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Creando modelos de negocios innovadores
 

Creando modelos de negocios innovadores

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Master en Innovación y Gestión de Restaurantes Basque Culinary Center 2011-12

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    Creando modelos de negocios innovadores Creando modelos de negocios innovadores Presentation Transcript

    • Máster en Innovación yGestión de Restaurantes 2011-2012 2ª edición
    • Innovar en Modelos de Negocio Diseño de modelos de negocios (Business Model Design) Aitor Lizartza MartinEnpresagintza Fakultatea-Mondragon Unibertsitatea MIK Investigación en Gestión alizmar@eteo.mondragon.edu Facebook: alizartza Skype: alizartza Twitter: @alizartza_MTA
    • estamos anteun mundocada vez másinterconectadoante un sistemaen red cada díamás complejo yrobusto
    • La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos yFractal Structure hacer negocios.
    • FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
    • En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como otras derrumbándose o luchando para reinventarse.y un sinfín de modelosde negociosinnovadores resultande éste nuevoecosistema.
    • La pregunta es: como podemos adaptarnos,reinventarnos y seguir haciendo negocios?
    • Analicemos nuestropropio modelo denegocio.Diseñemos nuevosmodelos,experimentemos,ideemos, juguemos.
    • Utilizando métodos de diseñoEl método de lienzo de AlexOsterwalderComo?
    • 9Bloques deconstrucción
    • Segmentos de clientes
    • Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
    • Canales de distribución y comunicación
    • Relación con el cliente
    • Flujos de ingreso
    • Recursos clave
    • Actividades clave
    • Red de Partners (socios estratégicos)
    • Estructura de costos
    • Actividades clave Propuesta Relación con de valor el cliente Red de Segmentos partners de clientes Flujos de Estructura ingreso de costos Recursos Canales de clave distribución y comunicacionesBusiness Model Generation Book.
    • Actividades 2 Propuesta de 7 valor clave Trata de resolver mediante la realización problemas de los clientes 4 Relación con el de una serie de y satisfacer las cliente actividades necesidades del cliente se establecen y mantienen fundamentales con propuestas de valorr con cada segmento de clientes Red de8 partners 1 Segmentos Algunas actividades de clientes se externalizan y Uno o varios algunos recursos se segmentos de adquieren fuera de clientes la empresa 5 Flujos de son el ingreso 9 Estructura demodelo de 6 Recursos clave costos 3 Canales de Los ingresos Los elementos del distribución y resultado de propuestas son los medios necesarios negocio dan como resultado de valor ofrecidas con para ofrecer y entregar los comunicaciones éxito a los clientes. la estructura de costos. Las propuestas de valor se elementos descriptos entregan a los clientes a anteriormente través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Business Model Generation Book.
    • Relación Actividades con el clave Propuesta cliente de valor Red de Segmentos partners de clientes Flujos de Estructura ingreso de costos Recursos Canales de clave distribución y comunicacion esBusiness Model Generation Book.
    • REDES DE ACTIVIDADES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS PARTNERS CLAVES CON LOS CLIENTES DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN ESTRUCTURA FLUJOS DE COSTOS DE INGRESOS Lienzo
para
diseñar
tu
Modelo
de
Negocio
Business Model Generation Book.
    • 4ÁREAS Cómo
 Qué
 Quién
 $

