BEAUPOIL ArnaudLE CONTROLE DE GESTION DES ENTREPRISES PRESTATAIRES DE SERVICES  Mémoire dirigé par LEVANT Yves      ème  3...
RemerciementsJe tiens avant tout à remercier Séverine pour son soutien, sa patience, sa présence et sesencouragements au c...
Synthèse français / anglais« Le contrôle de gestion des entreprises prestataires de services ».Le contrôle de gestion des ...
SommairePartie I.       Présentation de l’entreprise.........................................................................
Table des abréviationsAAE : Avoir A EtablirBO3 : Budget 2003BU : Business UnitCA : Chiffre d’AffairesCP : Congés PayésCQ :...
IntroductionLe contrôle de gestion des services reste problématique. L’immatérialité de la prestation,l’absence de résulta...
mettre en place un contrôle de gestion qui s’appuierait sur des références                    précises ethomogènes 4.Aussi...
Partie I. Présentation de l’entreprise                                         8
I.      Stratégie et positionnementAltédia est une société de conseil en management, spécialisée en RH Management-ressourc...
Fort de ce positionnement original, sur un marché en forte croissance, la stratégie du GroupeAltédia se définit en 3 volet...
II. HistoriqueMars 1992 :Création dAltédia par Raymond Soubie avec lappui dinvestisseurs institutionnels (CréditLyonnais I...
2000 :Altédia prend le contrôle de la société Lennox Conseil, spécialisée sur les problématiquesdaccompagnement de lemploi...
En dehors de ses implantations françaises, à Paris et dans les principales métropolesrégionales, Altedia est aujourdhui pr...
III. Chiffres-clés                     14
Les équipes de consultants et collaborateurs dAltedia sont organisées en une trentaine dedépartements. Chaque type d’activ...
IV. RéférencesLes principaux clients dAltédia en 2002 :                     Air France, Air Liquide, Alcatel, Alstom, Arev...
VI. DirigeantsRaymond Soubie – Président Directeur Général – Fondateur d’Altédia :De 1984 à 1990, Raymond Soubie a occupé ...
Hughes Roy – Directeur délégué :En charge du pôle Capital Humain, il est en outre chargé daccélérer le développement desse...
VII. MétiersAltédia Communication :Communication institutionnelleCommunication financièreCommunication interneCommunicatio...
VIII. Politique d’acquisitionsDans le cadre de son développement rapide (+40 % en moyenne par an sur les 7 dernièresannées...
Partie II. Cadre général et apports                personnels                                      21
Section 1.          Le contrôle de gestion des prestations de services : cadre                    théoriqueLes attributs s...
Enfin, l’immatérialité rend le service non stockable. Il en résulte que les entreprises dudomaine sont davantage sensibles...
pour une clientèle soucieuse d’économiser son temps et de minimiser ses déplacements. Mais,elle est perçue négativement pa...
B.     Un fonctionnement de l’entreprise en réseauLe fait de ne pouvoir produire qu’en présence du client oblige à install...
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valeur du service dépend des compétences techniques et relationnelles du prestataire.       Le support humain crée de l’in...
II. Les modalités du contrôleLa maîtrise de la performance peut consister à stabiliser la relation client-personnel encont...
client constate que la prestation correspond effectivement à ce qu’énonce le code, sa         confiance vis-à-vis du prest...
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1.     Le contrôle de la qualité du service fourniLa satisfaction des utilisateurs du service passe par le pilotage de qua...
2.   Le contrôle de la qualité par l’évaluation des pairsDes personnes (extérieures ou non à l’entreprise) qui n’appartien...
D.     La    comparaison         aux   meilleures    pratiques     (utilisation   de                    benchmarks)Le benc...
III. Une forme innovante du contrôle de gestion dans un cabinet           d’expertise comptableL’expérience a été menée au...
Les hommes sont partagés en deux grands groupes :       Les hommes d’action, d’instinct et de contact. Ils ont en général ...
(manuel de procédures internes comprenant ce qui doit être fait, comment le faire, en combiende temps, le processus d’élab...
L’immatérialité de la prestation et le rôle particulier que peut jouer un client dans uneentreprise prestataire de service...
Section 2.             L’exemple           d’Altédia :           entreprise              de   conseil   en                ...
ordres (de suivi technique et de conseil), nécessitent parfois un procédé de fabrication 18. Ils’agit de refacturations qu...
Le principe est le suivant :Un consultant du BU 1, pour des raisons de compétences, confie tout ou partie d’un dossierclie...
Le calcul du coût de production de produits achevés (" produits finis " relativement auprocessus de production concerné) n...
d)    La marge brute dans l’analyseL’évolution du taux de marge de l’entreprise sur plusieurs exercices et sa comparaison ...
Voyons tout d’abord le reporting réel et ensuite le reporting de gestion.Reporting réel 27 :Le reporting réel est un table...
29           • premièrement, les numéros de dossiers                  que l’on trouve dans le reporting réel              ...
COMPTES DE REGULARISATION DE CHIFFRE D’AFFAIRESIl s’agit des postes suivants du reporting :- Factures à établir :Ce poste,...
- Provisions sur achats :Les provisions sur achats correspondent aux factures non parvenues. Dès la réception de lafacture...
c)     Synthèse : suivi de la marge lors du mois de facturation et                                        après leur factu...
Il n’est pas toujours opportun de se limiter au taux de marge d’un dossier. Celui-ci peut, eneffet, s’avérer inférieur à c...
être préjudiciables à l’entreprise. Encore faut-il que ce suivi soit rigoureux, précis, fasse appelà la conscience de chaq...
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Numéros de dossiers :A chaque mission est attribué un numéro de dossier. Ces numéros de dossier se retrouventdans un plan ...
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  1. 1. BEAUPOIL ArnaudLE CONTROLE DE GESTION DES ENTREPRISES PRESTATAIRES DE SERVICES Mémoire dirigé par LEVANT Yves ème 3 cycle en Audit Contrôle de Gestion et Systèmes d’Information Année 2002-2003
  2. 2. RemerciementsJe tiens avant tout à remercier Séverine pour son soutien, sa patience, sa présence et sesencouragements au cours de cette année.Merci également à ma famille pour tout ce qu’elle m’apporte.Un énorme merci à l’ensemble des étudiants du Mastère Audit-Contrôle de gestion etSystèmes d’information de la promotion 2002-2003.Enfin, je remercie Madame Aliette JAVARY et Monsieur Angel de MUNTER de m’avoiraccueilli au sein de leur service respectif pour les besoins de mon stage, sans oublier Frédéricet Virginie pour leur soutien. 2
  3. 3. Synthèse français / anglais« Le contrôle de gestion des entreprises prestataires de services ».Le contrôle de gestion des entreprises prestataires de services reste problématique, à la foispar l’immatérialité de la prestation que par le rôle particulier que peut jouer le client.Pour autant, des outils et des moyens existent, capables de rendre ce contrôle à la fois efficaceet efficient.En effet, au sein de l’entreprise Altédia, spécialisée notamment dans le conseil encommunication, on s’aperçoit que l’analyse du reporting et le budget sont des pratiquesrépondant à ses besoins.Par ailleurs, la variété des dossiers (honoraires et à marge) et leur éventuelle complexité,constitue une difficulté au contrôle de gestion de cette entreprise. Dès lors, le suivi desdossiers client n’est pas sans difficulté et nécessite des outils et des méthodes adaptés afin desuivre et de maîtriser au mieux la marge brute qu’ils dégagent.Mots clés : contrôle de gestion, services, reporting, marge brute, budget.“Management control of companies that provide a service”Management control of companies that provide a service stay problematic at the same time bythe immateriality of the provision and by the particular’s role that can play the customer.For that all, tools and means exist. They can (capable of to) return this control effective andalso efficient.In the enterprise Altédia, specialized more particularly in communication’s advice, theanalysis’s reporting and the budget are practices answering to its needs.In others respects, the variety of customer’s dossiers (fees and at profit margin) and theirpossible complexity, constitute a difficulty for the management control of this enterprise.Therefore, the consistent of these dossiers is not without difficulty and require tools and waysadapted in order to follow and to control at best the gross profit margin that they emit.Keywords : management control, services, reporting, gross profit margin, budget. 3
  4. 4. SommairePartie I. Présentation de l’entreprise................................................................................. 8 I. Stratégie et positionnement .................................................................................... 9 II. Historique ............................................................................................................. 11 III. Chiffres-clés ......................................................................................................... 14 IV. Références ............................................................................................................ 16 V. Implantations........................................................................................................ 16 VI. Dirigeants ............................................................................................................. 17 VII. Métiers.................................................................................................................. 19 VIII. Politique d’acquisitions ........................................................................................ 20Partie II. Cadre général et apports personnels ................................................................ 21 Section 1. Le contrôle de gestion des prestations de services : cadre théorique ........... 22 I. La problématique des services ............................................................................. 22 II. Les modalités du contrôle .................................................................................... 28 III. Une forme innovante du contrôle de gestion dans un cabinet d’expertise comptable ......................................................................................................................... 34 Section 2. L’exemple d’Altédia : entreprise de conseil en communication.................. 38 I. L’analyse du reporting ............................................................................................. 38 II. Le budget 2003......................................................................................................... 63 4
