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  • 1. Analisi delle strategie di Crescita ! del Gruppo Campari! GRUPPO  C     Maria  Fabbri  1007745   Maddalena  Ferrari  1007932   Alice  Fiaschi  1007838   Alessandra  Giovinazzo  1007970   Alice  Mazzera  1007730   Ilaria  Montal?  1002223   Cris?ana  Villani  1002666  
  • 2. Indice  4    Il  Gruppo  Campari    8    Crescita  nell’ambito  compe66vo  presidiato    10    Crescita  su  clien?  esisten?    14    Acquisizione  nuovi  clien?    18    Acquisizione  concorren?    20    Ampliamento  dell’ambito  compe66vo    -­‐  Ampliamento  di  gamma    -­‐  Ingresso  in  nuovi  segmen?  di  mercato    26    Internazionalizzazione    54    Crescita  in  nuove  aree  di  business    55    Integrazione    65    Diversificazione    Crescita  per  adiacenze    82    Conclusioni      
  • 3. Il  Gruppo  Campari  La  storia  di  Campari  inizia  nel  1860,  anno   SoLo  la  direzione  di  Davide  Campari,  e  in  cui  Gaspare  Campari  diede  vita   aLraverso  una  serie  di  fusioni  ed  all’aperi?vo  rosso  a  media  gradazione   acquisizioni  a  par?re  dagli  anni  ‘90,  ha  alcolica  che  ancora  oggi  porta  il  suo   inizio  la  progressiva  espansione  nome.     internazionale  delle  aPvità  produPve  Successivamente,  nel  1904  Davide,  figlio   che  trasformano  Campari  da  azienda  di  Gaspare,  inaugurò  lo  stabilimento  di   sostanzialmente  mono-­‐prodoLo  a  Sesto  San  Giovanni  (Milano)  dove   società  con  un  solido  portafoglio  di  focalizzò  la  produzione  ai  soli  marchi   marchi,  dota?  di  forte  personalità.  Campari.     Negli  ul?mi  anni  il  Gruppo  Campari  ha  Nel  1932  nasce  Camparisoda,  primo   sviluppato  strategie  di  crescita  organica  aperi?vo  monodose  al  mondo.  Il  design   e  per  linee  esterne  che  le  hanno  della  boPglia  è  di  Fortunato  Depero,  tra  i   permesso  di  penetrare  in  diversi  merca?  più  famosi  ar?s?  futuris?  del  tempo.  La   e  segmen?  di  prodoP.  conica  boPglieLa  diventerà  uno  dei      simboli  del  design  italiano.   4  
  • 4. Vodka   Whisky   Aperi?vi   Spuman?   Ready  to  drink  So[  drink   Tequila   Vini  fermi   Liquori   5  
  • 5. Il  Core  business  iniziale   Il  core  business  aziendale  iniziale  era   cos?tuito  da  Campari  e  Camparisoda.     L’aperi?vo  alcolico  di  media  gradazione  è,   infaP,  il  prodoLo  su  cui  si  basa  la  nascita   della  Campari  e  che  tuLora  rappresenta   l’essenza  stessa  dell’azienda.      Aperi?vi   6  
  • 6. Ambito geografico! Target!Dal  fulcro  milanese,  iden?ficato  nel  Caffè   Inizialmente  il  Caffe  Campari,  in  Galleria  Campari,  l’azienda  ha  esteso  la  sua  aPvità   ViLorio  Emanuele  a  Milano  nasce  come  a  tuLo  il  territorio  italiano,  che  può  essere   luogo  di  ritrovo  di  ar?s?  e  intelleLuali  che  considerato  come  mercato  di  partenza,  per   si  danno  appuntamento  per  bere  il  la  successiva  espansione  internazionale.   Campari.     Col  tempo  la  clientela  dell’aperi?vo  si  è  Le  acquisizioni  effeLuate  a  par?re  dagli   allargata  ad  un  pubblico  più  vasto,  anni  ‘90  hanno  permesso  a  Campari  di   maschile  adulto.  trasformarsi  da  azienda  sostanzialmente   Negli  ul?mi  anni  il  rito  dell’aperi?vo  è  mono-­‐prodoLo  a  società  con  un  solido   diventato  una  consuetudine  tra  i  giovani  e  portafoglio  di  marchi,  dota?  di  forte   si  è  esteso  anche  a  più  larghe  fasce  d’età  personalità.   come  momento  di  convivialità.     7  
  • 7. Crescita  nell’ambito    compe66vo  presidiato   8  
  • 8. Come  prima  direLrice  di  crescita  abbiamo  analizzato  quella  all’interno  dell’ambito  compe??vo  presidiato.     1)  Crescita  su  clien6  esisten6   •  Nuovi  ulizzi  dei  prodo.   •  Iniziave  di  fidelizzazione   •  Limited  edion   2)  Acquisizione  nuovi  clien6   •  Even  culturali   •  Unità  d’Italia     •  Organizzazione  even     3)  Acquisizione  di  concorren6   •  Acquisizione  Aperol   •  Acquisizione  Cinzano   9  
  • 9. 1)    CRESCITA  SU  CLIENTI  ESISTENTI   Nuovi  u?lizzi  dei  prodoP  L’azienda  porta  costantemente  avan?  aPvità  di  ricerca  volte  a  scoprire  e  lanciare   B  to  B  nuovi  possibili  u?lizzi  dei  suoi  prodoP,  al  fine  di  aumentare  le  occasioni  di  consumo  ed  il  conseguente  acquisto  da  parte  dei  clien?  fedeli.  Questa  costante  aPvità  si  esplicita  in  due  dimensioni:     B  to  C    -­‐  Verso  esercizi  pubblici    -­‐  Verso  i  consumatori  finali       10  
  • 10. CRESCITA  SU  CLIENTI  ESISTENTI   Nuovi  u?lizzi  dei  prodoP   B  to  B   B  to  C  Ricercatori  e  professionis?  Campari   Campari  u?lizza  diversi  media  per  collaborano  con  ricercatori  e  professioni  di   informare  i  consumatori  sulla  molteplicità  altre  aziende  nel  cercare  nuovi  possibili   di  cocktail  che  si  possono  preparare  drink  da  lanciare  sul  mercato.  Questa   aLraverso  l’u?lizzo  dei  suoi  prodoP.    operazione  è  quindi  rivolta  sopraLuLo  ad   Come  è  possibile  vedere  dal  sito,  da  alcune  incrementare  le  vendite  B  to  B,  verso  gli   campagne  pubblicitarie,  e  dalla  recente  esercizi  pubblici  che  effeLuano  la   collaborazione  con  il  canale  satellitare  FOX,  somministrazione  direLa  delle  bevande.   l’azienda  suggerisce  ai  consumatori   numerose  riceLe  di  cocktail  da  potersi   preparare  da  soli  a  casa,  da  quelle  più   tradizionali  a  quelle  più  originali  offrendo   anche  alcuni  consigli  sulla  modalità  di   preparazione.   11  
  • 11. CRESCITA  SU  CLIENTI  ESISTENTI   Inizia?ve  di  fidelizzazione              Offline            Online  •  Galleria  Campari:  in  occasione  del  suo   •  Nel  2009  Campari  crea  il  Club  Campari:   150°  anniversario  l’azienda  inaugura  la   aLraverso  il  sito  internet  il  consumatore  è   Galleria  Campari,  un  luogo  dinamico,   protagonista  di  un’esperienza  virtuale  e   mul?mediale  e  interaPvo  che  racconta   può  digitalmente  improvvisarsi  deejay  o   il  percorso  ar?s?co  del  marchio   barista.     aLraverso  le  espressioni  dell’arte   •  Nell’official  website  di  Campari  il   moderna  e  contemporanea  che  si   consumatore  può  selezionare  il  paese  e  la   fondono  con  il  linguaggio  pubblicitario.     ciLà  nel  quale  trovare  i  cosiddeP  RED   BARS.   •  L’esperienza  interaPva  con?nua  sul  sito   ufficiale  di  Campari,  con  la  Younique  line,   dove  si  può  partecipare  agli  even?   dell’azienda  aggiungendo  la  pagina  sul   proprio  profilo  Facebook  e  condividendo  la   piaLaforma  con  gli  amici,  in  perfeLa   sintonia  con  l’idea  di  aperi?vo  come   occasione  di  stare  insieme.     12  
  • 12. CRESCITA  SU  CLIENTI  ESISTENTI   Limited  edi?on  Nel  2010,  in  occasione  del  suo  150°  anniversario  Campari  lancia  la  limited  edi?on  Campari  Art  Label  Collec?on,  che  comprende  e?cheLe  speciali  create  da  ar?s?  internazionali,  in  modo  da  spingere  il  cliente  fedele  a  comprare  le  diverse  boPglie  per  collezionarle.   13  
  • 13. 2)  ACQUISIZIONE  NUOVI  CLIENTI  La  ricerca  da  parte  dell’azienda  di  nuovi   A  nostro  avviso  questa  strategia  è  clien?  è  riscontrabile  in  molteplici   riscontrabile  in  molteplici  inizia?ve.  La  inizia?ve:   prima  da  segnalare  è  la  partecipazione   aPva  di  Campari  a  numerosi  even?  •  Even?  culturali   ar?s?ci  e  culturali.  Strategia  che  permeLe   all’azienda  di  avvicinarsi  ad  un  pubblico  •  Unità  d’Italia   complesso,  colto  ed  esigente,  ma  che  allo     stesso  tempo,  è  in  grado  di  costruire  •  Organizzazione  even?   relazioni  di  fiducia  stabili  e  durature  con   l’azienda.       14  
