Your SlideShare is downloading. ×
0
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
De la alineación a la integración TIC
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

De la alineación a la integración TIC

2,179

Published on

¿Por qué las TIC no sólo deben alinearse sino integrarse a la estrategia empresarial?

¿Por qué las TIC no sólo deben alinearse sino integrarse a la estrategia empresarial?

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
2,179
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
71
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. De la Alineación a la Integración:Administración estratégica de las TIC<br />Nuevos enfoques<br />Álvaro Martínez Negrete<br />ITESM Campus Querétaro<br />Septiembre, 2010<br />
  • 2. Reflexión inicial<br />“La única fuente de ventaja competitiva sostenible es la habilidad con la cual una empresa administra a las tecnologías de información”.<br />Mata, Fuerts y Barney. Information Technology and Sustained Competitive Advantage: A Resource Based Analysis. MIS Quaterly. 1995.<br />
  • 3. Enfoque tradicional<br />El enfoque tradicional de administración estratégica de las tecnologías de información (TI) se encuentra en que la estrategia, los procesos, los roles y las habilidades de TI deben alinearse con los correspondientes elementos del negocio. <br />Esto presupone que, mientras más alineados se encuentren, mejores resultados habrá para la organización.<br />
  • 4. Modelo de negocio (Osterwalder)<br />¿CÓMO?<br />¿QUIÉN?<br />¿QUÉ?<br />¿CUÁNTO?<br />
  • 5. Modelo de negocio (Osterwalder)<br />COLABORADORES<br />ACTIVIDADES <br />CLAVES<br />OFERTA <br />DE VALOR<br />RELACIÓN CON <br />LOS CLIENTES<br />SEGMENTOS DE <br />CLIENTES<br />¿Que actividades pueden hacer mejor o más barato los colaboradores para mejorar mi modelo de negocios? <br />¿Cuáles son tus actividades claves y qué tan difícil es que las hagan otros?<br />¿Qué problemas o necesidades de tus clientes estás resolviendo y por qué tu solución es mejor que la de la competencia?<br />¿Qué tipo de relación esperan tu clientes que tengas y mantengas con ellos? <br />¿Cuáles son las necesidades, deseos y ambiciones de tus clientes? <br />CANALES DE <br />DISTRIBUCIÓN<br />RECURSOS <br />CLAVES<br />¿Por qué medios, tus clientes, esperan ser “atendidos”? <br />¿Cuáles son tus recursos claves y qué tan difícil es copiarlos?<br />COSTOS<br />INGRESOS<br />¿Cuál es la estructura de costos de tu modelo de negocios y está acorde con la estrategia general? <br />¿Qué valor están tus clientes dispuestos a pagar y cómo? <br />
  • 6. Crítica al enfoque tradicional<br />Sauer, Burn y Yates:<br />“La alineación es nada más un remedio parcial y resulta intrínsecamente inestable, por lo cual la solución de esta problemática debe ser la <integración completa> de las TI en el negocio”.<br />De esta forma, las TI se convierten en un portafolio de activos que se integran con los demás elementos de la organización para crear valor.<br />
  • 7. Modelo de Burn(250 organizaciones)<br />La mayoría de las organizaciones todavía siguen un enfoque altamente conservador y tradicional de alineación estratégica.<br />La mayoría de las organizaciones tienen problemas para sostener de forma permanente la alineación.<br />A lo largo del tiempo, las organizaciones experimentan periodos de innovación, los cuales se intercalan con periodos de consolidación.<br />
  • 8. Modelo de Burn(250 organizaciones)<br />Las organizaciones cambian de estilos de planeación conforme avanzan en las etapas de asimilación de las TI (Curvas de Moore & Gartner).<br />Diferentes configuraciones organizacionales dan lugar a: <br />Distintas preferencias sobre la manera en la que se realizan los procesos de planeación.<br />Distintos patrones de crecimiento en el uso de las TI.<br />
  • 9. Modelo Lead-Lag: alineación estratégica siempre cambiante<br />Innovador<br />Conservador<br />TI adelante – Negocio sigue<br />Estilo de planeación y administración de TI<br />Negocio adelante – TI sigue<br />