  5. 5. Table des abréviationsAAE : Avoir A EtablirBO3 : Budget 2003BU : Business UnitCA : Chiffre d’AffairesCP : Congés PayésCQ : Contrat de QualificationFAE : Facture A EtablirPCA : Produit Constaté d’AvanceRTT : Réduction du Temps de Travail 5
  6. 6. IntroductionLe contrôle de gestion des services reste problématique. L’immatérialité de la prestation,l’absence de résultats immédiats, la relation personnelle entre le prestataire et le client, lacoproduction par le client, sont autant de facteurs qui peuvent rendre les méthodestraditionnelles du contrôle inefficientes.Un service, nous explique le journal The economist, représente « toute chose vendue dans lecommerce et que l’on ne peut faire sur son pied » 1. Dès lors que l’on envisage le contrôle desactivités de service, une telle définition, pour parlante qu’elle soit sur le caractère immatérielde la prestation, n’est malheureusement pas suffisante. En nous inspirant de V. Malleret[1998, p. 176], on peut définir les activités de service comme des processus de productionayant un point de contact physique entre le client et le processus, et fournissant des biensintangibles ; à ce point de contact, la production et la consommation sont simultanées.Cette spécificité pose problème au contrôle de gestion. Elle nuit à l’utilisation des outils decontrôle a posteriori. Le caractère intangible de l’outpout ne facilite pas la mesure d‘unrésultat qui se manifestera au-delà de la réalisation de la prestation. Le contact, souventpersonnel, entre le prestataire et le client introduit une grande variabilité dans la nature mêmedu service produit et rend de ce fait le contrôle plus complexe.La société Altédia, ayant pour activité le conseil en management, spécialisée en ressourceshumaines et en communication 2, m’a accueilli pour les besoins de mon stage.L’une des complexités du contrôle de gestion dans le domaine de la communication 3 résidenotamment dans la spécificité de chaque dossier client. Par ailleurs, la particularité de cetteactivité réside dans le fait que son chiffre d’affaires n’est pas seulement constitué d’honorairesauxquels sont rattachées peu, voire aucunes charges. Aussi, pense-t-on qu’il n’y a pas deproduits « palpables » (au sens de produits physiques) tels qu’ils existeraient dans uneentreprise productrice ou distributrice de biens par exemple.Cependant, affecté au pôle communication de la société Altédia, je me suis aperçu que lesdossiers clients peuvent se décliner aussi bien en activités de marge qu’en conseil àproprement parler. De ce fait, la diversité et la spécificité de chaque dossier ne permet pas de1 Cité par J. Téboul [1999]2 Cette activité correspond à l’année 2002, l’année 2003 ayant connu une réorganisation pour laquelle je nen’étais pas impliqué. Je continuai donc selon le schéma de l’année 2002.3 Mon stage s’est limité à ce pôle d’activité. 6
  7. 7. mettre en place un contrôle de gestion qui s’appuierait sur des références précises ethomogènes 4.Aussi, au travers des différents Business Unit (BU) de la société Altédia, on remarque quecette notion de dossier client, toujours pour le pôle Communication de l’entreprise, estd’autant plus complexe que chaque dossier est unique, même s’il concerne une commandeidentique d’un client à un autre. En effet, si l’on se réfère à un rapport annuel, par exemple, onne peut retrouver le même « produit fini ». Cette dernière notion est intéressante car on peuteffectivement retrouver des dossiers qui ne reposent pas exclusivement sur une activité deconseil et qui, au contraire, demandent un processus de fabrication. Ainsi, retrouve t-onquelque similitudes avec entreprise industrielle ou commerciale en terme d’activité.Dans la première partie, nous présenterons l’entreprise Altédia.Dans la seconde partie, nous aborderons le cadre théorique du contrôle de gestion de laprestation de service (section 1) et nous développerons l’application qui en est faite dansl’entreprise Altédia (section 2).4 A l’inverse d’une entreprise productrice de biens, par exemple. En effet, celle-ci bénéficie de gammes deproduits plus caractérisables et précises du fait même de son activité. 7
  8. 8. Partie I. Présentation de l’entreprise 8
  9. 9. I. Stratégie et positionnementAltédia est une société de conseil en management, spécialisée en RH Management-ressourceshumaines, organisation- et en communication.Elle intervient auprès des entreprises dans laccompagnement opérationnel des démarchesdoptimisation, dorganisation, de redéploiement et de restructuration liées : aux fusions, acquisitions, cessions, lancement ou arrêt dactivités, à la mise en place de nouveaux process de gestion intégrés ou doutils internet-intranet, à la consolidation et au renforcement du positionnement de lentreprise auprès des clients, actionnaires et collaborateurs, plus généralement à la recherche de la performance.Pour répondre aux besoins de ses clients, Altédia a mis au point et développé des méthodesoriginales et pluridisciplinaires portant particulièrement sur : les politiques de motivation et de communication, la gestion des compétences et de lemploi, le coaching individuel et déquipes, les missions globales de management : organisation de structures, ingénierie, rémunération globale, lactionnariat des salariés, les stock-options et lépargne salariale.Loriginalité dAltédia tient à lintégration dans le conseil et les services aux clients de deuxdisciplines généralement séparées, la communication et les ressources humaines.Avec ses méthodes intégratrices dapproche des problèmes, Altédia se veut un facilitateur decroissance.Altédia propose des solutions de conseil et accompagne ses clients dans la mise en œuvre deces solutions sur le plan opérationnel. 9
  10. 10. Fort de ce positionnement original, sur un marché en forte croissance, la stratégie du GroupeAltédia se définit en 3 volets : renforcer le coeur de ses métiers par des acquisitions fédérant des acteurs de taille moyenne, acquérir dautres sociétés similaires en Europe, investir dans les activités internet-intranet par acquisitions de compétences ou de sociétés. 10
  11. 11. II. HistoriqueMars 1992 :Création dAltédia par Raymond Soubie avec lappui dinvestisseurs institutionnels (CréditLyonnais Investissements, Gan, Worms et Cie, Europar, Groupama, Société CentraledInvestissements, Nippon Investment Finance). Dès la création, Philippe Kienast rejointRaymond Soubie comme associé pour prendre en charge la mise en oeuvre de la stratégie dedéveloppement. Après avoir créé une filiale de journaux dentreprise, devenue par la suiteAltédia Presse, Danielle Deruy prend, en 1993, la tête du pôle communication du groupe.De 1992 à 1996 :Altédia connaît un développement rapide sur les pôles communication et presseprofessionnelle. Durant cette période, Altédia fait lacquisition de 11 sociétés et fonds decommerce, avec, notamment, fin 1992, Synelog, spécialisée en communication financière etédition de rapports annuels.1997 :Recentrage sur le métier du conseil en management en sappuyant sur les compétencesintégrées communication et ressources humaines. En cohérence avec cette nouvelle stratégie,le groupe cède les activités non stratégiques (presse professionnelle et marketing direct).1998 :Poursuivant la stratégie élaborée en 1997 sur le développement des métiers de conseil encommunication et ressources humaines, le groupe Altédia acquiert le groupe Courtaud, l undes acteurs principaux du conseil en management. Le groupe prend la majorité du capital dela société Management et Organisation (conseil en organisation et ingénierie sociale) et de lasociété Influences (société d’édition de journaux d’entreprise).1999 :Le groupe prend le contrôle de la société M&M Conseil, spécialisée dans lorganisation decolloques d’initiative parlementaires et le conseil en « public affairs ». 11
  12. 12. 2000 :Altédia prend le contrôle de la société Lennox Conseil, spécialisée sur les problématiquesdaccompagnement de lemploi sur les régions Rhône-Alpes, Bourgogne et Franche-Comté etde la société Cogef. Cogef est plus particulièrement spécialisée dans le conseil etlaccompagnement opérationnel en matière de transfert de savoir faire et de e-learning auservice du déploiement du changement dans les entreprises.En décembre, lacquisition de 65% du capital de Drouot LHermine Consultants, sociétéspécialisée dans le conseil en recrutement, en France comme à létranger, vient clôturerlannée 2000. Grâce à cette acquisition, Altédia renforce et internationalise ses équipes.2001 / 2002 :Altédia poursuit son développement en acquérant des entreprises dont les spécialités sontcomplémentaires de son cœur d’activité :En mai 2001, acquisition de JLM Conseil – Société de conseil de conseil spécialisée dans ledomaine de la stratégie des médias et d’internet.Dans le même temps, Altédia continue également sa politique dacquisition etdinternationalisation de ses équipes entamée dès 2000, afin de répondre à la forte demande deses clients concernant en particulier les restructurations en France et en Europe :En mai 2001 : acquisition de Creade – Société espagnole spécialisée dans l’accompagnementopérationnel des restructurations et de la gestion des carrières.En juillet 2001 : Acquisition de DML – Société spécialisée dans les opérations deréorganisation/restructurations dans le monde, avec 75% de clients étrangers, anglo-saxonspour la plupart. DML est implanté à Paris, Barcelone, New York et Tokyo. Avec cetteacquisition, Altédia devient un acteur majeur des restructurations en Europe.En décembre 2001 : Création dAltédia Portugal, filiale spécialisée dans le conseil et lagestion des carrières, notamment l’outplacement et le coaching. 12
  13. 13. En dehors de ses implantations françaises, à Paris et dans les principales métropolesrégionales, Altedia est aujourdhui présente à Bruxelles, Barcelone, Lisbonne, Madrid,Boston et Tokyo.En septembre 2002, Acquisition de Boury et Associés - société spécialisée dans les relationsinstitutionnelles, un domaine où sont déjà présents JLM Conseil et M&M Conseils.Lensemble de ces trois sociétés constitue désormais un pôle de premier plan dans le secteurdu conseil stratégique en communication institutionnelle. 13
  14. 14. III. Chiffres-clés 14
  15. 15. Les équipes de consultants et collaborateurs dAltedia sont organisées en une trentaine dedépartements. Chaque type d’activité est défini comme practice.Par ailleurs, des structures de projet transverses sont mises en place pour toute nouvellemission importante. 15
  16. 16. IV. RéférencesLes principaux clients dAltédia en 2002 : Air France, Air Liquide, Alcatel, Alstom, Areva BNP Paribas Carrefour, Conforama, Crédit Agricole EADS, EDF, Emerson Electric France Télécom GDF, Glaxo, Goodyear Dunlop Kingfisher La Poste Michelin, Mitsubishi Nexans Peugeot, Philips, PPR Renault SNCF, Snecma, Société Générale, Steelcase Thales, TotalFinaElf Unilever Valeo Worms V. Implantations 16
