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CURSO EXPERTO EN GESTION Y DIRECCIÓN DE ENTIDADES
DEPORTIVAS
Campus Bidasoa, 18 de Febrero 2010
Aitor Lizartza - alizmar@eteo.mondragon.edu
Análisis Estratégico 1
Master en Gestión y Dirección de Entidades Deportivas – Junio 2009
2. PROGRAMA
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
1. Concepto de entorno
2. Análisis externo
2.1 Análisis PEST
2.2 Análisis del entorno competitivo
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3. Análisis interno
3.1 Estructura económica de la empresa
3.2 Análisis funcional
3.3 Perfil Estratégico
3.4 Cadena de valor
3.5 Recursos y capacidades
Análisis Estratégico 2
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3. 1. CONCEPTO DE ENTORNO
ENTORNO: Conjunto de factores externos a la
empresa que tengan influencia en la
estrategia empresarial.
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Tipos de entornos:
Entorno general: medio externo que rodea a la
empresa desde una perspectiva genérica.
Entorno específico o entorno competitivo : el
sector de actividad al que la empresa
pertenece.
Análisis Estratégico 3
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4. 2. ANÁLISIS EXTERNO
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Análisis Estratégico 4
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5. 2.1 Análisis PEST
• Definición: herramienta para explorar el macro-entorno
que influye en la organización.
• Factores estratégicos:
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– Político-legales
– Económicos
– Sociales
– Tecnológicos
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6. 2.1 Análisis PEST
Factores político-legales:
– Legislación actual (local/regional/nacional/int)
– Legislación futura
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– Políticas gubernamentales
– Grupos de presión
– Estabilidad política
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7. 2.1 Análisis PEST
Factores económicos:
– Situación de la economía actual
– Tendencias de la economía
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– Estacionalidad
– Ciclos de mercado
– Tipos de interés
– Confianza del consumidor
Análisis Estratégico 7
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8. 2.1 Análisis PEST
Factores sociales:
– Distribución de ingresos
– Demografía
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– Cambios en estilos de vida
– Educación
– Sensación de salud y bienestar
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9. 2.1 Análisis PEST
Factores tecnológicos:
– Nuevas invenciones
– Internet
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– Infraestructura de telecomunicaciones
–…
Análisis Estratégico 9
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Análisis Estratégico 10
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11. 2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO
COMPETITIVO
• La intensidad de la competencia en una industria
determina la posibilidad de conseguir tasas de
rentabilidad superiores al costes de capital.
• La intensidad de la competencia es función de las cinco
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fuerzas competitivas (PORTER):
– LA POSIBILIDAD DE ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES
– RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
– LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
– EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
– EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Análisis Estratégico 11
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12. Competidores potenciales
• BARRERAS DE ENTRADA:
– Economías de Escala
– Diferenciación de Producto
– Necesidades de capital
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– Costes de cambio
– Acceso a canales de distribución
– Política gubernamental
– Reacción de los competidores establecidos
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13. Rivalidad entre competidores
• La mayor o menor rivalidad entre competidores
depende de:
– Grado de concentración: nº y distribución del tamaño de
las empresa competidoras
– Ritmo de crecimiento del sector industrial
– Diferenciación de productos
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– Barreras de salida :
• Activos fijos especializados y larga vida
• Costes fijos de salida elevados
• Interrelaciones estratégicas
• Barreras legales
• Barreras psicológicas
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14. Productos sustitutivos
• Productos que desempeñan la misma función que otros
productos
• La mayor o menor presión de productos sustitutivos
dependerá del grado de diferenciación de los productos
existentes.
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• Los productos sustitutivos que merecen la atención son:
– los que están sujetos a tendencias que mejoran la rentabilidad
y la calidad y precio en relación con el producto actual.
