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Modelo de TCC

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  • UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - NPGA RESULTADOS OBTIDOS COM A IMPLEMENTAÇÃO DE FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS DE ENDOMARKETING PARA MELHORIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA E MOTIVAÇÃO PELA EMPRESA PERSITEC INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA NO PERIODO DE JANEIRO A JUNHO DE 2005 ANAMÉLIA DE FÁTIMA D. BATISTA DUÍLIO MENDES DE SOUZA LUIZ CLAUDIO SANTOS BRITO PEDRO NEVES DOS SANTOS NETO RODRIGO TAVARES DE MATOS SALVADOR 2005
  • II UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - NPGA RESULTADOS OBTIDOS COM A IMPLEMENTAÇÃO DE FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS DE ENDOMARKETING PARA MELHORIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA E MOTIVAÇÃO PELA EMPRESA PERSITEC LTDA. NO PERIODO DE JANEIRO A JUNHO DE 2005 ANAMÉLIA DE FÁTIMA D. BATISTA DUÍLIO MENDES DE SOUZA LUIZ CLAUDIO SANTOS BRITO PEDRO NEVES DOS SANTOS NETO RODRIGO TAVARES DE MATOS Monografia apresentada ao curso de Pós-graduação em Administração da Escola de Admistração da Universidade Federal da Bahia Orientador: Prof. Dr. Tenório Cavalcante SALVADOR 2005
  • III A todos aqueles que acreditam na possibilidade do crescimento econômico servir como ferramenta para o desenvolvimento social do Brasil
  • IV Agradecimentos Aos nossos familiares pelo incentivo, paciência e compreensão; Aos professores da especialização em Administração do CPA e em particular ao Prof Tenório Cavalcante, pela dedicação com que conduziu a orientação desta monografia; A direção e aos funcionários da PERSITEC pela oportunidade de desenvolver um estudo acadêmico a partir da sua realidade; A Nidalvo Quinto pelo apoio ao desenvolvimento do trabalho.
  • V RESUMO O presente trabalho tem por objetivo analisar a relação que existe entre os tipos de ações de endomarketing e os benefícios, a comunicação interna, a motivação de seus funcionários visando uma melhora na produtividade. Nos últimos anos o conceito de endomarketing ou marketing interno ganhou força como importante ferramenta de gerenciamento, sugindo como instrumento poderoso de aglutinação das equipes de colaboradores em torno dos objetivos das organizações, proporcionando o aproveitamento otimizado dos recursos humanos, obtendo o máximo desempenho e ampliando o potencial da atuação grupal. Embasado pelo referencial teórico levantado e obedecendo as formas de abordagem descritiva e exploratória, com a aplicação de questionário a todos os funcionários da empresa de persianas Persitec Ltda, foi feito um levantamento referente às melhorias na comunicação interna e motivação com as ações de endomarketing implementadas na empresa no período de janeiro a junho de 2005 e verificado dentre os resultados obtidos pontos fortes como a satisfação no trabalho em grupo e a positiva percepção da empresa por parte de todos os funcionários. Por outro lado detectou-se como pontos a serem melhorados a necessidade de uma maior participação dos colaboradoradores nas decisões gerenciais, bem como uma valorização mais expressiva do indivíduo quanto às idéias criativas sugeridas. PALAVRAS-CHAVE: Endomarketing; imagem interna, motivação e produtividade
  • VI ABSTRACT The proposal of this work is to analyze the relation between the action types of endomarketing and the benefits, internal communication, motivation of their employees aiming at an improvement in the productivity. In the last years the concept of endomarketing or internal marketing gained force as important tool of management, appearing as powerful instrument of team association of collaborators around the objectives of the organizations, providing the optimized exploitation of the human resources, getting the maximum performance and extending the potential of the group performance. Based on the theorical reference raised and obeying the forms of descriptive and exploration boarding, with the application of questionnaire to all the employees of the company of blinds Persitec Ltda, was made a referring survey to the improvements in the internal communication and motivation with the actions of endomarketing implemented in the company from January to June of 2005 and as resulted gotten we can detach as strong points the satisfaction in the work group, the positive perception of the company on the part of all the employees, amongst other. On the points to be improved had been detected the necessity of a bigger participation of the collaborators in the management decisions, more expressive valuation of the individual as to the suggested creative ideas. Word-key: Endomarketing; internal image, motivation and productivity
  • VII LISTA DE FIGURAS Figura 01: Funcionários, segundo o grupo etário Figura 02: Funcionários, segundo o sexo Figura 03: Funcionários, segundo o grau de escolaridade Figura 04: Funcionários, segundo o tempo de empresa Figura 05: Funcionários, segundo a lotação na empresa Figura 06: Funcionários, segundo a sua percepção da empresa Figura 07: Indicadores de melhoria Figura 08: Grau de satisfação para com a empresa Figura 09: Funcionários, segundo os aspectos que mais lhe agradam
  • VIII SUMÁRIO 1. INTRODUÇÀO 1 2. REFERENCIAL TEORICO 2.1 ASPECTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2.1.1 Evolução da Administração 2.1.2 Conceito de Marketing 2.2 ENDOMARKETING 5 5 5 6 8 2.2.1 Conceitos 2.2.2 Objetivos 2.2.3 Instrumentos de um Programa 2.2.4 Implantação do Programa 2.2.5 Avaliação do programa 2.2.6 Eficácia do Programa 2.3 ASPECTOS INERENTES A ORGANIZAÇÃO 8 12 13 14 17 17 20 2.3.1 Valores culturais e decorrentes 2.3.2 Processo Motivacional 2.3.3 Pesquisa de Clima 2.3.4 Sistemas de Informação 2.3.5 Comunicação Interna 2.3.6 Programa de Comunicação Interna 2.3.7 Estratégia de Comunicação Interna 2.3.8 Instrumentos de Comunicação Interna 2.3.9 Ações Complementares 20 22 25 26 26 29 31 32 34 3. METODOLOGIA 3.1 Abordagem 3.2 Local 3.3 População 3.3 Amostra 3.5 Instrumentos de Coleta 3.6 Procedimentos de Coleta 36 36 36 36 37 37 37 4. APRESENTAÇÃO DE RESULTADO 4.1 Histórico das Ações de Endomarketing na empresa 4.2 Tratamento e análise dos dados obtidos 4.3 Análise das questões de pesquisa 38 38 41 48 5. CONCLUSÕES 53 6. RECOMENDAÇÕES 55 7. REFERÊNCIAS 57 8. ANEXOS Anexo 1 – Questionário da Pesquisa de Opinião da PERSITEC Anexo 2 – Tabulação da Pesquisa de Opinião da PERSITEC Anexo 3 – Formulário do Plano de Incentivo 58 59 60 61
  • 1 1. INTRODUÇÃO O objetivo deste estudo é analisar os resultados obtidos com a implementação do endomarketing na empresa Persitec, visando a melhoria da comunicação interna, aliado a uma maior motivação dos seus funcionários. A inquietação que motivou a escolha do tema partiu diante da necessidade por parte da empresa Persitec Indústria e Comércio Ltda de desenvolver um trabalho junto aos seus colaboradores para obter um parecer sobre aspectos motivacionais e de comunicação interna que poderiam ser incrementados visando atenuar problemas na queda na produtividade. Outra força motivadora foi o interesse acadêmico pelos estudos de endomarketing, vislumbrando a possibilidade de conciliar o referencial teórico com a prática profissional, na abordagem do tema de pesquisa. O primeiro levantamento foi feito em janeiro do ano corrente, tendo sido colocado o prazo de seis meses para uma avaliação inicial do projeto. Na etapa seguinte foram ajustados os resultados obtidos com os objetivos do projeto onde foram propostas novas ações para sua efetivação. A utilização da ferramenta do endomarketing como forma de alinhamento da equipe foi considerada importante para obtenção da excelência nos processos e alcance dos objetivos corporativos. Procurando adequar-se a uma realidade de competição crescente, as organizações são premidas aos ganhos de eficiência nos seus processos internos, à redução de custos e melhoria da qualidade de seus produtos e serviços, com demonstração de foco crescente no mercado e no cliente. No atual ambiente de negócios, as empresas precisam ainda construir uma boa imagem corporativa, através da visibilidade de suas ações em termos de responsabilidade ambiental, social e valores éticos. Torna-se essencial ao êxito das organizações contar com um sistema de gestão de pessoas sustentado por programas que contribuam para manter seus empregados comprometidos e motivados, criando neles uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. Visando, desta forma proporcionar melhorias da qualidade de vida no
  • 2 trabalho, tornando-as mais competitivas a partir da integração de seus funcionários à estrutura organizacional. As seguintes questões de partida serviram de base para o desenvolvimento deste trabalho: ü Como a Persitec procurou motivar individualmente seus funcionários? ü Como a Persitec trabalhou a motivação do grupo de trabalho com ênfase a cooperação e lealdade? ü De que maneira a Persitec procurou prover a valorização do indivíduo dentro do seu grupo? ü Como foi promovida a integração baseada nos valores e objetivos da empresa? ü Quais os canais de comunicação utilizados pela Persitec para divulgação no trabalho de endomarketing? ü Como foi elaborado o programa de avaliação de desempenho na empresa? ü Quais os programas que foram fomentados pela empresa no que se refere ao crescimento profissional? ü Quais as premiações e recompensas adotadas pela empresa para o desempenho dos seus funcionários? ü Quais os resultados esperados com a adoção das estratégias motivacionais e de valorização dos indivíduos por parte da empresa? ü Como foi percebido o reflexo do trabalho da cultura e missão da empresa entre os funcionários e clientes externos? ü Quais os resultados obtidos com as ferramentas empregadas para execução das estratégias de endomarketing elaboradas? A ferramenta de pesquisa adotada foi o estudo de caso, por ser a opção que melhor atendia aos objetivos desse trabalho, considerando a abordagem de Yin (2001, p.19), que caracteriza o estudo de caso como uma investigação empírica sobre um