  17. 17. VI. DirigeantsRaymond Soubie – Président Directeur Général – Fondateur d’Altédia :De 1984 à 1990, Raymond Soubie a occupé le poste de Directeur Général du groupe de presseprofessionnel Liaisons publiant notamment des revues de référence dans le domaine desressources humaines telles que Liaisons Sociales.Auparavant, il a occupé plusieurs postes importants au sein de la fonction publique :conseiller pour les affaires sociales et culturelles des premiers ministres Jacques Chirac(1974-1976) et Raymond Barre (1976-1981).Il a été professeur associé à l’Université de Paris-Sorbonne.Philippe Kienast – Directeur Général – co-fondateur d’Altédia :En charge des finances, du juridique et du développement (acquisition de sociétés oudactivités), il assure également la direction de quelques projets stratégiques pour le compte declients.Après avoir créé une société de conseil en fusions-acquisitions, Philippe Kienast a occupé, de1986 à 1992, plusieurs postes au sein de la Banque dAffaires Demachy - Worms & Cie, dansle domaine du montage dopérations de fusions-acquisitions et de capital investissement dansle secteur high-tech en tant que membre du Directoire de Galilée Investissements (devenueGaliléo).Il est, par ailleurs, professeur au Département Finance du Groupe HEC.Danielle Deruy – Directeur Général – co-fondateur d’Altédia :Elle anime et coordonne toutes les équipes et départements tournés vers les politiques demotivation, dadhésion et vers les actions de communication et partage de linformation endirection des « stakeholders » de l’entreprise (clients, personnel, actionnaires).Danielle Deruy jouit dune longue expérience dans le domaine de la presse et de lacommunication.Journaliste puis Directeur de la communication à lAgence France Presse jusquen 1986. Elle acréé lagence Liaisons, agence de communication écrite du groupe Liaisons, puis AltediaPresse. 17
  18. 18. Hughes Roy – Directeur délégué :En charge du pôle Capital Humain, il est en outre chargé daccélérer le développement desservices et/ou produits intégrés d’Altédia pour nos clients.Hughes Roy était précédemment Associé international dAndersen, responsable des activitésHuman Capital. Il dirigeait léquipe de consultants intervenant dans les domaines dumanagement des talents, de la fonction RH et de la conduite du changement. Il coordonnaitpar ailleurs lintégralité de loffre Human Capital dAndersen qui regroupait en plus lesactivités de droit social, rémunérations et actuariat. 18
  19. 19. VII. MétiersAltédia Communication :Communication institutionnelleCommunication financièreCommunication interneCommunication socialeCommunication publiqueRelations presse - Relations publiquesCommunications sensiblesPresse et édition dentrepriseInternet et multimédiaCommunication événementielleConférences-colloques parlementairesLobbyingAltédia Ressources Humaines Management :Ingénierie socialeEmploi-Grands ProjetsMobilité-CampusCarrières-Outplacement individuelEmploi et restructurationsDéveloppement économiqueCréation dentreprise et essaimageRecrutementCoachingAltédia Communication & RH Management :Actionnariat salarié, stock-options, épargne salariale, rémunérationsDialogue social, fusions-acquisitionsGestion de crise, management du changementOrganisation du temps de travailWorkspace management 19
  20. 20. VIII. Politique d’acquisitionsDans le cadre de son développement rapide (+40 % en moyenne par an sur les 7 dernièresannées) Altédia cherche à acquérir la majorité du capital de sociétés de conseil, en France eten Europe, dans les domaines suivants :Conseil en communication dentreprise :Communication corporate, communication financière, organisation d’évènements, relationsinvestisseurs et relations presse, lobbying, communication de recrutement, web agencies etc…Conseil en ressources humaines :Ingénierie sociale, gestion des carrières et de lemploi, gestion des compétences, gestion desrémunérations, conseil en recrutement etc…Conseil en organisation :La philosophie dAltédia étant celle dune « fédération dentrepreneurs », Altédia souhaite queles dirigeants-actionnaires des sociétés rejoignant le groupe Altédia restent associés à moyenterme au capital de leur société ou au capital d’Altédia. 20
  21. 21. Partie II. Cadre général et apports personnels 21
  22. 22. Section 1. Le contrôle de gestion des prestations de services : cadre théoriqueLes attributs spécifiques des activités de service (I) contraignent le contrôle de gestion à fairepreuve d’adaptabilité pour être efficace et efficient (II). I. La problématique des servicesLes services se définissent par des prestations à caractère discrétionnaire (A) ; ils secaractérisent par une grande variété des sources de création de valeur (B), imposant souventune organisation en réseau pour faciliter le contact avec le client (C). A. Le caractère discrétionnaire de la prestationQuatre dimensions lui donnent cette propriété : la nature immatérielle de la prestation ; le rôleparticulier du personnel en contact ; la participation du client ; la définition d’objectifssusceptibles de recueillir l’assentiment du client. 1. L’immatérialité de la prestationLe fait que la prestation soit souvent immatérielle implique que son résultat ne se mesure pasà l’instant où la prestation s’achève. Il en va ainsi d’une prestation de conseil,d’enseignement, etc. Le résultat s’apprécie sur une période dont il est difficile de déterminer apriori la durée. Son effet diffus dans le temps interdit de distinguer son influence surd’éventuels autres facteurs explicatifs.Il n’existe pas davantage de caractéristiques objectives sur lesquelles le client et lesprestataires peuvent fonder l’évaluation du résultat, et ce manque de base objectivable fait quele client peut porter son appréciation sur des éléments extérieurs au cadre strict de laprestation.Le service étant consommé au moment où il est produit, le contrôle a posteriori est assezinopérant ; il faut privilégier des aspects de contrôle qui autorisent une action anticipée sur laperformance. 22
  23. 23. Enfin, l’immatérialité rend le service non stockable. Il en résulte que les entreprises dudomaine sont davantage sensibles aux fluctuations de la demande. 2. Un personnel en contact avec le clientL’ambiguïté du résultat de la prestation est amplifiée par le fait que le personnel est en contactdirect le client. Cette interface entraîne une variabilité de la prestation pouvant tenir à unemauvaise compréhension des attentes du client, à des incohérences de la part du client, à desfautes du personnel ou à la dimension relationnelle de la prestation.Assez souvent, le personnel en contact traduit en langage technique (médical, juridique,informatique, comptable…) des demandes exprimées en langage profane. Il doit donc selivrer à un véritable travail d’interprétation.Le personnel peut aussi ne pas diffuser toute l’information vers le client, exagérer lesbénéfices attendus de la prestation, manifester une mauvaise volonté à exécuter la prestation.Dans la mesure où il y a contact direct, des éléments esthétiques (aspect physique etvestimentaire du personnel), affectifs, psychologiques, c’est-à-dire extra-marchands,interviennent dans le jugement porté sur la prestation. 3. La participation du client à la productionLe client réalise lui-même en partie la prestation : il est donc coproducteur du service. Cetteparticipation est une opportunité importante d’amélioration de la productivité : plus iltravaille, moins on a besoin de personnel, et il travaille sans rémunération a priori. Cependant,le client est généralement conscient de sa participation et il ne s’y plie qu’à la condition d’enêtre dédommagé 5 (prix moins élevé, service plus rapide…). Il est nécessaire aussi de mettreen place des systèmes d’apprentissage pour éviter que le client ne travaille mal. Lacoproduction du client s’effectue donc pas sans coût.Le niveau de qualité de la prestation dépend souvent de l’implication du client dans laréalisation. Plus la prestation est immatérielle, plus sa capacité à se faire comprendre duprestataire est déterminante dans l’obtention du résultat.Son degré de participation dépend de ses attentes. Par exemple, la suppression de laparticipation physique du client dans la vente par correspondance est source de satisfaction5 Voir P. Eiglier, E. Langeard, V. Mathieu, « Marketing des services », in Encyclopédie de gestion, Paris,Economica, 2è éd., tome 2, 1997, p. 1945. 23
  24. 24. pour une clientèle soucieuse d’économiser son temps et de minimiser ses déplacements. Mais,elle est perçue négativement par une clientèle attachée au contact direct avec le personnel dulieu de vente.La qualité de la participation des autres clients peut également intervenir. C’est le cas lorsqueplusieurs d’entre eux sont présents simultanément dans le système de production. Lamauvaise qualité de participation de l’un d’entre eux peut entraîner la dégradation de laqualité du résultat et de la prestation pour les autres clients (voyages organisés,enseignement).Enfin, selon que le client participe en tant que support de la prestation (soins médicaux) ouressource du système de production (laverie automatique), les leviers d’action sur la valeurcréée ne sont pas les mêmes.La qualité de la participation du client est fonction de ce que le client veut faire (ses attentes),de ce que l’entreprise veut lui faire faire et de ce que le client fait effectivement. 4. Une définition des objectifs susceptible de ne pas heurter le clientL’ambiguïté du résultat tient enfin au caractère consensuel de l’objectif. Le caractère politiquedes missions dans les services publics ou la nécessité de satisfaire le client pousse à ne pasdéfinir trop précisément les finalités du service, de façon à créer les conditions du consensus.Cette part de flou ou de non-dit (un maire peut-il afficher que son but est de se faire réélire ?)dans la définition des objectifs rend la mesure du résultat délicate.Au total, un service identique risque d’avoir un résultat différent selon le support technique duservice, la personne qui le fournit, le client qui le reçoit et les préoccupations de chacun aumoment de l’échange. Les liens entre les moyens mis en œuvre et les résultats sont égalementmal connus. Un accroissement du nombre de chercheurs favorise-t-il le dépôt de brevets ?L’embauche d’employés supplémentaires dans les départements administratifs permet-elle àl’entreprise de mieux fonctionner ? Cette méconnaissance provient de la difficulté à mesurerle résultat, de la complexité et du caractère peu répétitif du processus de travail [V. Malleret,1998, p. 176], mais aussi des sources de valeur différentes selon le type de prestation. 24