  • 14. ACQUISIZIONE  NUOVI  CLIENTI   Even?  culturali   La  partecipazione  aPva  di  Campari  a   numerosi  even?  ar?s?ci  e  culturali  è  una   strategia  che  permeLe  all’azienda  di   avvicinarsi  ad  un  pubblico  complesso,   colto  ed  esigente  e  che  allo  stesso  tempo,   è  in  grado  di  costruire  relazioni  di  fiducia   stabili  e  durature  con  l’azienda.       -­‐  Campari?vo  in  Triennale.  Campari?vo   in  Triennale  è  un  luogo  d’incontro  nato   dalla  collaborazione  nel  2010  di   Camparisoda  con  la  Triennale  di   Milano  e  il  designer  MaLeo  Ragni.     15  
  • 15. ACQUISIZIONE  NUOVI  CLIENTI   Unità  d’Italia   Campari  si  è  unita  alle  celebrazioni  per   l’Unità  d’Italia  lanciando  un’edizione   limitata  delle  boPglieLe  del   Camparisoda,  disegnate  da  MaLeo  Ragni   e  distribuite  presso  i  pun?  vendita  Coin.     16  
  • 16. ACQUISIZIONE  NUOVI  CLIENTI   Organizzazione  even?   Per  spingere  i  consumatori  finali  a   provare  drink  e  cocktail  a  base  di  prodoP   Campari,  l’azienda  è  impegnata  in  prima   persona  nell’organizzazione  di  feste   private  ed  even?  pubblici  in  giro  per   l’Italia.   17  
  • 17. 3)    ACQUISIZIONE  CONCORRENTI   Acquisizione  Aperol   Campari  e  Camparisoda  fin  dalla  loro   nascita  si  sono  afferma?  come  prodoP   leader  di  seLore  nel  mercato  italiano.     La  quota  di  mercato  posseduta  dalla   Campari  nel  seLore  è  però  notevolmente   aumentata  nel  dicembre  2002  a  seguito   dell’acquisizione  del  compe?tor  direLo   Aperol,  e  dell’intero  gruppo  Barbero  1891   S.p.A  (gruppo  operante  in  un  ambito   compe??vo  più  ampio  ed  in  parte  diverso   da  quello  dell’azienda  e  che  quindi  per   questo  mo?vo  porta  con  sé  anche  una   crescita  dell’azienda  tramite  estensione   dell’ambito  compe??vo).   18  
  • 18. ACQUISIZIONE  CONCORRENTI   Acquisizione  Cinzano   Il  Gruppo  Campari  nell’anno  1999  ha   acquisito  anche  il  marchio  Cinzano.  Abbiamo   però  deciso  di  includere  questa  operazione   nella  strategia  di  crescita  all’interno   dell’ambito  compe??vo  presidiato  in  quanto   il  prodoLo  Cinzano  può  essere  considerato   compe?tor  del  Campari,  per  la  produzione  di   aperi?vi  alcolici  di  media  gradazione.       Aperol  e  Cinzano  completano  l’offerta  dei   prodoP  Campari  per  quanto  riguarda  il  core   business  aziendale  degli  aperi?vi.   19  
  • 19. Ampliamento  dell’ambito     compe66vo   20  
  • 20. Inizialmente  l’azienda  distribuisce   Nella  seconda  fase  della  sua  aPvità  unicamente  l’aperi6vo  di  media   Campari,  aLraverso  l’intermediazione  di  gradazione  Campari  presso  il  Bar   agen6,  inizia  a  vendere  ai  bar  e  ad  Camparino  a  Milano  (Locale).  Vende   aziende  appartenen?  alla  categoria  direLamente  al  consumatore  finale,   Ho.Re.Ca.  iden?ficato  nella  figura  dell’ar?sta  e   Campari  con?nua  ad  essere  consumato  dell’intelleLuale  che  consuma   esclusivamente  come  aperi6vo  al  bar,  l’aperi6vo  al  bar  mentre  discute  di   ma  estende  il  proprio  mercato  a  tuLo  il  arte,  cultura  e  poli?ca.   territorio  italiano  (Nazionale),  e  da  metà   degli  anni  ’20  anche  a  quello  europeo   grazie  a  due  stabilimen?  in  Svizzera  e  in   Francia.   21  
  • 21. Nel  1932  viene  creato  il  mix   Dagli  anni  ’30  agli  anni  ‘90  il  business  Camparisoda,  commercializzato  nelle   Campari  resta  focalizzato  sugli  aperi?vi  par?colari  boPglieLe  ideate  da   ampliando  progressivamente  la  sua  Fortunato  Depero.  Questo  ha  permesso   clientela  a  fasce  più  estese  della  ai  bar  di  servire  il  giusto  mix  di  Campari   popolazione,  parallelamente  ai  con  la  soda  e  ai  clien?  di  poterlo   cambiamen?  degli  s?li  di  vita.      consumare  a  casa  (da  qui  il  claim  “te  lo  por?  dove  vuoi”).    Negli  anni  seguen?  Camparisoda  inizia  ad  essere  direLamente  venduto  ai  consumatori  finali  aLraverso  i  negozi  tradizionali,  raggiun?  dagli  agen6.   22  
  • 22. Negli  anni  ’90  l’azienda  Campari  si  trova  di  fronte  ad  un  bivio:  crescere  rapidamente   tramite  acquisizioni  seguendo  una  dinamica  evolu?va  in  aLo  nel  seLore  o  ripiegare  su   un  ruolo  di  nicchia.  Viene  perseguita  la  prima  opzione  e  dal  1995  inizia  una  serie  di   acquisizioni  grazie  a  cui  l’azienda  estende  il  suo  portafoglio  prodoP  anche  agli  amari  e   ai  super-­‐alcolici,  che  rappresentano  differen?  occasioni  di  consumo  rispeLo  al  core   business  iniziale.  Ques?,  insieme  agli  aperi?vi,  vanno  a  creare  la  categoria  Spirits,  che   rappresenta  l’aQuale  core  business  aziendale  di  Campari.     2001! 1996! Dreher," whisky Old Eight, 2003! 2011! Jägermeister" Gruppo Barbero 1891 2006 ! Vasco CIS" 1999! Drurys, Gregsons e Glen Grant" S.p.A. (Aperol, Aperol Cinzano, " Gold Cup." 1932! Soda, Mapo Mapo e i 2009! Camparisoda" Ouzo 12" liquori Barbieri)" Wild Turkey" " 2000! 2007! 1995! diritti di distribuzione in Cabo Wabo" Gruppo BolsWessanen 2002! 1860! Svizzera di Gorbatschow (Crodino, Cynar, Zedda PIras"Campari! Lemonsoda, Oransoda, Wodka, del gruppo 2004! 2010! Biancosarti e Crodo) " tedesco Henkell Söhnlein." diritti di distribuzione di Carolans, Frangelico e " Cachaca 51" lʼIrish Mix William Grant & 1998 ! Sons" 1960-1990! Forte sviluppo! Skyy Vodka" 23  
  • 23. Dal  1995  l’azienda  inizia  a  servire   Il  18  marzo  2010,  in  occasione  del  150°  nuove  ?pologie  di  clien?  come  i  clubs  e   anniversario  dell’azienda,  viene  i  consumatori  finali  aLraverso  la  GDO.   inaugurata  la  Galleria  Campari  nello  Questo  permeLe  all’azienda  di   storico  stabilimento  di  Sesto  San  raggiungere  un  target  più  ampio  che   Giovanni.  All’interno,  oltre  a  partecipare  comprende  uomini  e  donne  dalla   alla  visita  guidata  del  museo  aziendale,  è  maggiore  età  in  poi.     anche  possibile  acquistare  direQamente     dall’azienda  prodoP  Campari  e  rela?vo   merchandising.   Da  gennaio  2012  il  Bar  Zucca  tornerà  ad   essere  di  proprietà  del  Gruppo  Campari   dove  servirà  i  propri  prodoP  direLamente   al  consumatore  finale.     24  
  • 24. Clien?       Occasioni  di   Clubs" consumo   Canali   Ho.Re.Ca" Night Galleria Campari" Drinks" GDO (Grossisti)" Digestiv Bar" o dopo Negozi cena" tradizionali " ProdoP   (Agenti)" Aperitivo Agenti" a casa" Clienti" Bar " finali" Aperitivo Super alcolici" Camparino" al bar" Amari" Aperitivi"Grado  di   Grado  di  integraz.  Internazionalizzazione   ver?cale   #seLori   25  
  • 25. INTERNAZIONALIZZAZIONE  Campari  sta  perseguendo  una  forte   Nell’analizzare  la  strategia  di  strategia  di  internazionalizzazione  e  ad  oggi   internazionalizzazione  abbiamo  però  deciso  la  sua  presenza  risulta  pra?camente  globale.   di  concentrarci  soltanto  su  quaLro  merca?  L’obiePvo  principale  è  quello  di  ampliare  il   globalmente  importan?  e  molto  eterogenei  portafoglio  prodoP  per  consolidare  il  potere   tra  loro,  tuP  con  un  forte  potenziale  di  contraLuale  e  la  forza  in  ogni  singolo   crescita:    mercato.   •  Sta?  Uni?    Il  Gruppo  Campari  è  presente  in  oltre  180   •  Brasile  paesi.   •  Cina   •  Russia   Campari  è  presente  in  ques?  merca?  in   misura  e  modalità  diverse,  ma  tuP  risultano   fondamentali  per  lo  sviluppo  futuro  del   Gruppo.     26  
