afaste da minha área de especialização.26 . ___________ . Tornar-me um gerente geral é mais atraente para mim do quetonar-me um gerente técnico em minha área de especialização.27. ___________ . Para mim, poder fazer um trabalho à minha própria maneira,sem regras e restrições, é mais importante do que segurança.28. ____________ . Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando perceboque tenho total segurança financeira e estabilidade no trabalho.29. __________. Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando possocriar ou construir alguma coisa que seja inteiramente de minha autoria.30. __________. Sonho em ter uma carreira que faça uma real contribuição àhumanidade e à sociedade.31.__________. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortementeminhas habilidades para solucionar problemas.32. __________. Equilibrar as exigências da minha vida pessoal e profissional émais importante do que alcançar alta posição gerencial.33. __________. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando soucapaz de empregar minhas habilidades e talentos especiais.INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 4
  • 34. 34. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que me afastasse da trajetória de gerência geral. 35. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que reduza minha autonomia e liberdade. 36.__________. Sonho em ter uma carreira que me dê senso de segurança e estabilidade. 37. __________. Sonho em iniciar e montar meu próprio negócio. 38. __________ . Preferiria deixar minha organização do que aceitar uma tarefa que prejudique minha capacidade de servir os outros. 39. __________ . Trabalhar em problemas praticamente insolúveis para mim é mais importante do que alcançar uma posição gerencial de alto nível. 40. __________ . Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem interferências com assuntos pessoais e familiares. OBS: Neste ponto reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu pontos mais altos (5 ou 6) . Entre estas questões, selecione apenas TRÊS que lhe pareçam os mais verdadeiros e adicione mais 4 (quatro) pontos nestas três questões quando transcrever para o mapeamento de pontos. Nas três questões abaixo que mais identificar-se com você adicione 4 pontos N.o_______ N.o_______ N.o______ (Nestas questões adicione mais 4 pontos) AUTONOMIA SEGURANÇA E CRIATIVIDADE DEDICAÇÃO DESAFIO ESTILO DE TÉCNICA GERENCIAL E INOVAÇÃO ESTABILIDADE EMPREENDEDORA A UMA CAUSA PURO VIDA1 2 3 4 5 6 7 809 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 2425 26 27 28 29 30 31 3233 34 35 36 37 38 39 40 TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5Média INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 5
  • 35. ÂNCORAS DE CARREIRASchein (1985) define âncora de carreira como a auto-imagem da pessoa em termosdaquilo em que ela se distingue, daquilo que quer e dos valores que defende. De formaconsistente com o conceito das fases de desenvolvimento da carreira, Schein (1985)defende que, através das experiências de trabalho, uma pessoa forma determinadaauto-imagem, em termos da motivação, do talento e dos valores, a qual orienta einfluencia toda a carreira. O conceito de âncora de carreira pode ser definido, também,como o conjunto de necessidades, de valores e de talentos de que a pessoa se mostramenos disposta a abdicar quando confrontada com a necessidade de escolher.Para o presente trabalho, foram escolhidas as seguintes âncoras de carreira, sugeridaspelos pesquisadores SCHUIJER & TAILLIEU (1996) ao relatarem uma pesquisa realizadapor esse último autor, em 1992, com universitários europeus visando identificar arelação entre os objetivos de vida e valores de carreira e a predisposição para se trilharuma carreira internacional, com base no referencial de SCHEIN (1985):SERVIÇO E DEDICAÇÃO A UMA CAUSA. A utilização das capacidades interpessoais e de ajudaem serviço dos outros, comprometimento com uma causa importante na vida e aconseqüente devoção a ela. A âncora de carreira correspondente reflete umapreocupação primordial com o alcance de resultados valorizados, como, por exemplo,fazer do mundo um lugar melhor para se viver, ajudar os outros, aumentar a harmoniaentre as pessoas, ensinar etc;GERIR PESSOAS/LIDERANÇA. Processo de supervisão, influência, liderança e controle depessoas em todos os níveis, procedendo à integração dos seus esforços. A âncora decarreira correspondente, competência de gestão, reflete uma preocupação central coma integração dos esforços dos outros, para a responsabilidade pelos resultados totais epara a articulação das diferentes funções de uma organização;ESTILO DE VIDA INTEGRADO. Desenvolver um estilo de vida capaz de equilibrar asnecessidades da carreira e da família, de modo que a pessoa seja capaz de levar a vida àsua própria maneira. A âncora de carreira correspondente reflete a preocupação deconjugar os aspectos da vida num todo integrado, de modo que nem as preocupaçõescom a família nem as com a carreira se tornem dominantes;INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 6