  25. 25. B. Un fonctionnement de l’entreprise en réseauLe fait de ne pouvoir produire qu’en présence du client oblige à installer les unités deproduction à proximité des clients. Il en résulte généralement un ensemble d’unités constituéen réseau, portant la même enseigne et fonctionnant de façon identique (cas des banques, deschaînes hôtelières, des entreprises de location de véhicules, des agences immobilières, desbureaux de poste).L’existence d’un réseau pose le problème du contrôle de chaque unité, tant du point de vuedes flux financiers que de la qualité des prestations. Il faut de plus « motiver et donner unsentiment d’appartenance à l’ensemble du personnel qui, par définition, travaille et vit éloignédu siège » 6. Les unités peuvent aussi être en concurrence avec des firmes indépendantes depetite taille qui n’ont pas à supporter de coûts de réseau.Pour s’adapter à toute cette diversité, le contrôle de gestion doit témoigner d’une grandeadaptabilité dans ses formes et ses objectifs. C. Des sources de valeur diverses selon les caractéristiques de la prestationLes services ne constituent pas une catégorie homogène. Leurs sources de la valeur sontparfois très différentes, ce qui n’est pas sans incidence sur les modalités de contrôle à mettreen œuvre. 1. Les éléments du processus de production d’une prestation de serviceSelon L. Bancel-Charensol et M. Jougleux 7, quatre éléments du processus de production sontà l’origine de la diversité : Les supports sur lesquels les transformations sont opérées ; ceux-ci peuvent être matériels (réparation), immatériels (conseil, enseignement) ou humains (services médicaux, enseignements). Il est possible de travailler de manière simultanée ou séquentielle sur plusieurs supports ;6 P. Eiglier, E. Langeard, V. Mathieu, op. Cit., p. 1947.7 L. Bancel-Charensol, M. Jougleux, « De la valeur dans les services », Actes des 14è journées nationales desIAE, Nantes, tome 1, 1998, p. 459-474. 25
  26. 26. Les ressources du système. Outre celles habituelles (équipements, locaux, personnel, information, méthodes de production), le client peut être une ressource mobilisable, indépendamment de son caractère éventuel de support. « Cette ressource n’est pas mobilisée, si le client se limite à commander et à payer le service souhaité pris parmi un catalogue de services prédéfinis…Elle est plus fortement mobilisée, lorsqu’il assume effectivement une partie de la prestation du service (grande distribution) ou de la spécification d’un service aux caractéristiques non prédéfinies (conseil en organisation) » 8 ; Les tâches effectuées. Elles englobent celles du personnel de l’entreprise mais aussi celles éventuellement réalisées par le client en tant qu’ « employé » partiel. Cette particularité permet de distinguer les tâches réalisées en présence et avec la collaboration du client (front office) des tâches menées sans la présence du client (back office) ; Le système de pilotage employé. Le fait que le client puisse être support ou utilisé comme ressource rend la prestation hétérogène et variable. Il s’en suit qu’un mode de gestion en temps réel est indispensable. 2. Les sources de valeur selon les types de prestationA partir des caractéristiques de ces éléments, L. Bancel-Charensol et M. Jougleux mettent enévidence cinq types de prestations : Le système de production technique. Le support est matériel ou immatériel et le client n’est pas sollicité comme ressource (exemples : des services de réparation, un service téléphonique). La satisfaction du client dépend de la performance de la production (qualité du service, délai d‘exécution) réalisée en back-office. Le front-office, quand il existe, est uniquement un front-office de distribution, mais il n’est pas forcément sans effet sur la satisfaction (accueil client) ; Le système de production relationnel. Le support est exclusivement le client, et celui- ci peut-être plus ou moins sollicité comme ressource. Il intervient notamment pour spécifier ses préférences (exemples : coiffure, soins corporels). Le service est assez facilement prédéfini, mais l’ensemble de la production se réalise en front-office. La8 L. Bancei-Chrensol, M. Jougleux, op. cit, p. 468. 26
  27. 27. valeur du service dépend des compétences techniques et relationnelles du prestataire. Le support humain crée de l’incertitude sur l’appréciation des résultats par les clients ; Le système de production technique et relationnel (hôtellerie-restauration, soins hospitaliers, enseignement, transport de passagers). Il se caractérise par des supports multiples. Le front-office correspond aux activités de production et de distribution où le client est considéré comme support et mobilisé à des degrés divers comme ressource. Le back office prend en charge les transformations matérielles et immatérielles. La valeur du service dépend « des performances associées aux différents processus de production et de leur articulation en vue d’une performance globale ». Pour réduire l’incertitude due au caractère humain du support, on peut chercher à décourager les personnes pour lesquelles le système de production n’est pas adapté (examens d’entrée, entretiens médicaux préalables), ou complexifier le système de production pour faire face à la diversité de la clientèle ; Le système de production où les compétences techniques du client sont sollicitées (laverie automatique, vente par correspondance). La production demande à la participation technique du client. La qualité de cette participation est à contrôler, au même titre que les autres ressources du système, si l’on veut optimiser la valeur créée. Il convient d’informer ou de former le client ; il faut simplifier et standardiser le processus de production pour que l’intervention du client soit plus facile ; Le système de production interactif (bureau d’études, conseil en organisation). La valeur des services dépend à la fois des compétences techniques et relationnelles du prestataire et des compétences techniques du client. C’est la situation où l’incertitude est la plus grande. Elle provient de la disponibilité et des compétences du personnel en contact et de l’attitude du client. Ce système est à la fois celui où le potentiel de création de valeur est le plus fort et où les risques de dégradation de la prestation fournie sont les plus importants.Ainsi, selon l’origine de la création de valeur, les problèmes à maîtriser ou les pointsessentiels à surveiller ne sont pas les mêmes. 27
  28. 28. II. Les modalités du contrôleLa maîtrise de la performance peut consister à stabiliser la relation client-personnel encontact, de manière à fournir une prestation ayant des propriétés plus constantes et à retrouverla logique de contrôle d’une activité industrielle [M. Gervais 2000a].Si l’on souhaite rester dans le cadre de la problématique des services, elle demande égalementde disposer d’informations sur : Les ressources (ou les moyens) consommées par l’activité ; Le niveau des réalisations et l’impact (dans quelle mesure le travail effectué a-t-il permis d’accomplir la mission et de satisfaire les clients ?).Elle nécessite enfin de se comparer aux meilleures pratiques. A. Des contrôles a priori pour stabiliser la relationUn moyen de mieux contrôler un service est de chercher à réduire la variabilité des prestationsfournies. Plusieurs types de contrôle a priori vont dans ce sens : une sélection des clients. En spécialisant un établissement de santé sur certaines pathologies, on n’a plus l’obligation de maintenir un potentiel pour faire face à toutes les catégories de soins et on acquiert une meilleure expertise pour traiter les pathologies retenues. En n’admettant que les bons élèves dans une filière d’enseignement, le taux de réussite à la sortie a de fortes chances d’être plus élevé ; le respect d’un code de déontologie. H. Isaac 9 montre que les codes de déontologie sont très fréquents, quand l’interaction client-prestataire est forte et que l’immatérialité du résultat est importante (activités de conseil en gestion, profession médicales). Ces codes, souvent promulgués par des syndicats professionnels, apparaissent comme un référentiel visant à lever l’incertitude à laquelle doivent faire face les acteurs. Il s’agit de définir le métier, le champ d’intervention, de préciser les compétences nécessaires, de donner des éléments d’évaluation de la prestation, de proposer des contrats-types, de prévoir des sanctions en cas de non-respect du code, c’est-à-dire de chercher à définir des principes communs que les producteurs s’engagent à respecter…Le code de déontologie décrit ce que le client est en droit d’attendre du professionnel. Si le9 H. Isaac, « les normes de qualité dans les services professionnels : une lecture des pratiques à travers la théoriedes conventions », Finance Contrôle Stratégie, vol. 1, n°2, juin 1998, p. 89-112. 28
  29. 29. client constate que la prestation correspond effectivement à ce qu’énonce le code, sa confiance vis-à-vis du prestataire sera renforcée et la relation stabilisée ; une bonne information, un soutien efficace et une information suffisante du client, lorsque celui-ci intervient dans le processus de production (laverie automatique) ; un contrôle par la culture. En renforçant le système de valeurs de l’entreprise et en recrutant des personnels à profil compatible avec celui-ci, on remplace le contrôle a posteriori par les résultats, par un contrôle des comportements. Une fois recrutés, une formation souvent lourde vise à produire des comportements-types chez des collaborateurs qui sont très autonomes lorsqu’ils accomplissent leur tâche ; le contrôle des processus et procédures de travail. A défaut de pouvoir maîtriser le résultat, on peut chercher à standardiser les procédures (assurance qualité, respect d’un guide des bonnes pratiques, contrôle d’hygiène…). Cette forme de contrôle, très répandue dans les services informatiques ou la restauration, donne une présomption de résultat satisfaisant. B. Le contrôle des ressources consomméesLe modèle comptable traditionnel, y compris celui utilisé dans l’Activity Based Costing,suppose que pour obtenir un coût fiable il suffit de découper l’activité en sous-ensemblesayant chacun une cause essentielle et claire de consommation de ressources (en sous-ensembles homogènes par rapport à la consommation de charges) 10. Lorsque l’activité est uneproduction non stabilisée, il devient difficile de trouver des sous-ensembles dont les coûtsseraient associés à une cause principale. Les prestations fournies sont différentes à chaque foiset leur coût est par nature relié à plusieurs causes 11.Une solution à ce problème est donnée dans le Plan comptable de 1982. En effet, lorsque laproduction est différenciée, pour éviter d’ouvrir un trop grand nombre de centres d’analyse, lePlan comptable recommande de calculer d’abord le coût d’unité d’œuvre moyen du centreréalisant les produits différenciés, puis de traduire la variété par un coefficient d’équivalence10 M. Krupnicki et T. Tyson [1997] semblent satisfaits d’une application de l’ABC pour déterminer le coût desservices aux clients. En fait, dans leur application, ils analysent les activités en réussissant à mettre en relation lesressources allouées et à la valeur apportée au client. En rapportant chaque coût à ce qu’il permet d’obtenir pourle client, ils formalisent la relation avec le client et se donnent ainsi les moyens de la stabiliser.11 Ce que note par exemple C. Siau et D. Van Link [1999] dans leur application de l’ABC aux services aériens.Ils en infèrent une fonction de coûts déterminée statistiquement, qui correspond en fait à un composite deplusieurs causes. 29