  • 26. INTERNAZIONALIZZAZIONE   9M  2011  Net  Sales:  €889.2  m     Breakdown  by  region   Americas  33,5%   USA:  20.0%   Brasile:  8.1%       Rest  of  Europe  25,3%   Russia:  2.7%   RoW  &  Duty  Free  9%   Italy  32,2%  *  Fonte:  hLp://www.camparigroup.com   27  
  • 27. STATI  UNITI   2011  9M  Net  Sales      Vendite  €  milioni   300   250   259,2   200   227,7   USA  20%   203,2   150   RoW   100   50   0      Vendite   2008   2009   2010   €  milioni  Grafico  1   Grafico  2  Il  faLurato  dei  primi  9  mesi  del  2011  è  pari   Come  è  possibile  osservare  dal  grafico  2  le  a  €889.2  milioni.   vendite  negli  Sta?  Uni?  sono  in  costante  Il  contributo  degli  Sta?  Uni?  è  del  20%,   aumento  dal  2008  fino  al  2010.  pari  a  €  177.8  milioni.   Al  contrario  se  confron?amo  i  da?  dei  primi  9   mesi  del  2010  con  quelli  dei  primi  9  mesi  del   2011  si  può  riscontrare  una  lieve  contrazione   delle  vendite  pari  a  circa  -­‐3,2%.   28  
  • 28. STATI  UNITI  Culturali  à  1.  Diverso  approccio  al  consumo  di  alcool  (maggiore  riservatezza,  maggiore          rigidità  al  consumo  legata  al  precedente  proibizionismo).   2.  Diversi  gus?  di  consumo.  Amministra6ve  à  1.  La  legislazione  americana  varia  da  Stato  a  Stato  e  regolamenta          molteplici  aspeP  della  commercializzazione  di  alcolici     (es.packaging,  e?cheLa,  cl.  per  boPglia,  imballaggio,  ecc.)      2.  In  quasi  la  totalità  degli  Sta?  viene  proibita  la  somministrazione  di        alcolici  a  clien?  di  età  inferiore  ai  21  anni.      3.  Il  Dipar?mento  americano  TTB  (Alcohol  and  Tobacco  Tax  and  Trade        Bureau)  prevede  una  legislazione  molto  severa  nei  confron?  delle        aziende  che  vogliono  importare  negli  Sta?  Uni?  i  prodoP  alcolici        (mo?vo  che  probabilmente  ha  spinto  Campari  a  ricercare  in  Skyy  Spirits  LLC        un  partner  commerciale  per  entrare  nel  mercato  statunitense).      4.  La  U.S.  Food  and  Drug  Administra?on  (FDA)  richiede  la  registrazione  di  tuP      gli  stabilimen?  che  producono,  trasformano,  confezionano  o  detengono        alimen?  per  il  consumo  negli  USA,  indicando  un  referente  residente  negli  States.  Geografiche  à    L’ampiezza  del  Paese  comporta  significa?ve  differenze  culturali  tra  i   vari  Sta?  che  lo  compongono.  È  necessario  quindi  differenziare  le  strategie  di   marke?ng  e  vendita  a  seconda  delle  diverse  aree  geografiche.  Economiche  à  Il  PIL  varia  da  Stato  a  Stato  ma  gli  Sta?  Uni?  rappresentano  un  paese        con  vaste  opportunità  di  crescita  per  Campari.   29  
  • 29. STATI  UNITI    L’ingresso  nel  mercato  degli  Sta?  Uni?  è  stato    effeLuato  tramite  una  graduale  acquisizione  di  Skyy  Spirits  LLC,  azienda  già  presente  nel   EQUITY      O  NON  EQUITY?  mercato  statunitense  e  con  buone  prospePve    di  crescita  futura.  Il  rapporto  tra  le  due  aziende  inizia  nel  1998  come  accordo  distribu?vo,  ma  viene  immediatamente  rinforzato  a  seguito  di  un’acquisizione  da  parte  di  Campari  pari  all’8.9%  delle  quote  di  Skyy  Spirits  LLC.   ACQUISITION  Nel  2001  aggiunge  un  altro  50%  di  partecipazione,  divenendone  così  azionista  di  controllo  con  maggioranza  assoluta.  Nel  2005  raggiunge  l’88,9%  fino  a  completare  l’acquisizione  nel  2006.  Grazie  al  potere  contraLuale  oLenuto  tramite  l’acquisizione  dell’azienda  americana,  Campari  ha  la  possibilità  di  inserire  su  questo  mercato  altri  prodoP  del  suo  portafoglio.     30    
  • 30. STATI  UNITI    Nel  2007  il  Gruppo  Campari  acquisisce  l’80%  di    Cabo  Wabo  Tequila  e  il  100%  di  X-­‐RATED,  operazioni  che  contribuiranno  in  maniera   EQUITY      O  NON  EQUITY?  significa?va  al  rafforzamento  del  portafoglio  di    marchi  ultra  premium  sul  mercato  statunitense.         ACQUISITION   31  
  • 31. STATI  UNITI  I  principali  prodoP  che  hanno  permesso  di   Campari  ha  deciso  di  focalizzare  il  suo  rafforzare  la  presenza  di  Campari  negli  Sta?   business  negli  Sta?  Uni?  principalmente  su  Uni?  sono:   prodoP  posiziona?  in  fascia  premium  e  ultra  -­‐  Wild  Turkey   premium.  -­‐  Cabo  Wabo   Se  confron?amo  ques?  prodoP  con  gli  stessi  -­‐  Carolans   sul  mercato  italiano  le  differenze  di  prezzo  e  -­‐  Frangelico   di  distribuzione  sono  significa?ve;  ne  è  un  -­‐  American  Honey   esempio  Skyy  Vodka,  venduto  in  Italia  ad  un  -­‐  X-­‐Rated   prezzo  medio  di  circa  12€  e  negli  Sta?  Uni?  a  -­‐  Vini:  Sella&Mosca,  Enrico  Serafino  e   circa  24€.   Chateaux  la  Margue   32  
  • 32. BRASILE   2011  9M  Net  Sales   Vendite  €  milioni   120   100   97,3   80   76,6   Brasile  8.1%   60   65,3   RoW   40   20   0   2008   2009   2010   Vendite   €  milioni  Grafico  1   Grafico  2  Il  faLurato  dei  primi  9  mesi  del  2011  è   Come  è  possibile  osservare  dal  grafico  2  le  pari  a  €  889.2  milioni.   vendite  nel  Brasile,  dopo  un  calo  nel  2009,  Il  contributo  del  Brasile  è  del  8.1%,  pari  a   sono  rapidamente  aumentate.  €  71.9  milioni.   Se  confron?amo  i  da?  dei  primi  9  mesi  del   2010  con  quelli  dei  primi  9  mesi  del  2011   si  può  riscontrare  un  andamento   costante.   33  
  • 33. BRASILE   Culturali  à  1.Il  consumo  di  alcool  in  Brasile  risulta  piuLosto  elevato,  infaP,  a  fronte    di  una  percentuale  più  elevata  di  astemi  rispeLo  all’Italia,  i  bevitori  abituali    assumono  una  quan?tà  maggiore  e  a  più  alta  gradazione  di  prodoP  alcolici;    questo  può  dipendere  anche  dalla  disomogenea  distribuzione  della  ricchezza  in      Brasile.        2.  Il  Brasile  è  un  paese  con  una  popolazione  giovane.  Il  30%  degli  abitan?  ha  meno      di  14  anni  e  solo  l’8%  ha  più  di  65  anni.   Amministra6ve  à  1.  La  legislazione  brasiliana  non  riconosce  la  figura  giuridica  delle    joint  venture.        2.  La  legge  brasiliana  non  obbliga  le  Società  a  Responsabilità  Limitata  Ltda  ad      avere  necessariamente  soci  residen?  in  Brasile;  tuLavia  dovrà  essere  nominato  un      amministratore  con  residenza  in  Brasile.   Geografiche  à  Il  Brasile  ha  una  vasta  estensione  geografica  e  si  caraLerizza  per    avere  pochi  centri  nevralgici  dove  si  concentra  la  maggior  parte  della  popolazione,    infaP  ¾  degli  abitan?  del  Brasile  risiede  in  una  ciLà.  In  Brasile  vi  sono  14  ciLà  con    oltre  1  milione  di  abitan?,  tra  cui  Sao  Paolo,  Rio  de  Janeiro  e  Salvador.   34  
  • 34. BRASILE  Economiche  à  1.  Il  Brasile  è  un  membro  del  raggruppamento  non  ufficiale  BRIC,  ovvero    l’insieme  dei  quaLro  grandi  Paesi  emergen?  a  maggior  crescita  economica.    ALualmente  è  tra  le  prime  dieci  potenze  economiche  del  mondo.      2.  Il  Brasile  è  aLualmente  il  maggior  produLore  mondiale  di  canna  da  zucchero,    che  permeLe  di  oLenere  etanolo  a  cos?  inferiori,  rispeLo  alla  barbabietola  e  al    mais  u?lizza?  in  America  e  in  Europa.    3.  Il  Brasile  è  il  paese  con  il  più  alto  indice  di  disuguaglianza  al  mondo  tra  ricchi  e    poveri.  Il  15,3%  dei  brasiliani  vive  soLo  la  soglia  di  povertà,  nelle  favelas  delle    grandi  ciLà  e  nelle  regioni  più  povere  del  Paese  (Nord  e  Nord-­‐Est).   35  