  • 10. Modelo de Weill y Broadbent<br /><ul><li>Incremento en ventas
  • 11. Ventaja competitiva
  • 12. Necesidad competitiva
  • 13. Posicionamiento
  • 14. Servicios innovadores
  • 15. Incremento de control
  • 16. Mejor información
  • 17. Mejor integración
  • 18. Mejora en calidad
  • 19. Reducción de costos
  • 20. Incremento de capacidad de producción
  • 21. Integración del negocio
  • 22. Flexibilidad
  • 23. Reducción de costos TI
  • 24. Estandarización</li></li></ul><li>Las TI como recurso estratégico: Mata, Fuerts y Barney<br />La estrategia es el resultado de saber aprovechar de forma adecuada los recursos en los cuales una organización tiene superioridad, y no como meros instrumentos para implantar una estrategia de posicionamiento.<br />La administración estratégica se vuelve el desarrollo de aquellas habilidades o recursos que habrán de otorgarle ventajas competitivas a una organización.<br />
  • 25. IT Scorecard<br />Basado en el modelo de administración estratégica: Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton, 1996 HBS Press.<br />En el BSC, la visión y la misión de la organización se reflejan en un conjunto de objetivos y medidores organizados en cuatro perspectivas:<br />Financiera / Económica: rentabilidad, productividad, costos de operación, utilización de activos, etc.<br />Clientes / Stakeholders: satisfacción, lealtad, retención, adquisición y rentabilidad de clientes y segmentos de mercado, etc.<br />Procesos: calidad, tiempos y costos de procesos, servicio post-venta, mejora e innovación.<br />Aprendizaje y crecimiento: habilidades, capacidades, actitudes y recursos para el logro de los demás objetivos.<br />
  • 26. IT Scorecard<br />Propuesta de Gold: “la organización de TI debe comenzar por demostrarle al resto de la organización, que obtiene servicios de TI a un costo competitivo y con alta calidad.<br />Financiera<br />Administrar los costos unitarios de las TI<br />Maximizar el ROI de las acciones<br />Maximizar la creación de valor de las Unidades de Negocio<br />
  • 27. IT Scorecard<br />Cliente<br />Competencia Credibilidad Contribución<br />Demostrar que se tienen costos competitivos<br />Entregar calidad en el servicio<br />Maximizar la productividad de las Unidades de Negocio<br />Instrumentar Estrategias de Unidades de Negocio<br />
  • 28. IT Scorecard<br />Procesos<br />Excelencia en la Operación<br />Liderazgo en Soluciones<br />Alianza con las UEN´s<br />Mejorar la productividad de los usuarios<br />Proponer soluciones habilitadoras<br />Optimizar procesos internos de TI<br />Lograr economías a escala<br />Entregar a tiempo<br />Dar soporte a usuarios<br />Entender aplicaciones de tecnologías emergentes<br />Estandarizar plataformas y arquitecturas<br />Administrar calidad en el servicio<br />
  • 29. IT Scorecard<br />Aprendizaje<br />Atraer y retener gente con habilidades clave<br />Instrumentar planes de carrera adecuados<br />Promover una cultura de innovación<br />Adquirir habilidades en enabling technologies<br />
  • 30. Conclusiones<br />Las TI no deben concebirse como un recurso que deba alinearse, en el sentido tradicional, con la estrategia de la organización, sino como un elemento fundamental del negocio en sí.<br />El IT Scorecard constituye un marco de referencia útil para poder integrar a las estrategias de TI dentro del mapa de estrategia organizacional.<br />
  • 31. Referencias<br />Gold, R. EnablingtheStrategy-Focused IT Organization. BalancedScorecardReport, 2001.<br />Kaplan, R.S. and D.P. Norton, TheBalancedScorecard: TranslatingStrategyintoAction. 1996. Harvard Business SchoolPress.<br />Sauer, C. and J.M. Burn, ThePathology os StrategicAlignment. 1997<br />Weill, P. and M. Broadbent, Leveragingthe New Infrastructure: HowMarketLeadersCapitalizeonInformationTechnology. 1998. Harvard Business SchoolPress.<br />Yetton, P.W., False Prophecies, SuccessfulPractice, and FutureDirections in IT Management. 1997. Jossey-Bass Publishers.<br />

×