Trabalho de Conclusão de Curso, Gestão de Projetos, Fundação Dom Cabral

FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Programa de Especialização em Gestão

Simulação Empresarial
Gestão de Programas e Portfólios de Projetos na AWC

Alisson Paulo de Oliveira

Belo Horizonte
2013

Alisson Paulo de Oliveira

Simulação Empresarial
Gestão de Programas e Portfólios de Projetos na AWC

Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado no término do
Programa de Especialização em
Gestão, com ênfase em Projetos
da Fundação Dom Cabral.

Belo Horizonte
2013

2

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha esposa, Michelle de Oliveira Gonçalves, pelo apoio durante a
minha segunda pós-graduação na Fundação Dom Cabral. Agradeço também aos
colegas de trabalho, pela convivência e aprendizado, e à Gerdau S/A, pelo
crescimento profissional nestes últimos onze anos. Agradeço também a todos os
professores dos termos 3 e 4, do Programa de Especialização em Gestão, com
Ênfase em Projetos, da Fundação Dom Cabral, por todos os ensinamentos
transmitidos.

E agradecimentos especiais aos colegas do Simulador Empresarial, equipe B1, pela
garra, otimismo, esperança e enorme comprometimento com as atividades do
Simulador:
•

Alice Fulgêncio Brandão - Ênfase Finanças;

•

André Malta Sequeira - Ênfase Finanças;

•

André Soares de Castro - Ênfase Negócios;

•

Andrea Mendes Valle - Ênfase Negócios.

Dedico este trabalho ao meu filho, ainda em tenra idade, Henrique Diniz Gonçalves
de Oliveira...
3

DADOS BIOGRÁFICOS DO AUTOR:

Alisson Paulo de Oliveira é natural de Belo Horizonte, Minas Gerais. É casado com a
Michelle e pai do Henrique. Graduou-se em Engenharia Metalúrgica pela
Universidade Federal de Minas Gerais em Agosto de 1999, tendo iniciado o curso
em Agosto de 1994. Obteve o título de Mestre em Engenharia Metalúrgica e de
Minas, também pela UFMG, em 2008 e é especialista em Gestão, com ênfase em
Negócios, pela Fundação Dom Cabral, desde 2010. Iniciou sua carreira profissional
como Estagiário de Nível Superior da Belgo Bekaert Arames S/A, em 1997, vindo a
ser Engenheiro Trainee da Aços Villares S/A e Engenheiro de Produtos da Villares
Metals S/A, entre 1999 e 2002. De 2002 a 2012 atuou na Gerdau S/A, em
Desenvolvimento de Produtos e Processos, em diversas áreas do processo
siderúrgico, com destaque para a Laminação de Perfis Estruturais e Lingotamento
Contínuo de Placas. Atualmente é Assessor Técnico da área de Pesquisa &
Desenvolvimento (P&D) da Laminação de Planos da Gerdau S/A e Voluntário do
Capítulo Mineiro do PMI (Project Management Institute).

4

EPÍGRAFE

“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original.”

Albert Einstein.

5

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo discutir o Tema Gestão de Programas e Portfólio de
Projetos e analisar o desenvolvimento do Portfólio de Projetos Estratégicos, oriundos
do Planejamento Estratégico da fabricante de equipamentos conversores de
umidade do ar, AWC, e seu relacionamento com a Estratégia Organizacional. Desta
forma foi avaliado se os critérios adotados para a seleção e priorização dos Projetos
Estratégicos, dentro do Portfólio de Projetos disponível, foram aptos a atender às
metas de desempenho estipuladas pela Holding GRI. Os diversos Projetos
Estratégicos (Vendas e Marketing, Atendimento a Clientes, Produção, Pesquisa &
Desenvolvimento e Administrativo) foram correlacionados com as Necessidades dos
Clientes e priorizados conforme o Ranking de Necessidades dos Clientes. A
utilização dos “Índices de Desempenho do Negócio” auxiliaram no entendimento da
influência do Portfólio de Projetos Estratégicos nos resultados empresariais.
Análises gráficas foram realizadas com o objetivo de entender o impacto do Portfólio
de Projetos Estratégicos no EBIT. Discutem-se também as limitações do Simulador
Empresarial em relação à racionalização do Portfólio de Projetos Estratégicos.
Posteriormente avalia-se o impacto do tema escolhido nas outras ênfases do
Programa de Pós-Graduação em Gestão da Fundação Dom Cabral, seguido das
Considerações Finais.

Palavras chave: Organizações, Gestão, Portfólio, Programas, Projetos, Estratégia
Organizacional, Plano de Negócios, PMI.

6

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Balanced Score Card: BSC;
Brazilian Management Institute: BMI;
Earning Before Interests and Taxes: EBIT;
Estrutura Analítica de Projeto: EAP;
Fundação Dom Cabral: FDC;
Pesquisa & Desenvolvimento: P&D;
Project Management Institute: PMI;
Taxa Interna de Retorno: TIR;
Trabalho de Conclusão de Curso: TCC;
Valor Presente Líquido: VPL;
Work Breakdown Structure: WBS.

7

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1

Forças diretrizes da competição na indústria.

13

Figura 2

Cadeia de Valor Genérica.

14

Figura 3

Gerenciamento dos Benefícios de um Programa.

18

Figura 4

Portfólios, Programas e Projetos: Visão de alto nível.

19

Figura 5

O contexto Organizacional da Gestão de Portfólio.

22

Figura 6

Interações dos Grupos de Processos da Gestão de Portfólio.

25

Figura 7

Modelo para seleção de Projetos em um Portfólio.

26

Figura 8

Modelo para seleção de Projetos em um Portfólio, conforme PMI.

26

Figura 9

Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Vendas e Marketing.

41

Figura 10

Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Atendimento ao
Cliente.

42

Figura 11

Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Produção.

44

Figura 12

Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: P&D.

45

Figura 13

Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Administrativo.

47

Figura 14

Projetos Estratégicos – Vendas e MKT, #FTI X EBIT (%).

48

Figura 15

Projetos Estratégicos – Atendimento ao Cliente, #FTI X EBIT (%).

49

Figura 16

Projetos Estratégicos – Produção, $000s X EBIT (%).

49

Figura 17

Projetos Estratégicos – P&D, #FTI X EBIT (%).

50

Figura 18

Projetos Estratégicos – Administrativo, #FTI X EBIT (%).

50

8

Figura 19

Projetos Estratégicos, #TOTAL de FTIs X EBIT (%).

51

Figura 20

Custo por unidade produzida, C350 e C2000, X EBIT (%).

52

Figura 21

Taxa de Rejeição, C350 e C2000, X EBIT (%).

52

Figura 22

Índice de Qualidade e Confiabilidade, C350 e C2000, X EBIT (%).

53

Figura 23

Redução percentual no custo unitário de produção: Gerador Aeólico e PHES
Isentrópico.

54

9

LISTA DE TABELAS
Tabela 1

Visão comparativa da Gestão de Projeto, Programa e Portfólio.

20

Tabela 2

Mapeamento dos Grupos de Processos em Gestão de Portfólio e as áreas de 24
conhecimento.

Tabela 3

Projetos Estratégicos e seus Impactos.

Tabela 4

Projetos Estratégicos X Necessidades dos Clientes e Redução dos Custos da 31
AWC.

Tabela 5

Índices de Desempenho de Negócio X Projetos Estratégicos.

38

Tabela 6

As quatro maiores necessidades dos Clientes por linha de produto (Visão T8)

39

Tabela 7

Ranking das Necessidades dos Clientes X Projetos Estratégicos Prioritários: 39
C350 e C2000.

Tabela 8

Portfólio de Projetos Estratégicos: Investimento X EBIT.

48

Tabela 9

Índices de Desempenho de Negócio X Projetos Estratégicos.

52

30

10

SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO

12

1.1 – Contextualização.

12

1.2 – Relevância.

14

1.3 – A problemática.

15

1.4 – Objetivos.

15

1.5 – A Simulação Empresarial

16

1.6 – Método para Construção do Projeto.

16

2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

17

2.1 – Gestão de Programas.

17

2.2 – Gestão de Portfólios.

18

2.3 – Gestão de Portfólios e Estratégia Organizacional.

21

2.4 – Fatores decisivos para o sucesso do Planejamento Estratégico.

23

2.5 – Grupos de Processos da Gestão de Portfólio.

23

2.6 – Interações do Processo de Gestão de Portfólio.

24

2.7 – Seleção de Portfólio de Projetos.

25

2.8 – Otimização do Portfólio de Projetos.

26

3 – PERSPECTIVA SIMULADA

29

3.1 – Os Projetos Estratégicos.

29

3.2 – Projetos Estratégicos X Índices de Desempenho do Negócio.

38

3.3 – O Ranking das Necessidades dos Clientes

39

3.4 – O Investimento no Portfólio de Projetos Estratégicos.

40

3.5 – Investimentos no Portfólio de Projetos Estratégicos X Resultados (EBIT)

47

3.6 – Índice de Desempenho do Negócio X Resultados (EBIT)

51

3.7 – O projeto do Gerador Aeólico e PHES Isentrópico

53

4 – PERSPECTIVA SISTÊMICA

55

5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

58

6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

61

7 – ANEXOS

63
11

1 – INTRODUÇÃO

1.1 – Contextualização

De acordo com Cook-Davies (2002), cada Organização de Negócios é confrontada
com restrições de recursos, e tem de realizar escolhas a respeito de como aplicar
seus recursos para melhor implantar sua Estratégia de Negócios. Parte dos recursos
será aplicada nas principais operações da Organização (Negócio Tradicional) e
outra parte será aplicada em iniciativas que são concebidas para criar novas
capacidades ou novas capabilidades para enfrentar desafios futuros (Mudança de
Negócio). Estas escolhas tipicamente se tornam consagradas em orçamentos
aprovados, os quais são então utilizados como base para o controle operacional
diário, com fiscalização sendo exercida por meio de alguma estrutura de
governança.

Para os Negócios Tradicionais já foi tentado e testado métodos de estabelecer
orçamentos anuais e a revisão do desempenho frente a estes. O problema ocorre
quando se lida com a implantação de estratégia de negócios através de iniciativas
de mudanças, ou Projetos ou Programas.

Uma vez que toda mudança é, por sua natureza, nova e incerta, é muito difícil
avaliar se os recursos estão sendo aplicados de maneira ótima. Isto não significa se
os investimentos estão sendo feitos nos Projetos certos, mas sim se os
investimentos estão sendo feitos nos Projetos certos, na seqüência correta, no
tempo correto e se os recursos estão sendo disponibilizados adequadamente.

Conforme Porter (1980), a estratégia consiste em criar uma posição muito valiosa
englobando um conjunto de atividades. O posicionamento estratégico, que é
resultado da essência da estratégia, consiste em escolher atividades e meios
diferentes daqueles escolhidos pelos concorrentes. A estratégia deve sempre
antecipar as necessidades e ter impacto direto nos objetivos traçados.

12

A essência da formulação da estratégia competitiva é o relacionamento da
companhia com seu ambiente. Embora o ambiente relevante seja muito amplo,
englobando forças sociais e econômicas, o aspecto chave do ambiente da
companhia é a indústria ou indústrias na qual ela compete. Já que forças externas
normalmente afetam todas as companhias em uma indústria, a chave é encontrada
nas habilidades diferenciadoras das companhias ao lidar com elas.

A intensidade da competição em uma indústria não é uma questão de coincidência
nem má sorte. O estado da competição em uma indústria depende de cinco forças
competitivas básicas, mostradas na figura abaixo. O vigor coletivo destas forças
determina o lucro definitivo na indústria, onde o potencial de lucro é medido em
termos de retorno em longo prazo do capital investido.

Figura 1: Forças diretrizes da competição na indústria.

Ainda conforme Porter (1985), todas as cinco forças competitivas, juntas,
determinam a intensidade da competição na indústria e sua lucratividade, e a força,
ou forças mais atuantes, estão governando e se torna crucial a partir do ponto de
vista da formulação da estratégia.

Cada empresa é uma coleção de atividades que são desempenhadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e dar suporte a seus produtos. A figura abaixo
ilustra uma cadeia de valor genérica.

13

Figura 2: Cadeia de Valor Genérica.

As atividades de valor são, portanto, os blocos discretos de construção de vantagem
competitiva. Como cada atividade é realizada combinada com seu caráter
econômico irá determinar se uma empresa possui alto ou baixo custo relativo se
comparada aos seus competidores. Como cada atividade de valor é realizada irá
também

determinar

sua

contribuição

às

necessidades

do

cliente

e

conseqüentemente sua diferenciação. Comparar a cadeia de valor de competidores
expõe as diferenças que determinam a vantagem competitiva.