  • 35. BRASILE    L’ingresso  nel  mercato  brasiliano  è  stato    effeLuato  da  Campari  nel  1982  tramite  la  costruzione  di  due  stabilimen?  produPvi.  Si   EQUITY      O  NON  EQUITY?  traLa  quindi  di  un’operazione  Greenfield    perché  Campari  investe  direLamente  in  questo  mercato  partendo  da  zero.  L’azienda  ha  scelto  di  effeLuare  questo  inves?mento  probabilmente  per  sfruLare  i   1982  cos?  inferiori  delle  materie  prime  nella  produzione  di  alcolici,  nonché  per  avere  un  accesso  direLo  al  mercato  sudamericano   GREENFIELD  evitando  quindi  gli  eleva?  cos?  di  trasporto.  Negli  anni  ha  consolidato  la  sua  presenza  brasiliana  grazie  alle  acquisizioni  della  Società  UDV  un  insieme  di  marchi  dota?  di  considerevoli  posizioni   Dal  2001  di  forza  nei  merca?  brasiliano  ed  uruguayano  (Dreher,  Old  Eight,  Drury’s,  Liebfraumilch  e   Acquisizioni  Gregson’s).     36  
  • 36. BRASILE    Nel  2011  il  Gruppo  Campari  acquisisce  la    Saga?ba  Brasil  S.A,  uno  dei  marchi  più  pres?giosi  di  cachaca.   EQUITY      O  NON  EQUITY?  La  strategia  di  Campari,  quindi,  è  quella  di    rafforzare  la  propria  posizione  sul  mercato  tramite  l’acquisizione  di  marchi  già  consolida?  in  Brasile  e  in  America  La?na,  al  fine  di  raggiungere  economie  di  scala  e  aumentare  il   1982  proprio  potere  contraLuale.   GREENFIELD   Dal  2001   Acquisizioni   37  
  • 37. BRASILE  Il  Gruppo  Campari  si  posiziona  nella   I  principali  prodoP  (oltre  a  quelli  brasiliani  categoria  premium,  come  specifica  il  CEO   già  cita?  in  precedenza)  che  hanno  Bob  Kunze-­‐Concewitz.   permesso  di  rafforzare  la  presenza  di  “[…]  pun?amo  a  crescere  nel  segmento   Campari  negli  Sta?  Uni?  sono:  premium,  in  forte  espansione  grazie  al   -­‐  Campari  trading-­‐up  del  consumatore  locale,  trainato   -­‐  Skyy  Vodka  dal  miglioramento  delle  condizioni  socio-­‐ -­‐  Cynar  economiche”.   -­‐  Vini:  Liebfraumilch    Un  ulteriore  elemento  che  può  aver  portato  a    questa  scelta  è  la  presenza  di  un  forte    dislivello  socio-­‐economico  nella  popolazione,    che  spinge  all’acquisto  di  prodoP,  non  di  prima  necessità,  solo  la  fascia  più  alta  della  società.   38  
  • 38. CINA  Culturali  à  1.  Il  rosso,  colore  che  caraLerizza  Campari,  è  un  forte  elemento  di  appeal    per  i  cinesi  che  notoriamente  amano  questo  colore  in  quanto  richiama  l’abito  e  il    velo  da  sposa  nella  Cina    tradizionale,  i  saccheP  che  incartano  i  doni  augurali  di    matrimonio,  i  ves??  dei  bambini  nella  fes?vità  del  Capodanno  cinese.  Inoltre,  ha    significa?  di  cordialità,  sincerità  e  fedeltà,  sopraLuLo  è  il  colore  alchemico    associato  al  sogno  della  longevità  e  della  conservazione  dell’energia.    2.  Gran  parte  della  popolazione  non  è  in  grado  di  capire  la  lingua  inglese  né    tanto  meno  di  leggere  il  PINYIN,  sistema  di  trasliLerazione  dei  caraLeri  cinesi  in    leLere  la?ne.    3.  A  seguito  della  fine  della  diLatura  di  Mao  la  Cina  ha  iniziato  una  progressiva    apertura  nei  confron?  dell’Occidente.  Consumare  prodoP  occidentali  indica,    quindi,  una  maggiore  apertura  mentale  e  l’appartenenza  ad  un  determinato    status  sociale.    4.  La  filosofia  alimentare  cinese  è  molto  legata  all’u?lizzo  di  erbe,  u?lizzate    anche  come  rimedi  cura?vi.      5.  In  Cina  la  produzione  e  il  consumo  di  vino  è  legato  alla  tradizione  religiosa    locale,  faLore  che  spinge  le  diverse  comunità  a  privilegiare  i  vini  prodoP  sul    proprio  territorio.    Questa  tradizione  rischia  di  essere  un  limite  per  le  imprese  estere  che  vogliono    introdursi  sul  mercato  cinese.   39  
  • 39. CINA   Amministra6ve  à  1.  Eleva?  dazi  per  i  prodoP  spirit.  Dazi  aboli?  dal  2009  per  vino  e      birra.      2.  Gli  inves?men?  direP  esteri  in  Cina  dal  punto  di  vista  della  proprietà  del  capitale      possono  essere  effeLua?  in  collaborazione  con  un  partner  locale  (Joint-­‐Venture)      oppure  senza,  cioè  con  la  cos?tuzione  di  una  società  a  capitale  interamente      straniero  (WFOE-­‐  Wholly  Foreign  Owned  Entreprise).  Per  le  par?colari  norma?ve      presen?  in    Cina,  tendenzialmente  per  un’azienda  straniera  è  preferibile  la  seconda      opzione.    Geografiche  à    La  Cina  è  lo  stato  più  popolato  al  mondo  e  la  sua  popolazione        rappresenta  circa  un    quinto  dellintera  popolazione  mondiale.  La  popolazione  è      sparsa  in  modo  molto  irregolare;  è  infaP  concentrata  prevalentemente  a  est  dove      si  trovano  i  centri  principali  quali  Pechino,  Shanghai  e  Hong  Kong,  mentre  a  ovest,      zona  più  aspra  e  arida,  vi  è  una  densità  bassissima.      Economiche  à  1.  La  Cina  fa  parte  del  gruppo  dei  paesi  emergen?  (BRIC)  con  il  secondo      PIL  più  alto  a  livello  mondiale,  dopo  gli  Sta?  Uni?.        2.  La  ricchezza  è  distribuita  in  modo  disomogeneo      3.  La  classe  economicamente  più  agiata  sta  progressivamente  aumentando  e      l’alto  status  sociale  viene  ostentato  aLraverso  il  consumo.      4.  Per  mol?  anni  la  Cina  è  stata  un  paese  arretrato  dal  punto  di  vista  tecnologico      ma,  a  seguito  della  presenza  di  aziende  occidentale  sul  territorio  cinese,  ha        favorito  lo  sviluppo  delle  tecnologie.   40  
  • 40. CINA    Campari  è  entrata  nel  mercato  cinese  nel  2002    tramite  l’acquisizione  di  Sella&Mosca,  che  a  sua  volta  aveva  effeLuato  una  joint  venture   EQUITY      O  NON  EQUITY?  commerciale  in  Cina,  detenendo  il  93%  di  Quingdao,  diventando  così  Quingdao  Sella&Mosca    Winery  CO  LTD.  Considerando  la  tradizione  legata  al  consumo  di  vino  cinese,  è  stato  fondamentale  per  Campari  entrare  in  questo  business  aLraverso  un   2002  importante  aLore  locale.     ACQUISIZIONE  Nel  febbraio  2007  è  diventata  opera?va  Campari  Beijing  Trading  Company,  una  nuova  società  commerciale,  controllata  al  100%  dal  Gruppo  Campari,  con  sede  a  Beijing,  Cina.    La  nuova  società,  cos?tuita  con  l’obiePvo  di  cogliere  le  notevoli  potenzialità  del  mercato  cinese,   2007  distribuirà  il  portafoglio  spirits  e  wine  del  Gruppo  tramite  due  struLure  commerciali  separate  e  specializzate  nelle  due  aree  di  business.   WFOE     41  
  • 41. CINA  Il  prodoLo  Campari  viene  apprezzato  e  il   La  Cina,  infaP,  non  rappresenta  ancora  un  suo  consumo  viene  visto  come  un  elemento   mercato  significa?vo  per  il  Gruppo  ma  è  un  di  dis?nzione  e  di  apertura  mentale  nei   mercato  in  cui  l’azienda  sta  investendo  con  confron?  del  mondo  occidentale.  Questo   buone  prospePve  di  crescita  nel  futuro.  anche  grazie  al  colore  rosso  e  alla  presenza  di  erbe  nella  riceLa  del  BiLer  Campari,  che,  come  abbiamo  visto,  hanno  significa?  importan?  per  la  cultura  cinese.  Le  difficoltà  della  popolazione  cinese  nella  comprensione  dei  caraLeri  occidentali  ha  imposto  a  Campari  ad  adaLare  il  suo  packaging  per  questo  mercato  affiancando  al  nome  Campari  e  alle  scriLe  informa?ve  i  corrispePvi  ideogrammi  cinesi.  Il  prezzo  di  vendita  è  medio  e  trasversale,  ovvero  accessibile  a  differen?  stra?  sociali,  purché  aper?  verso  l’Occidente.    I  principali  prodoP  commercializza?  in  Cina  sono  i  vini  e  il  BiLer  Campari..   42  
  • 42. RUSSIA   Il  faLurato  dei  primi  9  mesi  del  2011  è   2011  9M  Net  Sales   pari  a  €  889.2  milioni.   Il  contributo  della  Russia  è  del  2.7%,  pari  a   €  24  milioni.   Russia   2.7%   RoW  Grafico  1   43  