  • 3 fenômeno contemporâneo, dentro do seu contexto da vida real, além da identificação de uma tendência rumo à avaliação da complexidade dos fenômenos organizacionais, para os quais o estudo de caso pode ser o mais adequado método de pesquisa. O tema escolhido - endomarketing - foi desenvolvido nesta dissertação com base no referencial teórico e na análise do caso da empresa Persitec Indústria e Comércio Ltda, a partir das seguintes fontes de evidências: a) Questionário: Foi o instrumento de coleta de dados aplicado a todos os funcionários da empresa, nos níveis estratégico, tático e operacional. Tratou-se de um questionário estruturado, com perguntas abertas bem como perguntas fechadas, de múltipla escolha. Sendo aplicado inicialmente a uma parcela da população, teste piloto, e num segundo momento, a todos os funcionários. Para a tabulação dos resultados numéricos foi adotado o cálculo da média aritmética em perguntas fechadas, e para as perguntas abertas foi considerado o somatório de suas respostas. Foi encaminhado um total de 15 questionários. O objetivo deste instrumento foi obter a percepção dos funcionários em relação itens como: motivação, valorização profissional, avaliação de desempenho, comunicação interna, entre outros. b) Observação participante: Um dos membros da equipe deste trabalho, faz parte da alta gerência da empresa, participando assim das decisões relevantes ao funcionamento da organização. Tal fator contribuiu para o conhecimento do objeto de estudo, comportamentos e razões interpessoais, assim como a facilidade de acesso a qualquer documento ou informações que fossem relevantes. Segundo Yin (2001) a observação participante fornece oportunidades incomuns para a coleta de dados e destaca a capacidade de trazer a percepção de alguém de “dentro” do estudo de caso, e não de um ponto de vista externo, e que esta perspectiva é de grande valor para a produção de um retrato “acurado” do fenômeno estudado. Entretanto os maiores problemas têm a ver com possíveis pontos de vista
  • 4 tendenciosos que possam vir a ser produzidos. Desse modo, alguns cuidados foram tomados para a não influência deste membro nas opiniões prestadas nos questionários. Um ponto forte da coleta de dados para um estudo de caso é a oportunidade da utilização de várias fontes diferentes de evidência, mas que convergem em relação ao mesmo conjunto de fatos e descobertas. O enlace das fontes, ao estabelecer um encadeamento das evidências torna qualquer conclusão muito mais acurada, pois obedece a um estilo corroborativo de pesquisa. YIN (2001, p. 120, 121). Esta dissertação conta com cinco capítulos. O primeiro é a introdução, o segundo, apresenta o referencial teórico metodológico, estruturado em três seções: • Evolução dos conceitos de administração e marketing, na perspectiva de autores como Fleury, Philip Kotler, Raimar Richers, entre outros; • Endomarketing, abordando aspectos como conceitos, objetivos, implantação, conforme a elaboração de autores como Bekin, Brum, Cerqueira entre outros; • Aspectos inerentes a organização abordando temas como valores culturais, processo motivacional, comunicação interna conforme a elaboração de Bekin, Brum, Cerqueira. O terceiro capítulo aborda a metodologia utilizada na pesquisa para a coleta dos dados e também apresenta um perfil da empresa. O quarto capítulo aborda o histórico do endomarketing na empresa, os resultados obtidos e sua análise. O quinto capítulo delineia as principais conclusões deste estudo, ressaltando pontos positivos do processo de endomarketing e apontando aspectos críticos a serem trabalhados pela empresa visando uma melhoria da comunicação e de seu processo internos.
  • 5 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Aspectos da Administração Para que haja um maior entendimento sobre como a administração se comportou através dos anos a partir das mudanças e desafios impostos, inclusive com o endomarketing, analisamos alguns de seus aspectos importantes. 2.1.1 Evolução da Administração Ao longo da história, a administração passou por transformações a fim de acompanhar as mudanças que se processavam no mundo. No início da sociedade industrial, administrar empresas sempre significou manusear informações sobre o ambiente, avaliar oportunidades, estabelecer objetivos, descobrir formas de atingilos, defrontar-se com a concorrência, coordenar esforços de outras pessoas, buscar adesão e tomar decisões. No início do século 20, as preocupações da administração estavam voltadas para a produção e organização. Administradores como Taylor, Fayo l e Ford dedicavam seus estudos à racionalização do trabalho; estabelecimento de métodos na produção, às formas de reduzir tempo; planejamento empresarial, entre outros. Com a abertura econômica e a globalização, a partir da década de 90, as empresas passam a dar uma ênfase maior à qualidade, preço, acessibilidade, transparência, responsabilidade para com o ambiente e a comunidade, condição essencial para a formação de uma boa imagem perante o mercado e esta imprescindível para a sua sobrevivência e seu sucesso (FLEURY, 1993). Assim como se observa mudança radical nas formas de administrar as empresas, a forma de pensar e agir das pessoas também estão modificados, pois segundo Brum (1994, p.19), “o homem ocupa o lugar de destaque como elemento principal de todo e qualquer processo de modernização empresarial”, o que leva os empresários a descobrirem que a qualidade é decorrência da satisfação e motivação daqueles que fazem o dia-a-dia das empresas.
  • 6 Já com relação à dificuldade de se obter eficiência, produtividade e competitividade com a introdução de novos conceitos administrativos, a resposta pode estar ligada à resistência dos recursos humanos às modernas técnicas e estratégias empresariais, pois muitas vezes não acreditam no que está sendo implantado. Para isto, a autora sugere que o público interno deva ser trabalhado para oferecer o melhor ao público externo. Assim, os empresários devem criar ambientes de trabalho saudáveis e transformar os funcionários em aliados, por intermédio da liberdade de informação e incentivo à criatividade. Com toda essa dinâmica imposta pela crescente interação entre os mercados e uma maior exigência por parte dos consumidores, as organizações procuraram intensificar as suas ações no mercado externo, preocupando-se com os interlocutores, em particular, com as necessidades dos clientes e muito comprometidas com o marketing. 2.1.2 Conceitos de Marketing Philip Kotler (1994, p.25) desenvolveu um conceito genérico de marketing, definindoo como “um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. Para ele “o pensamento de marketing começa com as necessidades e os desejos humanos”, por isso, para entender o ponto de partida do marketing é necessário entender que “necessidade humana é um estado de privação de alguma satisfação básica” e em relação aos desejos ele afirma que “são carências por satisfações especificas para atender a estas necessidades mais profundas”. (1994, p.25). Segundo Canabrava (1997) “para atuar com sucesso no mundo moderno, o planejador deve estar atento a todos os espaços que compõem o universo de marketing objeto de sua estratégia”. Já Raimar Richers (1993) avalia que o marketing atravessa uma fase de conflito entre duas tendências estratégicas predominantes. Por um lado, segundo ele, tende naturalmente para a crescente massificação, não só para se aproveitar dos
  • 7 mercados mundiais, da economia de escala e a padronização dos processos de distribuição e de comunicação. Na outra ponta, a busca do sucesso se dá através da adaptação aos gostos dos consumidores e que requer a adoção da estratégia de segmentação, que “procura tirar proveito do espírito seletivo dos consumidores, da emancipação crescente das mulheres na sociedade, do nível cada vez mais sofisticado de instrução da população, dos diferentes estilos de vida que caracterizam os gostos e as predileções e da localização dos consumidores” (1993, p.63). Mesmo com toda essa mudança de comportamento mercadológica observada com a globalização, as organizações continuaram com o seu foco voltado apenas para os clientes externos, não atentando para a importância dos clientes internos (funcionários). Tal tendência foi sendo deslocada aos poucos para essa ênfase às pessoas, passando as empresas a se preocuparem com seus clientes internos, seus empregados, constituindo, assim, o marketing interno. Em Administração de Marketing, Philip Kotler (1994) faz breves referências à diferenciação entre o marketing interno e o marketing externo. Segundo ele, o marketing interno deve preceder o marketing externo: “Não faz sentido promover serviço excelente antes de os funcionários da empresa estarem prontos para fornecê-lo” e define: “Marketing interno é a tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação de funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes” (1994, p.37).
  • 8 2.2 ENDOMARKETING O marketing interno , ou endomarketing, é considerado uma ferramenta bastante eficaz na motivação e capacitação dos funcionários visando um incremento na formação destes como primeiros clientes da empresa e a partir daí gerando comprometimento e qualidade no atendimento aos clientes externos. Funciona como um processo gerencial holístico, para integrar múltiplas funções da empresa de forma a assegurar que os empregados, de todos os níveis, entendam o negócio e, por conseguinte que todos os empregados estejam aptos e motivados para agirem de forma que os objetivos sejam alcançados. “A premissa do endomarketing é que uma troca interna entre a organização e a equipe de empregados deve funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos”. (Grönroos, 1995, p.279). Segundo Bekin (1995, p.4) para implantarmos um bom programa de endomarketing devemos levar em consideração como pontos iniciais a importância do endomarketing para a empresa, o diagnóstico da real situação da mesma e o desenvolvimento de um programa de ação adequado a esta realidade. Em uma etapa seguinte, deve existir o envolvimento por parte da alta administração, passando pelos gerentes e supervisores até chegar aos funcionários da base. Como ponto de finalização devemos estabelecer parâmetros para a avaliação da real eficácia do programa e resultados alcançados, etapas descritas nas seções abaixo. 2.2.1 Conceitos Durante os últimos quinze anos o conceito de marketing interno ou endomarketing emergiu primeiro na literatura de marketing de serviços e, depois, na literatura de gerência de serviços. O endomarketing é uma estratégia de gerenciamento. Segundo Grönroos “Toda empresa ou qualquer organização tem um mercado interno de empregados que deve receber a primeira atenção”. (Grönroos, 1995, p.278). Segundo Grönroos “existe um movimento constante da era industrial até a nova competição da economia por serviços, no qual a lógica do fabricante tem que ser substituída por uma lógica chamada de Know -how de serviços” (1995, p. 280).