    • Lienzo
para
diseñar
tu
Modelo
de
Negocio
Business Model Generation Book.
    • Ejemplo 1GrupoINDITEX
    • Un ejemplo ycaso de éxitoen España
    • INDITEX
EN
LA
ACTUALIDAD
 4.607 tiendas 74 países 92.301 empleados 68 % Facturación extranjero 11.084 M € cifra de negocio 2009 Fabricación y distribución de prendas de vestir, calzado y complementos (moda)
    • Captar rápido las Tienda que tendencias. Distribución conecta al cliente de moda, el con la moda. Diseñar, Fabricar Se escucha alProveedores de tejidos, marcado, primero en corte y acabado de cliente y sematerias prima. prendas. llegar con las recoge info. para tendencias al inspirar a los Quienes elijen Distribuir velozmente mercado. diseñadores. una maneraTalleres práctica, rápidaexternos de y económica deconfección en estar a la A un precio moda.Europa , en Rec Humanos, 12 centros Diseñadores. razonable y logísticos enMarruecos yexplorando Talleres externos calidad España, recibennuevos en de Confección. media. toda la producción Logísticos. se distribuye enMéxico y SudAmérica. menos de 24 a EU, 48 hs al mundo. Margen deAlto costo en: ventas. 45,7% resto Europa.- Captación de Bajo costo en Marketing. (Beneficio 31,8% Españatendencias y diseño. Costo optimizado en NETO 2009 10,2% Asia- fabricación externa. logística. 1.314 M) 12,2% AméricaAltas inversiones en Costo Medio enarquitectura de las capacitaciones y RSE.tiendas.
    • Ejemplo 2EROSKI S.Coop.
    • 2.377 establecimientosEROSKI
EN
LA
ACTUALIDAD
 48.000 empleados 2.011 M € cifra de negocio 2010 Hipermercados, supermercados, gasolineras, agencias de viaje, tiendas deportivas, perfumes, arte,…
    • EROSKI S. COOP. Partner claves Relaciones con los Actividades clave Proposición de Valor Segmentos de clientes clientes  Distrib. minorista multiformato  Asistencia personal en puntos  Logística de distr. Minor.  Mktg. Para venta minorista de venta (tiendas)  Soluciones, a través de (asistencia especializada;  Hogares tradicionales  Capacidad innovación productos y servicios de gran SAC; encuestas,…)  Conocimiento fuerza de ventas  Parejas con hijos consumo, para las necesidades (Asistencia en tiendas,  Comunidades socios de del hogar:  Parejas sin hijos vendedores,…) consumo  Negociación y compra a  Alimentación  Hogares emergentes proveedores  Co-creación (focos/redes  Creación soluc. integrales)  Droguería sociales)  Monoparentales  Cooperativas del Grupo FAGOR  Electrónica, textil, bazar,…  Jóvenes independizados  Presidentes y gerentes del Recursos clave  Perfumería (If) Canales  Personas que viven solas Valor
 Grupo FAGOR  Red tiendas  Tienda física multiformato  Red logística  Ocio y deporte (Viajes Eroski,  3ª EdadEficiencia
 (SP/HP/Autoservicio)  Central compras Forum, Abac)  Red proveedores  Tienda online (relación  Inmigrantes  Marca EROSKI comercial)  Internautas  BBDD clientes  Web institucional (relación  Socios consumo  Sist. Información  Conoc. Necesidades formal)  Empresas consumidor  Redes sociales. (Facebook  Seguridad alimentaria relación informal)  Reconocimiento defensores de los consumidores (informac…) Estructura de costes Ingresos  Materias primas  Venta de productos y servicios  Personas  Inmobiliario  Logística  Mantenimiento red
    • Ejemplo 3Sell A Band
    • Uno de los modelos de negocio más innovador a niveldiscográfico de la era internet 2.0. En esta web puedesescuchar a miles de grupos que están empezando(también algunos ya consagrados), que promocionansus futuros discos (sí, lo estás oyendo bien, los quevan a salir dentro de 1 año o unos meses), los cualestu puedes comprar de antemano y hacerte accionistade tu grupo favorito por el precio del disco.
    • There´s not asingle businessmodel… thereare really a lot Conclusionesof opportunitiesand a lot ofoptions and wejust have to Mientras el mundo más sediscover all of interconecta, más complejos sonthem. los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear yTim O´Reilly capturar valor.
    • ConclusionesPoder narrar, contar unahistoria, expresar visualmenteuna idea, realizar unprototipo y hacer tangiblealgo complejo, resulta laprincipal herramienta paraexplicar nuevos modelos denegocios.
    • Inventar Conclusionesno es Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios.innovar Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.
    • Companies likeinnovations, butthey don’t like Conclusionesinnovators Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico,J. Partanen, financiero y de organización, etc.founder of Team Pero es un documento estático que no suele modificarse.Academy Finland En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.
    • ESKERRIKASKO!!! THANKS!! MUCHAS GRACIAS! Aitor Lizartza Martin Enpresagintza Fakultatea-Mondragon Unibertsitatea MIK Investigación en Gestión alizmar@eteo.mondragon.edu Facebook: alizartza Skype: alizartza Twitter: @alizartza_MTA @MondragonTA
    • www.bculinary.com