  • 43. RUSSIA  Culturali  à  1.  Il  consumo  di  alcolici  in  Russia  è  molto  elevato,  anche  se  sta    gradualmente  diminuendo  a  causa  dei  cambiamen?  delle  abitudini  dei    consumatori  e  delle  recen?  restrizioni  di  vendita  di  super-­‐alcolici  di  noLe.    2.  Forte  è  anche  la  cultura  della  produzione  di  alcolici  in  casa.    3.  Oltre  al  consumo  di  vodka  e  super-­‐alcolici  accelera  fortemente  il  consumo  di    vino,  ormai  superiore  a  100  milioni  di  decalitri  annui,  anche  se  non  è  ancora  un    prodoLo  di  massa  a  causa  di  un  livello  di  prezzi  medi  non  ancora  alla  portata  di    tuP.  Amministra6ve  à  Aumento  dei  dazi  sui  vini  italiani.  le  Dogane  della  Russia  hanno    varato  una  delibera,  secondo  cui  una  boPglia  di  vino  italiano  non  può  costare    meno  di  3,70  euro.  Geografiche  à  Clima  rigido  spinge  al  consumo  di  alcolici.  Molto  vasto  e  vuoto  Economiche  à  Paese  in  via  di  sviluppo,  recente  crescita  economica,  fa  parte  dei  BRIC.    Crescita  dei  reddi?  ma  allo  stesso  tempo  dei  dislivelli  tra  la  popolazione.     44  
  • 44. RUSSIA    Campari  entra  nel  mercato  russo  inizialmente    aLraverso  accordi  distribu?vi  con  terzi.  Successivamente  il  1°  marzo  2011  acquisisce  l’80%   EQUITY  O      NON  EQUITY?  di  Vasco  Cis,  una  società  di  importazione  e  distribuzione  di  prodoP  spirit  e  wine  con  sede  a    Mosca.  Questa  società  vanta  una  presenza  consolidata  in  questo  mercato,  cos?tuisce  una  solida  base  per  lo   ACCORDI    sviluppo  futuro  di  una  piaLaforma  distribu?va  del   DISTRIBUTIVI  gruppo  milanese  nel  mercato  russo.      L’entrata  del  Gruppo  Campari  nel  mercato  russo  è    graduale  e  ancora  nella  fase  iniziale.    La  presenza  dell’azienda  in  Russia  riguarda  per   EQUITY      O  NON  EQUITY?  ora  solo  i  vini  e  gli  spuman?  a  causa  della  preferenza  dei  prodoP  locali  per  quanto  riguarda    i  super-­‐alcolici.  Nonostante  il  recente  incremento  dei  dazi  sui  vini  italiani  si  prevede  un  incremento  del  consumo  di  ques?  grazie  anche  a  un  maggiore  controllo  da   ACQUISIZIONE   2011  parte  dello  Stato  verso  il  consumo  di  super-­‐alcolici.   45  
  • 45. RESTO  DEL  MONDO  Le  altre  principali  acquisizioni  che  hanno   2007  –  Cos?tuzione  di  Campari  Austria  GmbH,  rafforzato  la  presenza  di  Campari  sul  mercato    nuova  società  commerciale  con  sede  a  internazionale  sono  state:    Vienna  e  controllata  direLamente  dal      Gruppo.  1999  –  Acquisizione  OUZO  12  che  permeLe  di      rafforzare  la  propria  presenza  sul  mercato   2008  –  Acquisizione  della  Des?ladora  San    greco.    Nicolas.  Grazie  a  un  accesso  direLo  al      mercato  messicano  tramite  una  struLura  2004  –  Accordo  con  Skyy  Spirits  LLC  per  distribuire    produPva  e  distribu?va  ben  consolidata,    i  suoi  prodoP  in  Belgio,  Olanda  e  Lussemburgo.    questa  acquisizione  offre  un  significa?vo    Acquisizioni  dei  vini  Riccadonna  che    potenziale  di  sviluppo  in  Messico,  un    permeLono  di  rafforzare  la  presenza  sul    mercato  in  forte  crescita  per  gli  spirits      mercato  australiano.    premium.      -­‐  Campari  ha  finalizzato  l’acquisizione  del  2005/2006  –  Acquisizione  dalla  Pernord  Ricard  di:    70%  del  capitale  della  società  argen?na    -­‐  Glen  Grant,  per  le  sue  possibilità  di  crescita    Sabia  S.A.  uno  dei  principali  distributori  di    in  America  La?na  e  Asia.    spirit  &  wine  in  Argen?na.  Il  business    -­‐  Old  Smuggler,  per  raggiungere  il  mercato    include  un  impianto  produPvo  e  una    argen?no  e  dell’Europa  dell’Est  (Repubblica    piaLaforma  distribu?va.    Ceca  e  Ungheria)    Il  restante  30%  della  società  verrà    -­‐  Braemar,  per  l’Europa  dell’Est  e  la  Thailandia        acquisito  da  Campari  nel  2009.               46    
  • 46. RESTO  DEL  MONDO  2008  -­‐    Acquisizione  della  società  ucraina  CJSC    -­‐  Cos?tuzione  di  Campari  Australia  PTY  LTD,    “Odessa  plant  of  sparkling  wines”.  Il    con  sede  a  Sidney,  che  ges?rà  direLamente    business  include  un  impianto  per  la    il  marke?ng,  le  vendite  e  la  distribuzione  del    produzione  di  spuman?  e  un  portafoglio  di    Gruppo  sul  mercato  australiano.    marchi,  il  principale  dei  quali  è  Odessa.       2010  –  Acquisizione  di  T.J.Carolans  &  Sons  LTD,  2009  –  Acquisizione  Wild  Turkey.      proprietaria  dei  marchi  Carolans,  Frangelico    L’operazione  cos?tuisce  un’opportunità    e  Irish  Mist.  Con  questa  acquisizione  viene    chiave,  in  linea  con  la  strategia  di  Campari,  di    rafforzata  ulteriormente  l’offerta  Campari    con?nuare  a  crescere  oltre  che  negli  Sta?    dei  premium  spirits.    Viene  inoltre    Uni?,  in  importan?  merca?  internazionali,    incrementata  significa?vamente  la  massa    come  l’Australia,  dove  l’acquisizione  crea  i    cri?ca  del  portafoglio  nel  mercato    presuppos?  per  la  creazione  di  una    americano,  caraLerizzato  da  elevata    piaLaforma  distribu?va  direLa,  l’Argen?na    reddi?vità  e  viene  rafforzata  l’esposizione    e  il  Giappone.    nei  principali  merca?  internazionali,  come    Questa  acquisizione    ha  permesso  a    Australia,  Russia,  Canada,  Spagna  e  Regno    Campari  di  entrare  nell’aLraPva  categoria    Unito.      dei  bourbon  whiskey,  meLere  le  basi  per      stabilire  piaLaforme  distribu?ve   2011  –  Acquisizione  dei  brand  argen?ni  Cazalis  e    nell’aLraPvo  mercato  australiano  e  di    Reserva  San  Juan      aumentare  di  2/3  le  vendite  internazionali.   47  
  • 47. La  presenza  nel  mondo  del  Gruppo  Campari  (2011)   48  
  • 48. La  presenza  nel  mondo  del  Gruppo  Campari  (2011)   Stabilimen   Uffici   49  
  • 49. INTERNAZIONALIZZAZIONE  DI  CAMPARI  MOTIVI    -­‐  Maggiore  stabilità  finanziaria  e  minore  vulnerabilità  rispeLo  ai  singoli  merca?  -­‐  Crescite  legate  ai  volumi  produPvi  che  permeLono  economie  di  scala  -­‐  Maggiore  potere  contraLuale  con  i  distributori  -­‐  Per  aumentare  il  know-­‐how  aziendale  -­‐  Per  sfruLare  l’effeLo  prezzo  dovuto  al  valore  del  Made  in  Italy  -­‐  Il  Gruppo  Campari  punta  ad  essere  uno  dei  principali  player  in  rapida  crescita  e   profiLevole  nel  segmento  globale  degli  spirits..   STRATEGIA   CRESCITA  PER  LINEE  ESTERNE   -­‐  Cercare  acquisizioni  dove  il  Gruppo  Campari  controlla  la  distribuzione   -­‐  Acquisire  brand  locali  con  una  forte  equity  per  rafforzare  la  presenza  dell’azienda  nei   diversi  Paesi     -­‐  Generare  sinergie  tramite  l’acquisizione  di  nuovi  brand  in  distribuzione   -­‐  Quando  non  sia  possibile  (per  limitazioni  norma?ve  o  per  par?colari  vincoli   contraLuali)  ed  economicamente  vantaggioso  impiantare  propri  stabilimen?  e  una   propria  rete  distribu?va,  il  Gruppo  si  avvale,  per  la  produzione  e  distribuzione  dei   propri  prodoP,  di  operatori  locali  cui  viene  concessa  apposita  licenza.     50  
  • 50. MODALITA’  DI  INGRESSO   Nella  maggior  parte  dei  casi  di   Nella  maggior  parte  dei  casi  da  noi   internazionalizzazione  da  noi   analizza?  Campari  tende  ad  entrare   analizza?  il  Gruppo  Campari  porta   gradualmente  nel  Paese  interessato   avan?  una  strategia  mira  a   (mercato  con  buone  potenzialità  di   posizionarsi  in  merca?  esteri  che  gli   crescita)  studiando  bene  il  mercato   consentono  di  oLenere  un’alta   aLraverso  partnership  o  acquisizioni   reddi?vità  con  un  adaLamento   parziali  di  aLori  locali  e  sfruLando  il   minimo  del  prodoLo.   know-­‐how  in  loro  possesso  per   estrarre  valore.   +   +  Ada]amento   Potenziale    del  prodoLo   a]uale  e  futuro     del  mercato   -­‐   -­‐   -­‐   Reddività  a]esa   +   -­‐   Capacità  dell’impresa  di  estrarre     valore  dal  mercato   +   51  
