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Emprendizaje Social: Experiencia Mondragon
 

Emprendizaje Social: Experiencia Mondragon

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Presentación de la experiencia de Mondragón en el Máster de Gestión de Empresas en Economía social de la Universidad Iberoamericana de Puebla, México. Julio 2010

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    Emprendizaje Social: Experiencia Mondragon Emprendizaje Social: Experiencia Mondragon Presentation Transcript

    • EMPRENDER EN LA EXPERIENCIA COOPERATIVA DE MONDRAGON Importancia histórica y lecciones aprendidas y retos actuales ante la globalización Máster en Gestión de Empresas Cooperativas Universidad Iberoamericana Puebla – México 1 Julio 2010 Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon alizartza@gmail.com alizmar@eteo.mondragon.edu Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Guión 1. La Experiencia Cooperativa de Mondragon 1.1 Claves históricas 1.2 Particularidades y Principios cooperativos 1.3 Principales datos del grupo a cierre 2009 2. El emprendimiento en la ECM en el pasado 2.1 Punto de partida 2.2 Principales estrategias y estructuras implantadas 2.3 Resultados 3. El papel del emprendimiento en los retos actuales 3.1 Punto de partida 3.2 Principales estrategias y herramientas a implantar 4. ¿Qué es el emprendimiento social? 5. TBL: cambiando el mundo 6. Social Business Plan Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • 1. La Experiencia Cooperativa de Mondragon Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Claves históricas  Experiencia cooperativa que nace en 1956 liderada por el padre Arizmendiarrieta en Mondragón, pueblo de 30.000 hab. en el País Vasco.  Estudiada y calificada como uno de los mejores ejemplos de democracia en el trabajo y desarrollo regional (Macleod, Vanek, Williamson, Malone,…)  Misión: “una realidad socioeconómica de carácter empresarial con hondas raíces culturales en el País Vasco, creada por y para las personas, inspirada en los Principios Básicos de nuestra Experiencia Cooperativa, comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfacción del cliente, para generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo”  Valores: – Cooperación: propietarios y protagonistas – Participación: distribución justa de la riqueza – Responsabilidad social: compromiso en la gestión – Innovación: renovación constante Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Particularidades y principios cooperativos  Cooperativas de trabajo: los trabajadores como protagonistas del proyecto cooperativo  Compromiso con el entorno local: experimentación/adaptación formal a las necesidades de la sociedad (Alecop, MU, Eroski,…)  Asumir el liderazgo y máxima competitividad empresarial desde la formula cooperativa  Principios cooperativos de Mondragon: 1. Libre adhesión 6. Solidaridad retributiva 2. Organización democrática 7. Intercooperacion 3. Soberanía del trabajo 8. Transformación social 4. Carácter instrumental del capital 9. Carácter universalidad 5. Participación en la gestión 10. Educación Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Mondragon en la actualidad  Numero de cooperativas: 107 Grupo Mondragon Mondragon Congreso/ Comisión Permanente  Plantilla: 85.066 Mondragon Presidencia / Consejo General – Socios en industrial: 88.1% División División Industrial División Financiera Distribución – Socios mujeres: 43.7% Automatización industrial Automoción – Puestos extranjero: 13.400 Carrocería Componentes  Ventas totales: 13.819 M. euros Construcción (59.4% ventas internacionales Elevación ind.) Equipamiento Hogar  Posición en Ranking empresarial Ingeniería y servicios (si fuese listado): Maquina Herramienta – España: 7 Sistemas Industriales Herramientas y sistemas División Conocimiento: Universidad Mondragon, 12 Centros Tecnológicos & Polo de innovación Garaia Source: MCC 2006 - Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Presencia productiva internacional Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Evolución histórica de puestos de trabajo 80.000 1) Primera fabrica exterior 70.000 2) Se crea la estructura MCC 60.000 3) Comienza la expansión 50.000 en España Eroski / 5 fabricas