  30. 30. de coût moyen (si l’unité d’œuvre retenue est le point, chaque produit de la gamme vaut uncertain nombre de points, et le point a un certain coût) 12.Cette solution est reprise par Y. Merlière et R. Kieffer 13 dans le secteur hospitalier, mais lestravaux de G. Thenet 14 en suggèrent une autre dans le secteur bancaire. C. Le contrôle des réalisationsToute prestation de service comprend d’abord un processus de production interne consistant àtransformer des moyens (personnel, matériel, systèmes d’information, etc.) en réalisationsimmédiates (production du service). Ces réalisations souvent immatérielles se combinent auxeffets externes de l’environnement pour donner naissance sur la longue période à l’impact decette activité peut être appréciée par la variation du taux de criminalité.Comme le constate P. Gibert 15, la mesure de l’impact est toujours difficile à pratiquer, carl’impact : est pluridimensionnel ; une même réalisation (la guérison d’un malade) peut avoir des effets sur des domaines très différents ; est dilué dans le temps : il est difficile de faire la part entre ce est dû aux réalisations et ce qui est dû aux effets externes ; ne se mesure pas par rapport à un état neutre (l’effet, si le service n’avait pas été réalisé), puisque ce dernier est tout aussi délicat à définir.Mais en dernière analyse, apprécier les réalisations revient à estimer la qualité de la prestationfournie (par rapport à l’opinion du client) et à mettre en rapport cette qualité avec les moyensmis en œuvre.12 Cette solution est également à la base de la méthode UVA [J. Fievez et al., 1999].13 Y. Merlière, R. Kieffer, Le contrôle de gestion de l’hôpital, principes clés et outils nouveaux, Masson, Paris,1997.14 G. Thenet, « Une relecture du problème de l’imputation des coûts joints et des coûts communs », ComptabilitéContrôle Audit, septembre 1996, p. 75-91.15 P. Gibert, « Management public, management de la puissance publique », Politique et Management Public,vol. 4, n°2, 1986, p89-124. 30
  31. 31. 1. Le contrôle de la qualité du service fourniLa satisfaction des utilisateurs du service passe par le pilotage de quatre éléments : L’aptitude à identifier les besoins existants et potentiels des clients (à cerner la qualité attendue) ; La capacité à définir des prestations conformes à ces désirs, tout en tenant compte des impératifs économiques et techniques, notamment l’aspect coûts, auxquels l’entreprise est soumise (la qualité voulue). L’analyse de la valeur permet de répondre à cette problématique ; L’aptitude à fournir des prestations conformes aux exigences préétablies, à traiter les non-conformités à traiter et à faire entrer la démarche qualité dans la culture de la firme ; cette aptitude est le facteur déterminant de la qualité réalisée ; La capacité à appréhender ce que le client perçoit de la qualité fournie : la qualité perçue [V.A. Zeithaml et al., 1990].Ces quatre éléments forment le « cycle de la qualité » [B. Averous, D. Averous 1998] del’entreprise qu’il convient de maîtriser. Les éléments du cycle de la qualité Clients Entreprise Qualité attendue Qualité voulue Mesure de la satisfaction Mesure de la performance des clients de l’entreprise Qualité perçue Qualité réalisée 31
  32. 32. 2. Le contrôle de la qualité par l’évaluation des pairsDes personnes (extérieures ou non à l’entreprise) qui n’appartiennent pas à l’unité mais quipossèdent le même type d’entreprise viendront périodiquement évaluer le service. Cettepratique est fréquente dans les activités de recherche. Ainsi, un comité scientifique apprécie laqualité des recherches réalisées, le fonctionnement du laboratoire et la pertinence desprogrammes à venir. Même si ce comité n’a pas de pouvoir de décision (il est plutôt une forcede propositions et de conseils), le diagnostic qu’il effectue a un effet non négociable sur lesmoyens budgétaires attribués. 3. Le rapprochement de la satisfaction des clients et du niveau des coûtsCe rapprochement consiste à associer un montant de ressources à un niveau de réalisations.Dans un hôpital, par exemple, on peut s’interroger sur l’existence d’un lien entre le taux desatisfaction globale des patients concernant leur repas et le coût de celui-ci. Le tauxd’insatisfaction est-il plus fort lorsque le coût est plus faible ? On peut aussi étudier lesfacteurs à l’origine de la plus forte insatisfaction et envisager le coût (voire le gain)qu’entraînerait une amélioration. Utilisé d’une manière systématique, ce rapprochementqualité-coût mène à l’emploi de techniques proches des budgets à base zéro. Les budgets àbase zéro consistent en effet à mettre à plat le fonctionnement des départements et às’interroger sur l’utilité des services rendus, compte tenu de leurs coûts.Ce rapprochement permet enfin de prendre conscience qu’une augmentation de la qualitévoulue oblige à accroître la performance (la qualité réalisée), ce qui n’a d’intérêt que si leclient la perçoit (il faut que la qualité perçue augmente) et ce qui risque de lui faire revoir sesattentes à la hausse. Toute amélioration de la qualité provoque un effet de spirale, qui entreparfois en contradiction avec la logique de coûts.Une comparaison de la prestation fournie à des pratiques d’autres firmes ou d’autresdépartements peut être également une source d’amélioration. 32
  33. 33. D. La comparaison aux meilleures pratiques (utilisation de benchmarks)Le benchmarking interne et le benchmarking fonctionnel sont des démarches bien adaptées aucontrôle des services. Dans des secteurs tels que la banque, l’intérim, la location de voituresou l’immobilier, il peut être utile de comparer les différentes agences entre elles. Le mode deréservation de places dans le transport aérien ou ferroviaire peut très bien se transposer à uneentreprise de spectacles. L’accueil des malades dans un hôpital peut s’inspirer de l’accueil desclients dans un hôtel, etc.Le benchmarking concurrentiel, ici comme ailleurs, est plus délicat à pratiquer (échanges avecdes règles claires, délimitation précise du cadre d’intérêt mutuel). Le risque qu’il dévie versde l’intelligence économique, c’est-à-dire l’obtention des informations sans réciprocité, estgrand. Il suffit de demander à un membre de son personnel ou à un étudiant stagiaire dedevenir client de la firme prise comme référence, pour avoir une connaissance précise desprocédures que cette dernière utilise et des prestations qu’elle offre. Des règles éthiquespréciseront jusqu’où il est normal d’aller.Le contrôle de gestion des activités de service nécessite de bien intégrer les spécificités dusecteur. Le caractère immatériel de la prestation, la coproduction avec le client et/ou laproduction en présence de celui-ci donnent une grande variété aux réalisations.Ainsi, la variété doit être prise en compte dans le calcul et le management des coûts (unitéd’œuvre coefficientée, tableau de bord pour maîtriser les facteurs de consommation deressources). Une attention plus soutenue est à porter également à la qualité perçue par le clientet au rapport qualité-coûts (en donnant satisfaction au client, on diminue le nombre deréactions possibles). Enfin, si la comparaison des résultats aux objectifs est délicate, car lesobjectifs ne peuvent intégrer tous les états de l’interaction client-fournisseur, la comparaisonaux meilleures pratiques est relativement aisée.Après avoir présenté la problématique des services et les modalités du contrôle s’y rattachant,nous évoquerons une forme éventuelle de contrôle de gestion dans un cabinet d’expertisecomptable, cette activité rejoignant en partie celle de l’entreprise Altédia. 33
  34. 34. III. Une forme innovante du contrôle de gestion dans un cabinet d’expertise comptableL’expérience a été menée au sein d’un cabinet de taille moyenne (moins de 10 millions dechiffre d’affaires et une vingtaine de salariés) où les missions d’expertise comptablereprésentent la moitié du chiffre d’affaires.Constatant une baisse des tarifs sur ce type de mission et le développement des centres degestion, le cabinet estime vital de se démarquer des concurrents en mettant en œuvre unepolitique de segmentation de marché. Les objectifs sont clairs : fidéliser la clientèle ; développer des produits nouveaux et les rendre solvables ; obtenir des gains de productivité sur les missions courantes en rationalisant les méthodes ; supprimer la « surqualité » non rentable. A. Une segmentation de la clientèleLa segmentation de la clientèle est effectuée en privilégiant deux critères : l’homme qui dirige l’entreprise ; l’activité économique développée.L’activité est scindée en trois grandes catégories : Les activités A qui ne demandent pas à son dirigeant de grandes qualités managériales : chiffre d’affaires faible, peu de concurrence, rayon d’action local, peu de demande en termes de qualité ; ce type d’activité fait plus appel à l’action qu’à la réflexion, le marché du conseil sera faiblement développé. Les activités B qui sont plus concurrentielles, qui demandent un niveau d’investissement plus élevé et des efforts de communication : ce type d’activité exige de son dirigeant de grandes qualités managériales ; la réflexion est un préalable à l’action, le marché du conseil doit y être porteur. Les activités particulières où la rationalisation est plus difficile compte tenu de demandes très disparates : associations, communes, comités, etc. 34
  35. 35. Les hommes sont partagés en deux grands groupes : Les hommes d’action, d’instinct et de contact. Ils ont en général une vue globale des choses, les données chiffrées, analytiques, le contrôle ne font pas partie de leur registre. Le langage de l’expert-comptable ne leur convient pas, mais c’est indispensable, alors, de fait, leur critère de choix reste le prix de la prestation. Les hommes d’action et de réflexion. Ils pèsent le pour et le contre ; ils savent s’entourer, ils comprennent et apprécient une démarche qualité : ils sont plus en phase avec l’expert.Le maillage homme-activité définit quatre catégories et donc quatre positionnement pour lacabinet : Activité A – Homme 1 : maillage bon, marché sur lequel le cabinet doit offrir des missions basiques, documents simplifiés mais parlants, positionnement sur le prix du marché, donc standardisation de la production, baisse des prix de revient. Activité B – Homme 2 : maillage bon, marché porteur pour les missions de conseil, documents analytiques, bon rapport qualité-prix, standardisation des méthodes, production dans l’entreprise (portables). Activité B – Homme 1 : maillage mauvais, dirigeant dépassé par des événements, vigilance et missions d’accompagnement sont nécessaires : 80% de ces entreprises déposent le bilan. Activité A – Homme 2 : maillage médiocre mais potentiel intéressant pour le cabinet si celui-ci aide au passage d’une activité A à une activité de type B. B. Une réflexion sur les produitsCette segmentation du marché est complétée par un niveau de maturité d’organisation del’entreprise et de son dirigeant : sept phases sont retenues et pour chaque phase le cabinetpropose des produits particuliers répondant aux problèmes d’organisation de l’entreprise : parexemple un kit trésorerie, un kit de classement, un tableau de bord, un résultat flash, ou descheck-list d’aide à l’embauche…Ces produits ont été élaborés par les collaborateurs afin de permettre un développement desprestations du cabinet. Ces produits sont standardisés dans leurs méthodes de production 35