  • 51. MODELLO  DOPPIA  A     +   AGGREGATION   INTERNATIONAL   -­‐   -­‐   ADAPTATION   +  Dalla  nostra  analisi  risulta  che  Campari  abbia  u?lizzato  un  modello  internazionale.  -­‐  I  brand  acquisi?  dal  Gruppo  Campari  mantengono  una  propria  autonomia.  L’azienda,  infaP,   rinuncia  a  centralizzare  totalmente  le  aPvità  dei  marchi,  ma  garan?sce  comunque  una   coerenza  ai  valori  di  fondo  del  Gruppo  Campari  può  essere,  quindi,  definita  come  una  marca   a  ombrello  rovesciato.  -­‐  Campari  non  apporta  sostanziali  modifiche  al  marke?ng  mix  dei  prodoP  internazionali.   52  
  • 52. Clien?       Occasioni  di   consumo   Canali   ProdoP  Grado  di   G" N" L" Grado  di  integraz.  Internazionalizzazione   ver?cale   #seLori   53  
  • 53. Crescita  in  nuove  aree     di  business   54  
  • 54. INTEGRAZIONE  Abbiamo  deciso  di  considerare  separatamente  il  mercato  italiano  e  quello  estero  in  quanto  le  modalità  di  ingresso  dell’azienda  nei  diversi  merca?  sono  differen?.   55  
  • 55. INTEGRAZIONE  ITALIA  Nel  1860  Campari  era  integrata  a  valle,  in   Campari  ha  con?nuato  a  distribuire  quanto  vendeva  direLamente  al   interamente  aLraverso  le  proprie  re?  fino  consumatore  il  suo  prodoLo  tramite  il  Bar   e  metà  degli  anni  ’90  quando,  a  causa  dei  Camparino.   cos?  logis?ci  troppo  eleva?,  l’azienda  ha  Successivamente,  quando  l’azienda  ha   deciso  di  passare  gradualmente  dalla  iniziato  a  distribuire  il  Campari  anche  ad   vendita  al  deLaglio  a  quella  all’ingrosso.    altri  bar,  ha  creato  una  propria  rete  di   Inizialmente  il  network  distribu?vo  aveva  agen?  di  commercio  e  logis?ca,  aLraverso   mantenuto  quaLro  centri  di  distribuzione  mezzi  e  au?s?  di  proprietà.   direP  (Ce.Di)  e  dicioLo  affida?  a  terzi,   adaLando  la  soluzione  allo  specifico   prodoLo/canale.   Ciò  ha  permesso  di  massimizzare  l’efficacia   sullo  stoccaggio  e  la  successiva  spedizione   dei  prodoP  del  Gruppo.   56  
  • 56. INTEGRAZIONE  ITALIA  Oggi,  invece,  il  network  distribu?vo  di   Donatella  Rampinelli  –  Customer  Campari  Italia  è  struLurato  con  una  rete  di   Management  Director  di  Campari  –  Ce.Di.,  con  consegne  direLe  dalle  unità   commenta  la  scelta  di  terziarizzare  la  produPve  a  grossis?,  Grande  Distribuzione   distribuzione:  e  Distribuzione  Organizzata,  ristorazione,   “È  una  collaborazione  che  non  conosce  enoteche/wine  bar,  a  seconda  del   pause  di  inaPvità  crea?va.  L’obiePvo  prodoLo.   primario  è  quello  di  trasferire  tuLe  le  L’azienda  ha  deciso  di  delegare  a  terzi  le   operazioni  non  core  per  la  nostra  società,  al  funzioni  di  distribuzione  perché  i  cos?  fissi   di  fuori  degli  stabilimen?  di  produzione,  nel  derivan?  da  una  struLura  propria  si  sono   punto  più  vicino  al  momento  di  consegna”    rivela?  superiori  rispeLo  a  quelli  variabili    derivan?  dall’outsourcing.    Ciò  ha  permesso,  inoltre,  di  migliorare  il  livello  di  servizio.   57  
  • 57. INTEGRAZIONE  ITALIA  Quindi,  per  quanto  riguarda  il  mercato  italiano  Campari  ha  intrapreso  un  processo  di  dis-­‐integrazione,  passando  da  una  situazione  iniziale  di  integrazione  a  valle  ad  un  progressivo  outsourcing  della  distribuzione  e  della  logis?ca.      Da  gennaio  2012  il  Bar  Zucca  tornerà  ad  essere  di  proprietà  del  Gruppo  Campari  che,  grazie  a  questa  operazione  potrà,  anche  se  limitatamente,  servire  direLamente  il  consumatore  finale.   58  
  • 58. INTEGRAZIONE  ITALIA  Per  quanto  riguarda  l’integrazione  a  monte,  l’azienda,  nel  tempo,  acquisisce    diverse  marche  pres?giose  di  vino  (Chateau  Lamargue,  Terruzzi  ,  Sella  &  Mosca,  Riccadonna,  Enrico  Serafino)  le  quali  detengono  tuLe  vigne?  di  proprietà  e  che  permeLono  a  Campari  di  integrarsi  sempre  più  nel  processo  produPvo.  Campari  passa,  quindi,  da  una  logica  di  trasformazione  del  prodoLo  ad  una  logica  di  produzione  direLa  della  materia  prima,  ampliando  il  grado  di  integrazione  generale  a  monte.  Questa  integrazione  non  è  da  considerarsi,  però,  volta  alla  crescita  dell’azienda,  dato  che  le  quan?tà  col?vate  sono  direLe  totalmente  alla  produzione  e  non  anche  a  terzi.  Questo  è  l’unico  seLore  in  cui  Campari  si  integra  a  monte.  Per  quanto  riguarda  l’approvvigionamento  delle  materie  prime  di  tuP  gli  altri  prodoP,  Campari  con?nua  ad  avvalersi  di  fornitori  esterni.   59  
  • 59. INTEGRAZIONE  ESTERO  Campari  inizialmente  entra  nei  merca?   ALualmente  Campari  ha  una  rete  esteri  tramite  accordi  distribu?vi  e,   distribu?va  propria  in  Austria,  Germania,  successivamente,  in  quelli  più  aLraPvi   Lussemburgo,  Svizzera,  Belgio,  Ucraina,  acquisisce  o  crea  re?  distribu?ve  proprie.   Sta?  Uni?,  Argen?na,  Brasile,  Messico,   Cina  e  Australia.       60  
  • 60. INTEGRAZIONE  ESTERO  Abbiamo  analizzato  alcuni  casi  par?colari   Il  segmento  complementare  altre  che  esemplificano  la  strategia  di  crescita  di   vendite,  che  include  i  ricavi  derivan?  Campari  aLraverso  integrazione.   dalla  vendita  a  terzi  di  materie  prime  e     semilavora?  e  dalle  aPvità  di  co-­‐packing,  •  Nel  2009  il  Gruppo  Campari  completa   rappresenta  solo  1,1%  delle  vendite   l’acquisizione  della  società  SABIA  S.A.   complessive  del  Gruppo.     uno  dei  principali  distributori  in   Nel  2010  queste  sono  diminuite   Argen?na.  Questa  società  non   complessivamente  del  3,9  %  rispeLo  allo   distribuisce  solo  i  prodoP  del  Gruppo   scorso  anno  ma  sono  state  in  parte   Campari  ma  vende  il  servizio  anche  a   compensate  da  nuovi  accordi  di   terzi,  sia  per  quanto  riguarda  prodoP   imboPgliamento  per  conto  terzi,  negli   spirits  e  wine  sia  per  prodoP  alimentari   stabilimen?  in  Argen?na  e  in  Grecia.   e  la  birra.  Questa  operazione  consente   all’azienda  di  oLenere  ricavi  aggiun?vi.   61  
  • 61. INTEGRAZIONE  ESTERO  •  Nel  2010  il  Gruppo  Campari  acquisisce   Abbiamo  considerato  queste  operazioni   l’80%  della  società  russa  di   integrazione  come  direLrice  di  crescita   distribuzione  e  importazione  Vasco  Cis   perché:   (il  20%  lo  acquisirà  entro  il  2013).  Vasco   •  A  livello  di  leLeratura  economica  si   Cis  non  distribuisce  solo  prodoP   traLa  di  integrazione  perché  aLraverso   Campari  ma  offre  servizi  di   questa  operazione  Campari  internalizza   distribuzione  ad  aziende  quali  Lavazza,   aPvità  che  precedentemente  affidava  a   Molinari  ecc.   terzi,  acquisendo  quindi  anche  le   rela?ve  competenze.   •  Si  traLa  inoltre  di  una  direLrice  di   crescita  in  quanto  il  Gruppo  con?nua  ad   offrire  il  servizio  di  distribuzione  a  terzi.   62  