  • 9 Saul Bekin, em Conversando sobre endomarketing, lança as bases de uma nova tendência de marketing voltada para o seio das organizações e, tendo bem delineadas as características e funções do exomarketing, formula a seguinte definição de endomarketing: “... realizar ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover e ntre seus funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente”.(1995, p.34). Estruturada em forma de entrevista, sua obra aborda os aspectos conceituais e práticos do endomarketing, como uma resposta à atual situação de mercado globalizado, enfocando a nova estrutura organizacional ligada à cultura de serviço, estimulada pela implantação do endomarketing. O autor defende, dentro das empresas, a promoção de valores destinados a servir o cliente, transferindo esta noção ao tratamento dos funcionários e estimulando, por conseguinte, o trabalho em equipe, a cooperação e a integração dos diversos setores, com a utilização de grande parte do instrumental fornecido pelo Marketing. Recorda haver utilizado a expressão endomarketing pela primeira vez no ano de 1975, ao tentar solucionar problemas específicos enfrentados na multinacional em que estava empregado àquela época, baseando-se em um artigo de Theodore Levit, que afirmava ser imprescindível propagar a idéia de satisfação de clientes em todos os cantos da organização, com o propósito de motivar e estimular as pessoas que fazem parte dela. O mercado orientado para o cliente marca uma nova realidade, onde “o recurso essencial para a criação de riqueza é a informação, o conhecimento. E quem detêm o conhecimento e a informação são as pessoas” Bekin (1995, p.6). Com base nesta afirmação, defende a idéia de que a eficiência está na valorização das pessoas, na descentralização do poder e das informações e na coesão interna. Neste sentido, o marketing deve ser um valor presente em todas as atividades da empresa, situação esta instigada pelo endomarketing. Bekin cita alguns teóricos do marketing e Qualidade, como Robert Waterman e Edward Deming, para justificar as ações que enfatizam o fator humano nas organizações, como a redefinição do papel do gerente de nível médio e o comprometimento dos funcionários dos diferentes níveis hierárquicos com os
  • 10 objetivos da empresa, ações estas capazes de conduzir à liderança e à vantagem competitiva. Reforça seu ponto de vista ao reiterar a criação de estruturas operacionais flexíveis e descentralizadas, com a valorização da mão-de-obra, treinada e motivada. Este aspecto, em particular, quando relegado, foi responsável pelo fracasso de diversas experiências de implantação de programas de Qualidade no Brasil. Ao examinar a relação entre marketing e endomarketing, o autor reforça a importância de se estender a todos os setores da organização, e não apenas ao departamento de Marketing, a preocupação em atender os desejos e expectativas do cliente, evitando com isto os conflitos e desperdícios de recursos, e criando um clima favorável de integração e cooperação interna, pois para que a empresa funcione satisfatoriamente ‘’o Marketing deve, por assim dizer, irrigar todos os setores da empresa, desde a área de desenvolvimento do produto até o pessoal da linha de frente “(1995, p.22). Considera essa concepção uma “evolução sofisticada do marketing” e que a “velha noção de marketing como uma mera atividade de propaganda” (Bekin, 1995) está completamente superada, deparando-se com uma redefinição que amplia sua prática, como um valor que percorre toda a empresa. Bekin afirma que a direção das empresas deve estar disposta a desconcentrar decisões, acabar com a rígida e mal estruturada divisão de tarefas e com a comunicação ineficiente, pois todo funcionário, sobretudo os da linha de frente, deve estar apto a apresentar soluções adequadas e satisfazer os clientes, em qualquer circunstância. “A orientação para o cliente exige uma empresa bem estruturada, baseada na informação e na iniciativa” (1995, p.29), resume Bekin. Já para Wilson Cerqueira, em seu livro Endomarketing: educação e cultura para qualidade, diz que “Os sistemas de endomarketing consiste num conjunto de processos, projetos ou veículos de comunicação integrada que permite a venda, consolidação de uma nova imagem para dentro da empresa”. (Cerqueira, 1994). Wilson Cerqueira (1994 p.5), ao apresentar suas propostas de projetos, inicia o capítulo 8 de seu livro, com a definição de endomarketing: “São projetos e ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do
  • 11 comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias, visando”: ü a ? prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura; ü a ? manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas; ü a ? obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade, com a conseqüente redução de custos; ü e ?stabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações, que possam afetar o sistema organizacional; ü a ? melhoria do relacionamento interpessoal; ü e ?stabelecimento da administração participativa; ü a ? implantação de ações gerenciais preventivas.” A abordagem de endomarketing de Brum (1994) se inicia com a definição de domínios do Marketing e de programas de Qualidade nas empresas. Para ela, há algum tempo, o domínio a partir do portão da fábrica pertencia ao Marketing, enquanto a Qualidade estava restrita às especificações dos projetos. Hoje, ambas estão presentes em todas as etapas do processo produtivo, indo além do produto e chegando ao responsável pela sua concepção: o homem. Ressalta que os programas de qualidade exigem a execução de trabalhos em grupo e que esta é “a forma mais eficaz de envolvimento das pessoas nos processos de mudanças” (1994, p.13), e que o sucesso desses trabalhos está condicionado a uma cultura favorável, um sentimento a ser induzido através de um trabalho de comunicação. Ainda que as empresa há muito se ocupem com a comunicação Empresa-funcionário, somente agora a comunicação vem sendo utilizada para o estabelecimento de um melhor clima organizacional. Transpostas as justificativas introdutórias, Brum define endomarketing como “um conjunto de ações de Marketing para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar adequadamente para ‘vender’ sua imagem aos funcionários e seus
  • 12 familiares”. Vai além, ao afirmar que “Comunicação Interna, Marketing Interno ou endomarketing podem ser definidos como um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados” (1994, p.23). Uma visão ampliada sobre “Endomarketing” na perspectiva de Brum (Endomarketing como Estratégia de Gestão, 1998). Em seu segundo livro abordando o endomarketing, publicado quatro anos após o primeiro, Analisa de Medeiros Brum (1998) não altera substancialmente seus conceitos sobre o tema: amplia alguns conceitos, reforça sua fundamentação teórica e relaciona novos instrumentos tecnológicos para a implementação de programas. Solidifica, nesta nova publicação, a idéia de que endomarketing é “um conjunto de ações utilizadas por uma empresa (ou uma determinada gestão) para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares” (1998, p.16) e expõe como principal objetivo, a visão compartilhada de todos os funcionários sobre os negócios da empresa, tendo como decorrência a motivação das pessoas para os programas de mudança. 2.2.2 Objetivos As empresas com o perfil de participação ativa dentro dos processos de mudança praticam o endomarketing, mesmo que de forma intuitiva. Bekin (1995, p.35) faz esta afirmação ao constatar que algumas empresas de grande eficiência adotavam condutas compatíveis com o conceito, objetivo e função do endomarketing, mesmo sem o seu conhecimento. Bekin estabelece como objetivo do endomarketing “fazer com que os funcionários ‘comprem’ a empresa” (1995, p.35), fornecendo-lhes a consciência do objetivo estratégico desta. Assim, com o conhecimento pleno dos planos da empresa com o mercado, acaba se estabelecendo uma relação de serviço feita por clientes internos para clientes externos. Nesta relação cliente interno – cliente externo, o autor sustenta que muitas empresas acionam planos de avaliação do cenário ambiental externo, sem
  • 13 considerar a avaliação do ambiente interno, ao conferir a ambas o mesmo grau de importância, pois é preciso conquistar o mercado interno para então se lançar ao mercado externo. A avaliação interna, segundo Bekin, consiste em saber como anda o moral do pessoal da organização, saber quais as necessidades não satisfeitas e em que medida a cultura da organização entra em conflito com os objetivos estratégicos da empresa. Se há pontos de vista e interesses divergentes, estes conflitos devem, ser identificados e administrados para que a cooperação prevaleça. “A harmonia é sempre o resultado da capacidade de administrar bem os interesses divergentes e, às vezes, até conflitantes” (1995, p.36). Bekin considera três premissas, a partir das quais deve ser criado o processo de endomarketing: 1) o cliente só pode ser conquistado e retido com um serviço excelente; 2) funcionários devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas; 3) funcionários devem estar envolvidos e comprometidos com os objetivos e decisões da empresa, ação que deve preceder o Marketing externo. Assim, o autor constata que o enfoque principal é tratar o empregado como cliente. Considera, também, o endomarketing como um processo holístico, onde por meio da interação constante entre as várias áreas da empresa, o funcionário passa a ter uma vida profissional sadia, com reflexos no ambiente familiar e no social. 2.2.3 Instrumentos de um Programa Os instrumentos adequados a um verdadeiro programa de endomarketing são divididos, por Bekin, em dois níveis: o de diagnóstico e o de programa de ação. – Primeiro nível: diagnóstico (Bekin, 1995, p.44) Um programa eficiente deve se ajustar à realidade da empresa. Neste momento é importante observar os seus pontos fracos e identificar onde devem ser corrigidos. Obtido o diagnóstico, Bekin sugere uma consciência estratégica voltada para o atendimento ao cliente.
  • 14 - O segundo nível ou situação se dá quando, apesar de já haver estabelecido uma cultura de serviços, é necessário um novo processo para mantê-la. Por último, a situação onde é necessário expandir esta mentalidade, introduzindo novos bens e serviços para os funcionários. Alerta, entretanto, que independente de qualquer nível de abrangência do endomarketing, há sempre duas linhas de ação que guiam o processo: atitude e comunicação. A linha de ação de atitude é aquela que procura dar ao funcionário a consciência da importância estratégica de um serviço voltado para o cliente . A linha de comunicação estabelece um amplo sistema de informações com o objetivo de subsidiar o funcionário para que possa cumprir com eficiência as suas tarefas. O sucesso de um programa de implantação do endomarketing, segundo Bekin, depende 10% do programa ou plano, enquanto os 90% restantes ficam por conta da sua execução e gerenciamento. 2.2.4 A implantação do programa Após a constatação da importância do endomarketing para a empresa, da definição do diagnóstico interno e do programa ou plano de ação, segundo Bekin, a etapa seguinte é verificar e examinar as condições para a sua implantação, consideradas por ele, de importância decisiva. Portanto, o endomarketing: 1) deve integrar a estratégia global da empresa; 2) requer informação, conhecimento e apoio da alta direção; 3) deve analisar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional. Enfatiza que o endomarketing apresenta como um de seus inimigos, a resistência que pode ser oferecida por alguns setores da empresa. Independentemente da resistência ocasionada por toda mudança, este fator é ampliado, neste caso em particular, porque o endomarketing requer mudanças na cultura organizacional, tornando-a mais flexível, o que somente é possível com o apoio da alta direção.