  • 36. DESAFIO PURO. Confrontar-se com, trabalhar em, e resolver problemas difíceis, quaisquerque eles sejam. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primáriacom a resolução de problemas aparentemente irresolúveis, de vencer oponentes duros,de ultrapassar obstáculos difíceis. O processo que conduz ao sucesso é mais importanteque o sucesso num determinado campo ou área de competências;AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA. Preocupação com a liberdade e a independência, com o nãoser constrangido pelas regras da organização, com o fazer as coisas à sua maneira. Aâncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primária com as ações e asescolhas capazes de permitirem a autolibertação das restrições e constrangimentos e depossibilitarem o desenvolvimento de uma carreira na qual seja possível escolher quandotrabalhar, em que e com quanto empenho;EMPREENDEDORISMO/CRIATIVIDADE. Trabalhar com os próprios produtos e idéias, procurarcomeçar ou construir a sua própria empresa. A âncora de carreira correspondentereflete a preocupação com a criação de algo novo, envolvendo a motivação paraultrapassar obstáculos, à vontade de correr riscos e o desejo de proeminência pessoalnaquilo que é alcançado;SEGURANÇA/ESTABILIDADE. Preocupação com a estabilidade e com a garantia de emprego,segurança, benefícios e boas condições de aposentadoria. A âncora de carreiracorrespondente reflete a preocupação com a estabilidade da carreira, de tal forma quea pessoa consiga relaxar e sentir que fez o que tinha a fazer, sendo leal e aceitando oque fosse necessário em troca de um emprego a longo prazo;COMPETÊNCIA TÉCNICO-PROFISSIONAL. Preocupação com o desenvolvimento da períciapessoal e especialização, construindo a carreira em uma área técnica específica oudeterminada profissão. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupaçãoprincipal com o exercitar os talentos e as capacidades pessoais numa determinada área,com o derivar do sentido de identidade pessoal a partir dessa competência e com odesafio pelo crescimento nessa mesma área ou profissão.Adaptado de SCHEIN, Edgar. Career anchors: discovering your realvalues. Revised Edition. San Diego: Pfeiffer & Company, 1993.INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 7
  • 37. PLANO DE POUSO – Integrando mudanças a minha realidadeDESTINO / METAS E OBJETIVOSROTA / EstratégiasCOMBUSTÍVEL / RecursosTRIPULAÇÃO / ParceirosINBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 8
  • 38. PASSAGEIROS / População EnvolvidaDECOLAGEM / InícioPOUSO / ConclusãoREFLEXÃO DA MINHA VISÃOCriado por Fabio Brotto e Nevde MarquesINBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 9
  • 39. ESTUDO DE CASO – GESTÃO DE CARREIRARoberto e Rita trabalham em unidades de grandes organizações. Eles são talentosos, bemavaliados profissionalmente e tidos como pessoas de futuro dentro de suas respectivas Empresas,sendo pensados nos processos sucessórios como profissionais que devem crescer e ocuparposições de maior responsabilidade.São profissionais muito ligados às suas Empresas e, embora relativamente jovens (37 e 42 anosrespectivamente), não será surpresa se aposentarem dentro das mesmas.Roberto tem responsabilidades de gerenciar produtos dentro de um grupo de engenharia edesenvolvimento.Sua empresa é considerada uma líder em tecnologia e não descuida da importância de seusRecursos Humanos. Há, portanto, um processo corporativo de desenvolvimento gerencial, umacultura que estimula uma avaliação constante de necessidade de mudanças na organização dotrabalho e um sistema de carreira corporativo que dá suporte a esta prática.Roberto reporta-se a um Diretor que deseja fazer “o melhor” para sua equipe. Ele chamou Robertoem sua sala e conversou acerca de programas de desenvolvimento de carreira.Como parte desta conversa ele dividiu com Roberto algumas questões acerca dos processos deprogressão, visando mostrar como um gerente de produto pode mover-se na estrutura até tornar-se um gerente sênior. Ele e Roberto procuraram contratar novos objetivos de desenvolvimento,bem como as competências que deverá ter para acesso a eixo de carreiras superiores.Rita trabalha em um Grupo de Sistemas de Informação, numa unidade de outra grandeorganização. Ela gerencia um grupo de desenvolvimento de software. Seu