Systemic Marketing
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Systemic Marketing

on

  • 1,001 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,001
Views on SlideShare
998
Embed Views
3

Actions

Likes
0
Downloads
10
Comments
0

1 Embed 3

http://www.slideshare.net 3

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Systemic Marketing Systemic Marketing Presentation Transcript

  • اهمیت تفکر سیستمی در بازاریابی امروز
    عليرضامجاهدي
    تهران - آذر 1388
    مرکز آموزش شرکت همکاران سیستم
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    2
    رويكرد سيستمي
    رويكرد سيستمي از يك ديد انقلابي و كاملا متفاوتي مسائل مربوط به سيستمها را بررسي ميكند و به كل سيستم مينگرد كه با وجود سادگي بسيار عميق و اساسي است.
    هر كسي به تصور خود كل را ميبيند ولي ما عادت كرده ايم كه كل را در چهارچوب اجزاء تشكيل دهنده آن بشناسيم و هر وقت در مورد يك سيستم خاص فكر ميكنيم بلافاصله اجزاي تشكيل دهنده آن را تصور ميكنيم
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    3
    طوری دیگر نگاه کردن
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    3
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    4
    تفاوت دید سیستمیک وسیستماتیک
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    4
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    5
    برخي تعاريف در رويكرد سيستمي
    مديريت چيست؟
    ظرفيتي است براي مشكل گشايي از طريق تصميم گيري
    نقش مديران امروز چيست؟
    مديريت روابط و تعاملات بين اجزا و رفع تضادها
    امروزه مديران احتياج دارند نه كه با كاري مخالفت كنند بلكه موافقت كنند كه كاري را انجام ندهند چون بهبود ديگر بخشي از بازي نيست
    بلكه خود بازي است.
    مشكل چيست؟
    مشكل اندر مشكل اندر مشكل است
    در رويكرد سيستمي مساله و مشكل اصلي آينده نامطلوب مستتر در وضع موجود است MESS
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    5
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    6
    تفاوت ديدسيستميك و سيستماتيك
    ديد سيستميك
    1- يعني نگاهي جامع و كل نگر.
    ديدن آنچه قبلا ديده نميشد.
    چيزهايي كه دائم با سيستم ما در تعامل هستند و بر آن اثر ميگذارند
    ديد سيستماتيك
    1- يعني منظم. يعني تابع يك سيستم از پيش تعريف شده. يك چهارچوب و ضوابط خاص
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    6
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    7
    تفاوت ديد سيستميك و سيستماتيك
    تفاوت ديدسيستميك و سيستماتيك
    ديد سيستميك
    2- با اينكه محتوي بسيار مهم است ولي رابطه و تعامل بين اجزا بسيار مهمتر است.
    كل ميتواند بزرگتر يا مساوي يا كوچكتر از جمع اجزا باشد.
    گوناگوني اساس كمال است ولي نه گوناگوني افسار گسيخته، بلكه آن نوع از گوناگوني كه اجزا در مسير توسعه عليرغم تفاوتهايشان با يکديگر هم نوايي كنند.
    ديدسيستماتيك
    2- روش عمده ما روش تحليلی است. روش تحليلي در واقع روش تقليلي است و ميگويدكلچيزي جز جمع اجزا نيست.
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    7
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    8
    ديد سيستميك
    3- شناخت كل از طريق رابطه بين اجزا
    براي شناخت كل بايد رابطه اجزا را بشناسيم. چون تركيب دو جز لزوما نتيجه دلخواه ما را ندارد.