Portanto, de acordo com Cook-Davies (2002), somente haverá certeza de que os
recursos estão sendo utilizados de maneira ótima quando houver confiança de que a
Organização tenha desenvolvido um excelente processo de Gestão de Portfólio que
seja tanto compreensivo quanto prático. E este processo de Gestão de Portfólio é
extremamente importante para entregar Valor para os clientes e garantir a
sustentabilidade do Negócio no longo prazo.

1.2 – Relevância

De acordo com o PMI (2013), a Gestão de Portfólio assegura que uma Organização
é apta a alavancar sua seleção de Projetos, elaborada a partir de sua Estratégia de
Negócios, de executar-la com sucesso e de prover apoio de modo a tornar esta
Organização forte e lucrativa em um ambiente de negócios competitivo e em rápida
mudança. A Gestão de Portfólio, Programas e Projetos são disciplinas para a gestão
de capabilidades para entrega de Valor.

14

1.3 – A problemática

Diante do exposto, este Trabalho de Conclusão de Curso tem o intuito de determinar
como a Gestão de Projetos se relaciona com a Estratégia Organizacional. E como a
gestão do Portfólio de Projetos Estratégicos, no Simulador Empresarial, influenciou
nos resultados obtidos no Balanced Scorecard para a fabricante de AWC (Air Water
Conversion) para os conversores de umidade do ar em água potável modelos C350
e C2000.

Assim sendo, com uma estratégica hibrida de atuação nos segmentos, a AWC
buscou alinhar os seus investimentos tanto na linha C350, como C2000: Na linha do
C350, buscou-se uma estratégia de Eficiência Operacional e Liderança em Custo,
pois trata-se de um setor sensível ao preço e condições de pagamento, sem perder
o foco na qualidade dos produtos. Já na linha do C2000, o objetivo é a Liderança em
Produto, pois a qualidade e a inovação são características esperadas pelos clientes
deste setor.

As metas de desempenho estabelecidas pela Holding GRI (A AWC é uma das
Unidades de Negócio da GRI) são:
•

Crescimento da Receita igual ou superior a taxas de crescimento do
mercado;

•

Posicionamento competitivo e sustentabilidade no longo prazo;

•

EBIT de 15%.

1.4 – Objetivos

O objetivo é avaliar os impactos da Gestão de Portfólio de Projetos Estratégicos nos
resultados empresariais da fabricante de AWC e também analisar como se realizou
a gestão conjunta dos projetos definidos pela Estratégia Organizacional, com os
seguintes aspectos a serem abordados:
•

Seleção

e

priorização

dos

projetos

considerando

a

Estratégia

Organizacional;
15

•

Recursos disponíveis;

•

Cenário político, econômico e financeiro no qual a empresa atua.

1.5 – A Simulação Empresarial

Conforme o Wikipédia (2013), a primeira utilização de Jogos para Educação e
Desenvolvimento ocorreu na China aproximadamente 3.000 anos antes de Cristo.
Estes jogos apresentavam uma vaga similaridade com o Xadrez do início do século
XVII. No Ocidente os Jogos de Guerra remontam, pelo menos, ao jogo de guerra
alemão Kriegsspiel, utilizado para treinamento de oficiais do exército Prussiano
ainda no século XIX. O Uso de jogos em Negócio e Economia começou em 1956
quando a American Management Association desenvolveu o primeiro jogo de
tomada de decisão, chamado de Top Management Decision Game. Ao final dos
anos 90 algumas empresas de Treinamento e Consultoria começaram a projetar e
personalizar Simulações Empresariais para as Organizações, de modo a ampliar
seus programas corporativos de desenvolvimento da Liderança. Estes Simuladores
freqüentemente são focados na estratégia e na perspicácia empresarial e permitem
aos participantes testar suas habilidades em tomadas de decisão, cometendo erros,
aprendendo com os erros e, assim, obtendo aprendizado a partir de suas
experiências. Neste trabalho utilizou-se um Simulador Empresarial da BMI (Brazilian
Management Institute), acessado pela WEB.

1.6 – Métodos para construção do Trabalho de Conclusão de Curso

O presente TCC começará com uma introdução. Em seguida a construção de uma
fundamentação teórica, seguida pela vivência no Simulador Empresarial (Análise
das situações vivenciadas no Simulador) e análise do impacto do tema Gestão de
Programas e Portfólio de Projetos nas outras ênfases de formação do Programa de
Especialização em Gestão, seguido das Considerações Finais. A seguir será
explorada a fundamentação teórica do TCC.

16

2 – PERSPECTIVA TEÓRICA
2.1 – Gestão de Programas

O PMI (2013) define Programa como “um grupo de Projetos relacionados,
subprogramas e atividades de programas que são gerenciados de maneira
coordenada para obter benefícios não disponíveis se gerenciados individualmente”.

Os Programas são compostos de várias Componentes: A maioria delas sendo
Projetos individuais dentro do Programa. Os Programas também podem incluir
outros trabalhos relacionados aos Projetos de Componentes tais como treinamento,
operações e atividades de manutenção. Outros trabalhos, entretanto, compõem as
Componentes de não-Projeto ou atividades do Programa e podem ser reconhecidas
como esforços de Gerenciamento e infra-estrutura necessária para gerenciar o
Programa (Exemplo: Governança do Programa, atividades de Transição ou
atividades do Programa de Engajamento dos Stakeholders). Desta forma, os
Programas podem incluir elementos de outros trabalhos (Exemplo: O gerenciamento
do próprio Programa) fora do escopo de Projetos discretos no Programa.

Os Programas e os Projetos entregam benefícios às Organizações através da
geração de valor de negócio, melhorando as capabilidades correntes, facilitando a
mudança de negócio, mantendo uma base de ativos, oferecendo novos produtos e
serviços ao mercado, ou desenvolvendo novas capabilidades para a Organização.
Como benefícios, temos um conjunto de ações, comportamentos, produtos ou
serviços que proporcionam utilidade à Organização patrocinadora bem como aos
beneficiários

do

Programa

ou

Stakeholders.

Os

Programas

fornecem

às

Organizações a habilidade de entregar benefícios aos Stakeholders, incluindo
beneficiários, ou consumidores, enquanto ao mesmo tempo entrega benefícios (Na
forma de Valor de Negócio) para a Organização patrocinadora.

Os Programas são um meio de executar as estratégias corporativas e atingir as
metas e objetivos de negócios ou organizacionais. Os benefícios dos Programas
podem ser obtidos todos de uma vez no fim do Programa. Um exemplo de entrega

17

incremental de benefícios é um programa organizacional de ampla melhoria de
processos com múltiplos Projetos dentro do Programa. Por contraste, os programas
podem entregar benefícios planejados todos ao mesmo tempo. A figura 3 fornece
um exemplo visual ilustrando um grupo de projetos dentro de um Programa com
benefícios discretos que contribuem para consolidar os benefícios como definido
pelo Programa:

Figura 3: Gerenciamento dos Benefícios de um Programa.

A Gestão de Programas é a utilização de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas a um Programa de modo atender os requisitos deste Programa e para obter
benefícios e controle que não estão disponíveis através da gestão individual dos
Projetos. A Gestão de Projetos envolve o alinhamento de múltiplos componentes
para atingir os objetivos do Programa e permite que os custos, prazos e esforços
sejam racionalizados ou integrados.

2.2 – Gestão de Portfólio

Ainda conforme o PMI (2013), um Portfólio é uma coleção de componentes de
Programas, Projetos ou Operações, gerenciadas como um grupo para atingir
objetivos estratégicos. As componentes do Portfólio podem não necessariamente
ser interdependentes ou possuir objetivos relacionados. Os componentes do
Portfólio são quantificáveis, isto é, eles podem ser medidos, ranqueados e
priorizados.
18

Um Portfólio existe para atingir uma ou mais Estratégias Organizacionais e Objetivos
e podem consistir de um conjunto de componentes de Portfólio, do passado, do
presente, e de futuros ou planejados. Os Portfólios e Programas têm o potencial de
ser de longo prazo com novos projetos girando nos Portfólios ou Programas, de
forma diferente dos Projetos que possuem começo e fim definidos.

Uma Organização pode ter mais de um Portfólio, cada um endereçado a estratégias
e Objetivo Organizacional único. Iniciativas propostas são estruturadas como
Portfólios e Componentes são identificadas, avaliadas, selecionadas e autorizadas.
Adicionalmente os Portfólios podem conter sub-Portfólios (Veja figura 4):

Figura 4: Portfólios, Programas e Projetos: Visão de alto nível.

Em um dado momento um Portfólio representa uma visão de seus componentes de
portfólio selecionados e reflete a Estratégia e Objetivos Organizacionais. Refletindo
sobre os investimentos feitos ou planejados por uma organização, a Gestão de
Portfólio inclui as atividades para as seguintes ações: Identificar e alinhar com as
prioridades organizacionais; determinar o quadro de Governança e Gestão do
Desempenho; medir a relação Valor/Benefício; decidir sobre investimentos; e
gerenciar riscos, comunicações e recursos.

Os atributos dos componentes do Portfólio podem ser diferenciados como
apresentados na tabela 1:

19

Tabela 1: Visão comparativa da Gestão de Projeto, Programa e Portfólio.

Escopo

Mudança

Projetos
Programas
Projetos possuem objetivos definidos.
Programas possuem um grande
O escopo é progressivamente
escopo e fornecem benefícios mais
elaborado através do ciclo de vida do
significativos.
projeto.

Portfólios
Portfólios possuem um escopo
organizacional que muda com os
objetivos estratégicos da
Organização.

Gerentes de Projeto esperam
mudanças e implementam processos
para manter as mudanças
gerenciadas e controladas.

Gerentes de Programa esperam
mudanças tanto de dentro quanto de
fora do Programa e estão preparados
para gerenciar-lo.

Gerentes de Portfólio monitoram
continuamente as mudanças nos
amplos ambientes internos e
externos.

Gerentes de Programa desenvolvem
o plano geral do programa e criam
planos de alto nível para guiar
planejamento detalhado ao nível de
componente.

Gerentes de Portfólio criam e mantêm
processos necessários e
comunicações relacionadas ao
Portfólio agregado.

Gerentes de Projeto gerenciam o
time de projetos para atender os
objetivos do projeto.

Gerentes de Programa gerenciam o
pessoal do Programa e os gerentes
de projetos; eles proporcionam visão
e liderança global.

Gerentes de Portfólio podem
gerenciar ou coordenar o possoal do
gerenciamento de Portfólio, ou o
pessoal de Programas e projetos que
possam ter responsabilidades de
reporte para o Portfólio agregado.

O sucesso é medido pela qualidade
do produto e do projeto, atendimento
aos prazos, atendimento ao
orçamento e grau de satisfação do
consumidor.

O sucesso é medido pelo grau ao
qual o programa satisfaz as
necessidades e benefícios para o
qual foi realizado.

O sucesso é medido em termos do
desempenho do investimento
agregado e a realização dos
benefícios do Portfólio.

Gerentes de Programa monitoram o
progresso dos componentes do
programa para assegurar os objetivos
globais, cronogramas, orçamento, e
benefícios do programa que serão
atendidos.

Gerentes de Portfólio monitoram
mudanças estratégicas e agregam
alocação de recursos, resultados de
desempenho, e risco do portfólio.

Gerentes de Projeto
progressivamente elaboram
Planejamento informações de alto nível em planos
detalhados através do ciclo de vida
do projeto.

Gestão

Sucesso

Gerentes de Projeto monitoram e
controlam o trabalho de produção dos
Monitoramento produtos, serviços ou resultados de
que o projeto foi realizado para
produzir.

Como dizem Lecoeuvre e Koninika (2009), para entender a Gestão de Portfólio
primeiramente é necessário definir o que é o Portfólio de Projetos. Um Portfólio de
Projetos é uma coleção de Projetos que são conduzidos em uma mesma Unidade
de Negócios, compartilhando os mesmos objetivos estratégicos e a mesma fonte de
recursos. A Gestão de Portfólio de Projetos está relacionada com a idéia de que as
Organizações não devem somente se concentrar na Gestão de Projetos e seus
objetivos específicos, mas também na Gestão de Projetos como uma rígida entidade
com objetivos compartilhados. A Gestão de Portfólios é considerada como um
processo dinâmico de tomada de decisões com uma lista de Projetos ativos no
Negócio que são constantemente atualizados e revisados. No gerenciamento de
uma empresa Orientada a Projetos, a Gestão de Portfólio de Projetos foca no
potencial e no risco que as iniciativas de Projetos e Projetos implicam para o
sucesso futuro do Negócio. A Gestão de Portfólio de Projetos também inclui a
Priorização de Projetos, a Revisão de Projetos, o Re-Alinhamento de Projetos e a
Re-Priorização de Projetos. Adicionalmente, ênfase é dada na Gestão de Projetos
Estratégicos da Organização em um nível agregado.

