De la Alineación a la Integración:Administración estratégica de las TIC<br />Nuevos enfoques<br />Álvaro Martínez Negrete<...
Reflexión inicial<br />“La única fuente de ventaja competitiva sostenible es la habilidad con la cual una empresa administ...
Enfoque tradicional<br />El enfoque tradicional de administración estratégica de las tecnologías de información (TI) se en...
Modelo de negocio (Osterwalder)<br />¿CÓMO?<br />¿QUIÉN?<br />¿QUÉ?<br />¿CUÁNTO?<br />
Modelo de negocio (Osterwalder)<br />COLABORADORES<br />ACTIVIDADES <br />CLAVES<br />OFERTA <br />DE VALOR<br />RELACIÓN ...
Crítica al enfoque tradicional<br />Sauer, Burn y Yates:<br />“La alineación es nada más un remedio parcial y resulta intr...
Modelo de Burn(250 organizaciones)<br />La mayoría de las organizaciones todavía siguen un enfoque altamente conservador y...
Modelo de Burn(250 organizaciones)<br />Las organizaciones cambian de estilos de planeación conforme avanzan en las etapas...
Modelo Lead-Lag: alineación estratégica siempre cambiante<br />Innovador<br />Conservador<br />TI adelante – Negocio sigue...
Modelo de Weill y Broadbent<br /><ul><li>Incremento en ventas
Ventaja competitiva
Necesidad competitiva
Posicionamiento
Servicios innovadores
Incremento de control
Mejor información
Mejor integración
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De la alineación a la integración TIC

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¿Por qué las TIC no sólo deben alinearse sino integrarse a la estrategia empresarial?

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De la alineación a la integración TIC