  • 62. PRO   CONTRO              INTEGRAZIONE  A  VALLE              INTEGRAZIONE  A  VALLE   •  Aumento  dei  ricavi  grazie  al  servizio   •  Inves?men?  di  capitale   offerto  a  terzi   •  Minore  flessibilità   •  Controllo  direLo  del  processo   •  Facilità  nel  reperire  know-­‐how  in     quanto  le  aziende  acquisite  possiedono     già  risorse  e  competenze  adeguate              INTEGRAZIONE  A  MONTE                INTEGRAZIONE  A  MONTE   •  Maggior  controllo  sulla  filiera  e  sulla   •  Maggiori  cos?  per  quanto  riguarda  i   qualità   terreni  e  la  manodopera  dell’azienda  Non  si  può  affermare  con  certezza  che   ma  sicuramente  hanno  portato  all’azienda  queste  scelte  siano  state  faLe  solamente   maggiore  controllo  sulla  rete  distribu?va  e  per  mo?vi  di  crescita  –  nonostante  abbiano   tracciabilità  del  prodoLo.  apportato  aumen?  del  faLurato  -­‐   63  
  • 63. Clien?       Occasioni  di   consumo   Canali   ProdoP  Grado  di   Grado  di  integraz.  Internazionalizzazione   ver?cale   #seLori   64  
  • 64. DIVERSIFICAZIONE  Partendo  dal  presupposto  che  il  core  business     Questa  diversificazione  può  essere  definita  di  Campari  è  cos?tuito  dagli  spirits,  abbiamo   correlata  in  quanto  il  gruppo  persegue  sinergie  considerato  diversificazione  l’ingresso  del   a  livello  di:  Gruppo  nel  segmento  dei  wines  e  dei  so[   •  Ricerca  e  sviluppo  (  analisi  sul  gusto  dei  drinks.   consumatori,  ricerche  per  lancio  prodoP,     variabili  macroeconomiche  etc.  )   •  Produzione  (riscontrata  solo  in  alcuni  casi   come  ad  esempio  il  trasferimento  dello   stabilimento  da  Sesto  San  Giovanni  a  Novi   Ligure,  avvenuto  nel  2000,  in  seguito   allacquisizione  di  Cinzano  per  accentrare  le   produzioni  di  Riccadonna,  Cinzano,  Campari,   Cynar,  Biancorsar?  e  Jagermeister  )   •  Distribuzione  e  commercializzazione  (  a   nostro  avviso  è  la  sinergia  principale   ricercata  dallazienda;  in  quanto,  la   strategia  del  gruppo  consiste  nellampliare   la  gamma  dei  prodoP,  massimizzando   lu?lizzo  i  canali,  rinforzando  al  contempo  la   sua  potenza  contraLuale  )   65  
  • 65. Spirits   Wines   ?   Soe  Drinks   66  
  • 66. INCENTIVI  INTERNI  Le  mo?vazioni  che  hanno  spinto  il  Gruppo   →  Vantaggio  informa?vo  del  management.  Campari  a  diversificarsi  nelle  Business  Units   Il  Gruppo,  avendo  un  management  già  di  wines  e  so[  drinks  possono  essere   inserito  nel  seLore  e  competente,  riesce  ad  classificate  in  incen?vi  interni  ed  esterni.   iden?ficare  in  modo  obiePvo  e  preven?vo  i     possibili  trend  di  mercato  e  le  aree  di  1)  INCENTIVI  INTERNI   business  nelle  quali  inves?re.    Valorizzare  il  portafoglio  risorse  e  competenze:  →    Il  gruppo  è  riuscito  a  sfruLare  il  know-­‐how  acquisito  con  la  sua  aPvità  core  nelle  nuove  aree  di  business,  scegliendo  di  acquisire  quelle  aziende  che  presentavano  risorse  e  competenze  simili  a  quelle  che  già  possedeva.  Un  esempio  è  lu?lizzo  dei  medesimi  network  distribu?vi  per  i  prodoP  core  e  non.  →  Risorse  indivisibili.  Il  gruppo  si  avvale  dei  medesimi  Ce.Di  per  lo  stoccaggio  e  la  distribuzione  di  tuLo  il  suo  por‡olio  prodoP.   67  
  • 67. INCENTIVI  INTERNI  Riduzione  del  rischio  di  impresa:   Potere  del  management  →  Il  gruppo  diversificando  in  diverse  aree  di   →  Il  potere  del  management  aumenta  business  riduce  il  rischio  aziendale  in  quanto   aLraverso  la  volontà  del  gruppo  di  crescere  queste  units  sono  caraLerizzate  da  flussi   a  livello  aziendale  aLraverso  la  finanziari  e  sviluppi  geografici  differen?.  Un   diversificazione.  esempio  è  riscontrabile  nella  crescita  dei      consumi  di  vino  in  Russia  complementare  ad  una  diminuzione  dei  super-­‐alcolici  e  vodka  a  causa  delle  recen?  restrizioni  e  dei  cambiamen?  dei  gus?  dei  consumatori.  Lingresso  del  Gruppo  Campari  con  il  segmento  dei  vini  in  Russia,  ha  permesso  di  aLu?re  la  perdita  nel  segmento  degli  spirits  e  di  mantenere  stabilità  aziendale.           68  
  • 68. INCENTIVI  ESTERNI  2)  INCENTIVI  ESTERNI      SfruQamento  delle  dinamiche  di  seQore   Potere  di  mercato  dell’impresa  à Parallelamente  alla  crescita  nel  mercato   à  Campari  ha  deciso  di  diversificarsi  nei  degli  spirits  Campari  intraprende  strategie  di   seLori  in  cui  stavano  entrando  i  suoi  diversificazione.  Questa  scelta  è  dovuta  al   principali  compe?tor;  ciò  è  dipeso,  da  un  faLo  che  il  Gruppo  detenesse  già  una   lato,  dalla  necessità  di  difendere  il  proprio  posizione  dominante  all’interno  del   potere  di  mercato  e,  dall’altro,  dalla  volontà  segmento  core  e  volesse  sfruLare  le   di  evitare  che  i  concorren?  sviluppino  risorse  possibilità  di  crescita  all’interno  di  quelli   e  competenze  in  ambi?  non  presidia?  wines  e  so[  drinks.   dall’azienda .   69  
  • 69. Ranking  internazionale   Spirits   Wines   Champagne   Beers   Soe  Drinks  1  Diageo  2  Pernord  Ricard  3  Mar6ni  Bacardi  4  Brown-­‐Forman  5  Fortune  Brands  6  Gruppo  Campari  *  Fonte:  Impact’s  top  100  Premium  Spirits  Brands  Worldwide  by  Company,  febbraio  2010   70  
  • 70. CRITERI  VALUTATIVI  •  Il  criterio  dell’aQrajvità  del  seQore   Inoltre,  il  Gruppo  Campari  può  disporre  di  Campari  entra  nel  segmento  wine  tramite   vantaggi  compe??vi  rispeLo  agli  altri  aLori  acquisizioni  dal   99  ad  oggi.  Questa  decisione   operan?  nel  segmento  wine,  grazie  al  suo  è  stata  spinta  dalla  volontà  di  seguire  il  trend   consolidato  potere  contraLuale  nei  confron?  di  crescita  di  questo  mercato,  che  si  è   di  fornitori  e  distributori.  verificato  a  par?re  dalla  metà  degli  anni   90.    Nel  1995  l acquisizione  da  parte  dell’azienda     •  Il  criterio  del  costo  di  ingresso  del  Gruppo  BolsWessanen,  oltre  ad  aver   La  prima  acquisizione  del  Gruppo  Campari  nel  consolidato  la  presenza  dell’azienda  nel  core   seLore  wine  avviene  nel  1999  con  Cinzano.  Il  business,  le  ha  permesso  di  entrare  nel   valore  della  transazione  non  è  stato  reso  segmento  dei  so[  drinks  (Crodo,  Crodino,   noto,  poiché  l azienda  non  era  quotata  in  Oransoda,  Lemonsoda).   borsa.  Al  momento  dell’operazione  Cinzano     registrava  un  andamento  nega?vo,  •  Il  criterio  del  vantaggio  aziendale   presumiamo  quindi  che  il  Gruppo  non  abbia  Campari  ha  deciso  di  diversificare  le  sue   dovuto  sostenere  eleva?  cos?  di  acquisto.  aPvità  per  sfruLare  le  risorse  e  competenze   Successivamente  l’azienda  ha  però  dovuto  in  suo  possesso  (es.  centri  di  ricerca  e   inves?re  per  rilanciare  il  brand  Cinzano.sviluppo,  marke?ng  e  comunicazione,    impian?  e  canali  distribu?vi)  al  fine  di    apportare  vantaggio  compe??vo  alle  aziende    acquisite  e,  di  riflesso,  al  Gruppo  stesso.             71  