A Gestão de Portfólio de Projetos é uma abordagem estrategicamente orientada
pela missão que está relacionada pelo empreendimento como um todo. O ciclo de
vida da Gestão de Portfólio é muito mais abrangente do ciclo de vida da Gestão de
20

Projetos e de Programas e envolve “a identificação das oportunidades do
empreendimento, a seleção de Projetos para atender a estas oportunidades, o
planejamento e a execução destes Projetos e a verificação contínua dos benefícios
destes Projetos para o sucesso Organizacional.”

Com respeito ao ciclo de vida da Gestão de Projetos, o monitoramento contínuo da
contribuição de cada Projeto e o alinhamento aos objetivos do empreendimento é a
chave para implantação bem sucedida da Gestão de Portfólio de Projetos.

2.3 – Gestão de Portfólio e Estratégia Organizacional

Como afirma o PMI (2013), as Organizações estão preocupadas com o fato de
possuírem uma estrutura efetiva de gestão que implicará em sua longevidade e
sucesso. Uma estratégia organizacional é em parte um plano de objetivos, políticas
e ações que provêm a direção geral e o foco da Organização.

A Gestão de Portfólio é uma parte integral do plano estratégico geral da
Organização. A Governança Organizacional ocorre em diferentes níveis de tomada
de decisão na Organização, para suportar metas específicas, objetivos e estratégias
definidas através do processo de Planejamento Estratégico da Organização. A
Estratégia Organizacional e os objetivos definem os meios de se alcançar as metas
através das operações (atividades organizacionais contínuas) ou Programas e
Projetos. A Gestão de Portfólio é a ponte entre a Estratégia Organizacional, a
Gestão de Programas e de Projetos e as Operações.

Uma Organização estabelece as metas que irão movê-la em direção à sua Visão e
estas terão objetivos que são medidas de sua realização. Estas estratégias
direcionam a execução do trabalho pretendido para se atingir as Metas. A Estratégia
Organizacional é um plano que descreve como as forças da Organização e suas
competências essenciais serão utilizadas para:
•

Gerenciar recursos efetivamente;
21

•

Gerenciar Valor para os stakeholders;

•

Capitalizar as oportunidades;

•

Minimizar os impactos das ameaças;

•

Responder às mudanças de mercado, jurídicas e ambiente regulatório; e

•

Reforçar o foco nas atividades operacionais críticas.

Conectando a Gestão de Portfólio à Estratégia, obtêm-se o equilíbrio da utilização
de recursos para maximizar o Valor entregue nos Programas em execução, Projetos
e atividades operacionais. A Estratégia Organizacional e os objetivos são traduzidos
em um conjunto de iniciativas que são influenciadas por muitos fatores tais como;
Dinâmica de mercado, requisitos dos consumidores e parceiros, acionistas,
regulamentos governamentais e planos e ações dos competidores. Estas iniciativas
estabelecem os Portfólios de Programas, Projetos e componentes de operações a
serem executados no período planejado.

Na figura 5, a Visão, Missão, Estratégia e Objetivos Organizacionais ilustram o
relacionamento e a direção providos à Gestão de Portfólio, Planejamento Estratégico
e Gestão de Programas, Projetos e Operações. A Gestão de Portfólio, através do
alinhamento do Planejamento Estratégico estabelece os Portfólios requeridos para
alcançar a Estratégia Organizacional, os objetivos e as metas de desempenho.

Figura 5: O contexto Organizacional da Gestão de Portfólio.

22

2.4 – Fatores decisivos para o sucesso do Planejamento Estratégico

De acordo com Kerzner (2006), são fatores decisivos para o sucesso do
Planejamento Estratégico da Gestão de Projetos todas as decisões indispensáveis
para que a Organização atinja seus objetivos de longo prazo. Na maioria dos
empreendimentos, esses fatores são poucos. No entanto, basta que apenas um
deles não seja adequadamente executado para que a posição competitiva da
empresa fique ameaçada.

Os fatores decisivos do sucesso na conquista da excelência em Gestão de Projetos
se aplicam igualmente a todos os tipos de organizações, mesmos àquelas que ainda
não tenham implantado por inteiro seus sistemas de Gestão de Projetos. Mesmo
que muitas Organizações se dediquem totalmente à implantação de seus sistemas,
inevitavelmente se depararão com alguns obstáculos que precisarão superar. A
seguir os três fatores decisivos para o sucesso na conquista da excelência em
Gestão de Projetos:
•

Fatores Qualitativos: As Organizações que eventualmente alcançam a excelência
são aquelas comprometidas com a qualidade e com o planejamento antecipando
as necessidades, de maneira que sejam mínimas as mudanças exigidas à
medida que o Projeto avança;

•

Fatores Organizacionais: O comportamento organizacional em Gestão de
Projetos equivale a um tripé. Uma das pernas é o Gerente de Projetos, a
segunda é o Gerente de Área e a terceira, o responsável pelo Projeto. Se alguma
destas bases do tripé se perder ou se tornar inutilizável, dificilmente se
conseguirá manter o equilíbrio indispensável para que a estrutura continue de pé;

•

Fatores Quantitativos: O terceiro fator para atingir a excelência em Gestão de
Projetos é a implantação e aceitação das ferramentas destinadas a sustentar a
metodologia.

2.5 – Grupos de Processos da Gestão de Portfólio

A Gestão de Portfólio é a gestão centralizada de um ou mais portfólios que permite
aos executivos a gestão para o atendimento das metas e objetivos organizacionais
23

através de um eficiente processo de tomada de decisão relacionado a um ou mais
portfólios, programas e operações. Portanto, selecionar e ajustar os processos de
Gestão do Portfólio é uma decisão estratégica. Na tabela abaixo temos o
mapeamento dos Grupos de Processos em Gestão de Portfólio e as áreas de
conhecimento.
Tabela 2: Mapeamento dos Grupos de Processos em Gestão de Portfólio e as áreas de conhecimento.
Áreas de Conhecimento

Gestão Estratégica de Portfólio

Gestão da Governança do Portfólio
Gestão do Desempenho do Portfólio
Gestão das Comunicações do Portfólio
Gestão de Riscos do Portfólio

Grupos de Processo
Definição
Alinhamento
Autorização e Controle
4.1 - Desenvolver Plano Estratégico 4.4 - Mudança de Gestão Estratégica
4.2 - Desenvolver a Carta de Portfólio
4.3 - Desenvolver o Plano de
Acompanhamento do Portfólio
5.1 - Desenvolver o Plano de Gestão 5.3 - Otimizar o Portfólio
5.4 - Autorizar o Portfólio
5.2 - Definir o Portfólio
5.5 - Prover a Supervisão do Portfólio
6.1 - Desenvolver o Plano de Gestão
do Desempenho do Portfólio
7.1 - Desenvolver o Plano de Gestão 7.2 - Gerenciar as informações do
das Comunicações do Portfólio
Portfólio
8.1 - Desenvolver o Plano de Gestão
8.2 - Gerenciar os Riscos do Portfólio
dos Riscos do Portfólio

2.6 – Interações do Processo de Gestão de Portfólio

O PMI (2013) afirma que existe uma estreita ligação entre os Grupos de Processos
de Gestão de Portfólio e os ciclos correntes de processo organizacional de
desenvolvimento da estratégia organizacional, alinhando todos os componentes do
portfólio àquela estratégia, e monitorando os resultados destas decisões. Os
processos de Gestão do Portfólio agem como uma série de processos interrelacionados ou pontes entre a Estratégia Organizacional e os Programas/Projetos
que são parte do trabalho tático de entrega das metas, objetivos e estratégias da
Organização. As séries de processos inter-relacionados, da estratégia para sua
execução eficaz e eficiente, é uma série complexa de processos iterativos e
complexos. Estes processos acomodam a estratégia organizacional e mudanças nos
objetivos através da revisão dos processos de alinhamento e provendo supervisão
para todos os componentes do portfólio.

Ainda conforme o PMI (2013), a figura abaixo ilustra o relacionamento entre os
Grupos de Processos de Gestão de Portfólio e a Estratégia e Objetivos
Organizacionais, bem como aos processos organizacionais que possuem efeito no
contexto de Gestão de Portfólio.

24

Figura 6: Interações dos Grupos de Processos da Gestão de Portfólio.

2.7 – Seleção de Portfólio de Projetos

Archer e Ghasemzadeh (1999), dizem que a seleção do Portfólio de Projetos e a
atividade associada de gerenciar projetos selecionados através de seu ciclo de vida
são atividades importantes em muitas organizações, uma vez que a abordagem da
Gestão de Projetos é comumente utilizada em muitas indústrias para atividades tais
como Pesquisa e Desenvolvimento de Novos Produtos, implantação de novos
sistemas e processos em manufatura e sistemas de informação. Mas, normalmente,
há mais projetos disponíveis para seleção do que projetos que podem ser
assumidos, devido a restrições de ordem física e financeira de uma empresa. Assim,
escolhas devem ser realizadas de modo a se construir um Portfólio de Projetos
apropriado. A figura abaixo ilustra um modelo para a seleção de Projetos dentro de
um Portfólio.

25

Figura 7: Modelo para seleção de Projetos em um Portfólio.

O modelo proposto conforme a figura 7 é basicamente uma tentativa de simplificar e
organizar o processo de seleção do Portfólio de Projetos. Este modelo traz
considerações que são importantes para os tomadores de decisão no processo de
seleção de Projetos em um Portfólio.

Conforme o PMI (2008), temos o seguinte modelo para o processo de seleção do
Portfólio de Projetos:
Grupo de Alinhamento do Processo
Identificar os Componentes
Categorizar os Componentes
Selecionar os Componentes
Identificar os Riscos do Portfólio
Analisar os Riscos do Portfólio
Priorizar os Componentes
Desenvolver respostas para os Riscos do Portfólio
Balancear o Portfólio
Comunicar ajustes de Portfólio
Autorizar os Componentes

Grupo de Monitoramento e Controle do Processo
Monitorar e Controlar os Riscos do Portfólio
Revisar e reportar o desempenho do Portfólio
Monitorar mudanças nas Estratégias do Negócio

Figura 8: Modelo para seleção de Projetos em um Portfólio, conforme PMI.

Da figura acima se percebe que o modelo do PMI (2008), traz como um dos
processos “Monitorar mudanças nas Estratégias do Negócio”. Este processo é
bastante importante uma vez que permite tornar flexível a escolha dos Componentes
que irão compor o Portfólio de Projetos, adaptando-os à estratégia da Organização
em função de respostas ao mercado em que atua.

2.8 – Otimização do Portfólio de Projetos

O PMI (2013) diz que a organização pode utilizar ferramentas e técnicas para criar
uma lista de componentes de Portfólio que serão considerados para priorização. Isto
26

pode incluir a utilização dos resultados de um Modelo de Pontuação para eliminar
componentes que não atendam às pontuações mínimas necessárias com respeito a
um ou vários critérios e indicadores pré-determinados. Embora este processo foque
no valor individual dos componentes do Portfólio, a capacidade de análise irá
também restringir os componentes de Portfólio às restrições de capacidade da
Organização. As ferramentas e técnicas são:
•

Análise de Capacidade e Capabilidade: Exceder os recursos de capacidade
disponíveis prejudica a habilidade do Portfólio em atingir suas metas e objetivos.
A gestão da capacidade é um componente crítico da otimização do Portfólio uma
vez que permite à Organização atingir os máximos benefícios dado suas
restrições atuais de recursos. As análises devem ser realizadas na Capabilidade
dos Recursos Humanos, na Capabilidade Financeira e na Capabilidade dos
Ativos;

•

Posicionamento (Ranking) e Técnicas de Pontuação: Estas são técnicas são
baseadas em valores atribuídos às categorias e posicionamento conforme
critérios pré-estabelecidos;

•

Análise Qualitativa e Quantitativa: Inclui várias análises, entre as quais:

o

Análise de Custo/Benefício: Pode ser realizada com qualquer método
analítico financeiro preferido pela Organização: VPL; Fluxo de Caixa
Descontado; TIR, Relação Custo/Benefício, Payback, dentre outros;

o

Análises Quantitativas: Exame de fatores de interesse através de
planilhas;

o

Análise de Cenário: Criação de vários cenários usando diferentes
combinações dos componentes potenciais de Portfólio e componentes
atuais e avaliação seus possíveis resultados;

o

Análise de Probabilidade: Utiliza Árvores de Decisão, Fluxogramas,
Simulação de Monte Carlo. Os componentes do Portfólio são avaliados
utilizando probabilidades de sucesso e falha para seus custos, tempo,
receitas e riscos estimados;

o

Análise SWOT: A análise do mercado e de seus competidores inclui a
determinação dos valores dos componentes do Portfólio no mercado e

27

como estes componentes podem afetar (Ou ser afetado) pelos
competidores;
o

Análise de Mercado e Competidores: Esta análise inclui a determinação
do valor dos componentes do Portfólio no mercado e como estas
componentes podem afetar ou ser afetados pelos competidores;

o

Análise do Valor de Negócio: Se baseia na pré-determinação de valores
para melhorar o valor de mercado ou melhoria organizacional e então
aplica aqueles valores aos componentes do Portfólio.