  36. 36. (manuel de procédures internes comprenant ce qui doit être fait, comment le faire, en combiende temps, le processus d’élaboration et de son coût de revient) et leurs méthodes dedistribution (manuel commercial spécifiant la cible, les avantages, pour le cabinet,l‘opportunité de la vente, le support marketing, l’argumentaire, et la proposition de prix).Ce travail de réflexion sur l’adéquation entre marchés et produits a permis au cabinet : à court terme : • de s’apercevoir de certains dysfonctionnements qui ont permis la restructuration du portefeuille de dossiers ; • d’améliorer la trésorerie du cabinet par la proposition systématique de paiement des honoraires par prélèvement ; à long terme : • de structurer le cabinet dans un logique de marché en optimisant les activités de base par la standardisation des produits et des méthodes et en étendant la gamme des prestations offertes, tout en matérialisant le produit final ; • de repenser le travail et la place de chacun dans le cabinet, le collaborateur n’est plus un technicien, il devient un commercial, il ne vend plus des heures mais des produits.Le marché des missions d’expertise-comptable est à maturité, il faut donc se différencier desconcurrents en apportant plus de valeur au client par la personnalisation du service rendu,moins par le produit en lui-même que par la qualité de l’écoute et la réponse aux besoins desclients. 36
  37. 37. L’immatérialité de la prestation et le rôle particulier que peut jouer un client dans uneentreprise prestataire de services, sont deux éléments pouvant rendre le contrôle de gestiondifficile à mettre en œuvre dans ce type d’activité. Il devient alors nécessaire de recourir, pources entreprises, à des outils et des pratiques permettant de rendre ce contrôle efficace etefficient.La société Altédia rentrant dans cette catégorie d’activité de services, évoquons dès à présentl’application qui en est faite. 37
  38. 38. Section 2. L’exemple d’Altédia : entreprise de conseil en communication 16Au travers de la première partie, on se rend compte à quel point il peut être difficile de mettreen place un contrôle de gestion efficace et efficient dans les entreprises prestataires deservices.Par le biais de l’exemple d’Altédia, nous aborderons les principales pratiques 17 du contrôle degestion dans ce type d’activité avec, dans un premier temps, l’analyse du reporting (I) etl’importance de l’indicateur qu’est la marge brute puis, dans un second temps, le budget (II). I. L’analyse du reportingL’analyse du reporting se fera : Par le biais de la marge brute, notamment en ce qui concerne son suivi (A). Par le biais de postes tels que les charges de fonctionnement (B). A. La marge bruteLa marge brute correspond au poste du reporting qui fait l’objet de toutes les attentions. C’estpourquoi, de nombreuses tentatives d’amélioration ont été évoquées pour pallier les difficultésrencontrées quant à son suivi (3), ce dernier passant notamment par la réconciliation entre lesmarges ressortant de 2 types de reporting. Cette réconciliation n’est en fait qu’une prémisse àson suivi (2).Mais avant tout présentons cette marge brute (1). 1. Quelques mots sur la marge bruteL’une des particularités de la société Altédia, et plus précisément son pôle Comunication,réside dans le fait qu’elle puisse offrir à la fois des services et des produits. C’est pourquoi, autravers de l’outil de reporting, on parle de marge brute. Ainsi, celle-ci ne se compose passeulement d’honoraires. En effet, certaines missions, outre facturées d’honoraires de divers16 L’objet de l’étude portant exclusivement sur le pôle Communication de la société.17 Pour d’autres pratiques, cf. Annexe 1. 38
  39. 39. ordres (de suivi technique et de conseil), nécessitent parfois un procédé de fabrication 18. Ils’agit de refacturations qui permettent à l’entreprise de dégager une marge, en y appliquantdivers coefficients de structure.Ainsi, cette notion fait l’objet d’un développement plus approfondi en raison de sa complexitéet de l’hétérogénéité des dossiers la composant, ce qui traduit une des spécificités du contrôlede gestion dans le cadre de ce type d’activité.Abordons tout d’abord quelques spécificités de la marge brute liées ou non à l’entreprise. a) CalculLa marge brute de la société Altédia est majoritairement calculée de la façon suivante 19 := (Honoraires H.T +/- NIBU 20 reçues ou envoyées + Note de débours 21 +/- FAE ou AAE +/-PCA) – Charges variables 22. b) Explications de certains postes POSTES DE PRODUITSNIBU (Notes Inter BU) :Schéma synthétisant le principe : (NIBU reçue) Consultant 1 Client (facture) Consultant 2 (NIBU émise)18 Le procédé de fabrication concerne presque exclusivement le BU Editing composé de 3 sous-ensembles : BURapports annuels, BU Edition, BU Journaux.19 En effet, d’autres postes peuvent être inclus.20 Cf. 2.a ci-après pour des explications.21 Idem.22 Cf. le plan analytique en annexe 2 pour connaître ces charges variables. 39
  40. 40. Le principe est le suivant :Un consultant du BU 1, pour des raisons de compétences, confie tout ou partie d’un dossierclient qu’il avait en charge à un autre consultant du BU 2. La facture client totale sera émisepar le BU 1, mais la part relative au BU 2 fera l’objet d’une NIBU (ou facturation inter BU)dont le montant sera considéré comme une charge pour le BU 1, et comme un produit pour leBU 2 .Débours 23 :Ce sont des frais avancés au client que l’on refacture au franc le franc. LES EN-COURS EXTERIEURS 24Les en-cours de production représentent des produits inachevés (n’ayant pas effectué latotalité du processus de fabrication) à l’intérieur d’une période comptable.L’existence de produits en cours de fabrication résulte de la non concordance entre le cycle deproduction et la période de calcul retenue en comptabilité.Le cycle de production " c1 " commence au cours de la période comptable " n-1 ", il setermine au cours de la période comptable " n " : au début de la période " n ", on constate doncque des produits sont en cours de fabrication (" en-cours début n "). De même, le cycle deproduction " c3 " commence pendant la période " n " et s’achève pendant la période " n + 1 " :à la fin de la période " n ", on constate donc l’existence de produits en cours (" en-cours finn "). Bien entendu, les en-cours à la fin d’une période considérée constituent les en-cours dudébut de la période suivante.23 Normalement, les débours n’ont pas d’impact sur la marge brute.24 Principale catégorie d’en-cours rencontrée, les deux autres étant les en-cours intérieurs et de frais généraux. 40
  41. 41. Le calcul du coût de production de produits achevés (" produits finis " relativement auprocessus de production concerné) nécessite la prise en compte de la valeur des en-cours.Points particuliers concernant l’entreprise :- Sorties d’en-cours 25 : elles interviennent lors d’une compétition (et passent donc en perte),d’une dévalorisation ou d’un reclassement analytique.- Dépréciation d’en-cours : une dépréciation d’en-cours a lieu dès lors que : Un dossier est considéré comme définitivement perdu, c’est-à-dire que le contrat avec le client ne sera jamais conclu. Il s’agit des dossiers ayant une date d’ouverture relativement lointaine (approximativement entre plusieurs mois à un an). L’exemple probant est celui des dossiers qui auraient dû être livrés peu après les évènements du 11 septembre 2001 et qui n’ont pu aboutir pour diverses raisons liées à ces derniers. Le pourcentage de dépréciation est, dans ce cas, de 100%. Un dossier a peu de chance d’aboutir : le coefficient qu’on lui applique est proportionnel au risque envisagé de perte du dossier. c) Taux de marge bruteL’analyse du taux de marge devait permettre d’engager d’éventuelles actions mais avant toutd’essayer de voir les principaux BU rencontrant des difficultés ou les clients posant problème. Marge bruteTaux de marge brute = Marge brute + Charges variables25 Hors facturation. 41
  42. 42. d) La marge brute dans l’analyseL’évolution du taux de marge de l’entreprise sur plusieurs exercices et sa comparaison avec lamarge médiane du même secteur d’activité, sont riches d’enseignements pour l’appréciationde sa compétitivité : un chef d’entreprise doit d’abord savoir acheter, puis être bonproducteur. La maîtrise des achats de matières premières, la maîtrise des achats consomméssont indissociables du savoir vendre et du savoir gérer.Vous constaterez à l’usage que c’est rarement au niveau de la marge brute que les entreprises« gagnantes » se différencient des « perdantes ». La marge brute est en général peu sensible àla conjoncture, ne serait-ce que parce qu’en temps de crise les prix varient peu et que lesfournisseurs ne répercutent pas entièrement les hausses qu’ils subissent.C’est par contre au niveau des « autres achats et charges externes » et des dépenses salarialesque les choses vont diverger, les entreprises les moins performantes ne parvenant pas entemps de crise à adapter ces postes de frais généraux au déclin de leur activité. 2. Suivi de la margeDurant mon stage, je devais chaque mois réconcilier les marges entre celle du reporting degestion, telle qu’elle ressort de la comptabilité analytique, et celle du reporting réel 26 élaborépar le service Communication, c’est-à-dire par les personnes chargées de la facturation.Pour comprendre le mécanisme de cette réconciliation, il est nécessaire, tout comme pour lereporting de gestion, de présenter le reporting réel, tableau récapitulant les informationsgénérales et chiffrées des dossiers facturés sur un mois et regroupées sur chacun des BU.Aussi, après avoir présenté les deux reporting (a) et l’explication de leurs différences (b),j’aborderai les améliorations possibles quant au suivi de la marge brute (c). a) Présentation des reportingAfin de comprendre les différences pouvant apparaître entre les marges des 2 reporting, il estnécessaire avant tout de les présenter.26 Terme utilisé par l’entreprise. 42