exterior 40.000 4) 26 fabricas en exterior 30.000 5) 57 fabricas en exterior 20.000 10.000 0 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 Años Source: ex novo - Adaptation from MCC - 2005 1) 2) 3) 4) 5) Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • 2. El Emprendimiento en la ECM en el pasado (1956-1992) Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Punto de partida (1940-1956)  Desempleo masivo y crisis social: España tras guerra civil y bajo dictadura  Formación inexistente: ni técnica ni empresarial  Cierta tradición industrial metal-mecánica, pequeños talleres  Mercado cerrado y protegido  Escasa-nula tecnología Única salida… FORMARSE y EMPRENDER PARA SUBSISTIR y TRANSFORMAR LA SOCIEDAD!!! Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Promoción: Unidad empresarial Caja Laboral  Gestiona el ahorro comunitario para el desarrollo de proyectos empresariales en la comunidad: “La Libreta o la maleta”  Funciones: – Desarrollo de nuevas cooperativas – Servicios técnicos y consultoría – Auditoria y monitorización cooperativas  Estructura: departamentos – Análisis económico – Promoción agroindustrial y alimentos – Planificación urbana – Auditoria – Intervención – Promoción industrial Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Promoción: Unidad empresarial Caja Laboral  Lógica del proceso de promoción empresarial – Necesidad de presentar un proyecto empresarial:  Primera criba: de 30 a 10 proyectos  Personas clave por proyecto: Futuro gerente y Padrino  No compite con otra cooperativa: diversificación – Emprendedor se integra en unidad para desarrollar plan de negocio, se financia sueldo emprendedor, soporte y asesoria – Criterios de selección de proyecto “plan de negocio”:  Gerente adecuado y disponible para el proyecto  La inversión por puesto de trabajo creado: < $100.000  Viabilidad: Alcance break-even antes del cuarto año Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Promoción: Unidad empresarial Caja Laboral  Lógica de financiación de promoción de la unidad: – Como se financia la actividad de la unidad: 64% pagos por servicios y 36% del fondo de caja laboral para la promoción – Creación de fondo de promoción de Caja Laboral: 1$ por cada 1.000 $ de capital (1987) – Apoyo gubernamental:  Co-financiación de inversión inicial nuevos proyectos Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Estructuras que posibilitaron emprendimiento • Apuesta por la formación y liderazgo social (1942-1956) • Estructura propia de nuevas cooperativas de trabajo (1956-1960) • Articulación de una Estructura/entramado de grupo cooperativo (1956-1966) • Intercooperacion sólida, formalizada y estratégica • Adaptación/apoyo legislativo y de promoción del gobierno Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Estructuras que posibilitaron emprendimiento 1. Apuesta por la formación y liderazgo social (1942-1956)  Invertir en jóvenes (ULGOR)  Escuela formación profesional, técnica y valores  Integración/devoción universidad-empresa  Posibilitar formación & trabajo (Alecop S.Coop)  Constante evolucion: Aprendices-Escuela-Universidad  Liderazgo social: tensa e ilusiona la sociedad civil “Nada diferencia a los hombres y a los pueblos como su respectiva actitud en orden a las circunstancias en que viven. Los que optan por hacer historia y cambiar por sí mismos el curso de los acontecimientos llevan ventaja sobre quienes deciden esperar pasivamente los resultados del cambio.” José María Arizmendiarrieta (Fundador y dinamizador de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON) Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Estructuras que posibilitaron emprendimiento 2. Estructura propia de nuevas cooperativas de trabajo (1956-1966)  Prima el trabajo sobre el capital:  Democracia de la gestión: 1 persona = 1 voto  Solidaridad retributiva (1-3)  Capitalización de excedentes/beneficios  Competitividad y liderazgo empresarial  Apertura y socios internacionales Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Estructuras que posibilitaron emprendimiento 3. Existencia de una Estructura/entramado de grupo cooperativo  Escuela formación profesional, técnica y valores (Universidad)  Creación de cooperativas industriales en sectores diversificados  