  • 15 O próximo passo deve ser o envolvimento da administração média, gerentes e supervisores, com o objetivo de “transformá-los em agentes de mudança, de uma nova atitude de comprometimento capaz de envolver os funcionários, dando-lhes a percepção de que todos são de algum modo ‘pessoas de marketing’” Bekin (1995, p.42). Não somente aqueles lotados nos setores de linha de frente, considerados pelo autor como clientes preferenciais do endomarketing, mas também aqueles que não têm contato direto com o cliente. Bekin considera como pontos essenciais que integram um programa de implantação do endomarketing, os seguintes aspectos: ü T ? reinamento sob a ótica da educação e desenvolvimento; ü Processos de seleção; ü P ? lanos de carreira; ü M ? otivação, valorização, comprometimento e recompensa; ü S ? istema de informações e rede de comunicação interna; ü S ? egmentação de mercado de clientes internos; ü C ? enários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias. Apesar de muitos destes pontos serem noções ou procedimentos já existentes, Bekin defende que o endomarketing introduz, em cada tópico já conhecido, uma nova perspectiva: “a da cultura organizacional voltada para o atendimento ao cliente, orientado por uma noção de excelência no serviço e valorização daqueles que prestam o serviço, os funcionários” (Bekin, 1995, p. 54). O treinamento deve ser adotado a partir das necessidades detectadas pela empresa e da expectativa de seus funcionários, não devendo se restringir ao nível operacional ou de conteúdos. Há sempre a possibilidade de reforçar o envolvimento do funcionário durante os treinamentos. A união destes dois aspectos resulta em maior coesão interna e estímulo para a competição eficiente no mercado. O autor indica, como componente motivador nos treinamentos, a possibilidade de o funcionário expressar os seus pontos de vista acerca do treinamento realizado e da
  • 16 experiência acumulada na execução de suas tarefas, pois este é um momento decisivo para o envolvimento do funcionário, para valorizá-lo como pessoa e comprometê-lo com os objetivos da empresa (Bekin, 1995). Nesta direção, Bekin reforça que “a visão do treinamento deve ser sempre estratégica no sentido de ser considerado e tratado como um investimento com retorno garantido em termos de qualidade, excelência e dedicação” (1995, p. 57). O aspecto subseqüente se refere à seleção de funcionários, que deve ser realizada dentro de critérios específicos, compatíveis com o perfil desejado e estabelecido pela empresa. Esta atitude óbvia traz como vantagens a redução da rotatividade e problemas como a ineficiência. Para isto a empresa deve estabelecer o perfil desejado para cada posição e contar com profissionais competentes para a tarefa de seleção, assim como se preocupar com uma política de retenção dos bons profissionais. No processo de seleção existe a oportunidade de “vender” a empresa a um novo “cliente”. Considerada uma troca de serviços entre a empresa e o empregado, a contratação pode estabelecer um relacionamento duradouro entra as partes. Enquanto a empresa deve oferecer “segurança, dinheiro, carreira, status e reconhecimento profissional, o empregado deve oferecer por sua vez as seguintes respostas à empresa: conhecimento, experiência, talento, dedicação, curiosidade, empenho” (1995, p.61). O item seguinte, tratado pelo autor, é o estabelecimento de planos de carreira, que constituem de forma objetiva a possibilidade de crescimento profissional. Observando inicialmente a sua divulgação, transformando-os em estímulo permanente para os funcionários. Bekin alerta, entretanto, que os planos de carreira devem estar sempre abertos para mudanças e atualizações, de acordo com a avaliação interna da empresa. O último item apontado por Bekin para a implantação de um programa de endomarketing refere-se a “cenários”, que é uma técnica usada para teste de novos produtos, adaptada do Marketing. A proposta inclui os clientes internos entre as fontes de idéias para a melhoria e criação de novos produtos, através da participação. O cenário de novos produtos e serviços para os clientes internos é uma
  • 17 ótima oportunidade para envolvê-los e comprometê -los com os objetivos da organização. 2.2.5 Avaliação do Programa Depois da implementação do programa de endomarketing um instrumento muito empregado para sua avaliação é o Grupo Interno de Diagnóstico – GRID, que se efetiva a partir de reuniões entre departamentos ou entre funcionários de um mesmo departamento, para resolver e esclarecer eventuais problemas que possam surgir na prática do endomarketing. Outro instrumento apontado por Bekin é a técnica conhecida por espelho, que consiste em fazer um levantamento completo da empresa em um momento zero, ou exatamente no início da implantação do endomarketing e gradativamente fazer avaliações em intervalos regulares – a cada mês, bimestre ou trimestre. 2.2.6 Eficácia do programa Nas avaliações feitas de um programa de endomarketing podemos obter resultados negativos ou positivos, isso se observados alguns itens fundamentais. Analisa Brum aponta sete fatores que determinam o sucesso ou fracasso de um programa de endomarketing: 1. A valorização da cultura e da instituição Uma empresa é uma organização de seres humanos e por isto cada qual tem a sua cultura, seus valores, crenças e comportamentos. Apesar de alguns empresários bem sucedidos atestarem o anacronismo do conceito de cultura, a autora garante ser este o seu momento mais importante, pois “organizações com culturas inteligentes, altamente evoluídas, são bem mais competitivas” (1998, p.54) e um programa de endomarketing ajuda a consolidá-la, através da valorização e estímulo dos aspectos positivos da cultura das empresas. Ressalta, também, a impossibilidade de padronizar as ações de endomarketing em organizações diversas, assegurando que os conteúdos devem ser diferentes, ainda que existam
  • 18 instrumentos que possam ser copiados ou adaptados, sem negligenciar a experiência e a intuição daqueles que vivem o ambiente da empresa. 2. O endomarketing como um processo educativo A autora assinala a importância de as empresas aprimorarem os seus processos de seleção, na busca de melhores recursos humanos para o atendimento dos clientes, visto que o custo para educar pessoas erradas é muito alto para uma empresa. Há o questionamento quanto ao fato de o treinamento ser ou não um instrumento de endomarketing. Porém, se a informação é a matéria-prima principal da Comunicação Interna, e se o treinamento é uma forma de transmitir informações, logo o treinamento é um dos instrumentos mais importantes do Endomarketing. 3. Instrumentos que encantem o público interno A autora destaca a criatividade, em um contexto de endomarketing, como condição necessária para a aproximação da empresa com o funcionário, considerando que o estímulo deve ser direcionado àqueles que sabem melhor lidar com as idéias. A geração de idéias, segundo Brum, não é a parte mais difícil do endomarketing, mas a continuidade do processo, que pode ser paralisado quando há um controle muito rígido e forte apego ao cumprimento de regras. 4. Informação como responsabilidade da empresa Neste item a autora reafirma a importância da informação em um programa de Comunicação Interna e identifica-a como “decorrente de uma decisão tomada na parte de cima da pirâmide: direção da empresa” (1998, p.60). Diz, a seguir, que Comunicação Interna é o mesmo que comunicação vertical e que esta se dá quando “desce da parte de cima para a parte de baixo da pirâmide e cujo processo é invertido q uando a empresa decide ouvir seus funcionários” (1998, p.61). Na seqüência, atesta que comunicação horizontal é a comunicação interpessoal, e que esta necessita de apoio na área da psicologia para ser comentada. Considera a importância de informar em tempo certo, através de canais adequados e de preparar a notícia para que esta seja bem recebida pelo funcionário, pois por pior que seja a informação, “ela sempre pode ser amenizada antes de chegar ao público interno”
  • 19 (1998, p.62). Apresenta, então, algumas recomendações para o que considera como a pior informação que existe dentro de uma empresa: a demissão. Em suma, cabe à empresa “trabalhar a informação e entregá-la de forma leve, atraente, criativa e correta aos seus funcionários” (1998, p.63). 5. A valorização da verdade Neste item destaca que um programa de Comunicação Interna pode estar seriamente comprometido pela mentira, sobretudo quando a versão de um líder negativo prevalece sobre os fatos. Em endomarketing, “a verdade, por pior que seja, tem o mérito de ser verdade e deve ser buscada na sua plenitude, embora, como todos os remédios, possa ter efeitos colaterais” (1998, p.65). 6. As mensagens devem ser simples, curtas e claras Em endomarketing, a comunicação deve ser sempre dirigida ao indivíduo e não à massa, enquanto o estudo da linguagem a ser utilizada deve embasar toda ação. Alguns profissionais têm dúvidas de como uma empresa deve chamar o indivíduo, se de colega, companheiro, colaborador ou funcionário. A autora justifica a sua preferência pela denominação funcionário, visto que o público interno não deve ser subestimado e é preciso evitar a falsidade dos tratamentos calorosos e, ainda, porque em endomarketing, por melhores que sejam as relações, empresário continuará sempre empresário e empregado permanecerá empregado. 7. O impacto visual a partir dos instrumentos Os instrumentos de Comunicação Interna devem ser produzidos em cores quentes e vivas, pois o aprendizado se dá principalmente através da visão. Segundo Brum, o “primeiro impacto da cor é na parte emocional do cérebro e o segundo, na parte racional” (1998, p.68). Algumas empresas trabalham as cores da imagem corporativa, com a realização de eventos, ou com a entrega de brindes com as cores que representam a empresa.