– los producidos por industrias que tienen elevados beneficios
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15. Poder de negociación de los
clientes y proveedores
• Capacidad que tienen las empresas de un sector para
influir de manera decisiva en las empresas que les
siguen en el proceso de producción
• El poder de negociación de los compradores dependerá:
– su grado de concentración
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– diferenciación de los productos
– posibilidad de integración hacia atrás
– volumen de compras realizadas al proveedor
– existencia de productos sustitutivos
– coste de cambio de proveedor
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16. FACTORES QUE AFECTAN POSITIVAMENTE AL
PODER DE NEGOCIACIÓN
PROVEEDORES CLIENTES
Proveedores concentrados Clientes concentrados
Compra de pequeヨos volワmenes Compra en grandes volワmenes
Productos diferenciados Productos no diferenciados
Alto coste de cambio Bajo costes de cambio
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Amenaza real de integraciラn hacia delante Amenaza real de integraciラn hacia atrヌs
No existen productos sustitutivos Existen productos sustitutivos
Producto no almacenable Producto almacenable
Producto importante para el cliente Producto poco importante para el cliente
El proveedor tiene informaciラn total El comprador tiene informaciラn total
Análisis Estratégico 16
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17. 3. ANÁLISIS INTERNO
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Análisis Estratégico 17
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18. 3. ANÁLISIS INTERNO
OBJETIVO: Dar una visión de conjunto de la empresa acerca de
los recursos principales, los medios que dispone y las habilidades
que tiene para hacer frente al entorno.
DISTINTAS TÉCNICAS PARA ANALIZARLO:
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•Estructura económica de la empresa
•Perfil estratégico
•La cadena de valor de la empresa
•Análisis de los recursos y capacidades
Análisis Estratégico 18
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19. A) Estructura económica de la
empresa
OBJETIVO:Determinar el tipo y características fundamentales
del sistema empresarial, así como identificar las variables
claves para su análisis.
CARACTERÍSTICAS A ANALIZAR:
• Campo de actividad
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• Edad o ciclo de vida de la empresa
• Localización de la empresa
• Tamaño
• Estructura jurídica
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20. B) Análisis funcional
OBJETIVO: Estudiar lo que la empresa está realizando en
cada una de sus funciones.
TAREAS DE QUE CONSTA:
DETERMINAR LAS ÁREAS FUNCIONALES:
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marketing,producción, finanzas, personas, dirección,…
DETERMINAR LAS VARIABLES CLAVE DENTRO DE
CADA ÁREA FUNCIONAL
Análisis Estratégico 20
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21. C) Perfil estratégico de la empresa
DEFINICIÓN: Es una representación gráfica de la
valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas
funcionales.
OBJETIVO : Es una forma gráfica de representar los
resultados del análisis funcional.
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ETAPAS DEL PERFIL :
Valoración de cada aspecto clave identificado
Interpretación
Comparación con los perfiles de los competidores
Trazar el perfil ideal
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Análisis Estratégico 22
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23. D) Cadena de valor
OBJETIVO: Identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa
La cadena de valor está compuesta por todas las actividades
que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o
servicio.
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Las actividades que forman la cadena de valor pueden
agruparse en :
Actividades primarias
Actividades de soporte o de apoyo
Análisis Estratégico 23
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24. D) Cadena de valor
ACTIVIDADES PRIMARIAS:
Inputs de factores o logística interna
Operaciones o proceso de producción
Outputs o logistica externa
Marketing y ventas
Servicio postventa
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ACTIVIDADES DE APOYO
Aprovisionamiento
Desarrollo de tecnología
Administración de recursos humanos
Infraestructura de la empresa.
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25. D) Cadena de valor
LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR
La ventaja competitiva se puede conseguir a través de 2
criterios:
Optimización
Coordinación
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TIPOS DE INTERRELACIONES:
Interrelaciones entre actividades o eslabones horizontales
Interrelaciones con el sistema de valor o eslabones
verticales
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Análisis Estratégico 26
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27. E) Análisis de los recursos y
capacidades
OBJETIVO: Identificar el potencial de la empresa para
establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los
recursos y capacidades que posee o a las que puede acceder
IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA
EMPRESA:
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Recursos Intangibles
Recursos Tangibles
IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA
EMPRESA
Análisis Estratégico 27
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Análisis Estratégico 28
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CURSO EXPERTO EN GESTION Y DIRECCIÓN DE ENTIDADES
DEPORTIVAS
Oñati, 25 de Junio 2009
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Análisis Estratégico 29
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30. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
1. Introducción
2. Herramientas analíticas
3.1 Lienzo estratégico
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3.2 Esquema de las 4 acciones
3. Casos prácticos
Análisis Estratégico 30
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31. 1. INTRODUCCIÓN
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Análisis Estratégico 31
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32. 1. Introducción
• Universo competitivo compuesto de dos
tipos de océanos:
– Océanos rojos: representan a todas las
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industrias existentes en la actualidad. Es el
espacio conocido del mercado.