•

Métodos analíticos gráficos: Estes são métodos gráficos, tais como Risco X
Retorno; Histogramas; Gráficos de Pizza e outros métodos que permitem
visualizar o Portfólio.

28

3 – PERSPECTIVA SIMULADA
3.1 – Os Projetos Estratégicos

Conforme o Plano de Negócios elaborado para a fabricante de Conversores de
Umidade do Ar em Água Potável (AWC: Air Water Conversion), a proposta de valor
e disciplina estratégica da empresa é oferecer a seus clientes produtos da melhor
qualidade, aliando confiabilidade e inovação tecnológica nos seus produtos.

Inicialmente, o foco da AWC estava voltado para os produtos do segmento C2000,
tanto em áreas Esparsas como Densas, tendo em vista o seu potencial de
crescimento e margem de lucro proporcionada pela venda desses produtos.

Todavia, já nos primeiros trimestres, verificou-se grande aceitação dos produtos da
linha C350, o que proporcionou o crescimento nesse mercado. Verificou-se, ainda,
que a maior parte do faturamento originava-se das vendas no segmento da linha de
produtos C350, o que garantiu à AWC fluxo de caixa positivo. Além disso, o
surgimento de um mercado emergente para a linha de produtos C350 proporcionou
oportunidade de atuação e crescimento.

Assim sendo, com uma estratégica hibrida de atuação nos segmentos, a AWC
buscou alinhar os seus investimentos tanto na linha C350, como C2000: Na linha do
C350, buscou-se uma estratégia de Eficiência Operacional e Liderança em Custo,
pois trata-se de um setor sensível ao preço e condições de pagamento, sem perder
o foco na qualidade dos produtos. Já na linha do C2000, o objetivo é a Liderança em
Produto, pois a qualidade e a inovação são características esperadas pelos clientes
deste setor.

Os investimentos serão realizados visando à melhoria dos produtos oferecidos,
racionalização dos custos de produção e processos de vendas, sendo eles focados
nos seguintes atributos:
•

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);
29

•

Capacitação das equipes;

•

Melhoria nos processos;

•

Busca por melhores tecnologias (equipamentos / características técnicas);

•

Melhoria na seleção e uso da matéria prima;

•

Redução de Custos de Produção;

•

Melhorias na confiabilidade dos produtos;

•

Geração de Oportunidades.

Assim sendo, procurou-se identificar no Simulador Empresarial quais Projetos
Estratégicos que poderiam atender ao Planejamento Estratégico definido pela
equipe. Assim que os Projetos Estratégicos foram identificados, partiu-se para a
compreensão de seus impactos e sua correlação com o Planejamento Estratégico. A
tabela 3 ilustra esta correlação.
Tabela 3: Projetos Estratégicos e seus Impactos.
Áreas

n

Projetos Estratégicos

Impacto

1

Geração de Oportunidades (Vendas)

2

Processos de Vendas - Suporte para os
Produtos (Vendas)

Melhorar do desempenho do representante de vendas.

3

Marketing Inovador (MKT)

4

Serviço - Qualidade

5

Serviço - Processos

6

Processos Produtivos

7

Melhorias da Qualidade na Produção

8

Custos de Melhorias

9

Características da Inovação

10

Melhoria da Qualidade

11

Melhorias Operacionais

Melhoria do design dos produtos tornando-os mais acessíveis
com melhoria nas oportunidades na qualidade do serviço.

12

Vendas e Marketing

Geração de oportunidades para FTIs Vendas e pode levar a
um aumento nas vendas do produto.

Redução de Despesas Administrativas

Redução das despesas gerais e administrativas

13

Processos Administrativos

Melhoria dos processos e sistemas que oferecem suporte a
funcionários dos departamentos financeiros e administrativo.
Melhoraria do desempenho dos funcionários reduzindo a
quantidade de dias de vendas pendentes.

Atendimento ao Cliente

Produção

P&D

Administrativo

Melhorar na satisfação do cliente com marketing e aumento
das oportunidades de vendas.
Melhoria no nível de serviço prestado pelos representantes de
serviço aos nossos clientes.
Redução da quantidade de tempo necessário para completar
uma chamada de serviço. Isso pode aumentar as
oportunidades para os representante operacionais, bem como
melhorar a satisfação do cliente com a qualidade do serviço
Redução dos Custos variáveis da planta e dos custos de mão
de obra de produção.
Melhoria da qualidade do produto e redução dos índices de
rejeição do produto.
Redução dos custos de materiais e dos custos totais de
produção.
Melhoria das características e funcionalidades dos produtos e
melhoria da satisfação dos clientes.
Melhoria da confiabilidade do produto e redução dos índices
de rejeição do produto.

Estes treze Projetos Estratégicos, divididos em cinco grupos, foram considerados
como o Portfólio de Projetos Estratégicos, disponíveis para alavancar os resultados
empresariais. E foram utilizados conforme as principais necessidades dos clientes e
também visando melhorar os resultados do negócio em função dos custos de
processos.

30

Utilizando-se os dados fornecidos no “Relatório de Atualização de Projetos
Estratégicos” (Disponibilizado pelo Simulador Empresarial) foi possível construir uma
matriz onde se correlaciona as Necessidades dos Clientes (“Relatório Necessidades
dos Clientes”):
Tabela 4: Projetos Estratégicos X Necessidades dos Clientes e Redução dos Custos da AWC.
Áreas

Vendas e
Marketing

Geração de Oportunidades
(Vendas)
Processos de Vendas Suporte para os Produtos

n Marketing

x

1

x

2
3

Necessidade dos Clientes
Redução dos Custos da AWC
Suporte de Preços e Disponibilidade
Serviços Confiabilidade Características
Custos Variáveis Custos de MO Custos de Material Custos Totais
Vendas Parcelas de Produtos
Qualidade

x
x

5
6

x

Melhorias da Qualidade na
Produção

7

x

8

x


9


10

Melhorias Operacionais

P&D

4


Custos de Melhorias

Produção



Atendimento ao
Cliente

11

x
x
x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x
x

x

x
x

Redução de Despesas
Administrativas

12

x

Processos Administrativos

Administrativo

13

x

Desta matriz verificam-se quais Projetos Estratégicos apresentam influência nas
Necessidades dos Clientes e nos custos da AWC conforme avaliação da equipe.

A seguir veremos um detalhamento dos Projetos Estratégicos versus Necessidades
dos Clientes. É realizada também relacionamento dos Projetos Estratégicos com os
”Índices de Desempenho do Negócio”, identificados ao longo dos Relatórios
Trimestrais, disponibilizados pelo Simulador Empresarial. Estes Índices foram
escolhidos de forma a demonstrar se as estratégias adotadas nos investimentos nos
Projetos Estratégicos foram ou não as mais acertadas.

3.1.1 – Projetos Estratégicos X Marketing e Reputação

Nesta necessidade o cliente se pergunta como efetivamente a empresa promove a
tecnologia por meio dos investimentos em Marketing e como é a percepção do
fabricante segundo a percepção do cliente.

Conforme tabela 4 temos um Projeto Estratégico que influencia a necessidade
Marketing e Reputação:

31

•

Marketing Inovador: Melhora a satisfação do cliente com Marketing.

O investimento neste Projeto Estratégico, conforme o “Relatório de Atualização de
Projetos Estratégicos”, apresenta impacto nas vendas dos produtos, o qual é dado
pelo “% Mercado (Potencial).

3.1.2 – Projetos Estratégicos X Suporte de Vendas

Esta necessidade significa: A quantidade e a qualidade do suporte de vendas
fornecido aos clientes por um fornecedor dentro de diferentes segmentos do
mercado.

Conforme tabela 4, são dois os Projetos Estratégicos que podem influenciar a
necessidade Suporte de Vendas:
•

Geração de Oportunidades (Vendas): Investir neste Projeto gera oportunidades
da Vendas e pode levar a um aumento nas vendas dos produtos;

•

Processos de Vendas - Suporte para os Produtos (Vendas): Investir nesta
iniciativa ajuda a melhorar o desempenho do representante de vendas.

O investimento nestes Projetos Estratégicos, conforme o “Relatório de Atualização
de Projetos Estratégicos”, apresenta impacto nas vendas dos produtos o qual pode
ser medido através do “% Mercado (Potencial)”.

3.1.3 – Projetos Estratégicos X Preços e Parcelas

Esta necessidade significa: Os preços e condições comerciais praticadas por cada
fabricante para aquisição do tratamento de purificação da água.

De acordo com a tabela 4 são três os Projetos Estratégicos que influenciam a
necessidade Preços e Parcelas:

32

•

Processos Produtivos: Ajuda a reduzir custos variáveis da planta e os custos de
mão de obra de produção;

•

Melhorias da Qualidade na Produção: Ajuda a melhorar a qualidade do produto e
a reduzir os índices de rejeição do produto;

•

Custo de Melhorias: Ajuda a reduzir os custos de materiais e pode ajudar a
reduzir os custos totais de produção.

de Projetos Estratégicos”, apresenta impacto nos custos de produção, índices de
rejeição e custos de mão de obra, que influenciam diretamente nos preços
praticados e na rentabilidade dos produtos. Estes podem ser medidos através dos
seguintes índices:
•

Custos com Pessoal;

•

Custos Diretos – Produtos;

•

Taxa de Rejeição, %;

•

Custo por Unidade Produzida;

•

Custos Variáveis com Pessoal, $000s/unidade.

3.1.4 – Projetos Estratégicos X Disponibilidade de Produtos

A disponibilidade imediata de modelos de tratamento fornecidos por um distribuidor
quando solicitada pelo cliente.

De acordo com a tabela 4 são dois os Projetos Estratégicos que influenciam a
necessidade Disponibilidade de Produtos:
•


•

Melhoria da Qualidade: Ajuda a melhorar a confiabilidade do produto e ajuda a
reduzir os índices de rejeição do produto.

33

O investimento nestes Projetos Estratégicos apresenta impacto na qualidade e
confiabilidade do produto além de reduzir os índices de rejeição. Estes podem ser
medidos através dos seguintes índices:
•


•

Custo por Unidade Produzida: Quanto menor a Taxa de Rejeição menor os
custos de produção, uma vez que não será necessário produzir unidades
adicionais para reposição.

3.1.5 – Projetos Estratégicos X Confiabilidade

Conforme a tabela 4 existe dois Projetos Estratégicos que influenciam a
necessidade Confiabilidade dos Produtos:
•


•

Melhoria da Qualidade: Ajuda a melhorar a confiabilidade do produto e ajuda a
reduzir os índices de rejeição do produto.

O investimento nestes Projetos Estratégicos apresenta impacto na qualidade e
confiabilidade do produto além de reduzir os índices de rejeição. Estes podem ser
medidos através dos seguintes índices:
•

Índice de Qualidade e Confiabilidade, %;

•

Custo por Unidade Produzida: Quanto maior o Índice Qualidade e Confiabilidade
menor os custos de produção, uma vez que não será necessário produzir
unidades adicionais para reposição em garantia.

3.1.6 – Projetos Estratégicos X Características

Esta necessidade refere-se ao grau de sofisticação e inovação definido pelas
características e funcionalidades do produto.

34

Conforme a tabela 4 existe apena um Projeto Estratégico que influencia a
necessidade Características dos Produtos:
•

Características da Inovação: Melhora as Características e Funcionalidades dos
Produtos e melhora a satisfação dos clientes.

O investimento neste Projeto Estratégico apresenta influência nas Características do
Produto e pode ser avaliada pelo “Índice de Novas Características”.