  • 20 2.3 ASPECTOS INERENTES A ORGANIZAÇÃO A partir do estudo dos fatores que levam ao sucesso ou ao fracasso de um plano de endomarketing numa organização, observa-se também a necessidade de ressalva a alguns valores importantes na solidificação da relação de comprometimento entre os colaboradores. 2.3.1 Valores Culturais e Decorrentes Valor cultural, para Cerqueira, “é tudo aquilo que nos incentiva à prática de uma atitude preestabelecida, tendo como base algo que reconhecemos como válido e bom para nós”.(1994, p.17) e o que é válido e bom para nós ocidentais, segundo ele, está intimamente ligado ao interesse individual, pois o ego é o fator prevalecente na determinação do comprometimento. Seguindo esta linha, o autor aponta três valores básicos, imprescindíveis ao desenvolvimento das relações de comprometimento nas empresas, na seqüência que segue: a) Auto-Estima – significa gostar de si próprio. É um estado caracterizado por uma força interior que leva as pessoas a um maior e melhor estado de motivação para o comprometimento. Este valor preconiza que todos têm o direito de interagir, dando ordens, pedindo ou consultando, mas que devem lembrar-se, por sua vez, que o outro não deve ter sua auto-estima afetada negativamente; b) Empatia – é colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do outro, sentindo suas necessidades. Isto facilita a aceitação e a adesão interna das outras pessoas. Este valor apregoa que todos estão livres para interagir, mas que devem observar sempre que estão tratando com pessoas; c) Afetividade nas Relações Interpessoais – constitui-se em ser razoável nos pedidos e determinações. Este valor, além de grande facilitador da empatia, propala a natureza igualitária das pessoas, independentemente do nível hierárquico em que se situam, não devendo haver relações de prepotência ou discriminação, de ninguém para ninguém. O autor alerta, entretanto, que se deve ter cuidado com as atitudes de hipocrisia. Prosseguindo, Cerqueira aponta a existência de outros valores, chamados decorrentes, pois são caracterizações de um dos três valores básicos apresentados:
  • 21 a) Transparência – tem na verdade a sua instância maior. Considerado como uma manifestação da empatia, este valor decorrente contribui para a eliminação gradativa da mentira, da omissão e da hipocrisia, consistindo em um primeiro obstáculo aos boatos; b) Alavancagem - de Soluções – significa acabar com o estado de omissão existente nas empresas, ao considerar que “todos os problemas são problemas de todos”. Este valor, que não deve ser interpretado como ingerência, gera ações multidirecionais; c) Espírito Desarmado – é evitar a predisposição existente nas pessoas de atacar e de agredir. Este valor, decorrente do valor básico empatia, apregoa que as pessoas têm o direito de interagir, formal ou informalmente, mas não o de agredir; d) Os Espaços Vazios Devem Ser Preenchidos em Toda a Empresa – significa a abertura de um canal de comunicação como facilitador da interação afetiva. Os chefes estáticos abrem espaços para a ação do poder informal, reduzindo a sua influência pessoal; e) Busque em Primeiro Lugar o Positivo, Depois o Negativo - em todas as relações de trabalho é necessário identificar primeiramente as coisas positivas, manifestando satisfação com isto; para o negativo, orientação e educação para o aprimoramento; f) A Valorização do Esforço, da Iniciativa e da Criatividade É a Base da Obtenção de Resultados – Agir sem reconhecer estas qualidades em seus subordinados é afetar negativamente suas auto-estimas, gerando atitudes futuras de simples envolvimento; g) Concessão x Conquista – este valor decorrente deve ser amplamente explicitado, gerando o entendimento de que nas empresas nada se ganha, tudo se conquista, evitando-se o paternalismo; h) É Proibido Prometer – a promessa é um tipo de interação enganosa, ou de envolvimento do superior. Este deve substituí-la pela alavancagem;
  • 22 2.3.2 Processo Motivacional Ao abordar a questão da motivação e valorização, Bekin enuncia os três pontos essenciais para atender as expectativas dos funcionários: 1) o reconhecimento pelo seu trabalho; 2) o reconhecimento como indivíduos; 3) uma remuneração adequada. Assim, todo programa de motivação ou valorização deve aprofundar ao máximo estas três expectativas básicas. A motivação é um processo global que visa comprometer o funcionário com os objetivos da empresa e integrá-lo à cultura organizacional existente. Como um processo, a motivação tem uma seqüência constituída pelas seguintes etapas: estímulo, esforço, desempenho, valorização, recompensa, satisfação e comprometimento. Estabelecer um processo permanente de motivação do funcionário é o que caracteriza precisamente o endomarketing. Bekin enumera ainda dez critérios necessários à criação de um processo de motivação: 1- Prioridade para a motivação do grupo de trabalho, com chamamento à parceria, cooperação e lealdade; 2- Valorização do indivíduo dentro de seu grupo; 3- Integração baseada nos valores e objetivos da empresa; 4- Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados; 5-Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem os resultados positivos; 6- Criação de um ambiente de interação dentro da empresa; 7- Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
  • 23 8- Estímulo à iniciativa e à atitude criativa; 9- Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida; 10- Remuneração adequada. É possível verificar que os seis primeiros itens dão prioridade ao grupo e esta prioridade é intencional, uma vez que somente ele pode dar coesão interna à empresa. Já com relação à v alorização do indivíduo, o autor afirma que esta deve resultar da função que exerce dentro do grupo. Trabalho em equipe e liderança não se excluem. Liderança é uma função exercida dentro do grupo e, segundo Bekin, há dois tipos: a liderança autoritária, que se coloca acima do grupo e a liderança democrática, que trabalha com o grupo e para o grupo, esta coerente com os valores de cooperação enfatizados pelo endomarketing. Outro aspecto abordado se refere ao estímulo à iniciativa e criatividade do funcionário como fator indiscutível de aumento de produtividade. O incentivo a atitudes desta natureza é uma forma de prevenção; é o impulso à descoberta de soluções que se antecipam aos problemas. O clima organizacional favorável à iniciativa e criatividade impõem a delegação de poderes, que por sua vez “fortalece a autoconfiança do funcionário e se converte em fator decisivo para que ele desenvolva todo o seu potencial” (1995, p.76). A delegação de poderes, entretanto, sofre muitas resistências, provenientes, em geral, de estruturas organizacionais rígidas ou de gerentes e supervisores muito apegados a seu poder, manifestadas pelo controle excessivo das informações e pela rígida obediência ao manual de regras. Ainda dentro do item motivação, Bekin aborda a questão da remuneração como a concretização da valorização do funcionário, pois “o bom salário dá tranqüilidade e dignidade ao funcionário, constituindo-se em aspecto fundamental para a sua motivação” (1995,p.77). Indica, também, a necessidade de a empresa estabelecer programas permanentes de recompensa, com enfoque prioritário nos grupos.
  • 24 Brum afirma que a desmotivação para o trabalho é comum nas pessoas, mas quando recorrente, é necessário um exame detalhado de suas causas, que podem estar ligadas a: ü S ? alário inadequado; ü F ? alta de informação sobre a empresa e seus processos; ü D ? esconhecimento quanto à própria performance no trabalho; ü D ? esapontamento pela perda de uma promoção; ü Inexistência de condições necessárias para a execução de determinada ? tarefa; ü A ? cúmulo de tarefas; ü A ? umento do número de tarefas. Segunda a autora alguns desses aspectos podem ser combatidos através da criação de novas formas de incentivo como, por exemplo, o estabelecimento de um sistema de remuneração que permita a iniciativa e o desenvolvimento pessoal das pessoas, acrescentando que em muitas empresas é estabelecido um método de remuneração variável, condicionado a um melhor desempenho do funcionário em suas atividades. Ressalta, porém, a importância de mantê-lo informado acerca da política salarial adotada pela empresa, de forma a possibilitar a avaliação da compatibilidade entre a sua remuneração e a atividade desempenhada. Outro tema, explorado na seqüência por Brum, é a demissão de funcionários. Ao considerar a questão como bastante delicada, a autora defende que as empresas devem esforçar-se para buscar, a todo custo, a integração daqueles funcionários reagentes ao novo cenário administrativo que se pretende adotar, convencendo-os dos benefícios das mudanças. Na impossibilidade de manter o funcionário, ou de necessitar efetuar a demissão de mais de uma pessoa ao mesmo tempo, a autora recomenda algumas ações que evitem o sentimento de instabilidade e de medo naqueles que permanecem em seus cargos, como a adoção de um plano de recolocação das pessoas no mercado de
  • 25 trabalho, ou o incentivo à abertura de seus próprios negócios com a indenização recebida. 2.3.3 Pesquisa de clima Na necessidade de se conhecer o nível de motivação e expectativa dos funcionários de uma empresa e a partir daí colher subsídios para a implementação e um programa de comunicação interna, se faz primordial a realização de uma pesquisa de clima periódica, pois o conjunto de ações, atitudes e comportamentos das pessoas em uma empresa representam a sua realidade, muito mais que aquela expressa em seu organograma e com isso um levantamento deste conjunto pode revelar surpresas. Esse seria o primeiro passo, segundo Brum, para se identificar problemas encalacrados na cultura da empresa ao longo dos anos. “Estudar o clima de uma empresa significa estudar o nível de motivação de seus funcionários e saber o que ‘pensa’ a grande massa” (1994, p.56), reforça a autora, lembrando que o clima organizacional é resultado do estilo de administrar e que a sua pesquisa deve anteceder qualquer ação de Comunicação Interna. A pesquisa de clima pode ser levada a efeito sob diversas formas, desde questionários complexos a simples jogos. Podem-se encaminhar envelopes para respostas individualizadas ou realizar entrevistas pessoais com os funcionários, variando os instrumentos de acordo com o nível cultural dos funcionários. A autora alerta, entretanto, que nas empresas onde jamais se realizou levantamento semelhante, as respostas podem não ser espontâneas, sendo essencial aplicar, por vezes, até três questionários para se obter respostas que realmente se necessita. Pesquisa de clima é a identificação da percepção coletiva, o que torna pouco relevante o estudo das percepções individuais; no que concerne ao clima, a percepção é mais importante do que a própria realidade, sublinha Brum. Toda pesquisa de clima gera, nos funcionários, expectativas de melhoria, portanto, se esta se realiza para anteceder um programa de Comunicação Interna, seus resultados devem ser divulgados no menor espaço de tempo possível.