progresso dentro daempresa está indo muito bem.Embora não seja uma “superstar”, ela regularmente alcança objetivos desafiadores e produz umtrabalho de qualidade. Em sua Empresa o desenvolvimento é a chave para consecução dosobjetivos técnicos e Rita sente que ela está crescendo significativamente em suas competências eespecialização.A empresa de Rita é reconhecida como uma boa organização para se trabalhar, na perspectivadas pessoas.A empresa faz uma boa ligação entre performance gerencial e técnica e objetivos dedesenvolvimento profissional e carreira. Recentemente Rita ouviu falar de um novo processo dedesenvolvimento de carreira.Como este processo é implementado primeiramente através da discussão de carreira entre gerentee empregado, ela agendou uma entrevista com o seu Gerente para discutir sua carreira.Nesta reunião o Gerente de Rita mostrou-se muito estimulado pelas questões por ela colocadas.Os dois trabalham juntos, criando um plano de carreira e um projeto de desenvolvimento de médioe longo prazo.Rita deixou a reunião com algumas questões sobre como ela poderá obter mais informaçõesacerca de opções de carreira, mas com uma sensação genuína de suporte e apoio de seuGerente.Estes dois “aproaches” para desenvolvimento de carreira tem vantagens e desvantagens. Pensesobre isto e responda as seguintes questões:INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 10
  • 40. Quanto seguro de si está Roberto em relação a sua carreira ? 1 10 Pouco MuitoJustifique a sua posição: Quanto seguro de si está Rita em relação a sua carreira ? 1 10 Pouco MuitoJustifique a sua posição:Com base em sua discussão acerca de Roberto e Rita quais sãos elementos necessários para umcompleto envolvimento com a carreira ?INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 11
  • 41. ATIVIDADE I – PESQUISA SALARIALPESQUISA SALARIALExercício 1Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada(M.A.P) do seguinte cargo: ANALISTA FINANCEIROFreqüência Salário (R$) Salário (R$) 1 1.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 1.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 3.500,00 ______________ 1 1.400,00 ______________ 1 1.900,00 ______________ 1 2.450,00 ______________ _____ __________ ______________1ºQUARTIL:______________________________________________________________________________________________________________________________________________2ºQUARTIL:_____________________________________________________________________________________________________________________________________3ºQUARTIL:_____________________________________________________________________________________________________________________________________M.A.P.:__________________________________________________________________________________________________________________________________________INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 12
  • 42. Exercício 2Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada(M.A.P) do seguinte cargo: SUPERVISOR DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOALFreqüência Salário (R$) Salário (R$) 1 1.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.400,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 1.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 1.500,00 ______________ 1 1.400,00 ______________ 1 1.900,00 ______________ 1 1.100,00 ______________ 1 1.450,00 ______________ _____ __________ ______________1ºQUARTIL:_____________________________________________________________________________________________________________________________________2ºQUARTIL:_____________________________________________________________________________________________________________________________________3ºQUARTIL:_____________________________________________________________________________________________________________________________________M.A.P.:__________________________________________________________________________________________________________________________________________INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 13
  • 43. Exercício 3Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada(M.A.P) do seguinte cargo: CONTADOR Freqüência Salário (R$) Salário (R$) 1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 2.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 3.500,00 ______________ 1 4.200,00 ______________ 1 2.300,00 ______________ 1 1.950,00 ______________ 1 2.000,00 ______________ 1 3.200,00 ______________ _____ __________ ______________1º QUARTIL:________________________________________________________________________2ºQUARTIL:_____________________________________________________________________________________________________________________________________3ºQUARTIL:_____________________________________________________________________________________________________________________________________M.A.P.:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 14