3.1.7 – Projetos Estratégicos X Serviços – Qualidade
Conforme tabela 4 são três os Projetos Estratégicos que influenciam a necessidade
Serviços - Qualidade:
•

Serviço – Qualidade: Melhora o nível de serviço prestado pelos representantes
de serviços aos clientes;

•

Serviço – Processos: Melhora a satisfação do cliente com a qualidade do serviço;

•

Melhorias Operacionais: Pode melhorar as oportunidades na qualidade do
serviço.

de Projetos Estratégicos”, apresenta impacto em Serviços – Qualidade os quais
podem ser medidos através dos seguintes índices:
•

# Contratação de Serviços;

•

Serviços - Horas/Contrato;

•

Taxa de Retenção de Serviços, %.

3.1.8 – Projetos Estratégicos X Custos Variáveis

Conforme tabela 4 são três os Projetos Estratégicos que influenciam os Custos
Variáveis:

35

•

Processos Produtivos;

•

Melhorias da Qualidade na Produção;

•

Melhorias da Qualidade

de Projetos Estratégicos”, apresenta impacto nos Custos Variáveis os quais podem
ser medidos através dos seguintes índices:
•

Custos com Pessoal;

•


•

Custos Variáveis com Pessoal, $000s;

•

Custos Variáveis com Pessoal, $000s/unidade;

•


•

Índice de Qualidade e Confiabilidade, %.

3.1.9 – Projetos Estratégicos X Custos de Mão de Obra

De acordo com a tabela 4 temos um Projeto Estratégico que influencia os Custos
com Mão de Obra:
•

Processos Produtivos.

de Projetos Estratégicos”, apresenta impacto nos Custos com Mão de Obra os quais
•

Custos com Pessoal;

•


•


•

Custos Variáveis com Pessoal, $000s/unidade.

36

3.1.10 – Projetos Estratégicos X Custos de Materiais

Conforme a tabela 4 temos quatro Projetos Estratégicos que influenciam os Custos
de Materiais:
•


•


•

Custos de Melhorias;

•

Melhoria da Qualidade.

•

Custos com Pessoal;

•


•


•


•


•


•

Custos Diretos – Produtos.

3.1.11 – Projetos Estratégicos X Custos Totais

Verificando a tabela 4 percebemos que existem seis Projetos Estratégicos que
influenciam os Custos de Materiais:
•


•


•

Custos de Melhorias;

•

Melhoria da Qualidade;

•

Redução de Despesas Administrativas;

•

Processos Administrativos.
37

•

Custos com Pessoal;

•


•


•


•


•


•

Custos Diretos – Produtos;

•

Despesas Administrativas;

•

Condição de Pagamento;

•

PMR = Prazo Médio de Recebimento;

•

Quantidade de dias de vendas pendentes.

3.2 – Projetos Estratégicos X Índices de Desempenho do Negócio

Como já comentado, foram adotados alguns “Índices de Desempenho do Negócio”.
Sua correlação com os Projetos Estratégicos é dada pela tabela abaixo. No item 3.6
e no Anexo A serão investigados a correlação de alguns destes Índices com os
Projetos Estratégicos.
Tabela 5: Índices de Desempenho de Negócio X Projetos Estratégicos (n conforme Tabela 3).
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Índices de Desempenho do Negócio
% Mercado (Potencial)
Custos com Pessoal
Custos Diretos - Produtos
Taxa de Rejeição, %
Índice de Qualidade e Confiabilidade, %
Índice de Novas Características, %
# Contratação de Serviços
Serviços - Horas/Contrato
Taxa de Retenção de Serviços, %
Quantidade de dias de vendas pendentes
Despesas Administrativas
Custo por Unidade Produzida
Custos Variáveis com Pessoal, $000s
Custos Variáveis com Pessoal, $000s/unidade

1
x

2
x

3
x

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
x
x
x

x
x
x

x
x
x

x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x

x

x

x

38

3.3 – O Ranking das Necessidades dos Clientes

Foram avaliadas as necessidades dos clientes, por produto e mercado, utilizando o
recurso disponibilizado no Simulador Empresarial. Percebeu-se que os clientes
tinham demandas distintas, as quais deveriam ser levadas em consideração no
momento de se planejar os investimentos no Portfólio de Projetos Estratégicos. Na
tabela 6 são mostradas as necessidades dos clientes por produto, por ordem de
Posicionamento (Veja item 2.8). A partir do Relatório de Necessidade dos Clientes
foi elaborado um Ranking de Posicionamento, com as quatro maiores necessidades
por linha de produto, C350 e C2000.
Tabela 6: As quatro maiores necessidades dos Clientes por linha de produto (Visão T8).
Necessidade dos Clientes - C350
1 - Preços e Parcelas
2 - Disponibilidade de Produtos
3 - Suporte de Vendas
4 - Marketing

Necessidade dos Clientes - C2000
1 - Características
2 - Confiabilidade
3 - Serviços - Qualidade

Da tabela 6 interpreta-se que os clientes da linha C350 priorizam as necessidades:
Preços e Parcelas, seguidos de Disponibilidade de Produtos, Suporte de Vendas e
Marketing. Já os clientes da linha C2000 priorizam as necessidades: Características,
Confiabilidade, Serviços – Qualidade e Preços e Parcelas.

Correlacionando a tabela 4 com a tabela 6 temos:
Tabela 7: Ranking das Necessidades dos Clientes X Projetos Estratégicos Prioritários: C350 e C2000.
Necessidade dos Clientes: C350


2 - Disponibilidade de Produtos

3 - Suporte de Vendas
4 - Marketing


Custos Totais

Produção
Custos de Melhorias
Produção
Geração de Oportunidades
(Vendas)
Processos de Vendas - Suporte
para os Produtos (Vendas)

x


Custos Totais

x

x

Produção

x


x

Necessidade dos Clientes: C2000
1 - Características
2 - Confiabilidade

3 - Serviços - Qualidade

x

x


Produção
Custos de Melhorias

x
x
x

Na tabela acima visualizamos a correlação entre as necessidades dos clientes
(C350 e C2000) e os respectivos Projetos Estratégicos e ainda se estes impactam
nos custos de produção (Custos Totais). Portanto os investimentos no Portfólio de
Projetos Estratégicos serão realizados conforme as necessidades dos clientes, em

39

ordem prioritária, conforme o Posicionamento mostrado na tabela 6 (Veja o item
2.8).

Haverá

investimento

nos

Projetos

Estratégicos

“Redução

de

Despesas

Administrativas” e “Processos Administrativos”, uma vez que implicam na redução
de custos totais do negócio.
3.4 – O Investimento no Portfólio de Projetos Estratégicos

Uma vez definidos os Projetos Estratégicos prioritários, conforme os critérios de
Posicionamento discutidos em 3.3, e tendo como base o direcionamento estratégico
organizacional, discutido no Plano de Negócios, partiu-se para a experiência no
Simulador Empresarial, ou seja, a definição dos investimentos no ambiente do
Simulador.

Inicialmente a equipe encontrou certa dificuldade para definir o quanto seria
investido em cada um dos Projetos Estratégicos, que compõem o Portfólio de
Projetos Estratégicos. Uma justificativa para isto foi a falta de referência de valores
de investimento. De uma perspectiva temporal é fácil perceber este fato, com
pequenos investimentos nos trimestres iniciais e evolução seguida de estabilização
ao longo dos demais trimestres. À medida que os resultados foram sendo
consolidados e os trimestres sendo superados, a correlação entre investimentos e
resultados obtidos se tornou mais aparente, como será demonstrado neste trabalho.
Os investimentos nos Projetos Estratégicos foram realizados avaliando-se o caixa
disponível, trimestralmente. O critério utilizado para se definir o nível de investimento
foi a manutenção de caixa positivo para qualquer eventualidade futura. Por uma
característica do Simulador Empresarial não foi possível realizar Análise de
Custo/Benefício (Ver seção 2.8), utilizando algum método analítico financeiro como:
VPL, TIR, Payback.

Os gráficos das próximas seções ilustram a evolução dos investimentos.

40

3.4.1 – Projetos Estratégicos – Vendas e Marketing

Em Vendas e Marketing, temos os seguintes Projetos Estratégicos:

•

Geração de Oportunidades (Vendas);

•

Processos de Vendas - Suporte para os Produtos;

•

Marketing Inovador (MKT).

Na figura 9 é mostrada a evolução dos investimentos nestes Projetos Estratégicos,
por linha de produtos.
Projetos Estratégicos -- Vendas e Marketing
Projetos Estratégicos Vendas e Marketing
Geração de Oportunidades (Vendas), C350, #FTI
Processos de Vendas - -Suporte para os Produtos (Vendas), #FTI
Processos de Vendas Suporte para os Produtos (Vendas), #FTI

Marketing Inovador (MKT), C350, #FTI


Caixa ($000s)
Caixa ($000s)

60
60

35.000
35.000
30.000
30.000

50
50

#FTI's
#FTI's

20.000
20.000
30
30
15.000
15.000
20
20

Caixa ($000s)
Caixa ($000s)

25.000
25.000

40
40

10.000
10.000

10
10

5.000
5.000

0
0

0
0
B1 A0 T4
B1 A0 T4

B1T1
B1T1

B1T2
B1T2

B1T3
B1T3

B1T4
B1T4

B1T5
B1T5

B1T6
B1T6

B1T7
B1T7

B1T8
B1T8

Figura 9: Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Vendas e Marketing.

Percebe-se que os investimentos em “Geração de Oportunidades” foram muito
similares para os produtos C350 e C2000. O objetivo foi aumentar as vendas dos
produtos de forma homogênea, com o objetivo de aumentar a participação de
mercado. Já para o “Marketing Inovador” preferiu-se investir em menor proporção na
linha C2000 uma vez que as necessidades de Marketing para os clientes desta linha
são inferiores se comparados às da linha C350. Para o projeto “Processos de
Vendas”, que também visa o aumento na participação de mercado, houve uma
evolução no investimento, tendo se estabilizado e diminuído nos últimos trimestres
visando redução de custos.
41

Verifica-se que o caixa da AWC sempre esteve positivo ao longo dos trimestres. A
partir do trimestre 5 o mesmo foi reduzido, o que se justifica pelo maior nível dos
investimentos realizados nos Projetos Estratégicos.

3.4.2 – Projetos Estratégicos – Atendimento ao Cliente

No Atendimento ao Cliente, temos os seguintes Projetos Estratégicos:

•

Serviço - Qualidade;

•

Serviço - Processos;

Projetos Estratégicos -- Atendimento ao Cliente
Projetos Estratégicos Atendimento ao Cliente
Serviço - -Qualidade, C350, #FTI
Serviço Qualidade, C350, #FTI
Serviço - -Processos, C2000, #FTI
Serviço Processos, C2000, #FTI
Caixa ($000s)
Caixa ($000s)

Serviço - -Qualidade, C2000, #FTI
Serviço Qualidade, C2000, #FTI
Melhorias Operacionais - -C350, #FTI
Melhorias Operacionais C350, #FTI

Serviço - -Processos, C350, #FTI
Serviço Processos, C350, #FTI

90
90

35.000
35.000

80
80

30.000
30.000

70
70

#FTI's
#FTI's

50
50

20.000
20.000

40
40

15.000
15.000

30
30

Caixa ($000s)
Caixa ($000s)

25.000
25.000

60
60

10.000
10.000

20
20
5.000
5.000

10
10
0
0

0
0
B1 A0 T4 B1T1
B1 A0 T4 B1T1

B1T2
B1T2

B1T3
B1T3

B1T4
B1T4

B1T5
B1T5

B1T6
B1T6

B1T7
B1T7

B1T8
B1T8

Figura 10: Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Atendimento ao Cliente.

No “Ranking de Necessidades dos Clientes” vemos que o item “Serviços –
Qualidade” é de grande importância para os clientes da linha C2000, ocupando a
terceira posição. Os Projetos Estratégicos que influenciam bastante nesta
necessidade, conforme Tabela 4, são: “Serviço – Qualidade” e “Serviço –
Processos”, além de “Melhorias Operacionais”, sendo este um Projeto Estratégico
da área de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D). Portanto, percebem-se na figura 10
42

maiores investimentos, na forma de #FTI (Número de Funcionários em Tempo
Integral), para esta linha de produtos, para os três Projetos Estratégicos disponíveis
para “atacar” a necessidade “Serviços – Qualidade”. Percebe-se que para a linha
C350, onde esta necessidade não é prioritária, ainda assim houve investimentos nos
respectivos Projetos Estratégicos.