  • 26 2.3.4 Sistemas de Informação Acerca de sistemas de informação e rede de comunicação interna, Bekin ressalta a diferença entre informação e comunicação, ao esclarecer que enquanto a primeira é sempre unilateral, a outra é um processo que exige interlocutores. A maioria das empresas informa mas não se comunica e onde não há comunicação predomina o boato. Saber ouvir com atenção é valorizar o indivíduo e esta é a essência do endomarketing, “que trata o funcionário como cliente e sabe que todo cliente é importante” (1995, p.79). Bekin caracteriza um sistema de informações como o conjunto de veículos escolhidos pela empresa para transmitir determinadas mensagens, mas ressalta que a informação não deve se esgotar em si, mas transformar-se em comunicação. Neste sentido, uma rede de comunicação deve fazer parte do cotidiano da empresa, assegurando o feedback pelo contato direto entre as partes e permitindo que os funcionários revelem as suas necessidades e expectativas. 2.3.5 Comunicação Interna Os processos de mudanças, comum nas organizações, exigem a comunicação com os funcionários, através de instrumentos e ações integradas em um programa de comunicação interna, com o propósito de mantê-los informados acerca de seus verdadeiros objetivos e fazê-los interagir com estes. Assim é possível tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa, o que significa trabalhar com a verdade e a transparência em todas as ações empreendidas. Em outras palavras, fazê-lo crer realmente nos benefícios da mudança. Brum afirma que “um programa de Comunicação Interna bem feito é capaz de encorajar idéias, diálogos, parceria e envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente de trabalho” (1994, p.26), e acrescenta que a
  • 27 Comunicação Interna é capaz de estabelecer relacionamentos integrados entre os trabalhadores, utilizando programas participativos capazes de gerar o comprometimento do público interno. A autora divide o público interno em dois grupos: as chefias intermediárias, subdivididas em diretores de área, gerentes, chefes de setor e supervisores, e os funcionários comuns, que não possuem cargos de chefia, estes divididos em pessoal de apoio e pessoal de linha de frente. Esclarece que a diferença entre pessoal de apoio e de linha de frente é que este atende o público externo, e tem como responsabilidade repassar ao consumidor a imagem da empresa, mas que ambos devem receber o mesmo nível de informação, pois trabalham com vistas a um cliente. Ainda que separados hierarquicamente, a autora defende a aproximação entre os níveis, com a disseminação do poder entre aqueles que estão situados em um nível mais baixo da pirâmide organizacional, ao assumirem algumas decisões e responsabilidades, na medida certa. Além de partilhar responsabilidades, a empresa do tipo “integradora” deve apresentar precisamente a todos os funcionários sua missão, o que gera no profissional o orgulho das atividades da empresa e tornandoo, espontaneamente, participativo. “Mostrar problemas e confessar dúvidas pode fazer com que funcionários entendam cenários de crise e ajam com dedicação e esforço para enfrentá-los” Brum (1994, p.35). Ainda, acerca da adaptação das pessoas à adoção de um programa de Marketing Interno, a autora salienta a implementação de programas de treinamento, sobretudo aqueles que abordam o fator “mudança” nas organizações e o novo ambiente de negócios, sem discriminação a qualquer funcionário, pois “uma força de trabalho educada e treinada é decisiva para que um programa de Comunicação Interna traga bons resultados a uma empresa” (1994, p.40). Ao considerar como experiência extremamente benéfica o treinamento para todos, Brum aconselha que os ensinamentos adquiridos pelos presidentes e diretores das empresas sejam difundidos entre os funcionários comuns, através de programas específicos para este fim.
  • 28 Conclui o capítulo com recomendações de natureza ética, evidenciando que a empresa não pode esperar a boa conduta de seus empregados se não adota uma postura semelhante, ainda que isto represente custos, como a entrega de produtos sem defeitos, obediência aos prazos de entrega e preços corretos. Analisa Brum afirma assim que a informação, produto da Comunicação Interna, origina-se no topo da pirâmide organizacional e são disseminados aos demais níveis sob a responsabilidade de quem cria e detêm o produto da comunicação, ou seja, a direção da empresa. Esta deve selecionar as informações e escolher os instrumentos de distribuição. Na seqüência, ao observar o comportamento das pessoas que dirigem as empresas, a autora contesta a comum afirmação de que o discurso deve ser igual à prática, e aponta esta característica com a de pessoas “que permanecem paradas no tempo e no espaço, pois o processo de mudança obriga a haver diferenciação, em função de que um vai à frente do outro – ou primeiro ocorre o discurso, ou primeiro a prática” (1994, p.48). Ressalta, ainda, que nas empresas onde o discurso e a prática têm certo distanciamento, a disseminação de informações é capaz de manter os funcionários seguros e capazes de estabelecer relações flexíveis e duradouras, e credita a algumas qualidades de pessoas que ocupam cargos de direção, o alto grau de abertura e encorajamento à iniciativa individual direcionada aos objetivos da empresa. Ao apontar a diferença entre gerenciamento e liderança, a autora estabelece que o gerente realiza tarefas e assume responsabilidades, enquanto o líder influencia as pessoas e transforma visões em ações. Traçando um paralelo entre liderança e comunicação, afirma que um programa de Comunicação Interna é um conjunto de instrumentos e de ações empreendidos pelas empresas para influenciar positivamente seus funcionários. Destaca como fatores importantes para a divulgação de metas pela direção da empresa, a informação bem trabalhada e a não subestimação das chefias intermediárias, estas consideradas as mais difíceis de serem trabalhadas, porque são a ligação entre a direção e os funcionários comuns. Faz, então, a recomendação de que “é preciso que as chefias intermediárias comprem as idéias e as vendam como suas” (1994, p.52).
  • 29 Em um programa de Comunicação Interna é preciso destacar o apoio que as chefias devem dar a seus funcionários, esperando como retorno à iniciativa, criatividade, capacidade de negociação, trabalho em equipe, visão de conjunto e comprometimento com as pessoas, pois, segundo Brum, quando cada funcionário percebe que a sua chefia é parte integrante do processo, irá sentir-se à vontade para contribuir e dividir com o grupo o seu entusiasmo. Deve ser coerente com a cultura da empresa. Brum define cultura como “o conjunto complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, lei, costumes e várias outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade” (1994, p.65). Assim, adverte que as empresas devem tomar cuidado com os instrumentos que utilizam para a transmissão de idéias, pois além do compromisso com as mudanças implantadas, há o compromisso com a cultura de quem os cria. 2.3.6 Programa de Comunicação Interna Antes de iniciar um programa de Comunicação Interna, a empresa deve ter com clareza os objetivos a que se propõe. Brum aponta as seguintes metas: ü A ? umentar a produtividade; ü M ? elhorar a qualidade do produto; ü A ? proximar a empresa da comunidade; ü C ? onquistar a credibilidade dos funcionários; ü M ? elhorar o atendimento do público; ü Trabalhar com funcionários felizes; ü A ? umentar os lucros da empresa.
  • 30 Para atingir suas metas, a empresa deve empregar os diversos meios de comunicação disponíveis e procurar transmitir com clareza suas propostas, criando um ambiente propício à aceitação e ao exercício das responsabilidades com confiança e habilidade. Deve, também esclarecer que as metas são da empresa e de seus funcionários, e não da pessoa do diretor. A Comunicação Interna não se limita à comunicação com os funcionários, além destes, existem os fornecedores, distribuidores, sindicatos, empresas coligadas e outros públicos considerados não externos, cada qual com seus instrumentos específicos. Para a comunicação com os funcionários, à autora sugere a parceria da área de comunicação social com a de recursos humanos, pois este setor é capaz de fornecer subsídios necessários à implantação dos projetos, uma vez que possui a maior parte das informações sobre o indivíduo. Outros parceiros indicados são as associações de funcionários e as comissões de fábrica. Ressalta, porém, que os instrumentos de comunicação podem ser criados pela área específica, mas que as decisões devem ser tomadas em conjunto com os parceiros escolhidos. A autora ressalta também a impossibilidade de controlar o uso que os funcionários darão às idéias transmitidas, mas que é possível minimizar esse efeito com uma maior e melhor comunicação com o público interno. Destaca, também, que “com um alto nível de motivação e um clima favorável ao crescimento pessoal e profissional de cada um, a empresa pode ter o funcionário como um ‘agente de marketing’. E esse Marketing será intuitivo” (1994, p.132). Justifica a aplicação de um programa de Comunicação Interna adequado para a motivação das pessoas, uma vez que o envolvimento maior se dá por parte da alta direção e gerências, enquanto as chefias intermediárias não se envolvem em um mesmo nível, dificultando o engajamento total. “É preciso que o Marketing se volte para dentro da empresa, para o chão de fábrica, para o terminal de cargas, enfim para o lado de dentro do balcão, preocupando-se verdadeiramente em motivar aquele que faz o dia-a-dia da empresa através da intuição, da persuasão, da criatividade, ou seja, através da comunicação” (1998, p.17), ressalta a autora.
  • 31 2.3.7 Estratégias de Comunicação Interna Para Brum (1994), há duas estratégias básicas relacionadas com a Comunicação Interna. A primeira focaliza a empresa e visa basicamente alterar o comportamento dos funcionários, promovendo o compromisso e a lealdade para com a organização. A segunda estratégia, focalizada na tarefa, tem seus objetivos relacionados à melhoria dos serviços ou dos processos de produção. Essa classificação, entretanto pode ocultar problemas mais sérios existentes no cotidiano de uma empresa, como demonstra a autora a seguir: 1. Cenários de mudança Considera a importância de buscar a sinergia do grupo e o equilíbrio dos administradores para lidarem com a incapacidade das pessoas, principalmente as mais humildes, de se adequarem às mudanças. 2. Conquista de desafios Reflete a importância do envolvimento emocional das pessoas para a consecução dos objetivos e desafios propostos pela organização, como a Certificação ISO 9000 e todas as suas ramificações. O caminho sugerido por Brum é o das campanhas internas, mostrando, através dos diversos instrumentos, o desafio que está diante de cada um. 3. Criação de canais oficiais de Comunicação Interna Todas as empresas fazem uso de instrumentos de Comunicação Interna. Algumas demonstram extrema habilidade nessa arte, enquanto outras se limitam à emissão de circulares que nem são lidas. O importante, entretanto, é o estabelecimento de canais oficiais de Comunicação Interna, cujo objetivo maior é evitar o aparecimento de boatos. 4. Sistematização e integração de instrumentos de Comunicação Interna Há empresas que possuem os mais variados instrumentos de Comunicação Interna, sem que sejam ordenados ou que se completem. Deve ser ressaltado que
  • 32 Endomarketing é um conjunto de ações e instrumentos que, sistemáticos e integrados, vendem uma mesma idéia ou um mesmo conceito ao público interno. 2.3.8 Instrumentos de Comunicação Interna Analisa de Medeiros Brum (1994) apresenta, logo abaixo, uma série de ações e instrumentos de comunicação interna que, aplicados de forma sistemática e integrada a uma mesma marca ou slogan, objetivam o repasse de conceitos para o sucesso de qualquer processo de mudança. 1 Manual e vídeo de integração à empresa 2 Material de acompanhamento do programa 3 Manuais técnicos e educativos 4 Revistas de histórias em quadrinhos 5 Jornal interno 6 Encarte da área de recursos humanos no jornal interno 7 Página ou encarte da associação de funcionários no jornal interno 8 Jornal de parede 9 Cartazes motivacionais 10 Cartazes informativos 11 Painel do tempo 12 Painéis motivacionais e decorativos 13 Painéis celulares 14 Datas festivas e aniversário dos funcionários 15 Canais diretos entre direção e funcionários
  • 33 16 Vídeos informativos e motivacionais 17 Tele e videoconferências 18 Palestras internas 19 Clubes de leitura 20 Grife interna 21 Intervenções teatrais 22 Mensagens virtuais 23 Valorização de funcionários 24 Ambientação 25 Memória 26 Rádio interna 27 Vídeo jornal 28 Correio eletrônico 29 Intranet 30 Clipping eletrônico 31 TV a cabo As ações elaboradas com os instrumentos de comunicação interna citados devem ser realizadas observando-se nas estratégias planificadas o grau de mudança a ser implementado, para se alinhar corretamente a cultura da empresa com os conceitos necessários para a mudança interna.