  43. 43. Voyons tout d’abord le reporting réel et ensuite le reporting de gestion.Reporting réel 27 :Le reporting réel est un tableau élaboré par le service Communication regroupant lesprincipales informations à connaître sur les dossiers facturés sur un mois.Le reporting réel a pour caractéristique principale de dégager, tous les mois, la marge dechaque dossier et implicitement de chaque BU, telle qu’elle devrait être de manière définitive,autrement dit la marge réelle. En effet, on retrouve uniquement dans ce tableau la marge desdossiers facturés. Les éventuels PCA, FAE et AAE permettant de trouver le CA économique,se trouvent dans une autre partie.Il présente les caractéristiques suivantes : De manière détaillée, il permet de connaître la marge brute de chaque dossier facturé (= marge brute unitaire), autrement dit son chiffre d’affaires déduit des charges variables. Globalement, sa construction permet de comparer les marges brutes dégagées par BU à celles du reporting de gestion, notamment : • le chiffre d’affaires facturé (CA externe, CA externe débours, NIBU…) ; • les charges variables de chaque dossier facturé.Reporting de gestion 28 :Le reporting de gestion ne précise pas la marge brute dégagée sur chaque dossier. Il indiqueseulement une marge brute globale réalisée par chaque BU. Pour résoudre ce problème,plusieurs étapes sont nécessaires pour parvenir à une marge brute unitaire et implicitement àune comparaison avec celle du reporting réel : Tout d’abord, une extraction sur Excel d’un grand livre analytique portant sur un mois. Ensuite, à partir de celle-ci, j’ai créé un tableau croisé dynamique, toujours sur Excel, afin de retrouver une trame équivalente à celle du reporting de gestion. L’avantage d’un tel tableau est que de chaque poste du compte de résultat puisse découler toutes les écritures analytiques le composant. Enfin, à partir de ces détails d’écritures, j’ai effectué une recherche dans le logiciel comptable (Sage version 100) sur les points suivants :27 Cf. Annexe 3.28 Cf. Annexe 4. 43
  44. 44. 29 • premièrement, les numéros de dossiers que l’on trouve dans le reporting réel pour le rapprochement du CA dans un 1er temps, et des CV dans un 2nd temps ; 30 • deuxièmement, à partir des codes analytiques relatifs aux charges variables, j’ai vérifié celles concernant ou non les numéros de dossiers facturés sur un mois donné.Remarque :Le problème de la comptabilité analytique était de ne pas pouvoir marier les codes de chargeset de produits aux numéros de dossier en raison de 2 plans analytiques différents. Le directeurdes systèmes d’information croisa alors ces 2 plans, l’interrogation de ce croisement se faisantsur l’intranet (où une section est consacrée à la gestion). b) La réconciliation des reportingLa réconciliation entre la marge brute du reporting réel, et celle que l’on trouve via lacomptabilité analytique dans le reporting de gestion, est une forme de suivi de cette marge.Les deux reporting devraient normalement conduire aux mêmes résultats. Mais, étant donnéque le reporting de gestion regroupe des charges de dossiers facturés et aussi celles dedossiers déjà facturés ou qui ne le seront jamais (charges passées en frais de compétition), desprovisions sur achats pas toujours en adéquation avec la facturation réelle…, des différencesen découlent.La réconciliation consiste donc à mettre en évidence les points qui ne sont pas intégrés ou lesont de manière différente dans le reporting réel par rapport au reporting de gestion. Celapermet d’expliquer les différences de marge entre ces 2 outils, ces dernières correspondant àdes postes, soit de produits, soit de charges :29 Les numéros de dossier ont leur propre plan analytique sur informatique.30 Cf. Annexe 2. 44
  45. 45. COMPTES DE REGULARISATION DE CHIFFRE D’AFFAIRESIl s’agit des postes suivants du reporting :- Factures à établir :Ce poste, dans son détail, correspond aux provisions pour Facture à établir (FAE) ou pourAvoir à établir (AAE).Dans le reporting réel, ces postes n’y apparaissent pas, ou tout au moins dans la partieconsacrée exclusivement à la facturation réelle (celle sur laquelle je me suis appuyé pourréconcilier la marge), ce qui a un double impact sur la marge du reporting de gestion : soit un impact négatif lors de la constatation d’une FAE ou de l’extourne d’une AAE ; soit un impact positif lors de la constatation d’une AAE ou de l’extourne d’une FAE.Remarque :Lorsqu’existait une FAE, il ne fallait pas oublier de tenir compte des charges variablesimputées sur le dossier à facturer.- Produits constatés d’avance :Le principe des produits constatés d’avance (PCA) est le même que celui des Factures àétablir, ce qui nous conduit à affirmer que l’impact de ce poste sur la marge brute sera soit : négatif quand un PCA est constaté ; positif quand un PCA est extourné. COMPTES DE CHARGES VARIABLESContrairement à la comptabilité analytique qui tient réellement compte de l’état de facturationdes fournisseurs ainsi que des provisions correspondant aux factures non parvenues (FNP) 31,le reporting réel reprend toutes les charges qui sont ou devraient être rattachées à chaquedossier. Mais, force est de constater que dans les faits des différences peuvent apparaître. Eneffet, nous verrons que le reporting réel prend en considération des montants de chargespouvant varier à leur terme.31 Le montant de ces provisions se trouvant dans les dossiers blancs. 45
  46. 46. - Provisions sur achats :Les provisions sur achats correspondent aux factures non parvenues. Dès la réception de lafacture, la provision correspondante est extournée.Cependant, il arrive que le montant de la facture soit différente de la provision luicorrespondant, ce qui entraîne un double constat : si la facture reçue est < au montant de sa provision, l’extourne de celle-ci aura un impact positif sur la marge (= bénéfice) ; si la facture reçue est > au montant de sa provision, l’extourne de celle-ci aura un impact négatif sur la marge (= perte).Remarques : Tant qu’une facture fournisseur n’est pas reçue sur un dossier client facturé, une provision est effectuée au début de chaque mois, son extourne se faisant en fin de mois. Ceci permet d’attendre une éventuelle réception de la facture durant le dit mois. Que cette réception ait lieu ou non, il n’y aura donc pas d’effet sur la marge brute (alors qu’auparavant, l’extourne se faisait seulement au moment de la réception). Cette méthode permet de suivre toutes les factures non encore reçues lors d’une interrogation analytique. Si une facture n’est jamais reçue pour diverses raisons, la provision initiale sera extournée, ce qui n’aura aucun impact sur la marge au vue du principe évoqué ci- dessus.- Frais de compétition :Les frais de compétition correspondent aux en-cours de production dépréciés pour leur totalité(100%) et relatifs à des dossiers considérés comme définitivement perdus.Ces frais de compétition ne se trouvent pas dans le reporting réel et viennent donc diminuer lamarge brute du reporting de gestion par rapport à ce dernier. 46
  47. 47. c) Synthèse : suivi de la marge lors du mois de facturation et après leur facturation MOIS DE FACTURATIONLe suivi de la marge de dossiers lors du mois de leur facturation revient globalement à laréconciliation vue précédemment. Il convient alors de s’en référer.Toutefois, nous pouvons préciser de manière synthétique les éventuelles difficultés de suivi dela marge rencontrées selon les deux catégories de dossiers ci-après :- Dossiers d’honoraires :S’agissant de dossiers pour lesquels sont facturés des honoraires de conseil « pur », il n’existepas de problème quant au suivi de la marge. En effet, ces dossiers impliquent un taux demarge de 100% car il n’y a pas de charges variables.- Dossiers contenant des charges :Concernant certains de ces dossiers, le suivi de la marge brute peut parfois poser desproblèmes. En effet, il n’est pas toujours possible ou aisé de déterminer avec certitude lemontant des charges variables qui leur seront imputées (devis non suffisamment précis parexemple) et, par conséquent, la marge à dégager ce, malgré une analyse approfondie des coûtsd’un dossier au moment de la facturation. MOIS SUIVANT LA FACTURATIONLa marge réalisée par un dossier lors de sa facturation peut se dégrader les mois suivants pourles raisons ci-dessous : charges non prévues : provisions sur achats inexistantes ; charges constatées supérieures à la provision.A contrario, la marge d’un dossier peut être plus importante les mois suivants sa facturationsi : la charge réelle est inférieure à la provision effectuée ; des charges non prises en compte à l’époque de la facturation sont refacturées. d) Le taux de marge brute 47
  48. 48. Il n’est pas toujours opportun de se limiter au taux de marge d’un dossier. Celui-ci peut, eneffet, s’avérer inférieur à ceux d’autres dossiers. En contrepartie, le volume de marge qu’ilengendre peut être beaucoup plus important que ces derniers et surtout par rapport au volumede marge prévu.En outre, plusieurs numéros de dossier peuvent être attribués à un même client. Certains deces dossiers peuvent avoir des marges négatives mais regroupés par client, l’ensemble de lamarge dégagée par ces missions apparaît tout à fait conforme (ou à peu de chose près) à ce quiétait budgété. e) Tableau de bordUn tableau de bord a dû être mis en place pour un BU connaissant des taux de marge surcertains dossiers inférieurs au taux budgété de ce BU. Ce tableau de bord était relatif aux troispremiers trimestres de l’année 2002. Il tenait compte des montants (produits, charges, soldes32et taux de marge 33) de la comptabilité analytique comparés à ceux des reporting réels de cettepériode. En effet, comme il a été vu précédemment, les montants de ces derniers ne sont pascomplètement fiables. De cette manière, la comptabilité pouvait faire ressortir, de manièreplus ou moins significative, des marges différentes de celles des reporting réels.Ce tableau a permis les constats suivants : Les taux de marge de certains dossiers ont évolué depuis leur mois de facturation, ce qui signifie que leurs coûts ont mal été maîtrisés. Les clients aux bonnes ou mauvaises marges brutes ont été identifiés, soit de manière individuelle, soit de manière globale. Après identification de ces clients, il s’agissait d’observer les consultants ayant eu la responsabilité de ces clients afin d’expliquer précisément les causes de ces problèmes et de leur en faire prendre conscience.La marge brute m’a paru essentielle pour la pérennité de l’entreprise. Il semble alorsnécessaire de suivre cette marge afin d’éviter au maximum certains « dérapages » pouvant32 Le solde correspond à la marge du dossier.33 Taux calculé à partir des montants précédents. 48