  1. 1. De la Alineación a la Integración:Administración estratégica de las TIC<br />Nuevos enfoques<br />Álvaro Martínez Negrete<br />ITESM Campus Querétaro<br />Septiembre, 2010<br />
  2. 2. Reflexión inicial<br />“La única fuente de ventaja competitiva sostenible es la habilidad con la cual una empresa administra a las tecnologías de información”.<br />Mata, Fuerts y Barney. Information Technology and Sustained Competitive Advantage: A Resource Based Analysis. MIS Quaterly. 1995.<br />
  3. 3. Enfoque tradicional<br />El enfoque tradicional de administración estratégica de las tecnologías de información (TI) se encuentra en que la estrategia, los procesos, los roles y las habilidades de TI deben alinearse con los correspondientes elementos del negocio. <br />Esto presupone que, mientras más alineados se encuentren, mejores resultados habrá para la organización.<br />
  4. 4. Modelo de negocio (Osterwalder)<br />¿CÓMO?<br />¿QUIÉN?<br />¿QUÉ?<br />¿CUÁNTO?<br />
  5. 5. Modelo de negocio (Osterwalder)<br />COLABORADORES<br />ACTIVIDADES <br />CLAVES<br />OFERTA <br />DE VALOR<br />RELACIÓN CON <br />LOS CLIENTES<br />SEGMENTOS DE <br />CLIENTES<br />¿Que actividades pueden hacer mejor o más barato los colaboradores para mejorar mi modelo de negocios? <br />¿Cuáles son tus actividades claves y qué tan difícil es que las hagan otros?<br />¿Qué problemas o necesidades de tus clientes estás resolviendo y por qué tu solución es mejor que la de la competencia?<br />¿Qué tipo de relación esperan tu clientes que tengas y mantengas con ellos? <br />¿Cuáles son las necesidades, deseos y ambiciones de tus clientes? <br />CANALES DE <br />DISTRIBUCIÓN<br />RECURSOS <br />CLAVES<br />¿Por qué medios, tus clientes, esperan ser “atendidos”? <br />¿Cuáles son tus recursos claves y qué tan difícil es copiarlos?<br />COSTOS<br />INGRESOS<br />¿Cuál es la estructura de costos de tu modelo de negocios y está acorde con la estrategia general? <br />¿Qué valor están tus clientes dispuestos a pagar y cómo? <br />
  6. 6. Crítica al enfoque tradicional<br />Sauer, Burn y Yates:<br />“La alineación es nada más un remedio parcial y resulta intrínsecamente inestable, por lo cual la solución de esta problemática debe ser la <integración completa> de las TI en el negocio”.<br />De esta forma, las TI se convierten en un portafolio de activos que se integran con los demás elementos de la organización para crear valor.<br />
  7. 7. Modelo de Burn(250 organizaciones)<br />La mayoría de las organizaciones todavía siguen un enfoque altamente conservador y tradicional de alineación estratégica.<br />La mayoría de las organizaciones tienen problemas para sostener de forma permanente la alineación.<br />A lo largo del tiempo, las organizaciones experimentan periodos de innovación, los cuales se intercalan con periodos de consolidación.<br />
  8. 8. Modelo de Burn(250 organizaciones)<br />Las organizaciones cambian de estilos de planeación conforme avanzan en las etapas de asimilación de las TI (Curvas de Moore & Gartner).<br />Diferentes configuraciones organizacionales dan lugar a: <br />Distintas preferencias sobre la manera en la que se realizan los procesos de planeación.<br />Distintos patrones de crecimiento en el uso de las TI.<br />
  9. 9. Modelo Lead-Lag: alineación estratégica siempre cambiante<br />Innovador<br />Conservador<br />TI adelante – Negocio sigue<br />Estilo de planeación y administración de TI<br />Negocio adelante – TI sigue<br />
  10. 10. Modelo de Weill y Broadbent<br /><ul><li>Incremento en ventas
  11. 11. Ventaja competitiva
  12. 12. Necesidad competitiva
  13. 13. Posicionamiento
  14. 14. Servicios innovadores
  15. 15. Incremento de control
  16. 16. Mejor información
  17. 17. Mejor integración
  18. 18. Mejora en calidad
  19. 19. Reducción de costos
  20. 20. Incremento de capacidad de producción
  21. 21. Integración del negocio
  22. 22. Flexibilidad
  23. 23. Reducción de costos TI
  24. 24. Estandarización</li></li></ul><li>Las TI como recurso estratégico: Mata, Fuerts y Barney<br />La estrategia es el resultado de saber aprovechar de forma adecuada los recursos en los cuales una organización tiene superioridad, y no como meros instrumentos para implantar una estrategia de posicionamiento.<br />La administración estratégica se vuelve el desarrollo de aquellas habilidades o recursos que habrán de otorgarle ventajas competitivas a una organización.<br />
  25. 25. IT Scorecard<br />Basado en el modelo de administración estratégica: Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton, 1996 HBS Press.<br />En el BSC, la visión y la misión de la organización se reflejan en un conjunto de objetivos y medidores organizados en cuatro perspectivas:<br />Financiera / Económica: rentabilidad, productividad, costos de operación, utilización de activos, etc.<br />Clientes / Stakeholders: satisfacción, lealtad, retención, adquisición y rentabilidad de clientes y segmentos de mercado, etc.<br />Procesos: calidad, tiempos y costos de procesos, servicio post-venta, mejora e innovación.<br />Aprendizaje y crecimiento: habilidades, capacidades, actitudes y recursos para el logro de los demás objetivos.<br />
  26. 26. IT Scorecard<br />Propuesta de Gold: “la organización de TI debe comenzar por demostrarle al resto de la organización, que obtiene servicios de TI a un costo competitivo y con alta calidad.<br />Financiera<br />Administrar los costos unitarios de las TI<br />Maximizar el ROI de las acciones<br />Maximizar la creación de valor de las Unidades de Negocio<br />
  27. 27. IT Scorecard<br />Cliente<br />Competencia Credibilidad Contribución<br />Demostrar que se tienen costos competitivos<br />Entregar calidad en el servicio<br />Maximizar la productividad de las Unidades de Negocio<br />Instrumentar Estrategias de Unidades de Negocio<br />
  28. 28. IT Scorecard<br />Procesos<br />Excelencia en la Operación<br />Liderazgo en Soluciones<br />Alianza con las UEN´s<br />Mejorar la productividad de los usuarios<br />Proponer soluciones habilitadoras<br />Optimizar procesos internos de TI<br />Lograr economías a escala<br />Entregar a tiempo<br />Dar soporte a usuarios<br />Entender aplicaciones de tecnologías emergentes<br />Estandarizar plataformas y arquitecturas<br />Administrar calidad en el servicio<br />
  29. 29. IT Scorecard<br />Aprendizaje<br />Atraer y retener gente con habilidades clave<br />Instrumentar planes de carrera adecuados<br />Promover una cultura de innovación<br />Adquirir habilidades en enabling technologies<br />
  30. 30. Conclusiones<br />Las TI no deben concebirse como un recurso que deba alinearse, en el sentido tradicional, con la estrategia de la organización, sino como un elemento fundamental del negocio en sí.<br />El IT Scorecard constituye un marco de referencia útil para poder integrar a las estrategias de TI dentro del mapa de estrategia organizacional.<br />
  31. 31. Referencias<br />Gold, R. EnablingtheStrategy-Focused IT Organization. BalancedScorecardReport, 2001.<br />Kaplan, R.S. and D.P. Norton, TheBalancedScorecard: TranslatingStrategyintoAction. 1996. Harvard Business SchoolPress.<br />Sauer, C. and J.M. Burn, ThePathology os StrategicAlignment. 1997<br />Weill, P. and M. Broadbent, Leveragingthe New Infrastructure: HowMarketLeadersCapitalizeonInformationTechnology. 1998. Harvard Business SchoolPress.<br />Yetton, P.W., False Prophecies, SuccessfulPractice, and FutureDirections in IT Management. 1997. Jossey-Bass Publishers.<br />
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