  • 34 2.3.9 Ações Complementares Brum considera importante o uso destes instrumentos de Comunicação Interna para divulgar aos seus funcionários os benefícios (salários indiretos) oferecidos pela empresa, denominando isto de Marketing de benefícios. Assim, as empresas devem oferecer um pacote atraente aos seus funcionários, que deverá incluir assistência médica e odontológica, um ambiente de trabalho saudável, oportunidades de integração, lazer, recreação e prática de esportes. Há, também o chamado balanço social, que pode ser considerado uma prestação de contas ao público (interno e externo), sobre os benefícios que oferece aos seus funcionários e comunidade, como a preservação ambiental, por exemplo. Na seqüência, Brum destaca o uso de programas internos de benefício como geradores de receita, e não de custos - como pensam muitas empresas, considerando que “a motivação é decorrente do incentivo e este pode acontecer das mais diversas formas. Os programas de incentivos à produtividade, à melhoria do atendimento ao púbico e ao aumento de vendas”, são os mais utilizados e têm na sua concepção idéias extremamente criativas” (1998, p.149). Outro aspecto, sublinhado pela autora, é a de que o Marketing de Incentivo não deve estar ligado somente à produtividade, mas também a apresentação de novas idéias e à excelência do serviço”. Nesse contexto, o plano de participação nos resultados das empresas aparece como mais uma forma de incentivo, influenciando decisivamente a vida dos funcionários de todos os níveis e contribuindo efetivamente para a melhoria contínua da empresa, incentivando o desenvolvimento das pessoas e do negócio como um todo. Ainda, como ação complementar, sugere o investimento no Marketing Social e Comunitário, que pode transformar-se em poderosa vantagem competitiva, na medida em que auxilie as comunidades carentes. Esta postura filantrópica não deve ser considerada promoção de vendas. “É uma questão de postura e de valores de uma corporação, por isso contribui para influenciar positivamente o comportamento do público interno” (1998, p.162).
  • 35 Destaca, por fim, o Marketing cultural, com a criação de planos de incentivo à cultura, patrocínio de eventos e proporcionando ao funcionário a oportunidade de assisti-los. E conclui: “Benefício, incentivo, solidariedade e cultura. A empresa que conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro de um mesmo programa de endomarketing certamente terá, nos seus funcionários, grandes aliados para desenvolver suas ações mercadológicas” (1998, p.163).
  • 36 3. METODOLOGIA A resolução quanto à metodologia da Pesquisa Direta, foi adequada após um prévio conhecimento da empresa e das ações implantadas ou em implantação. 3.1 Abordagem A pesquisa de campo que foi realizada abrangeu os métodos descritivo e exploratório. De acordo com Fauze N. Mattar, na denominação de pesquisas descritivas a elaboração das questões de pesquisa pressupõe profundo conhecimento do problema a ser estudado (Mattar, 2001:23). A aplicação de questionários foi feita dentro da proposta da pesquisa de campo, método este caracterizado como sendo descritivo. O levantamento documental que faz parte desta pesquisa é um exemplo de pesquisa exploratória. 3.2 Local A pesquisa foi desenvolvida na Persitec Indústria e Comércio Ltda, localizada na rua A, Quadra 3, Lote 5, s/n, bairro Recanto, cidade de Lauro de Freitas, estado da Bahia. Por termos um observador-participante, que pertence aos quadros de funcionários da empresa, o mesmo foi um facilitador na coleta dos dados através do questionário empregado. 3.3 População A população considerada foi o total de funcionários da Persitec Indústria e Comércio Ltda, que corresponde a 15 pessoas, divididas em três níveis hierárquicos: - Nível estratégico (Diretores Comercial e Administrativo, em número de 2);
  • 37 - Nível tático (Supervisores de Produção, em número de 3) ; Nível operacional – (Auxiliares Administrativos, Montadores, Motorista, em número de 10.) 3.4 Amostra O método de pesquisa utilizado para amostragem foi a censitária. Para isso, a população foi questionada independente do nível hierárquico, em razão do número reduzido do total da população, sendo dividido em três níveis: estratégico, tático e operacional. 3.5 Instrumentos de Coleta Primeiramente foi feito um teste piloto do questionário, anexo 1, envolvendo de 5% a 10% da amostra a ser pesquisada. Verificou-se a eficiência desse questionário, sendo o mesmo aplicado a toda população, utilizando-se questões fechadas e de múltipla escolha, bem como questões abertas, método este que se m ostrou mais adequado pelo número reduzido de funcionários da empresa. 3.6 Procedimento de Coleta O orientador-participante entregou os questionários aos participantes, com a devida orientação de como respondê-lo, e foi colocado um prazo para retorno.
  • 38 4. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS A partir da iniciativa da implementação de um plano de endomarketing na empresa, acompanhando a tendência empresarial da formação de empregados-clientes motivados e participativos, foi realizado um levantamento dos resultados já obtidos com essas ações e as oportunidades de melhoria. 4.1 Histórico da Ações de Endomarketing na empresa A Persitec é uma montadora que faz parte do grupo da multinacional Hunter Douglas e que é líder no segmento de mercado de cortinas persianas e toldos. Trata-se de uma montadora independente porem com um contrato de franquia, tendo da mesma o seu planejamento estratégico vinculado ao grupo Hunter Douglas, no Brasil com sua sede em São Paulo e uma administração interna local, própria de uma empresa de pequeno porte. Sabendo-se da necessidade do mercado quanto à qualidade da prestação de serviço ao cliente, a Persitec resolve desenvolver um trabalho com o seu cliente interno, contratando um profissional para desenvolver um projeto visando melhorar a comunicação interna, a motivação e o clima da Persitec. O Projeto foi iniciado em janeiro de 2005, entrevistando-se toda a equipe para um levantamento de seus pontos fortes e fracos para obter um diagnóstico. A partir daí corrigir as falhas e fortalecer a mentalidade dos funciários para que possam comprir com eficiência aa suas tarefas. Como pontos fortes temos: Relacionamento com clientes e fornecedor; A estrutura de distribuição dos pontos de venda; A qualidade produto; A marca forte do produto ; Promoções de venda do produto; A forma como a diretoria se relaciona com os funcionários;
  • 39 Cumprimento de pagamento dos salários em dia; Treinamento dos funcionários; Bom relacionamento interpessoal entre os colegas; Citaremos os pontos fracos no que tange aos problemas internos: Falta um plano de incentivo; Os técnicos da produção sentem-se inseguros sem a presença do supervisor; As lojas reclamam do atendimento; O encarregado destrata sua equipe; O encarregado da produção desestimula a equipe; O fardamento não está completo; Existe tratamento discriminado; Nas tarefas de organizar o espaço e material de trabalho, nem todos participam; Falta expectativa de crescimento na produção; Falta sistemática para atualização do inventário; O fluxo da programação para a produção não está bom, a programação atrasa as ordens de serviço; Precisa criar canais de comunicação interna; A valorização do profissional dos funcionários não é bem trabalhada; Não ter plano de saúde; Falta iniciativa; O pessoal da produção fica distante da administração; Falta habilidade para lidar com as diferenças das pessoas; Após o levantamento destes dados, foi marcada a primeira reunião com todos os funcionários da empresa para mostrar o resultado das entrevistas e anunciar as primeiras medidas para a solução dos problemas apontados. Com a participação de todos, exceto a diretoria, foi criado um plano de incentivo interno, Anexo 3, a ser avaliado a cada dois meses, cujos fatores de avaliação a seguir variam de 0 a 5. Comprometimento; Proatividade; Pontualidade;
  • 40 Disponibilidade; Organização; Atendimento; O resultado final, obtido pela média dos itens acima, é tratado como PRODUTIVIDADE. A análise bimestral é feita entre diretores e supervisores, os quais pontuam os funcionários que têm ligação direta com suas atividades. A cada dois meses vem ocorrendo reuniões festivas visando mostrar os trabalhos desenvolvidos no período; são ouvidas opiniões, seguidas da entrega ao vencedor do prêmio sugerido por todos através de uma lista passada para a diretoria anteriormente. A foto do funcionário é fixada na entrada principal da empresa informando ser este o vencedor do plano no período. Além do plano de incentivo, a empresa vem trabalhando no sentido de atender as reivindicações colocadas, desde a contratação de pessoal, novos uniformes, aquisição de novos ventiladores para a área de produção, substituição de ar condicionado sprinter. Foram promovidas reuniões com os supervisores para trabalhar as questões de relacionamento interpessoal. São marcados todos os aniversários com mensagens e lembranças. Foi implantado o sistema de participação de lucros para todos, ao final de cada ano. Os valores recebidos pela prestação de serviços de manutenção dos produtos são rateados entre todos, uma vez que a atividade finalís tica é a venda de produtos. Como incentivo, foi criado um banco de horas a fim de facilitar folgas em feriados durante a semana. A comunicação da empresa é feita através de mural, sempre com cartazes e fotos esclarecedores do informativo. Após seis meses de trabalho, foi elaborado um questionário, visando obter o resultado desta ação.