    مثل سديم و كلر
    ديد سيستماتيك
    3- شناخت كل از طريق تفكيك و شناخت اجزا
    در سيستم معتقديم كل از جزايي تشكيل شده و براي شناخت كل بايد اجزا را جدا كرده و بشناسيم تا به شناخت كل برسيم
    تفاوت ديدسيستميك و سيستماتيك
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    8
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    9
    تفاوت ديد سيستميك و سيستماتيك
    تفاوت ديدسيستميك و سيستماتيك
    ديد سيستميك
    4- بهبود كل از طريق بهبود رابطه اجزا
    ديد سيستماتيك
    4- بهبود كل از طريق بهبود اجزا
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    9
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    10
    تفاوت ديدسيستميك و سيستماتيك
    ديدسيستميك
    5- در رويكردسيستمي با توجه به اينكهتغييراتمحيط را دركميكنيم و مسيرتغييرات را ميبينيم اگر تغييرنكنيم دچار مشكلميشويم (يعني ساخت آفرينييعنيInterActive بودن. برنامه ريزي تعاملی داشتن. )
    ديد سيستماتيك
    5- دوست داريم وضعيت تغيير نكند و اگر تغيير كند بد است چون ميخواهيم از نرم خارج نشود(ساخت داري)
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    10
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    11
    تفاوت ديد سيستميك و سيستماتيك
    تفاوت ديدسيستميك و سيستماتيك
    ديد سيستميك
    6- مشكل در اصل آينده نامطلوب مستتر در وضع موجود است و اگر تغييري در سيستم ندهيم ميرود كه پيش بيايد.
    به عبارتي ديگر آينده در زمان حال جاري است. آينده اي وجود ندارد كه بخواهيم به آن برسيم يا کشفش کنيم بلكه در اصل ما امروز آيندهخود را خلق ميكنيم. پس اول بايد تعريف كنيم كه آينده مطلوب چيست و بعد از آن نظامي را بيافريم كه بتواند به آن مطلوب تحقق بخشد.
    ديدسيستماتيك
    6- تعريفمشكل:
    در نگرش متعارف چيزيداريم به اسم نرمال. هر چيز خوب و صحيح و سالم و استاندارد و تعريف شده را نرمال ميناميمكهوقتيسيستم رفتارش از اين چهارچوب خارج شد ميگوييمسيستممشكل دارد و در آن صورت به دنبال راه حلهاييبراي رفع كردن آن ميگرديم
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    11
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    12
    سيستمي بودن سيستماتيك بودن نيست
    و سيستم مجموعه اي از فرايندها نيست
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    12
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    13
    تئوری آشوب
    آشوب،يا آنچه در انگليسي chaos خوانده مي شود چيست؟ در مبحث واژگان اين کلمه انسان را به ياد بي نظمي مي اندازد.به ياد حالتي که هيچ چيز بر سر جاي خود نباشد.اما آيا واقعا چنين است؟!!!
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    13
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    14
    اثر پروانه ای
    نظم در بینظمی
    اگر ما به دنبال این باشیم که در این شکل یک نظم و یک معادله پیدا کنیم شاید هیچ گاه نتوان به فرمولی رسید. اما از آنجا که باید برای توضیح انحرافات خطی در این شکل الگویی قابل توضیح وجود داشته باشد با استفاده از هندسه غیر اقلیدسی به چندین فرمول می رسیم که بخش اعظمی از این شکل را توضیح می دهد، اما برای بقیه این شکل توضیحی نداریم.