Verifica-se que o caixa da AWC sempre esteve positivo ao longo dos trimestres, o
que permitiu maior liberdade nos investimentos em Projetos Estratégicos. A partir do
trimestre 5 o mesmo foi reduzido, o que se justifica pelo maior nível dos
investimentos realizados nos Projetos Estratégicos.

A seguir a evolução nos investimentos em Projetos Estratégicos – Produção.

3.4.3 – Projetos Estratégicos – Produção

Na Produção temos os seguintes Projetos Estratégicos:

•


•


•

Custos de Melhoria.


43

Projetos Estratégicos -- Produção
Projetos Estratégicos Produção

Processos Produtivo - -C350, $000s
Processos Produtivo C350, $000s
Melhorias da Qualidade na Produção - -C350, $000s
Melhorias da Qualidade na Produção C350, $000s
Custos de Melhorias - -C350, $000s
Custos de Melhorias C350, $000s
Caixa ($000s)
Caixa ($000s)

Processos Produtivo - -C2000, $000s
Processos Produtivo C2000, $000s
Melhorias da Qualidade na Produção - -C2000, $000s
Melhorias da Qualidade na Produção C2000, $000s
Custos de Melhorias - -C2000, $000s
Custos de Melhorias C2000, $000s

2.500
2.500

35.000
35.000
30.000
30.000

2.000
2.000

20.000
20.000
15.000
15.000

1.000
1.000

Caixa ($000s)
Caixa ($000s)

$000s
$000s

25.000
25.000
1.500
1.500

10.000
10.000
500
500

5.000
5.000

0
0

0
0
B1 A0 T4 B1T1
B1 A0 T4 B1T1

B1T2
B1T2

B1T3
B1T3

B1T4
B1T4

B1T5
B1T5

B1T6
B1T6

B1T7
B1T7

B1T8
B1T8

Figura 11: Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Produção.

O investimento em “Processo Produtivo” impacta positivamente nos Custos
Variáveis, Custos de Mão de Obra, Custos de Materiais e Custos Totais, reduzindoos. Atuar em “Melhorias da Qualidade na Produção” melhora a qualidade do
produto, reduz os índices de rejeição, aumentando a confiabilidade além de também
reduzir os custos de produção. E investir em “Custos de Melhoria” reduz os custos
de materiais além dos custos totais de produção. Em virtude de estes Projetos
Estratégicos terem influência direta nos custos do Negócio, decidiu-se por
investimentos no mesmo patamar de grandeza, especialmente a partir do quarto
trimestre.

Conforme o “Ranking de Necessidades dos Clientes”, tabela 4, verifica-se que o item
“Preços e Parcelas” é o mais importante para os clientes da linha C350. Os Projetos
Estratégicos que apresentam influência neste são aqueles da Produção. Para a linha
C2000, “Preços e Parcelas” também são importantes para os clientes, entretanto
está posicionado em quarto lugar. Como já dito os investimentos nestes três
Projetos Estratégicos foram similares em virtude de estes apresentarem alta
influência nos Custos Totais de produção.

Verifica-se que o caixa da AWC sempre esteve positivo ao longo dos trimestres. A
seguir a evolução nos investimentos em Projetos Estratégicos – P&D.
44

3.4.4 – Projetos Estratégicos – P&D

Em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), temos os seguintes Projetos Estratégicos:

•

Características da Inovação;

•

Melhoria da Qualidade;

•

Melhorias Operacionais.

Projetos Estratégicos -- P&D
Projetos Estratégicos P&D
Características da Inovação - -C350, #FTI
Características da Inovação C350, #FTI
Melhoria da Qualidade - -C2000, #FTI
Melhoria da Qualidade C2000, #FTI
Caixa ($000s)
Caixa ($000s)

Características da Inovação - -C2000, #FTI
Características da Inovação C2000, #FTI

Melhoria da Qualidade - -C350, #FTI
Melhoria da Qualidade C350, #FTI

120
120

35.000
35.000
30.000
30.000

100
100

#FTI's
#FTI's

20.000
20.000
60
60
15.000
15.000
40
40

Caixa ($000s)
Caixa ($000s)

25.000
25.000

80
80

10.000
10.000

20
20

5.000
5.000

0
0

0
0
B1 A0 T4 B1T1
B1 A0 T4 B1T1

B1T2
B1T2

B1T3
B1T3

B1T4
B1T4

B1T5
B1T5

B1T6
B1T6

B1T7
B1T7

B1T8
B1T8

Figura 12: Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: P&D.

Conforme a tabela 4 o Projeto Estratégico “Características da Inovação” impacta
positivamente nas Características e Funcionalidades do Produto; a “Melhoria da
Qualidade” impacta na melhoria da Confiabilidade do Produto, além da redução dos
Índices de Rejeição, aumentando a “Disponibilidade de Produtos”. Já “Melhorias
Operacionais” aumenta as oportunidades na qualidade do serviço, influenciando a
necessidade dos clientes “Serviços – Qualidade”. Da análise da figura 12, percebese que os investimentos nos Projetos Estratégicos de P&D priorizaram a linha
C2000 conforme as necessidades de seus clientes, que têm “Características”,
“Confiabilidade” e “Serviços – Qualidade” dentre as necessidades mais importantes.
45

Percebe-se que os investimentos no Projeto Estratégico “Melhoria da Qualidade”
poderiam ter sido similares para as duas linhas de produtos. Embora este Projeto
influencie “Disponibilidade de Produtos” (Importante para os clientes da linha C350)
e Confiabilidade (Importante para os clientes da linha C2000) os investimentos foram
maiores para a linha C2000 em detrimento da linha C350. Outro fato importante em
relação a este Projeto Estratégico é sua influência nos Custos Totais de Produção.
Os custos de produção para a linha C350 poderiam ter sido reduzidos em maior
proporção (Veja a Tabela 4).

Conforme a Tabela 4 é possível verificar que a área de P&D apresenta influência em
diversas Necessidades dos Clientes além de também impactar nos Custos Totais de
Produção. Certamente é uma área muito importante para atender os objetivos da
Estratégia Organizacional.

A seguir a evolução nos investimentos em Projetos Estratégicos – Administrativo.

3.4.5 – Projetos Estratégicos – Administrativo

No Administrativo temos os seguintes Projetos Estratégicos:

•

Redução de Despesas Administrativas;

•

Processos Administrativos.


46

Projetos Estratégicos -- Administrativo
Projetos Estratégicos Administrativo
Redução de Despesas Administrativas, #FTI
Redução de Despesas Administrativas, #FTI

Processos Administrativos, #FTI
Processos Administrativos, #FTI

Caixa ($000s)
Caixa ($000s)

25
25

35.000
35.000
30.000
30.000

20
20

20.000
20.000
15.000
15.000

10
10

Caixa ($000s)
Caixa ($000s)

#FTI's
#FTI's

25.000
25.000
15
15

10.000
10.000
5
5

5.000
5.000

0
0

0
0
B1 A0 T4 B1T1
B1 A0 T4 B1T1

B1T2
B1T2

B1T3
B1T3

B1T4
B1T4

B1T5
B1T5

B1T6
B1T6

B1T7
B1T7

B1T8
B1T8

Figura 13: Evolução nos Investimentos em Projetos Estratégicos: Administrativo.

Estes

Projetos

Estratégicos

possuem

influência

nas

Despesas

Gerais

e

Administrativas, contribuindo para reduzir os Custos Totais do Negócio, além de
melhorar os processos e sistemas que oferecem suporte a funcionários dos
departamentos financeiros e administrativo e melhorar o desempenho dos
funcionários reduzindo a quantidade de dias de vendas pendentes.

A partir do Trimestre 2, houve evolução no investimento para os dois Projetos
Estratégicos. Entretanto considerou-se, no Trimestre 4, que poderia haver uma
redução no investimento visando redução de custos. Desta forma os investimentos
foram reduzidos e estabilizados até o Trimestre 8.

3.5 – Investimentos no Portfólio de Projetos Estratégicos X Resultados (EBIT)

Avaliou-se graficamente o impacto do Portfólio de Projetos Estratégicos no resultado
da empresa, considerando-se o EBIT (%) e os investimentos feitos em cada um
destes Projetos, na forma de #FTI’s e recursos financeiros. Os Projetos Estratégicos
foram divididos em cinco grupos, conforme tabela abaixo:

47

Tabela 8: Portfólio de Projetos Estratégicos: Investimento X EBIT.
Grupo
EBIT, %

Trimestre

7,9
7,2
10,9
15,3
14,7
11,8
11,3
14,8
17,4

B1 A0 T4
B1T1
B1T2
B1T3
B1T4
B1T5
B1T6
B1T7
B1T8

1
Projetos Estratégicos:
Vendas e MKT, #FTI
44
48
58
84
145
217
225
215
223

Portfólio de Projetos Estratégicos
2
3
4
Atendimento ao Cliente, #FTI
Produção, $000s
P&D, #FTI
30
1225
81
30
1470
98
46
1962
122
69
2700
148
130
11000
240
190
12000
335
232
12000
370
250
12000
405
265
11800
405

5
Administrativo, #FTI
9
12
18
29
40
30
30
30
26

1+2+4+5
Projetos Estratégicos,
#FTI
164
188
244
330
555
772
857
900
919

A partir dos grupos (De 1 a 5) e do EBIT (%), elaborou-se gráficos de correlação
(Scatter Plot, do software estatístico MINITAB, utilizado neste trabalho). O objetivo
foi avaliar se estes investimentos nos Projetos Estratégicos implicaram em ganhos
para a Organização, expressos através do EBIT (Lucros antes dos Juros e Tributos).
Neste gráfico é identificado qual o respectivo trimestre para cada ponto traçado.

O tipo de gráfico escolhido para demonstrar o relacionamento entre os Projetos
Estratégicos e EBIT, %, permite examinar o relacionamento entre duas diferentes
variáveis. A linha azul traçada é uma representação gráfica da equação matemática
de Regressão Linear. Ela é traçada utilizando-se o método dos mínimos quadrados
o qual minimiza a soma das distâncias quadráticas entre os pontos traçados e a
linha ajustada. Abaixo a correlação entre os Projetos Estratégicos – Vendas e
Marketing e o EBIT, (%).
Projetos Estratégicos --Vendas e MKT, #FTI X EBIT (%)
Projetos Estratégicos Vendas e MKT, #FTI X EBIT (%)
18
18

B1T8
B1T8

16
16

B1T3
B1T3

B1T7
B1T7

B1T4
B1T4

EBIT, %
EBIT, %

14
14
12
12

B1T5
B1T5
B1T6
B1T6

B1T2
B1T2

10
10
88
66

B1 A 0 T4
B1 A 0 T4
B1T1
B1T1

50
50

100
100

150
150
Vendas & MKT, #FTIs
Vendas & MKT, #FTIs

200
200

250
250

Figura 14: Projetos Estratégicos – Vendas e MKT, #FTI X EBIT (%).

Percebe-se que existe relacionamento entre os investimentos nos Projetos
Estratégicos relacionados a Vendas e MKT, através de #FTI, e o EBIT (%). A linha
azul demonstra a tendência positiva entre as duas variáveis: Quanto maior o
48

investimento maior o EBIT (%). A estratégia de investimento nos Projetos
Estratégicos - Vendas e MKT (Geração de Oportunidades (Vendas); Processos de
Vendas - Suporte para os Produtos (Vendas) e Marketing Inovador (MKT)) se
mostrou válida uma vez que implicou em aumento no EBIT, (%).
Projetos Estratégicos --Atendimento ao Cliente, #FTI X EBIT (%)
Projetos Estratégicos Atendimento ao Cliente, #FTI X EBIT (%)
18
18

B1T8
B1T8

16
16

B1T3
B1T3

B1T7
B1T7

B1T4
B1T4

EBIT, %
EBIT, %

14
14
B1T5
B1T5

12
12

B1T2
B1T2

B1T6
B1T6

10
10
B1 A0 T4
B1 A0 T4

88
66

B1T1
B1T1

00

50
50

100
150
200
100
150
200
Atendimento ao Cliente, #FTIs
Atendimento ao Cliente, #FTIs

250
250

Figura 15: Projetos Estratégicos – Atendimento ao Cliente, #FTI X EBIT (%).