– Océanos azules: representan a todas las
industrias que no existen en la actualidad.
Es el espacio desconocido del mercado.
Análisis Estratégico 32
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33. Océanos rojos
• Las fronteras de la industria están definidas y
aceptadas
• Se conocen las reglas de juego
• Las empresas tratan de superar a sus rivales a fin de
llevarse una mayor participación en la demanda
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existente
• A medida que se satura el espacio de mercado...
– ... se reducen las perspectivas de rentabilidad y
crecimiento
– ... los productos se convierten en bienes genéricos
– ... la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del
océano rojo.
Análisis Estratégico 33
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34. Océanos azules
• Algunos de los océanos azules
se crean lejos de los límites de
las industrias existentes
• Pero, la mayoría de ellos brotan
de los océanos rojos cuando se
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amplían las fronteras de esas
industrias existentes
• La competencia pierde su
validez porque las reglas de
juego todavía no existen
Análisis Estratégico 34
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35. Estrategia Estrategia
Océano Rojo Océano Azul
Compite en el mercado Crea un mercado “único”
existente
Trata de batir a la La competencia es irrelevante
competencia
Explota la demanda existente Crea nueva demanda
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Relación coste/valor Rompe esta regla
Alinea la organización con la Alinea la organización con la
elección estratégica elección estratégica
(diferenciación o bajo coste) (diferenciación y bajo coste)
Análisis Estratégico 35
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36. Océanos azules
• Movimiento estratégico: acciones y decisiones
que se llevan a cabo para crear un nuevo
mercado
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• Innovación en valor: es dar un salto cualitativo
para la organización y el consumidor. Es la parte
más importante dentro de la estrategia.
Análisis Estratégico 36
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37. 2. HERRAMIENTAS ANALÍTICAS
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Análisis Estratégico 37
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38. 2.1 Lienzo estratégico
QuickTimeᆰ and a
decompressor
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Análisis Estratégico 38
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39. 2.2 Esquema de las 4 acciones
REDUCIR
Esta pregunta ayuda a descubrir
En esta pregunta hay que considerar nuevas fuentes de valor para
que productos y servicios de la los clientes y para crear nueva
industria han sido sobre-diseñados demanda
ELIMINAR CREAR
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Nueva curva de valor
En esta pregunta se debe considerar Esta pregunta empuja a destapar
eliminar aquellos factores que y eliminar los compromisos adquiridos
las empresas de la industria por los clientes forzados por la
han utilizado para competir AUMENTAR industria
Análisis Estratégico 39
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40. Cambiando el enfoque de la estrategia
Los límites convencionales de la competencia
Indus tria
Grupo e s tra té g ic o
Desde Grupo c o m pra do r A creando a
compitiendo través
desde dentro Ám bito de
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pro duc to y o fe rta
de s e rv ic io
Orie nta c ió n
func io na l-e m o c io na l
de un ne g o c io
Tie m po
Análisis Estratégico 40
Master en Gestión y Dirección de Entidades Deportivas – Junio 2009
41. Lím ite s de la
Six Path Framework
Com pe te nc ia Cre a ndo un nue v o
c o m pe te nc ia “he a d to he a d” e s pa c io de m e rc a do Eje m plo s
Industria Enfocado en los rivales Cruza industrias
del sector sustitutivas Circ du Soleil
Grupo estratégico Enfocado en una
posición competitiva Cruza grupos
estratégicos ZARA
dentro del grupo
estratégico
Redefne el grupo
Grupo comprador Mejor servicio hacia el comprador
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grupo comprador NovoNordisk
Ámbito Maximiza el valor de la Incorpora productos
oferta en el sector complementarios KINEPOLIS
Orientación Mejora el precio-
Repiensa la orientación
funcional-emocional rendimiento emocional-funcional STARBUCKS
Tiempo / Tendencias Se adapta a los
CEMEX
desafíos externos a Crea una nueva
medida que aparecen tendencia en el tiempo IPOD & iTUNES
Análisis Estratégico 41
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