    حالا بیایید تا همان شکل را بطور کامل ببینیم:
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    14
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    15
    اثر پروانه ای
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    15
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    16
    اثر پروانه ای
    اثر پروانه ای
    آيا بال زدن پروانه ای در برزيل می تواند باعث ايجاد تندباد در تکزاس شود؟
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    16
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    17
    اثر پروانه ای
    اثر پروانه ای
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    17
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    18
    روابط علت و معلول و دینامیک سیستمها
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    18
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    19
    رابطه علت و معلول
    رابطه علت و معلول
    در ديد سيستماتيك:
    يك رابطه خطي وجود دارد. با ديدن معلول به دنبال علت هستيم
    علت
    معلول
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    19
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    20
    رابطه علت و معلول در ديد سيستمي
    در ديد سيستميك:
    -
    -
    عوامل
    +
    +
    عوامل
    علت
    معلول
    -
    -
    عوامل
    +
    +
    عوامل
    TIME 1
    كوتاه مدت و محسوس
    TIME 2
    بلند مدت و نا محسوس
    اگر نتوانيم با ديد فراگير و فراسونگر نتيجه Time2 را درك كنيم ضمن از دست دادن منابع و زمان، چاره اي جز تسليم به شكست نخواهيم داشت
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    20
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    21
    رابطه علت و معلول در ديد سيستمي
    در ديد سيستميك:
    رابطه خطي نيست. عوامل مختلف و تعاملات آنها را بررسي ميكنيم كه برآيند چه چيزهايي منجر به اين معلول شده اند
    -
    -
    آب
    عوامل
    +
    +
    خاك
    عوامل
    دانه
    علت
    معلول
    درخت
    -
    -
    نور
    عوامل
    +
    +
    رطوبت
    عوامل
    TIME 1
    كوتاه مدت و محسوس
    TIME 2
    بلند مدت و نا محسوس
    ترك عادت موجب مرض است ولي ترك نكردن آن موجب هلاكت
    اما توجه كنيد كه هر بهبودي اگر در زمان درستش اتفاق نيفتد بهبود نيست
    اگر نتوانيم با ديد فراگير و فراسونگر نتيجه Time2 را درك كنيم ضمن از دست دادن منابع و زمان، چاره اي جز تسليم به شكست نخواهيم داشت
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    21
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    22
    رابطه علت و معلول در ديد سيستمي
    در ديد سيستماتيك زمان و مكان را بين علت و معلول ميبينيم ولي در ديد سيستمي رابطه مكان قطع ميشود.
    نقاط مختلف سيستم واكنش يكنواختي ندارد. هر اتفاقي با فاصله زماني با ارزشهاي جديد آغشته ميشود.
    پس شناخت نقاط ورودي براي كنترل و تغيير و مديريت آن مهم است.
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    22
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    23
    رابطه علت و معلول در ديد سيستمي
    رابطه علت و معلول در ديد سيستمي
    لوپ كوتاه مدت 1
    تنبيه
    رفتار بد بچه
    رفتار خوب
    شخصيت بچه
    لوپ بلند مدت 1
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    23
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    24
    رابطه علت و معلول در ديد سيستمي
    رابطه علت و معلول در ديد سيستمي
    لوپ بلند مدت 1
    لوپ بلند مدت 2
    لوپ بلند مدت 3
    1
    1
    2
    2
    1
    2
    2
    2
    نيوتن زمين را ساعت بسيار دقيقي ميداند. مثل حركت ادواري ستاره دنباله دار. ولي تغييرات بسيار زياد هستند و اين روند قابل پيش بيني نيست
    4
    لوپ بلند مدت 4
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    24
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    25
    رابطه علت و معلول در ديد سيستمي
    در يك رستوران مثلا سلف سرويس نوبتتان را به ديگري ميدهيد
    سپس كارتهاي ويزيت تبادل ميشود
    بعد روزي كه كارتها را مرتب ميكنيد به او زنگ ميزنيد
    او در لابلاي صحبتهايش به خبري در روزنامه اي اشاره ميكند
    شما آن روزنامه را ميخريد و در آن آگهي كنسرتي را ميبينيد و تصميم ميگيريد به آنجا برويد
    در آنجا با كسي آشنا ميشويد كه شغل جالبي دارد و شما در مورد آن شغل فكر ميكنيد
    در مسير منزل در كتابفروشي كتابي را در ارتباط با آن شغل ميبينيد و ميخريد
    و تصميم ميگيريد شغلتان را عوض كنيد
    همه اينها از همان تعارف كردن نوبت رستوران آغاز شد
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    25
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    26
    پارادایم
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    26
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    27
    پارادایم
    پارادايم
    امروزه هیچ کس در مورد چرخش زمین به دور خورشید تردید ندارد، درست همان گونه که دانشمندان قبل از اریستاکوس در مورد چرخش خورشید به دورزمین یقین داشتند.