A figura acima mostra a existência de relacionamento entre os investimentos nos
Projetos Estratégicos ligados a Atendimento ao Cliente, através de #FTI, e o EBIT
(%). A linha azul demonstra existir tendência positiva entre as duas variáveis
consideradas. A estratégia de investimento nos Projetos Estratégicos – Atendimento
ao Cliente (Serviço – Qualidade e Serviço - Processos) mostrou-se também válida
uma vez que novamente implicou em aumento no EBIT, (%). Veja no Anexo C a
tabela construída a partir dos relatórios trimestrais visando a construção destes
estudos gráficos.
Projetos Estratégicos --Produção, $000s X EBIT (%)
Projetos Estratégicos Produção, $000s X EBIT (%)
18
18

B1T8
B1T8

16
16

B1T3
B1T3

B1T4
B1T4

B1T7
B1T7

EBIT, %
EBIT, %

14
14
B1T5
B1T5

12
12

B1T2
B1T2

B1T6
B1T6

10
10
B1 A 0 T4
B1 A 0 T4

88
66

B1T1
B1T1

00

2000
2000

4000
4000

6000
8000
6000
8000
Produção, $000s
Produção, $000s

10000
10000

12000
12000

Figura 16: Projetos Estratégicos – Produção, $000s X EBIT (%).

49

Conforme as figuras anteriores já mostraram, também temos na figura acima
relacionamento entre os investimentos nos Projetos Estratégicos relacionados à
Produção, através de $000s, e o EBIT (%). A linha azul indica existir tendência
positiva entre as duas variáveis consideradas. A estratégia de investimento nos
Projetos Estratégicos - Produção (Processos Produtivos; Melhorias da Qualidade na
Produção e Custos de Melhorias) mostrou-se também bem sucedida.
Projetos Estratégicos --P&D, #FTI X EBIT (%)
Projetos Estratégicos P&D, #FTI X EBIT (%)
18
18

B1T8
B1T8

16
16

B1T3
B1T3

B1T7
B1T7

B1T4
B1T4

EBIT, %
EBIT, %

14
14
B1T5
B1T5

12
12

B1T6
B1T6

B1T2
B1T2

10
10
88
66

B1 A 0 T4
B1 A 0 T4
B1T1
B1T1

100
100

150
150

200
200

250
250
P&D, #FTIs
P&D, #FTIs

300
300

350
350

400
400

Figura 17: Projetos Estratégicos – P&D, #FTI X EBIT (%).

Mais uma vez, conforme figura acima, temos impacto significativo no EBIT (%) com
o investimento nos Projetos Estratégicos relacionados à P&D (Características da
Inovação; Melhoria da Qualidade e Melhorias Operacionais).
Projetos Estratégicos --Administrativo, #FTI X EBIT (%)
Projetos Estratégicos Administrativo, #FTI X EBIT (%)
18
18

B1T8
B1T8

16
16

B1T3
B1T3

EBIT, %
EBIT, %

B1T4
B1T4

B1T7
B1T7

14
14

B1T5
B1T5

12
12

B1T2
B1T2

B1T6
B1T6

10
10
88
66

B1 A 0 T4
B1 A 0 T4

B1T1
B1T1

10
10

15
15

20
25
30
20
25
30
Administrativo, #FTIs
Administrativo, #FTIs

35
35

40
40

Figura 18: Projetos Estratégicos – Administrativo, #FTI X EBIT (%).

De forma semelhante às outras curvas elaboradas, temos o mesmo resultado na
figura

acima: Relacionamento

positivo

entre o investimento nos

Projetos

Estratégicos – Administrativo (Redução de Despesas Administrativas e Processos
Administrativos) e o EBIT (%).
50

Projetos Estratégicos, # TOTAL de FTIs X EBIT (%)
Projetos Estratégicos, # TOTAL de FTIs X EBIT (%)
18
18

B1T8
B1T8

16
16

B1T3
B1T3

B1T7
B1T7

B1T4
B1T4

EBIT, %
EBIT, %

14
14
B1T5
B1T5

12
12

B1T2
B1T2

B1T6
B1T6

10
10
88

B1 A 0 T4
B1 A 0 T4

66
100
100

B1T1
B1T1

200
200

300
300

400
500
600
700
400
500
600
700
Projetos Estratégicos, #FTIs
Projetos Estratégicos, #FTIs

800
800

900
900

1000
1000

Figura 19: Projetos Estratégicos, #TOTAL de FTIs X EBIT (%).

No gráfico acima investigou-se o impacto conjunto de todos os investimentos em
Projetos Estratégicos, dados por #FTI’s, no EBIT (%). Claramente percebe-se o
relacionamento positivo entre os investimentos e o EBIT (%) assim obtido. A linha
vermelha tracejada mostra a evolução do EBIT (%) em uma seqüência temporal.

Conforme já descrito neste trabalho, um Portfólio de Projetos existe para atingir uma
ou mais estratégias organizacionais e objetivos e podem consistir de um conjunto de
componentes de Portfólio, do passado, do presente, e de futuros ou planejados.
Uma das metas de desempenho estabelecidas pela Holding GRI foi um EBIT (%)
mínimo de 15%. A estratégia demonstrada, de investimento em todos os Projetos
Estratégicos, em função das demandas de cada segmento de mercado e redução de
custos de processo se mostrou bastante válida.

3.6 – Índice de Desempenho do Negócio X Resultados (EBIT, %)

Conforme ilustrado na tabela abaixo, serão avaliados os impactos de alguns “Índices
de Desempenho do Negócio” selecionados no EBIT (%).

51

Tabela 9: Índices de Desempenho de Negócio X Projetos Estratégicos (n conforme Tabela 3).
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Índices de Desempenho do Negócio
% Mercado (Potencial)
Custos com Pessoal
Custos Diretos - Produtos
Taxa de Rejeição, %
Índice de Qualidade e Confiabilidade, %
Índice de Novas Características, %
# Contratação de Serviços
Serviços - Horas/Contrato
Taxa de Retenção de Serviços, %
Quantidade de dias de vendas pendentes
Despesas Administrativas
Custo por Unidade Produzida
Custos Variáveis com Pessoal, $000s
Custos Variáveis com Pessoal, $000s/unidade

1
x

2
x

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

3
x

x
x
x

x
x
x

x
x
x

x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x

x

x

x

Avaliando o Custo por Unidade Produzida (Índice 12, conforme Tabela 9), o qual é
influenciando pelos Projetos Estratégicos 6, 7, 8 e 10, temos:
Custos por Unidade Produzida X EBIT (%)
Custos por Unidade Produzida X EBIT (%)

18
18

EBIT, %
EBIT, %

16
16

B1T8
B1T8

Custo por Unidade Prod. --C350
Custo por Unidade Prod. C350

B1T7
B1T7

B1T4
B1T4

30000 36000 42000 48000 54000
30000 36000 42000 48000 54000
Custo por Unidade Prod. --C2000
Custo por Unidade Prod. C2000

B1T8
B1T8

B1T3
B1T3

B1T7
B1T7

B1T4
B1T4

B1T3
B1T3

14
14
B1T5
B1T5
B1T6
B1T6

12
12

B1T5
B1T5
B1T2
B1T2

10
10
B1 A0 T4
B1 A0 T4

88
66

B1T2
B1T2

B1T6
B1T6

B1 A 0 T4
B1 A 0 T4

B1T1
B1T1

B1T1
B1T1

10000 12000 14000 16000 18000
10000 12000 14000 16000 18000

Figura 20: Custo por unidade produzida, C350 e C2000, X EBIT (%).

Conforme previsto quanto menor o custo por unidade produzida, para as duas linhas
de produtos, maior o EBIT (%). E os Projetos Estratégicos: “Processos Produtivos”;
“Melhorias da Qualidade na Produção”; “Custos de Melhorias” e “Melhoria da
Qualidade” têm influência neste resultado.
Taxa de Rejeição X EBIT (%)
Taxa de Rejeição X EBIT (%)
00
18
18

EBIT, %
EBIT, %

16
16
14
14
12
12

B1T8
B1T8

B1T7
B1T7

Taxa de Rejeição --C350, %
Taxa de Rejeição C350, %

B1T3
B1T3

B1T8
B1T8

B1T7
B1T7

B1T4
B1T4

22
44
66
Taxa de Rejeição --C2000, %
Taxa de Rejeição C2000, %

88

B1T3
B1T3

B1T4
B1T4

B1T5
B1T5

B1T5
B1T5
B1T2
B1T2

B1T6
B1T6

B1T6
B1T6

B1T2
B1T2

10
10
B1 A 0 T4
B1 A 0 T4
B1T1
B1T1

88
66

0,0
0,0

1,5
1,5

3,0
3,0

4,5
4,5

B1 A 0 T4
B1 A 0 T4
B1T1
B1T1

6,0
6,0

Figura 21: Taxa de Rejeição, C350 e C2000, X EBIT (%).

52

Para a Taxa de Rejeição, a qual é influenciada pelos Projetos Estratégicos 7 e 10
(“Melhoria da Qualidade na Produção” e “Melhoria da Qualidade”) também obtemos
resultados interessantes: Quanto menor a Taxa de Rejeição, maior o EBIT (%). Isto
mostra que investimentos em Projetos Estratégicos que priorizem a qualidade do
produto durante seu processo produtivo ocasionam forte impacto na rentabilidade
das organizações.
Índice de Qualidade e Confiabilidade X EBIT (%)
Índice de Qualidade e Confiabilidade X EBIT (%)
60
60
Índ. Qual. eeConfiab. --C350
Índ. Qual. Confiab. C350

18
18

EBIT, %
EBIT, %

16
16

B1T8
B1T8

B1T3
B1T3
B1T4
B1T4

14
14

70
80
90
70
80
90
Índ. Qual. eeConfiab. --C2000
Índ. Qual. Confiab. C2000

B1T3
B1T3

B1T7
B1T7

B1T2
B1T2

B1T6
B1T6

B1T8
B1T8

B1T4 B1T7
B1T4 B1T7

B1T5
B1T5

B1T5
B1T5

12
12

100
100

B1T2
B1T2

B1T6
B1T6

10
10
88

B1 A 0 T4
B1 A 0 T4
B1T1
B1T1

B1 A 0 T4
B1 A 0 T4
B1T1
B1T1

66
60
60

70
70

80
80

90
90

100
100

Figura 22: Índice de Qualidade e Confiabilidade, C350 e C2000, X EBIT (%).

Avaliando o “Índice de Qualidade e Confiabilidade”, o qual é influenciando pelo
Projeto Estratégico de número 10 (Melhoria da Qualidade), percebe-se que quanto
maior este índice, para as duas linhas de produtos, maior o EBIT (%).

Veja no Anexo A, a relação entre alguns Projetos Estratégicos e seus respectivos
“Índices de Desempenho do Negócio”.

3.7 – O projeto do Gerador Aeólico e PHES Isentrópico

Ao final do terceiro trimestre foi realizada a negociação com as agências
reguladoras. O objetivo foi a redução do consumo de energia e das emissões de
CO2. Dentre as opções de Projetos que visam atender a estes dois objetivos, a
equipe da AWS escolheu o projeto do Gerador Aeólico com PHES Isentrópico. Este
Projeto não foi considerado como Estratégico, não fazendo parte do Portfólio, uma
vez que foi oriundo de regulamentação.

53

Foi estimado um investimento de aproximadamente US$ 10 milhões para a
execução do projeto. Todavia, depois de implantado, a autonomia elétrica trazida
pelo projeto deve trazer uma redução de ordem de 12.5% do custo total unitário dos
produtos nos segmento C350 e C2000 (Ao final do período de implementação,
estimado em dois trimestres), bem como será responsável pela aderência da
empresa no nível 4 de sustentabilidade definido pela ANVI (Agência Nacional de
Vigilância Industrial) e, consequentemente, pelo aumento da visibilidade frente ao
mercado e aos clientes, gerando futuramente significativos retornos.
Redução Percentual nos Custos Unitários de Produção: C350 e
Redução Percentual nos Custos Unitários de Produção: C350 e
C2000
C2000
Custo por Unidade Produzida --C350
Custo por Unidade Produzida C350

Custo por Unidade Produzida --C2000
Custo por Unidade Produzida C2000

0,0
0,0
-2,0
-2,0

%
%

-4,0
-4,0

-1,4
-1,4
-1,3
-1,3

-3,9
-3,9

-4,3
-4,3

-6,0
-6,0

-5,3
-5,3

-8,0
-8,0

-10,1
-10,1

-9,5
-9,5

-10,0
-10,0

-12,4
-12,4

-12,0
-12,0

-7,2
-7,2

-9,4
-9,4

-10,4
-10,4

-11,0
-11,0

-11,5
-11,5

-9,2
-9,2
-9,5
-9,5

-12,7
-12,7

-14,0
-14,0
B1T1
B1T1

B1T2
B1T2

B1T3
B1T3

B1T4
B1T4

B1T5
B1T5

B1T6
B1T6

B1T7
B1T7

B1T8
B1T8

Trimestre
Trimestre
Figura 23: Redução percentual no custo unitário de produção: Gerador Aeólico e PHES Isentrópico.