  49. 49. être préjudiciables à l’entreprise. Encore faut-il que ce suivi soit rigoureux, précis, fasse appelà la conscience de chaque personne concernée par cette marge brute et à des moyensefficaces. 3. Les difficultés rencontrées au suivi de la marge et les améliorations possibles à ce suiviLe suivi de la marge au sein de l’entreprise est problématique. En effet, il se fait tardivement,une fois le dossier achevé, autrement dit lors de sa facturation. La réconciliation des deuxreporting en est un exemple probant.Cependant, il semble possible d’amélioration ce suivi de la marge brute, notamment par : L’amélioration du processus de facturation et l’optimisation de l’utilisation des informations en découlant (a) : bons de commande, « dossiers blancs », savoir-faire, numéros de dossiers, factures d’achat, devis. La mise en place d’outils de suivi des dossiers clients et l’optimisation de l’utilisation de ceux déjà mis en place (b) : bons de commande, « dossiers blancs », reporting réel, FileMaker Pro, gestion des temps, dossiers blancs. Une prise de conscience généralisée combinée à une plus grande rigueur (c) + choix des fournisseurs. Deux autres faits problématiques : la facturation tardive et la détermination du prix de vente. a) Amélioration du processus de facturation des fournisseurs et meilleure utilisation des informationsBons de commande :Tous les bons de commande ne sont pas passés sur certains dossiers, ce qui a pourconséquence de ne pas connaître toutes les charges sur ces dossiers lors de leur facturation (oules provisions à effectuer quand la facture n’est pas reçue).Par ailleurs, certains bons de commande ne sont pas valorisés le cas échéant (ex : impressiond’exemplaires supplémentaires…). En effet, il est important que ces bons de commandesoient valorisés au fur et à mesure des modifications intervenant durant la réalisation dudossier. Le cas le plus fréquent où un bon de commande n’est pas valorisé est celui où le 49
  50. 50. fournisseur a été prévenu par téléphone, par fax, par mail…aux lieu et place d’un nouveaubon de commande.Ces bons de commande permettent de ne pas oublier certaines charges sur des dossiers et ainside ne pas fausser la marge après l’envoi de la facture auprès des clients. En effet, si un oublide charge a été fait, le montant de la facture envoyée au client peut ne pas avoir prévu cetterefacturation et, par conséquent, la marge sera inférieure à ce qui aurait dû être. Uneconséquence moins dommageable mais bien réelle est celle où, malgré le contrôle descharges, le service comptable ne peut pas s’appuyer sur les dossiers blancs et le reporting réelsi ceux-ci s’avèrent incomplets.Un autre problème concernant ces bons de commande est celui de l’absence de montant. Eneffet, si la facture correspondant à ce bon de commande n’est pas reçue avant ou pendant lafacturation au client, on ne peut pas connaître le montant de la charge. Cette absence demontant ne permet pas de remplir les dossiers blancs de manière complète. Aussi, la marge encomptabilité, s’appuyant sur ces dossiers incomplets, sera faussée lors de la réception defactures non prévisibles après le mois de facturation. Une solution serait de téléphoner aufournisseur inscrit sur la fiche du bon de commande, à moins que ce nom soit celui de la fichedupliquée, ou qu’il y ait eu un changement de fournisseur pour diverses raisons (tarifspréférentiels, délai…). Il reste cependant la possibilité de demander au fabricant ou auconsultant le bon nom du fournisseur.Ce problème de nom du fournisseur peut se retrouver en comptabilité avec des conséquencesplus significatives. En effet, si la provision en comptabilité s’appuie sur un bon de commandeoù le nom du fournisseur et le montant s’y rapportant ne coïncident pas à la facturation, cetteprovision restera en comptabilité sans raison valable. Il est donc important de connaîtrel’activité des fournisseurs pour savoir si la part de travail n’a pas été réalisée par un autrefournisseur pour un montant équivalent ou non à celui affiché sur ce bon de commande. 50
  51. 51. « Dossiers blancs » 34 :La plupart des consultants ou des fabricants ont en leur possession des « dossiers blancs » quin’ont qu’un usage interne, notamment pour le service comptable. En effet, ils permettent à lacomptabilité d’enregistrer toutes les factures qui ne l’auraient pas été sur un dossier (lesfactures n’étant pas directement reçues au service comptable) ainsi que les provisions surachats dès lors que les factures ne sont pas parvenues.Les « dossiers blancs » se présentaient sous la forme papier (2 volets) jusqu’à ce que jetermine un format informatique réalisé sous Excel au cours de mon travail au sein du servicedu directeur technique.Ces dossiers se composent des rubriques suivantes : la nature des charges, le nom du ou des fournisseurs correspondant, le montant de ces charges, celui du prix de vente, ainsi que toutes les informations relatives au client : n° de dossier, la nature de la mission, le nom du client, l’adresse de facturation, la personne à qui adresser la facture.A l’intérieur de ces « dossiers blancs », sont joints les factures, les bons de commande ettoutes autres informations pertinentes.Savoir-faire :Pour ne pas oublier la totalité des charges sur les dossiers, encore faut-il avoir connaissancede la manière dont ces dossiers sont composés et élaborés. Il est donc important que lespersonnes bénéficiant d’un savoir-faire le partage afin de comprendre ce processus defabrication. Cette idée est particulièrement valable pour le BU Rapports annuels, ce derniercorrespondant généralement aux dossiers les plus complexes.34 Cf. Annexe 5. 51
  52. 52. Numéros de dossiers :A chaque mission est attribué un numéro de dossier. Ces numéros de dossier se retrouventdans un plan analytique qui lui est propre. Plusieurs personnes ayant la possibilité d’ouvrir desnuméros de dossier sur FileMaker Pro, des doublons peuvent apparaître si plusieurs personnestravaillant sur un dit dossier ne se sont pas concertées pour connaître l’existence du numéroinitialement créé.Solutions : Vérifier dans le logiciel les désignations de commande des dossiers afin de voir s’il existe 2 numéros concernant une même désignation, sachant que cette dernière peut être formulée différemment. Quand une demande d’ouverture d’un numéro de dossier est faite auprès de l’une des assistantes du directeur technique, cette dernière doit vérifier au préalable si ce numéro n’existe pas déjà (et donc s’il n’a pas déjà été ouvert par une autre personne).Le fait que certains consultants demandent l’ouverture d’un numéro de dossier sans connaîtrel’existence préalable de celui-ci vient du fait que certains dossiers, demandant un processus defabrication long, ont été ouverts depuis longtemps (report d’une mission d’une année surl’autre, retard dans le dossier, report d’échéance par le client…).Factures d’achat :Certains dossiers étant intégralement pris en charge par des consultants, qui passent des bonsde commande si nécessaire et reçoivent les factures, certaines de ces dernières sontdirectement transmises à la comptabilité. Le service du directeur technique ne peut donc pasavoir connaissance de celles-ci pour effectuer les vérifications nécessaires quant aux charges.Un des moyens de contrôle des charges des dossiers a été de consulter la comptabilité par lebiais d’une interrogation analytique. Cependant, si une erreur d’imputation analytique d’unefacture a été commise (mauvais numéro de dossier, mauvais montant…), l’absence deconsultation du double de la facture ne permettra pas de connaître l’erreur ainsi commise. 52
  53. 53. Une autre difficulté concernant les factures d’achat est la non supervision de celles-ci par desconsultants ou des fabricants. En effet, concernant leurs dossiers, ils ne peuvent pas savoir sice qui avait été négocié avec le fournisseur a bien été respecté ou tout simplement si uneerreur n’a pas été commise dans la facture.Devis :Beaucoup de dossiers dans l’entreprise font l’objet d’un devis, les montants facturés étantimportants (BU Rapports annuels et Opérations stratégiques par exemple). Pour suivre lamarge sur ces dossiers, des comparaisons devraient être faites entre ce qui avait été prévu autravers de ces devis et ce qui sera facturé. Celles-ci permettraient donc de comprendre lesdifférences dans les montants de facturation et implicitement dans la marge réalisée, même sicelle-ci peut varier pour des raisons autres que celle de la facturation même.Aussi, on remarque généralement qu’entre le devis initial et la facturation finale au client,bien des différences existent. En effet, rares sont les fois où le budget de départ est respecté.Ces différences ont plusieurs causes : nouvelle(s) négociation(s) entre l’entreprise et le client ; modification de la substance même du devis (pour les rapports annuels, par exemple, le nombre d’exemplaires est souvent différent de celui initialement prévu).Le problème des devis est le nombre important de modifications intervenant pendant la duréede vie de certains dossiers. C’est pourquoi il est difficile de rédiger à chaque modification unnouveau devis. De fait, il n’existe pas de base écrite pour comparer la marge telle qu’elleaurait dû ressortir et celle réellement réalisée. b) Optimisation de l’utilisation des outils de suivi des dossiers clients ou mise en place d’outilsBons de commande :Normalement, tous les consultants disposent de FileMaker, ce qui devrait leur permettre depasser leurs bons de commande. Néanmoins, certains d’entre-eux ne les passent pas ou dansle meilleur des cas demandent aux assistantes du directeur technique de les passer à leurplace. La conséquence directe est la perte de temps mais d’un autre côté, ceci évite dedupliquer des bons de commande et d’y inscrire un peu tout et n’importe quoi. Pour exemple, 53
  54. 54. le risque lors de la duplication d’une fiche est de laisser certaines informations inscrites surcelle-ci et, dans cette hypothèse, les informations, notamment chiffrées, se trouvent alorserronées.« Dossiers blancs » :Le « dossier blanc » sous format informatique fut envoyé à plusieurs consultants. Dès lors,pour optimiser l’utilisation de celui-ci, il conviendrait que tous les consultants et les fabricantsutilisent ce format afin d’éviter toute autre présentation et surtout les doublons (saisie à la foissur informatique et sur papier).Mais outre cette question de forme, encore faudrait-il que tous les protagonistes des dossiersclient transmettent les informations nécessaires, notamment celles relatives aux charges, afinde ne pas connaître de « mauvaise surprise » quant à la marge de ces dossiers.Reporting réel :Une fois que toutes les informations ont été reçues et contrôlées (notamment le montant descharges), celles-ci sont regroupées dans un tableau devant normalement indiquer la margeréelle et définitive à dégager sur chaque dossier et par voie de conséquence sur chaque BU.Mais étant donné que le montant des charges ne peut servir de faire valoir, ce tableau neprésente qu’un intérêt limité. Néanmoins, il garde les aspects positifs suivants : Il regroupe tous les montants de l’ensemble des dossiers facturés sur chaque mois, même si certains d’entre eux ne sont pas exhaustifs. Il permet à la comptabilité de vérifier certains montants : • ceux relatifs aux factures adressées aux clients (si ces factures correspondent bien aux montants du reporting réel), • ceux relatifs aux FAE et PCA (s’ils sont bien ceux à prendre en compte en fonction des éléments transmis par les intéressés). Il permet également au contrôle de gestion de vérifier la cohérence globale des marges et des taux de marge des dossiers ainsi facturés.Pour le bien, le reporting réel devrait être mis à jour afin de servir de base de travail fiable,peu importe la date de son utilisation. Toutefois, la base de données FileMaker, comme on leverra, semble plus appropriée pour ce faire. 54

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