    آیا ممکن است باورهای امروزهم روزی باطل شود؟
    علم، کسب و کار و صنعت، تفاوتی ندارد ، همه ی عرصه ها در معرض تحولات عمیق و پایدارقرار دارند. هر روز قواعد جدیدی ظهور یافته و قواعد گذشته را منسوخ می کند. این تغییرات هر بار فصل نوینی برای پیش فرض ها، برداشت ها و شیوه های اثر بخش زندگی گشود و گامی دیگر بشر را در بی نهایت تکامل به پیش می برد.
    انسان در چارچوب پارادایم می اندیشد، می فهمد و قضاوت می کند.
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    27
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    28
    پارادایم
    پارادايم شیفت
    تغييرات بي نظم است و هميشه در مقابل تغييرات مقاومت ميشود و بعد پارادايم جديد غالب و حاكم ميشود و تبديل ميشود به گاو مقدس و اين دور تا ظهور پارادايم بعدي تكرار ميشود
    تحولات تدريجي تمايل دارند به سوي Singularity Point حركت كنند. مثل جوشيدن آب در 100 درجه و يا آرزوي پولدار شدن و خوردن همبرگر
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    28
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    29
    بسيار مهم است که در انتخاب پروژه های بهبود:
    1- حتما نتايج بلند مدت را در نظر داشته باشيم
    2- مطمئن باشيم که اين پروژه برای آن سازمانی که قرار است در پارادايم بعدی فعاليت نمايد مفيد است و هزينه کردن برای بهبود آن صحيح ميباشد
    3- آيا واقعا به ابزار جديدي نياز داريم؟
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    29
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    30
    مثال مديريت فرایند:
    سيستم از مجموعه اي از فرايندها تشكيل شده است که میخواهیم آنها را بهبود دهیم:
    اول اين كار را
    انجام ميدهيم
    بعد از آن اين
    كار را انجام ميدهيم
    در نهايت اين كار
    را انجام ميدهيم
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    30
  • نقش مديران ارشد ناوبري است نه پارو زني
    مديران بايد با ديدي فراگير و فراسو نگر در زمان مناسب از ابزار مناسب استفاده كنند تا از همين امروز سازمان را در مسير رسيدن به آن آينده مطلوب قرار دهند.
    با انتخاب اشتباه ابزار زمان را به نفع رقبا از دست ميدهيم
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    31
  • اگر ندانيم كجا ميرويم استفاده از ابزارهاي مختلف فقط بار ما را زياد ميكند
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    32
  • آينده نه قابل ديكته شدن است و نه قابل پيش بيني. آينده اي وجود ندارد كه بخواهيم به آن برسيم و يا كشفش كنيم بلكه آينده قابل ساخته شدن است و امروز آنرا ميسازيم. با تصميم گيري ها و انتخاب مسيري كه انجام ميدهيم.
    فاصله و وضع حال و آينده دلخواه ما را همت و اعتماد به نفس ما تعيين ميكند. مقداري از آن برآوردي از قدرت و مقداري ديگر جسارت و شهامت ما است.
    سه عامل جبر، انتخاب و شانس با هم در تعاملند كه باعث ميشوند آينده مورد نظر ما اتفاق نيفتد و گاها به دلايل غلط برنده ميشويم و يا به دلايل غلط بازنده ميشويم.
    با تمرين بيشتر در واقع شانس بد را كم ميكنيم. روي قسمتهاي جبري نميشود كار زيادي كرد ولي امروز ميتوانيم ابزارهايمان را درست انتخاب كنيم.