A estimativa de redução de custo unitário de produção (12,50%) acabou não sendo
integralmente cumprida, porém verifica-se a partir do trimestre 6 (Início de operação
do Gerador Aeólico e PHES Isentrópico) redução percentual média igual a 8,50%
para as duas linhas de produtos.

Veja no Anexo B a EAP (Estrutura Analítica de Projeto) e o Cronograma para a
implantação deste Projeto.

54

4 – PERSPECTIVA SISTÊMICA

Conforme o PMI: “A Gestão de Portfólio é uma disciplina que permite à Gestão
Executiva o atendimento a Estratégia Organizacional e seus objetivos através de
tomada de decisão eficiente, relacionadas a Projetos, Programas e Operações. A
Gestão de Portfólio é realizada em um ambiente mais amplo do que o próprio
Portfólio. Os processos e regras da Gestão de Portfólio se espalham pela
Organização.”

Conforme a definição acima, podemos perceber que a Gestão de Portfólio apresenta
impacto em praticamente toda a Organização, uma vez que transforma a Estratégia
Organizacional em ações que, por sua natureza, acabam afetando todas as áreas
da Organização: Do pessoal de chão de fábrica à alta direção, passando
evidentemente pelos acionistas.

A Gestão de Finanças, onde se gerencia os ativos financeiros de uma Organização,
envolve o balanceamento entre risco e lucratividade enquanto tenta-se maximizar a
saúde da Organização e o valor de suas ações. A Gestão de Portfólio avalia os
componentes atuais do Portfólio existente e determina se eles suportam a estratégia
e objetivos organizacionais. Dentre as diversas ferramentas utilizadas cita-se o uso
das Análises Quantitativas e Qualitativas, onde diversos métodos de Gestão de
Finanças são utilizados tais como VPL, TIR e Payback. Uma vez que o Simulador
Empresarial não oferecia dados para realização das Análises Quantitativas e
Qualitativas por Projeto Estratégico acabou-se por não realizar este tipo de estudo, o
que enriqueceria o Trabalho. Por outro lado, a Gestão Financeira por balancear os
riscos

e

lucratividade

das

Organizações

pode

limitar

as

decisões,

ou

recomendações, da Gestão de Portfólio, considerando as limitações de orçamento
às quais a Organização está submetida. Exemplo: Ao indicar, eventualmente, que a
saúde financeira da Organização não permite investimento em Projetos em um dado
momento, levando a postergação das decisões da Gestão de Portfólio.

55

A Gestão de Marketing é uma disciplina da Gestão de Negócios a qual é focada na
aplicação prática das técnicas de Marketing e a gestão dos recursos e atividades de
Marketing de uma Organização. A Gestão de Portfólio, ao indicar qual (Ou quais)
projeto (Ou projetos) é mais adequado à Organização, influencia bastante na Gestão
de Marketing. Novos projetos podem fazer com que sejam necessários novos
investimentos em recursos e técnicas fazendo com que a Capabilidade da Gestão
de Marketing seja modificada visando atender às recomendações da Gestão de
Portfólio. No Simulador Empresarial os investimentos em Marketing se deram no
Projeto Estratégico “Marketing Inovador” e ocorreram visando aumentar a satisfação
dos clientes (Especialmente da linha de produtos C350) com o Marketing. Neste
trabalho não utilizamos a Gestão de Marketing para promover o Portfólio de Projetos
Estratégicos e sim para atender uma necessidade dos clientes.

A Gestão de Negócios é o ato de coordenar os esforços das pessoas para atingir os
objetivos desejados utilizando os discursos disponíveis de forma eficiente e efetiva.
A Gestão de Portfólio, ao indicar quais são os melhores projetos a serem utilizados
pela Organização para atender a seus objetivos acaba tendo uma grande influência
na Gestão de Negócios, uma vez que todos os esforços inerentes a este campo de
conhecimento serão direcionados ao Projeto indicado pela Gestão de Portfólio como
sendo o mais adequado para atingir as metas propostas. A Gestão de Portfólio está,
entretanto, limitada pela definição das estratégias e objetivos organizacionais e pela
Visão, Missão e Valores Organizacionais, onde somente Projetos alinhados tendem
a ser aprovados.

No Simulador Empresarial houve a possibilidade de trabalhar com um Portfólio de
Projetos Estratégicos compreendido por treze diferentes Projetos, os quais eram
alinhados com os objetivos organizacionais da AWC. O nível de investimento em
cada um destes Projetos foi baseado nas análises realizadas para as respectivas
necessidades dos clientes. Maiores esforços, na forma de investimentos, ocorreram
em Projetos mais afins com as necessidades dos clientes e que apresentaram
algum impacto nos custos totais do Negócio. Desta forma os recursos da

56

Organização (Sejam financeiros ou humanos) foram geridos de acordo com as
recomendações da Gestão de Portfólio.

A Gestão de Pessoas é o gerenciamento da força de trabalho da Organização. É a
responsável pela atração, seleção, treinamento, verificação e premiação dos
empregados enquanto também supervisiona a Liderança e a Cultura organizacional
e assegura a observância com as leis trabalhistas. A Gestão de Portfólio avalia
continuamente os recursos organizacionais para assegurar que estão alinhados com
os

objetivos

organizacionais.

No

Simulador

Empresarial

as

Equipes

de

Desenvolvimento foram contratadas utilizando critérios de senioridade e também
houve investimentos em capacitação. Para a obtenção mais rápida de resultados a
partir dos Projetos Estratégicos a estratégia de contratação focava em pessoal
experiente, neste caso com menor necessidade de treinamento. Já para o pessoal
de nível Trainne havia maior treinamento buscando capacitar-los para os desafios
organizacionais.

Assim sendo a Gestão de Pessoas é altamente influenciada pelas decisões da
Gestão de Portfólio. Se os Projetos aprovados demandem força de trabalho com
características mais sênior, a Gestão de Pessoas deverá ser demandada por
identificar, atrair, selecionar e contratar profissionais com as características
solicitadas pelo Projeto. Caso a demanda não seja por profissionais seniores, a
Gestão de Pessoas buscará por Trainees, porém estará capacitando-os visando
maior responsabilidade futura.

É possível que a Gestão de Pessoas não consiga atrair pessoas com as
características necessárias para atendimento às necessidades dos Projetos
prioritários conforme a Gestão de Portfólio. Neste caso pode haver modificação no
Ranking de Projetos Prioritários, priorizando Projetos que não demandem recursos
com aquelas características necessárias. Temos aqui a Gestão de Pessoas
influenciando as decisões da Gestão de Portfólio.

57

5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

As discussões teóricas e as considerações sobre a Gestão de Portfólio, realizadas
neste trabalho, demonstraram de forma inequívoca, como o tema é importante para
as Organizações atingirem seus objetivos estratégicos e que venham a garantir sua
viabilidade no longo prazo. A utilização das ferramentas gráficas, através do
software Minitab, foi uma forma encontrada para compreender o impacto do
investimento em Projetos Estratégicos nos resultados da organização AWC. Para tal
foram concebidos os “Índices de Desempenho do Negócio” os quais serviram para
demonstrar se os investimentos nos Projetos Estratégicos de fato estavam
implicando em resultados interessantes e conforme as metas estipuladas para a
AWC. Esta abordagem gráfica acabou não sendo utilizada durante a simulação
empresarial, entretanto as decisões tomadas pela equipe acabaram sendo, na
maioria das vezes, coerentes com os conhecimentos extraídos destas análises.

Tais análises, de certa forma, corroboraram as decisões feitas pela equipe. Os
resultados obtidos poderiam ter sido superiores uma vez que este tipo de análise
permite a previsão de resultados a partir de um histórico, desde que este tenha boa
correlação entre as variáveis estudadas.

Como uma limitação do Simulador Empresarial utilizado neste Trabalho de
Conclusão de Curso, cita-se a inexistência de dados mais completos sobre os
Projetos Estratégicos disponíveis. A falta destas informações não permitiu estudo
mais aprofundado da viabilidade financeira de cada um dos Projetos e,
consequentemente, a Gestão do Portfólio de Projetos estratégicos não foi realizada
conforme a metodologia mostrada na bibliografia consultada.

Assim sendo não foi possível a racionalização do Portfólio de Projetos conforme este
metodologia. Entretanto, esta racionalização acabou sendo realizada através do
posicionamento

das

necessidades

dos

clientes,

fornecido

pelo

Simulador

Empresarial, e assim obteve-se o conhecimento de quais Projetos Estratégicos
seriam considerados como prioritários para atender às necessidades de cada cliente
nas linhas de produtos (C350 e C2000) e em seus respectivos mercados.
58

Evidentemente

este

estudo

serviu

também

para

identificar

Projetos

que,

independentemente do produto, serviriam para melhorar os processos da AWC
levando a redução de custo e consequentemente melhoria nos resultados
empresariais (Veja os itens 3.3, 3.5 e o anexo A9).

As metas estabelecidas no início dos trabalhos, conforme abaixo, foram alcançadas.
•

Crescimento da Receita igual ou superior a taxas de crescimento do
mercado;

•

Posicionamento competitivo e sustentabilidade no longo prazo;

•

EBIT de 15%.

Este fato demonstra que as abordagens utilizadas foram eficientes e os
investimentos nos Projetos Estratégicos, da forma como se deram, foram
imperativas para este resultado. Em um primeiro momento houve certa hesitação
quanto aos investimentos no Portfólio de Projetos Estratégicos, porém ao longo dos
semestres houve maior entendimento dos impactos nos resultados empresariais e
os investimentos cresceram seguindo esta compreensão (Veja o item 3.4).

A equipe se mostrou bastante comprometida com este trabalho e o resultado
alcançado certamente refletiu este comprometimento, além da significativa
experiência destes integrantes que certamente foi fundamental no momento de
decidir sobre o nível de investimentos no Portfólio dos Projetos Estratégicos.

A partir deste trabalho foi possível ter certeza absoluta do quão importante é a
Gestão de Portfólios dentro de uma Organização. E como a mesma é pré-requisito
para se atingir, e superar, as metas estabelecidas. Metas estas fundamentais para a
sobrevivência da Organização dentro um mercado tão acirrado como o encontrado
pela AWC.

É importante destacar aqui que as características e comprometimento da equipe
proporcionaram o resultado final obtido que foi o primeiro lugar geral no BSC!

59

Como pesquisa futura cita-se a possibilidade de utilizar um novo Simulador
Empresarial que traga maiores informações a respeito de cada um dos Projetos
Estratégicos disponíveis. Desta forma acredita-se que as decisões sobre o nível de
investimento (Através de montante financeiro e número de FTI’s utilizado) realizado
poderiam ser mais embasadas, do ponto de vista financeiro e das ferramentas
utilizadas em Gestão do Portfólio.

Espera-se que este Trabalho de Conclusão de Curso tenha colaborado com o
crescimento profissional e pessoal de seus realizadores e que possa significar uma
futura oportunidade de ascensão em seus objetivos profissionais.

60

6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1 – COOK-DAVIES, TERRY. Portfolio Management: Delivering strategy through
doing the right projects. Project Management Today, London, February, February,
2002;

2 – PORTER, MICHAEL. Competitive Strategy. New York. Ed. The Free Press,
1980. 396p;

3 – PORTER, MICHAEL. Competitive Advantage. New York. Ed. The Free Press,
1985, 552p;

4 – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management,
3rd edition, PMI, 14 Campus Boulevard, Newton Square, Pennsylvania, 19073-3299,
USA, 2013;

5 – Wikipedia. Business Simulation. Disponível em:
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_simulation. Acesso em 07 de Setembro de
2013;

6 – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Program Management,
3rd edition, PMI, 14 Campus Boulevard, Newton Square, Pennsylvania, 19073-3299,
USA, 2013;

7 – LECOEUVRE, L., KONINIKA, P. Project Marketing Implementation and Its Link
with Project Management and Project Portfolio Management. Communication of the
IBIMA (International Business Information Management Association), vol. 10, 2009;

8 – KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas, 2ª ed. Porto
Alegre, Bookman, 2006;

61

9 – ARCHER, N. P., GHASEMZADEH, F. An Integrated Framework for Project
Portfolio Selection. International Journal of Project Management, vol. 17m, No. 4, pp.
207-206, 1999;

10 – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, 4rd edition, PMI, 14 Campus Boulevard, Newton Square,
Pennsylvania, 19073-3299, USA, 2008.

62

Trabalho de Conclusão de Curso, Gestão de Projetos, Fundação Dom Cabral

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