  • 71. VANTAGGIO  PARENTALE  •  Compa6bilità  tra  corporate  e  nuovo  business   APPROVVIGIONAMENTO  DELLE  MATERIE  PRIME  FaLori  cri?ci  di  successo  wines  e  so[  drinks:   •   processo  di  integrazione  a  monte  tramite     l acquisizione  di  vigne?;  PROCESSO  PRODUTTIVO   •   razionalizzazione  della  logis?ca  e  dei  traspor?,  •     oPmizzazione  dell’organizzazione,  per  ridurre  i   terreno  sempre  più  importante  per  la  cos?  di  produzione;   compe?zione  sui  cos?  di  produzione.  •     riqualificazione  della  produzione  verso    segmen?  più  al?  del  mercato  del  wine;  in   DISTRIBUZIONE  par?colare  indicazioni  geografiche  con  nome  di   •   rispeLo  alla  GD,  capacità  di  relazionarsi  con  il  vi?gno;   trade,  in  par?colare  assicurando  adegua?  volumi  •   importanza  dell’origine  geografica  del   di  prodoLo,  qualità  costante,  puntualità  e  produLore,  in  par?colar  modo  nei  confron?  dei   con?nuità  delle  forniture;  prodoP  provenien?  da  Paesi  di  recente   •   rafforzamento  del  potere  contraLuale  rispeLo  tradizione  vinicola,  che  hanno  meno  capacità  di   al  trade.    evocare  il  territorio  di  origine;  •   integrazione  a  valle  della  filiera,  che  consenta   AREA  MARKETING  alle  aziende  di  arrivare  fino  all’imboPgliamento/ •   Individuazione  del  giusto  rapporto  qualità/confezionamento;   prezzo;  •   processo  di  integrazione  orizzontale  per   •   razionalizzazione  della  logis?ca;  realizzare  un efficace  poli?ca  di  penetrazione  sul   •   messa  in  aLo  di  una  poli?ca  promozionale  forte  mercato,  spesso  ostacolata  dalle  piccole   ed  efficace.  dimensioni  aziendali.       72      
  • 72. Confrontando  i  faLori  cri?ci  di  successo  dei   D’altro  canto,  data  la  forte  correlazione  tra  il  segmen?  wine  e  so[  drink  e  le  caraLeris?che   core  business  e  le  nuove  aree  strategiche  esiste  del  gruppo  Campari,  si  può  ritenere  che  esiste   una  forte  compa?bilità  tra  le  opportunità  e  le  una  forte  compa?bilità  in  ognuno  dei  quaLro   caraLeris?che  parentali.    ambi?  presi  in  considerazione.   bassa   Incompa?bilità  fra  F.C.S.  e  caraLeris?che  parentali   alta   bassa   alta   Compa?bilità  fra  opportunità  parentali  e  caraLeris?che  parentali   73  
  • 73. GESTIONE  PORTAFOGLIO  Il  Gruppo  Campari  ges?sce  le  tre  ASA  con   Possiamo  quindi  affermare  che  la  una  logica  finanziaria  comune,   diversificazione  dell’azienda  segue  una  garantendone  l’equilibrio  economico-­‐ logica  sinergico-­‐organizza?va.  finanziario;  allo  stesso  tempo  man?ene  l’autonomia  di  quasi  tuLe  le  aPvità,  sopraLuLo  per  quanto  riguarda  il  segmento  del  wine.  Inoltre,  per  migliorare  l’efficienza  dei  business  e  per  ridurre  i  cos?,  l’azienda  ricerca  sinergie  (ad  es.  canali  distribu?vi  comuni  che  garan?scono  potere  contraLuale  più  elevato  e  cos?  infrastruLurali  ridoP;  mercato  geografico  comune  che  permeLe  di  sfruLare  la  stessa  forza  vendita  riducendo  i  cos?;  supporto  incrociato  di  prodoP  complementari,  riducendo  i  cos?  nella  ricerca  di  nuovi  clien?).   74  
  • 74. INCIDENZA  SUL  FATTURATO   Split  per  segmento   8.5%   1.1%   Soe  Drinks   (9.9%  in  FY  2009)   Altro   (1.4%  in  FY  2009)   15.0%   Wines  (15.4%  in  FY  2009)   75.4%   Spirits   (73.3%  in  FY  2009)   75  
  • 75. Il  segmento  degli  Spirits   Vendite  neQe  2008/2010  (€m)   Margini  nej  2008/2010  (€m)   876,4   375,4   739.6   330,9   663,9   266,2   2008   2009   2010   2008   2009   2010  Conto  economico  Spirits   2008   2009   2010   €  milioni   incidenza  %   €  milioni   incidenza  %   €  milioni   incidenza  %   Sulle  vendite   Sulle  vendite   Sulle  vendite   Vendite  neQe   663,9   100%   739,6   100%   876,4   100%   Margine  neQo     di  contribuzione   266,6   40,1%   330,9   44,7%   375,4   42,8%                               76  
  • 76. Il  segmento  dei  Wines   Vendite  neQe  2008/2010  (€m)   Margini  nej  2008/2010  (€m)   157,6   154,9   175   32,8   30,8   46,9   2008   2009   2010   2008   2009   2010  Conto  economico  Wines   2008   2009   2010   €  milioni   incidenza  %   €  milioni   incidenza  %   €  milioni   incidenza  %   Sulle  vendite   Sulle  vendite   Sulle  vendite   Vendite  neQe   157,6   100%   154,9   100%   175   100%   Margine  neQo     di  contribuzione   32,8   20,8%   30,8   19,9%   46,9   26,8%                               77  
  • 77. Il  segmento  dei  SoZ  Drinks   Vendite  neQe  2008/2010  (€m)   Margini  nej  2008/2010  (€m)   103   100,3   98,5   38,4   37,5   39,1   2008   2009   2010   2008   2009   2010  Conto  economico  So[  Drinks   2008   2009   2010   €  milioni   incidenza  %   €  milioni   incidenza  %   €  milioni   incidenza  %   Sulle  vendite   Sulle  vendite   Sulle  vendite   Vendite  neQe   103   100%   100,3   100%   98,5   100%   Margine  neQo     di  contribuzione   38,4   37,3%   37,5   37,4%   39,1   39,7%                               78  
  • 78. TIMELINE  ACQUISIZIONI   1999! Acquisizione" 2003! 2011! Cinzano – Cinzano Acquisizione effettiva del Acquisizione di Vasco CIS 1995! Spumanti" brand Riccadonna, dal Mosca, società russa di I soft drinks Crodino, " 2004 prodotto nelle distribuzione e importazioneLemonsoda, Oransoda, e 2001! 2005! cantine Barbero" sparkling wine e spirits" Crodo entrano nel Acquisizione Acquisizione portafoglio Campari" Château Lamargue" Terruzzi & Puthod" 2008! 1995! 2004! Acquisizioni in mercati emergenti Gestione della 2000! 2002! Acquisizione Acquisizione del Gruppo strategici per la crescita del Gruppo: distribuzione di Riccadonna" Acquisizione: Liebfraumilch dal Gruppo Diageo; ˚   Sella & Mosca - Business Enrico Serafino – Mondoro (Gruppo India - Brand Trading India Ltd.; Unit Wine - Sella e Mosca Messico - Destiladora San Nicolas, Henkell Trocken – Henkell Barbero 1891)" S.A. de C.V; Söhnlein : distributore Commerciale srl e che detiene il 93 % di Argentina - Sabia S.A.; tedesco per la distribuzione Quingdao Sella & Mosca Ucraina - CJSC "Odessa Plant of di spumanti in svizzera" Winery & Co. Ltd. Sparkling Wines”. " *  Fonte:  www.beverfood.com   79  
  • 79. CONCLUSIONI  Come  è  possibile  dedurre  dall’analisi  dei  da?   Analizzando  la  ges?one  delle  singole  ASA,  si  può  riporta?,  il  segmento  degli  spirits  si  conferma,   affermare  che:  senza  dubbi,  il  core  business  del  Gruppo.   •  nel  segmento  degli  spirits  l’azienda  man?ene  Le  vendite  del  Gruppo  nel  segmento  del  wine   una  posizione  di  leadership  che  le  permeLe  di  sono  aumentate,  seguendo  i  trend  posi?vi  di   maturare  un’alta  reddi?vità  da  inves?re  in  questo  mercato;  ciò  ha  portato  l’azienda  ad   opportunità  di  crescita,  sia  all’interno  di  inves?re  maggiormente  in  questo  segmento  in   questa  ASA  che  in  altre.  Italia  e  all’Estero  aLraverso  con?nue   •  Il  segmento  dei  wines  mostra  buone  acquisizioni.   possibilità  di  crescita  futura  che  D’altro  canto  le  vendite  del  Gruppo  nel   permeLeranno  all’impresa  di  aumentare  la  segmento  dei  so[  drink  sono  diminuite  negli   sua  marginalità,  oggi  ancora  contenuta.  A  ul?mi  anni;  ciò  è  imputabile  alla  presenza  di   causa  di  ciò  e  al  fine  di  poter  crescere,  for?  compe?tors  che  rendono  questo  business  il   l impresa  dovrà  inves?re  risorse  provenien?  meno  aLraPvo,  tra  i  tre  presidia?,  per   da  altri  business.  l’impresa.   •  Nonostante  il  calo  delle  vendite  nel  segmento   dei  so[  drinks,  la  marginalità  oLenuta  è   aumentata,  probabilmente  a  causa  dei  bassi   inves?men?  effeLua?  dall’azienda  in  questo   mercato,  negli  ul?mi  anni.  Questo  permeLe  al   Gruppo  di  inves?re  le  risorse  provenien?  dal   segmento  in  altre  ASA.   80  
  • 80. Clien?       Occasioni  di   consumo   Canali   ProdoP  Grado  di   Grado  di  integraz.  Internazionalizzazione   Spirits" ver?cale   Soft Drinks" Wines" #seLori   81  
  • 81. Conclusioni   82  
  • 82. Clien?       Occasioni  di   Clubs" consumo   Canali   Ho.Re.Ca" Night Galleria Campari" Drinks" GDO (Grossisti)" Digestiv Bar" o dopo Negozi cena" tradizionali " ProdoP   (Agenti)" Aperitivo Agenti" a casa" Clienti" Bar " finali" Aperitivo Super alcolici" Camparino" al bar" Amari" Aperitivi"Grado  di   Grado  di  integraz.  Internazionalizzazione   ver?cale   #seLori   83