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    33
  • سه تست اطمينان از تكميل بودن نقشه ذهني و اعتبار جهان بيني پيتر دراكر:
    اطمينان حاصل كنيد كه مفروضات شما در مورد محيط همچنان معتبر است
    اطمينان حاصل كنيد كه مفروضات شما در مورد ماموريت سازمان همچنان معتبر است
    اطمينان حاصل كنيد كه مفروضات شما در مهارت و صلاحيتهاي كليدي سازمان همچنان معتبر است
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    34
  • هيچوقت راه يكنفر را دنبال نكنيد چون:
    1- يك راه براي دو نفر يك جور جواب نميدهد و اگر هم جواب دهد در انتها شما را به جايي ميرساند كه مدتها قبل آن فرد آنجا بود و شما باز بايد پيرو باشيد.
    2- در زمانهاي تغيير سريع تجربه ديگران ميتواند بدترين دشمن شما باشد.
    3- مهم نیست که تجارب گذشتگان چه بوده است چون آن موقعيت فقط يكبار پيش مي آيد. مهم اين است كه چه عواملي باعث شد كه در آن شرایط آن انتخاب را انجام دادند. اين كه چرا و به چه دليل آن گام را برداشتند.
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    35
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    36
    راز بقاء در تجديد حيات است نه تمديد آن
    با هم انديشي همه مديران بايد پارادايمي را فراتر از پارادايم فعلي تصور كنيم و از ابزارهايي كه امروزه در دست داريم استفاده كنيم تا آن ساختار سازماني را كه بايد در آن پارادايم فعاليت كند را شكل دهيم.
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    36
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    37
    بايد آموخته ها را كنار گذاشت Unlearning
    عدم شناخت هدف ما را در انتخاب ابزارهايمان سردرگم ميكنند.
    براي آنكه بهتر ببينيم بايد آموخته ها و دانسته هايمان را كنار بگذاريم تا بتوانيم ديد جداگانه اي را بدست بياوريم كه ماوراي آنچه آموخته ايم را تصور كنيم.
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    37
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    38
    نیروی تغییر 10 برابر
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    38
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    39
    نیروی تغییر 10 برابر
    5 نیروی پورتر (مدل الماس)
    مشتریان
    کالاهای جانشین
    تامین کنندگان
    کسب و کار فعلی
    رقبای فعلی
    رقبای جدید
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    39
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    40
    نیروی تغییر 10 برابر
    نیروی تغییر 10 برابر
    مشتریان
    کالاهای جانشین
    تامین کنندگان
    کسب و کار فعلی
    رقبای فعلی
    رقبای جدید
    تهدید 10 برابر
    10x Threat
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    40
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    41
    در جنبه اجتماعی:
    الف- وقوع حادثه 11 سپتامبر، بسياري از مناسبات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و حتي مديريتي را در دنيا دگرگون كرد. مقايسه شرايط قبل و بعد از اين حادثه، بوضوح شدت تأثير را عيان مي‌سازد.
    ب- وقوع بيماري فراگير سارس در آسياي جنوب شرقي، اختلال شديدي را در موضوع گردشگري و نيز تهيه، توليد و توزيع مواد اوليه محصولات دامي و گوشتي پديد آورد و بسياري از زنجيره هاي تامين را متوقف نمود.
    پ- عضويت چين در سازمان تجارت جهاني در تفكرات مديريتي چين كه نوبت ايجاد 10 برابر تغيير در اقتصاد جهان برايش مهيا شد.
    ت- تاثيرات پول واحد اروپايي بر ارزش پولي كشورهاي اروپايي و استانداردهاي اروپايي و قدرت رقابت آنها در مقابل دلار يكي ديگر از اين نيروهاي سريع و قدرتمند بود.
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    41
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    42
    در جنبه اقتصادی:
    الف- تغييرات شديد و جابه‌جايي صاحبان نفوذ در حوزه بازار خودرو، نمونه واضحي از تغييرات بازار است. كاهش نقش جنرال موتور و بويژه فورد در صحنه جهاني و حتي در امريكا، رشد و گسترش تويوتا و نفوذ آن در بازارهاي متعدد و از جمله بازار امريكا و ظهور و حضور خودروسازان اسيايي نظير چين و كره، بخشي از تغييرات پديد آمده در اين حوزه است.