Creación del banco: Caja Laboral  Centros de investigación: Ikerlan  Grupos comarcales/sectoriales UNIVERSIDAD – INDUSTRIA – BANCO - INVESTIGACION Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Estructuras que posibilitaron emprendimiento 4. Intercooperacion sólida, formalizada y estratégica  Divisiones: comarcales/sectoriales  Recolocación de puestos de trabajo  Fondos comunes corporativos: promoción, educación, internacionalización, investigación e innovación, financiación servicios corporativos  Integración de resultados por división: (20%) COOP RESULT COMMON FUND TOAL WAGES RE-DISTRIBUTION SUBSTRACTION COOP RESULT COOP (ex ante) DEPOSIT COST (2) (2)-(1) (ex post) (1) A 500 100 10,000 200 +100 600 B - 500 - 200 5.000 100 +300 - 200 C 3,500 700 15,000 300 - 400 3.100 TOTAL 3,500 600 30,000 2% - 3.500 Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010 Example: Re-distribution for COOP A : 600 x (10.000 / 30.000) = 200 Source: MCC Investments
    • Estructuras que posibilitaron emprendimiento 5. Rol del gobierno: local, regional y estatal  Adaptación legislativa:  Ley de cooperativas vasca y española  Ej: Eroski S.Coop: de consumo y de trabajo  No politizar el movimiento cooperativo  Apoyo:  Apoyo promotores, incubadoras locales,…  Co-financiación de start-ups: fondos promoción (20-40%)  Formación e investigación  Promoción:  Reconversión industrial, sectores estratégicos, clusters, salud, energía,...  Secretaria de economía social de Gobierno vasco  Confederaciones cooperativas: locales y estatales Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Resultados alcanzados  Creación de empresas en industrias y sectores diversificados: Numero de Empresas cooperativas en Mondragon: 1956-2003 Fuente: Clamp 2003  Evitar cierre de empresas: todas las cooperativas de Mondragon han sufrido en su historia algún periodo de dificultades Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Resultados alcanzados  Creación de empleo sostenido y defensa comunidad local 45,000 40,000 1) Primera fabrica extranjero 35,000 2) Creación estructura MCC 3) 26 Fabricas extranjero 30,000 4) 65 Fabricas extranjero 25,000 Trabajadores locales Trabajadores extranjero 20,000 15,000 10,000 5,000 0 1960 1962 1964 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2006 1966 2004 Years 1) 2) 3) 4) 5) Source: ex novo - Adaptation from MCC - 2007 1) 2) 3) 4) Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Resultados alcanzados  Proyección internacional: GLOBALCOOPS PRIMERA IDE TRABAJADORES P T PEX  59% ventas internacion. C O P R E C I FAGOR ELECTRONICA 1989 2,030 648 1,167 242 ULMA CONSTRUCCION 1993 2,095 857  25 Cooperativas IRIZAR 1994 2,214 1,117 FAGOR ELECTRODOMESTICOS 10,173 6,776 multinacionales FAGOR AUTOMATION 1999 662 172 MAIER 1,792 221  75 fabricas extranjero EIKA MONDRAGON ASSEMBLY 1,360 162 774 74 2000 FAGOR INDUSTRIAL 1,403 367  Sinergia empleo DIKAR WINGROUP 424 330 LKS 293 22 fuera y en casa FAGOR EDERLAN 2001 3,727 614 MATZ ERREKA 295 43 CIKAUTXO 1,274 459 2002 DANOBAT 352 83 SORALUCE 231 41  Competitividad tecnológica: ORKLI 2004 697 135 TAJO 313 94  12 centros tecnológicos COINALDE ELECTRA 2005 67 610 18 312  Polo Innovacion Garaia BATZ - MATRICI EGURKO 2006 531 59 0 0 EMBEGA 145 0  4.000 alumnos MU TOTAL 32,041 13,918 Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • 3. El emprendimiento frente a los retos actuales de Mondragon Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Punto de partida  Grupo sólido con proyección internacional  Estructuras validas para el pasado  Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo  Economía globalizada e interconectada  Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países  Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios  Necesidad de cambio/evolución del modelo competitivo: – De producción/manufacturero a Conocimiento-investigación- Innovación – De lo local a lo… Glocal? Actual reto… INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE PARA DEFENDER COMUNIDAD LOCAL y PERMITIR TRANSFORMACION GLOCAL!!! Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Punto de partida  Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD 40 CHINA 34.46 INDIA 35 30.6 RUSIA 30 MEXICO 25.34 25 23.91 POLONIA 23.73 21.86 20.68 BRASIL 21.01 20.31 20.99 20 17.77 16.68 R. CHECA 14.29 15 ESPAÑA 12.32 EUSKADI 10 FRANCIA 5.47 MCC 5 3.64 3.83 3.9 3.28 2.45 2.7 2.75 2.38 1.5 1.271.68 JAPON 0.8 1.12 0 USA 2003 2009 Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC. ALEMANIA Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43. Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Punto de partida  Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION 0,4 1,6 m 1,7 m Zona A: 0,2 • Cooperativa cubre muy bien 0,5 Posible ubicación de ( 0 - 500 km) 1m 5,3 m un hipotético Zona B: competidor en la zona 0,7 • Cooperativa satisface bien 3,7 m del Este 0,8 (500 – 1000 km) Zona C: Zona A 0,2 0,2 • Cooperativa satisface mal 0,2 (1000 – 1500 Km) 1,6 m Zona D: • Cooperativa no cubre 0,2 2,7 m (+1500 Km) 1m Zona B Zona C Zona D PRODUCTION 2008 (Million Units) Source: Roland Berger Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Punto de partida (2007)  Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC 25% Porcentaje de población Mundial CHINA INDIA 20% RUSSIA MEXICO 15% POLAND BRAZIL 10% CZ REP. COLOMBIA 5% JAPAN USA 0% 1975 2003 2015 Source: UN Development Report 2006 Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Punto de partida  Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC Contribución al PIB mundial de los países BRIC Cuando alcanzaran los BRIC a los G8 50% Italy France Germany Brazil 40% Italy France Germany Russia 30% Germany Italy France Japan India 20% UKGermany Japan USA China 10% G8 BRICs 0% 2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40 Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007 Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Punto de partida  Economía globalizada e interconectada Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Punto de partida  Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Punto de partida  Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países Porcentaje de población con menos de 1$ de ingreso diario por regiones 60% 1981 50% 40% 1987 30% 1993 20% 10% 1999 0% 2001 WORLD Europe and Latina Middle East South Asia Sub-Saharan Central Asia American & & north Africa the Africa Caribbean Source: Human Development Report - UN 2005 Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Iniciativas para asumir el reto  Estrategia de promoción empresarial: Centro de promoción corporativo  Fondos corporativos para internacionalización, innovación y desarrollo nuevos negocios  Intra-emprendimiento: crear desde dentro “reinventarse”  Estrategia de fomento del emprendimiento en la Universidad de Mondragon  Incubadora de negocios: negocios locales y globales, necesidad de redes internacionales (Saiolan)  Apuesta por las personas y la auto-gestión: Modelo gestión corporativo  Agrupaciones comarcales en el exterior: China, India, Polonia,..  Vigilancia e inteligencia tecnológica  Innovación abierta y en red  Devoción por el cliente: mass customization y co-creación  Economía de la experiencia: servicios industriales y experiencias  Multilocalidad internacional (comercial, productiva, investigación, formación y promoción) y gestión de Multiculturalidad  Herramientas digitales: web 2.0 (blog, wiki, redes sociales …) Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Estrategia emprendimiento en la Universidad Innovación LADE Grado en Profesor emprendimiento emprendimiento estudiantes E.I. E . I EKITEN PERSONAS C ent r PERSONAS s o E d uc a MPPE t i -v os INNOVACIÓN emprendimiento A p r end . . m r e P T r ab aj ad or es EMPRESAS NEBT F EB P d o r t n e C Laboratorio emprendimiento ó i c a v o n I Tecnológico o ñ s i D n e I nd us t r i al Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Aprendizajes y claves de éxito para emprender  Estructura de grupo cooperativo  Cooperar el trabajo: personas trabajadoras en cooperación  Unidad operativa tractora promoción: unidad Caja Laboral – Centro promoción corporativo  Integración Universidad-empresa: servicio a la empresa, unidad de apoyo, campo de experimentación y valores  Intra-emprendimiento: dentro de la empresa seno de grandes oportunidades  Intercooperacion: sólida, formalizada y estratégica  Importancia de autosuficiencia financiera de unidades de promoción  Imperativo tecnológico: permite dimensión, impacto socioeconómico y futuro  Devoción a la satisfacción del cliente: mass customization y co- creación  Soporte del gobierno  Redes de emprendimiento e innovación: Open Innovation Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • 4. ¿Qué es el emprendimiento social? Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Componentes del emprendimiento social (Martin & Osberg, 2007) Habilidad para identificar un equilibro estable pero inherentemente injusto que causa exclusión, marginación, o sufrimiento a un segmento de la humanidad que le faltan medios financieros e influencias políticas para conseguir un beneficio transformativo en ellos Habilidad para identificar una oportunidad dentro del desequilibrio, desarrollando una propuesta de valor social, e incorporando inspiración, creatividad, acción directa, coraje, fortaleza, de ese modo retando a la hegemonia del estado actual Habilidad para forjar un nuevo equilibrio estable que libera a los atrapados potenciales o alivia el sufrimiento del grupo objetivo, y a través de la imitación y creación de ecosistemas estables en torno al nuevo equilibrio aseguran un mejor futuro del grupo objetivo y de la sociedad en general Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • 5. Triple Bottom Line: cambiando el mundo Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Propuesta de valor combinada (Emerson, 2003) Modelo mental imperante: “Las organizaciones for-profit quieren crear valor ecónomico mientras las organizaciones non-profit son las que crean valor social” Anacronismo Una sociedad moderna necesita: Que todas las organizaciones, for profit y non-profit, creen una variedad amplia de valores, más allá de su estructura jurídica Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Beneficios de la TBL • Reducción de costes de explotación: empleando procesos innovadores reducción de uso de energía, eficiencia de la producción, reciclaje,... • Mejora de la identificación y gestión del riesgo: evaluando los impactos sociales y medioambientales anticipamos los riesgos, escuchando a trabajadores, proveedores, reguladores, clientes... • Creando valor mejorando la reputación y respuesta ante clientes: si la actuación de la organización es buena en aspectos sociales y medioambientales el valor de la marca crecerá, y viceversa. • Atractivo para retener a los empleados: las organizaciones socialmente responsables crean entornos de trabajao más saludables, siendo más fácil contratar y retener a los empleados. • Incremento del aprendizaje e innovación: las organizaciones que tratan aspectos sociales y medioambientales descubren nuevas formas de innovar, resultando nuevos mercados y creación de valor. Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Tendencias mundiales del futuro • Do it yourself! Hazlo por ti mismo! • Adopta la diversidad • Libertad de educación • Glocal: de lo global hacia lo local • Se verde y hazlo verde Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Guy Kawasaki, emprendedor experimentado en Silicon Valley dice que todo emprendedor necesita hacerse esta pregunta antes de crear un negocio. La creación de significado es un elemento motivador muy fuerte, mejorando vidas haciendo del mundo un lugar mejor para vivir, en vez de buscar solamente dinero, poder o prestigio. (Kawasaki, 2009) Rules for revolutionaries Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • 6. Social Business Plan Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • La idea Proceso de pensamiento sistemático para resolver problemas de forma innovadora. Escribe todas tus ideas: • ¿Qué es lo que quieres mejorar/cambiar? • ¿Por qué debe ser mejorado? ¿Quienes se benefician? • ¿Por qué vas a tener éxito cuando otros fracasaron? • ¿Cómo propones cambiar/mejorar? • ¿Tienes el know-how para hacerlo? Si no, ¿sabes quién puede ayudarte? • ¿Se puede desarrollarlo colaborativamente? Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • La idea • Una vez tengas la idea, trata de seguir un patrón sistemático que te llevará a un plan efectivo. La idea es la columna vertebral del esfuerzo y tiene que incluir a los beneficiarios y donantes (patrocinadores): – Describe la idea de forma clara: comparte la idea con gente experta en el tema, queda con ellos y mejora la propuesta. – Explica el porqué es una gran idea: datos y hechos que apoyen la idea para que colaboradores/socios vean el exhaustivo estudio realizado. Destaca porque vas a tener éxtino, a pesar de que otros fallaron. • La idea debe ser lo suficientemente potente e interesante como para despertar la imaginación para una nueva Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • ¿Por qué hacer un Social Business Plan? • Guía para los primeros pasos • Pasar de la teoría a la acción: impacto social • Ayuda en la toma de decisiones dentro del equipo • Componer el proyecto de una manera ordenada y estructurada • Documento de presentación ante donantes, inversores u otros stakeholders Escribe deliberadamente, actua emergentemente Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Social Business Plan • El plan de negocio social cuenta con dos partes: 1. Resumen ejecutivo: concepto de empresa social. El objetivo es es dibujar el concepto para un outsider que no sabe nada de nuestro trabajo. 2. Plan de Empresa Social: incluye la parte anterior y contiene además un plan detallado de las actividades, acciones y sistemas de gestión que la empresa llevará a cabo. Este plan nos ayudará a evaluar, medir el desempeño y crear nuestra propia empresa. Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Tipos de empresa social Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Resumen ejecutivo: concepto de empresa social Los problemas (oportunidad) Visión y Misión Teoría del cambio La solución Impacto Social El equipo Resumen Financiero Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Resumen ejecutivo: concepto de empresa social Los problemas (oportunidad) • ¿Cual es el problema? Haz una presentación del problema, incluyendo el contexto, situación inicial y situación deseada (objetivo) • ¿Cuales son los causantes del problema? Desarrolla un argumento lógico de los causantes de la situación del problema • ¿Por qué es importante? ¿Qué escala tiene? Explica de forma clara porque el problema es realmente importante y cuan grande es la oportunidad Innovative Problem Solving Tool Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Resumen ejecutivo: concepto de empresa social Visión y Misión Visión: tener una visión nos ayudará a visualizar el futuro que queremos crear. Describirlo de forma clara no solo nos ayudará a la dirección del cambio del futuro sino también nos ayudará a tener una visión compartida dentro del equipo Misión: ¿por que existe la empresa social? El próposito (misión) es algo abstracto, una dirección, un encabezamiento general, mientras que la visión es un destino específico, un futuro deseado, concreto. Valores ¿Cómo? Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Senge, 1990: La quinta disciplina Equipo no alineado Equipo alineado (no inspirador, ni objetivo (inspirirador, objetivo concreto) concreto) Las personas comprometidas tienen pasión, energía y fuerza. Los grupos de personas comprometidas logran lo imposible. Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Resumen ejecutivo: concepto de empresa social Teoría del cambio • ¿Cual es tu teoría del cambio? Es una manera de pensar sobre como los resultados de nuestra actividad conducen al impacto social deseado • Ejemplos: – si en las comunidades rurales pueden vender sus propias artesanías a través de una plataforma online, habrá desarrollo económico en esa comunidad rural. • Para que se de el CAMBIO, se tienen que dar la condición1, condición2, condición3,... Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Resumen ejecutivo: concepto de empresa social La solución • ¿Cuál es nuestra solución? Productos y servicios Explica precisamente cual es la propuesta de solución para el problema, especialmente en términos de productos y servicios que se ofertan para ello a la comunidad objetivo o a los stakeholders • ¿Quiénes son los clientes? Identifica los usuarios de los productos/servicios ¿Quiénes son? ¿Donde están? ¿Qué tamaño tiene el mercado? ¿Cómo accedemos a ellos? • ¿Quiénes son los competidores? ¿y qué hacemos nosotros diferente de ellos? Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Resumen ejecutivo: concepto de empresa social Impacto Social • ¿Cuáles son los resultados sociales de nuestra actividad? Los resultados descritos deben tener en cuenta aspectos cuantitativos y cualitativos • ¿Cómo contribuyen estos resultados al objetivo final? Tener en cuenta las contribuciones a corto plazo y largo plazo • ¿Cómo vamos a medir el impacto social? Indicadores actividad output resultados objetivos Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Resumen ejecutivo: concepto de empresa social El equipo • ¿Qué personas se requieren? Habilidades/conocimientos • ¿Dónde necesitas ayuda? Colaboradores y mentores • Equipo emprendedor “Si quieres ir rápido, ve solo; pero si quieres llegar lejos, ve acompañado” Proverbio africano Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Resumen ejecutivo: concepto de empresa social El equipo • Detrás de cualquier emprendimiento exitoso, hay un equipo emprendedor que mediante pasión y esfuerzo en el día a día. Para trabajar en equipo, hay que evaluarse a uno mismo, tanto uno mismo como el equipo debe conocer las fortalezas y debilidades de cada uno. El equipo te ayudará a superar las debilidades y mejorará tius habilidades y actitudes para el desarrollo de un negocio. Diversión+trabajo duro= satisfacción • Diversidad, la complementariedad dentro de un equipo es fundamental ¿Quién debe estar en el equipo? ¿Comparten la visión de la empresa? ¿Compartimos aspiraciones personales y profesionales parecidos? ¿Dedicación full-time? ¿o part time? ¿Cuáles son los roles de cada miembro? ¿Cómo se van a tomar las decisiones? ¿Cuáles son los valores centrales y como los aplicamos en el día a día de la empresa? Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Desarrollo de equipos (Katzenbach & Smith, 1993) High-performance team Efficiency Real team Work group Potential team Fake team Time 29/06/10 Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Friend Leadership (Partanen, 2008) 1) Es sensible a la emociones de las personas y actua consecuentemente a ellas 2) Siempre atento y disponible, oyente genuino 3) Sólo las acciones cuentas en el liderazgo 4) Tarea principal es liderar una organización que aprende, la habilidad básica es inspirar a los demás hacia una visión compartida 5) No pudes liderar a los demás, si no te lideras a ti mismo 6) Establece nuevas oportunidades para las personas centradas en las fortalezas de ellas. Habilidades en la construcción de equipos 7) Todo se viene abajo por el liderazgo, y el liderazgo falla por falta de comunicación 8) No es un premio, hay que ganárselo día a día 9) La tarea es crear sentido de comunidad y pensamiento positivo 10) Lidera con el ejemplo. En lo que pongas la atención, otros también lo harán 29/06/10 Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Resumen ejecutivo: concepto de empresa social Resumen Financiero • ¿Qué necesidades financieras tenemos? Personas, elementos físicos, tecnología,... • Presupuesto de las actividades • ¿Como vamos a sostener la empresa social? Donaciones, inversiones, ingresos por ventas, … ¿Qué combinación vamos a usar? • ¿Cuál es tu valor diferencial que convence a los donantes, inversores y consumidores que apoyaran continuamente nuestra empresa social? Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Bibliografía • Elkinton & Hurtigan, 2008: The Power Of Unreasonable People. Harvard Business Press • Katzenbach and Smith, 1993: La Disciplina de los Equipos. Harvard Business Review. • Luzarraga, 2008: Mondragon Multi-localisation Strategy: Innovating a Human Centred Globalisation. Mondragon Unibertsitatea • Nonaka & Takeuchi, 1995: Knowledge Creating Company. • Prahalad, 2004: Fortune at the Bottom Of The Piramid. Wharton School Publishing • Prahalad, 2003: El Futuro de la Competencia. Harvard Business Press • Senge, 1990: La Quinta Disciplina. Ediciones Granica • Wenger et al., 2002: Cultivating Communities of Practice. Harvard Business School Press • YSEI, 2009: Start-up and Change the World. YSEI Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Eskerrik asko Muchas gracias Thank you 谢谢你 “Nuestra fortaleza no se traduce en lucha sino en cooperación” P. JM Arizmendiarrieta - 1956 Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
    • Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010