  • 44. Exercício 4Como você já está entendendo os mecanismos de tabulação estatística de uma pesquisasalarial, utilizando uma regra muito fácil e comum na tabulação de pesquisas salariais queé métodos dos quartis, vamos verificar se você fixou-a corretamente:O que significa o: 1ºQUARTIL:___________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2º QUARTIL:___________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3º QUARTIL:___________________________________________________________ ______________________________________________________________________ MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA (M.A.P):_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________BANDA OU FAIXA SALARIAL:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________STEP SALARIAL:________________________________________________________________________________________________________________________________________INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 15
  • 45. ATIVIDADE II – RESULTADOS, CARACTERÍSTICAS E PAPEL DA REMUNERAÇÃOObjetivo: Reforçar o papel da remuneração no cenário competitivo e asmudanças que vêm ocorrendo em sua prática para se adaptar a nova realidadeorganizacional.Proposta:1 – Analise, em conjunto com seu subgrupo, uma visão moderna de administraçãoda remuneração, considerando as seguintes categorias: resultados esperados da administração de remuneração, tanto para a empresa quanto para as pessoas; características de um sistema de administração de remuneração, tais como: níveis de decisão, transparência, formas de remuneração, etc; papel da administração de remuneração na gestão estratégica de pessoas.2 – Utilize formulário de apoio anexo para a sua reflexão.INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 16
  • 46. Formulário de Apoio Administração de Remuneração Nova Visão Resultados Esperados Características Papel na Estratégia de Gestão de PessoasINBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 17
  • 47. Atividade III – Análise e Avaliação dos BombonsEste trabalho objetiva colocar você diante de um problema concreto de avaliação.Estaremos utilizando para tanto um produto com o qual você tem contatocotidiano: o bombom.Para a realização deste trabalho estaremos dividindo os participantes emsubgrupos de 3 (três) pessoas, onde deverão desenvolver as seguintes atividades: • Observe os bombons que você tem em sua frente; • Explore, em conjunto com seu subgrupo, as características dos bombons, tais como: embalagem, sabor, design, qualidade, marca, composição, etc; • Defina quais são as sete características que melhor expressam o valor dos bombons para o subgrupo; • Atribua nota de 0 a 10 a cada uma das sete características escolhidas; • Some as notas atribuídas para cada bombom; • Transcreva as características escolhidas pelo subgrupo e as notas e somas de cada bombom e sua devida hierarquização no processo de avaliação.INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 18
  • 48. MATRIZ DE AVALIAÇÃOTIPOS DE BOMBONS SERENATA DE ROCHE SONHO DE VALSA AMOR FERRERO FATORES EMBALAGEM SABOR DESIGN QUALIDADE MARCA COMPOSIÇÃO R$ 0,50 R$ 0,50 R$ 1,10 PREÇO TOTAL DA PONTUAÇÃOINBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 19
  • 49. ATIVIDADE IV – ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIASEMPRESA: ______________________________________________________________TIPO DE ESTRATÉGIA:ESTRATÉGIAS:COMPETÊNCIAS:INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 20
  • 50. AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO Maria Tereza Leme Fleury – Coordenadora Editora Gente ADMINISTRAÇÃO SALARIAL José Antonio Hipólito Editora Atlas DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS CONSISTENTES Paul C. Green Qualitymark Editora GESTÃO DE PESSOAS Joel de Souza Dutra Editora Atlas GESTÃO DE PESSOAS Idalberto Chiavenato Editora Campus GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Joel de Souza Dutra – Coordenador Editora Gente O LIVRO DAS COMPETÊNCIAS Enio Rezende Qualitymark Editora OS CAMPEÕES DE RECURSOS HUMANOS Dave Ulrich Editora Futura RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS Dave Ulrich – Coordenador Editora Futura REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Wood & Picarelli Editora Atlas REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E POR COMPETÊNCIAS Wood & Picarelli Editora AtlasINBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 21