    ب- مقايسه سهم بازار دو شركت رقيب هواپيماسازي و ايرباس نمونه ديگري از اثر تغيير بازار است. در فاصله سال‌هاي 1996 تا 2004، ايرباس با رشد صعودي، بوئينگ را پشت‌سر گذاشت. اين در حالي است كه پس از سال 2004، روند برعكس شد و بوئينگ رشد بهتر و بيشتري را تجربه كرد
    ج- افت شدید قیمت: ورود DVD به عرصه بازار مصرف و گسترش سريع آن باعث افت شديد قيمت آن شد. اگر در سال 2000، ارزش DVD را 100 در نظر بگيريم، سال بعد به 53 و در سال 2005 به 15 واحد افت كرد.
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    42
  • دی 1387 - تهران - بانک مسکن
    www.Mojahedi.ir
    43
    اندي گرو بر اين باور است كه اگر تغييرات 10 برابر روي دهد، بايد كسب و كار را عوض كرد و از كسب و كار A به كسب و كار B رفت
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    43
  • www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    44
  • Websites Worldwide
    70 میلیون بلاگ در مدت 4 سال.
    روزانه 120 هزار بلاگ به این تعداد اضافه میشود
    در می 2007 تعداد گزارش شده بیش از 118 میلیون وب سایت میباشد
    Netcraft November 2006 survey
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    45
  • پاردایم قدیمی 4P
    اغلب لوپفیدبک ضعیف است. ریسک بی ثمر بودن نوآوری بالاست.
    ایجاد کنندگان ارزش
    مشتریان
    Product
    Place
    Pricing
    Promotion
    4Ps
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    46
  • پاردایم جدید:نوآوری باز مشترک
    دانستن ارزشهای ایجاد کننده عکس العمل مشتریان و کاهش ریسک
    مشتریان
    خلاق سازنده ارزش
    Product
    Brand
    Promotion
    4Ps
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    47
  • سایز دیگر مهم نیست
    www.Mojahedi.ir
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
    48
  • BRAND
  • HOW CAN YOU STAND OUT?
  • دیگر فقط یک سایز برای همه مناسب نیست
  • دیگر فقط یک سایز برای همه مناسب نیست
  • من از رقيبي كه قيمت آن 10% كمتر است نگرانی ندارم.
    من نگران رقيبي هستم كه ممكن است تجربه بهتري را عرضه نمايد
    متداول ترين اشتباهات در قيمت گذاري
    جف بزوس مدير عامل سایت آمازون:
    www.Mojahedi.ir
    53
    آذر 1388 - تهران - مرکز آموزش همکاران سیستم
  • TRADITIONAL COMMUNICATION
    BRAND X
    CUSTOMERS
    Above the Line: One to many communication
  • AUTO-COMMUNICATION
    Perceived, rather than real, customer feedback
  • EVOLVED COMMUNICATION
    مشتریان
    نام تجاری X
    One-to-one communication: a TRUE dialogue. BTL at its best.
  • پارادایم جدید بازاریابی
    قدرت کانالها و شبکه های اجتماعی
    مشتریان
    مشتریان
  • برندها
    برای مدت طولانی
    تحت کنترل نیستند
  • آیا
    تولید کنندگان
    نیاز به حمایت خواهند داشت یا
    مصرف کنندگان؟
  • در روزگار فعلی...
    Online advertising spend
  • مشتریان
    از گوش دادن
    خسته شده اند!
  • بگذارید مشتریان خودشان به یکدیگر بگویند!
  • مشتریان...
    فقط یک
    مصرف کننده نیستند
    آنها را بیشتر از یک
    مشارکت کننده ببینیم