  • 41 4.2 Tratamento e Análise dos dados obtidos Os resultados obtidos de acordo com a realização desta pesquisa de campo foram tratados dentro da ótica da análise técnica, com a interpretação das respostas dos questionários através de tabulação, acompanhada de uma análise estatística dos resultados obtidos. A pesquisa foi concebida para ser censitária, com a confecção de apenas 01 tipo de questionário, independente dos níveis hierárquicos existentes na empresa, por ser a mesma de pequeno porte e relativamente homogênea. As primeiras questões foram identificativas, com a determinação de faixa etária, gênero, nível de escolaridade, tempo de serviço na empresa e setor de trabalho. Quanto à faixa etária a predominância é a de entre 36 e 50 anos, representando 46% do total do quadro funcional da empresa. Em seguida vem a faixa etária entre 26 e 35 anos, com 27% do contingente (gráfico 1). Gráfico 1 – Funcionários, segundo o Grupo etário 51 a 65 anos 20% 7 % 36 a 50 anos 26 a 35 anos 18 a 25 anos 27 % Fonte: Pesquisa direta junto ao quadro geral da Persitec 46 % Conforme pesquisa de opinião pública do IBOPE datada de 17/05/05, efetuada com as 500 maiores empresas do Brasil, ocupantes de cargos executivos costumam ser mais velhos, pois 41% tem entre 46 e 55 anos. Já o perfil do quadro funcional geral é mais jovem 35% têm de 25 a 35 anos de idade.
  • 42 Estes dados confirmam uma tendência na empresa Persitec, em que seus diretores e supervisores situados na primeira faixa e os demais funcionários na segunda. Com relação ao sexo predominante, a composição da empresa mostra que 73% dos entrevistados são homens, contra 27% de mulheres (gráfico 2). Gráfico 2 – Funcionários, segundo o Sexo 27% Masculino Feminino 73% Fonte: Pesquisa direta junto ao quadro geral da Persitec Verifica-se que historicamente no Brasil o segmento industrial dispõe de uma maior oferta de mão-de-obra masculina nas áreas de produção do que a feminina, o que não se verifica em áreas administrativas. Na Persitec a totalidade das mulheres está na área administrativa, enquanto os homens, em sua grande parte, encontra-se na área de produção ratificando, portanto, os dados históricos. Com relação à escolaridade, existe a predominância de empregados de nível médio, com 40% do total. Já no nível superior e no ensino fundamental, ambos representam 26% cada um, e sem instrução com apenas 8% do total de funcionários (gráfico 3).
  • 43 Gráfico 3 – Funcionários, segundo o Nível de Escolaridade Nível Superior 8 % Nível Médio 26 % Nível Fundamental Sem Instrução 26 % 40 % Fonte: Pesquisa direta junto ao quadro geral da Persitec Segundo a pesquisa de opinião pública do IBOPE, datada de 17/05/05, 60% dos executivos tem nível superior, enquanto o perfil do quadro funcional geral indica que a maioria, 47% estudou até a 3ª série do ensino médio. Com relação ao tempo de empresa, verifica-se que na Persitec 67% dos 15 empregados pesquisados tem mais de 02 anos na empresa, com os outros 33% tendo mais de 01 ano (Gráfico 4). Gráfico 4 – Funcionários, segundo o Tempo na Empresa Mais de 2 anos 33 % Menos de 2 anos 67 % Fonte: Pesquisa direta junto ao quadro geral da Persitec
  • 44 Por ser uma empresa de pequeno porte com poucos funcionários, a comunicação entre eles e a diretoria fica fácil de ser trabalhada, diminuindo as possíveis barreiras em seus relacionamentos, fazendo com que os funcionários permaneçam por mais tempo na empresa. Segundo Brum “um programa de Comunicação Interna bem feito é capaz de encorajar idéias, diálogos, parceria e envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente de trabalho” (1994, p.26), e acrescenta que a Comunicação Interna é capaz de estabelecer relacionamentos integrados entre os trabalhadores, utilizando programas participativos capazes de gerar o comprometimento do público interno. Quanto à lotação do quadro geral de funcionários, 60 % destes se encontram na Produção e os 40% restantes nas áreas administrativa / financeira, vendas, marketing, processamento de dados e serviços gerais. (Gráfico 5). Gráfico 5 – Funcionários, segundo o Lotação na Empresa Produção 40% Administrativo Financeiro 60% Fonte: Pesquisa direta junto ao quadro geral da Persitec E devido à atividade de produção da Persitec estar ligada diretamente a qualidade dos produtos ofertados, é fundamental o aperfeiçoamento cada vez maior de seus funcionários através de treinamentos tanto dentro, como fora da fábrica.
  • 45 O autor (Bekin, 1995) indica, como componente motivador nos treinamentos, a possibilidade de o funcionário expressar os seus pontos de vista acerca do treinamento realizado e da experiência acumulada na execução de suas tarefas, pois este é um momento decisivo para o envolvimento do funcionário, para valorizálo como pessoa e comprometê-lo com os objetivos da empresa. Foi abordada na pesquisa a percepção dos entrevistados sobre os últimos seis meses a respeito da empresa: se melhorou, se está igual ou se está pior. Quanto a esta avaliação, todos foram unânimes ao revelar que a Persitec melhorou. (Gráfico 6). Gráfico 6 – Funcionários, segundo a sua Percepção da Empresa Melhor 100% Fonte: Pesquisa direta junto ao quadro geral da Persitec Com o desenvolvimento de um trabalho em janeiro de 2005, voltado para melhoria do clima organizacional, assim como da qualidade dos seus produtos e serviços, a Persitec percebeu que teria que iniciar os trabalhos pelos seus colaboradores, visando melhorar a comunicação interna e a motivação, dentre outros pontos. Logo os funcionários perceberam a mudança de atitude de seus empregadores, o que se verificou no resultado de 100% dando resposta positiva. Segundo Brum, “estudar o clima de uma empresa significa estudar o nível de motivação de seus funcionários e saber o que pensa a grande massa” (1994, p.56).
  • 46 Quanto aos indicadores de melhoria, os mais citados entre os funcionários como fundamentais para que ocorressem tais mudanças foram: maior integração entre os setores da empresa, citada por 12 funcionários; a melhoria dos procedimentos internos, com 10 respostas, foram considerados de muita relevância pelos empregados, como fator de mudança positiva do clima organizacional. Essa variável admitiu respostas múltiplas (Gráfico 7). Gráfico 7 – Indicadores de melhoria 12 10 6 6 6 6 1 Maior Integração entre setores Procedimentos Internos Relação Colegas Relação Chefes / Subordinados Relação Diretoria Relação Cliente Plano Pessoal Fonte: Pesquisa direta junto ao quadro geral da Persitec Um levantamento periódico deste conjunto de indicadores pode revelar surpresas e servir como base para um programa eficiente de comunicação interna. O primeiro passo nesse sentido, segundo Brum, é a realização de uma pesquisa de clima, capaz de identificar problemas encalacrados na cultura da empresa. Perguntados se estão satisfeitos por estar trabalhando na Persitec, todos deram resposta positiva. Essa unanimidade revela que o conjunto das ações realizadas pela empresa gerou reflexos positivos imediatos entre funcionários. (Gráfico 8).
  • 47 Gráfico 8 – Grau de satisfação para com a empresa Sente-se bem Fonte: Pesquisa direta junto ao quadro geral da Persitec 100 % “A harmonia é sempre o resultado da capacidade de administrar bem os interesses divergentes e, às vezes, até conflitantes (Bekin, 1995, p.36). Com relação aos aspectos que mais agradam no ambiente de trabalho e considerando-se uma questão aberta dentro da pesquisa destacaram-se: a formação de grupos de amigos, o que realça a união entre todos; a qualidade do produto fabricado, o trabalho em si, o desenvolvimento da empresa, a relação com os clientes, o pagamento dos salários em dia e o cumprimento de promessas feitas com relação às reinvidicações dos funcionários. (Gráfico 9).
  • 48 Gráfico 9 – Funcionários, segundo os aspectos que mais lhes agradam 14 8 6 3 3 2 1 Amigos, Colegas e União do Grupo Qualidade do Produto Trabalho Desenvolvimento da Empresa Relações com o Cliente Pagtº Salários em dia Cumprimento de Promessas Fonte: Pesquisa direta junto ao quadro geral da Persitec Segundo Cerqueira (1994, p.5), endomarketing são projetos e ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias, visando: a melhoria do relacionamento interpessoal; a obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade, com a conseqüente redução de custos; a manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas; estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações, que possam afetar o sistema organizacional. 4.3. Análise das Questões de Pesquisa Após a aplicação do questionário junto aos funcionários da Persitec, procedeu-se a análise das questões de pesquisa a seguir: 1. Como a Persitec procurou motivar individualmente seus funcionários? Ao serem perguntados sobre o que a empresa faz para motivar cada indivíduo a alternativa mais citada foi o reajuste salarial acima do determinado para a categoria
  • 49 e a participação nos lucros anuais. Vale salientar que os colaboradores consultados puderam assinalar mais de uma alternativa, e dar mais de uma informação nas questões abertas. Com o exposto, de acordo com essa questão pode-se considerar que a maioria dos funcionários tem no reconhecimento financeiro um motivador de relevante importância para o incremento de desempenho no trabalho, já que com isso as necessidades essenciais são satisfeitas mais facilmente, causando uma sensação de tranqüilidade e maior segurança. 2. Como a Persitec trabalhou a motivação do grupo de trabalho com ênfase a cooperação e lealdade? O observado nas respostas para esta pergunta, foi que os funcionários valorizam bastante as reuniões bimestrais, onde são discutidos aspectos operacionais, comportamentais e sugestionais, sem censura a qualquer tipo de fala ou colocação. Junto a isso, as confraternizações comemorativas, como aniversários, atingimento de metas ou datas festivas como dia dos pais, das mães e natal, são vistas como possibilidades de se evidenciar o espírito cooperativo, de coleguismo e de bom relacionamento interpessoal, fazendo com que os colaboradores se conheçam melhor e conseqüentemente possam formar um bom ambiente de trabalho. Apenas uma pequena parcela pesquisada demonstrou insatisfação com a postura de alguns não executarem todas as tarefas, desvirtuando o sentido da cooperação entre os colegas. O que foi mais colocado como motivador do grupo dentro dos aspectos lealdade e cooperação é congruente com o que foi definido por Brum (1998). Tira-se como indício a integração entre os participantes ativos da organização como fator importantíssimo de motivação coletiva. 3. De que maneira a Persitec procurou prover a valorização do indivíduo dentro do seu grupo? Como formas de valorização do indivíduo dentro das empresas geralmente se cria possibilidades de ação efetiva nas estratégias empresariais, geração de idéias e
  • 50 soluções, certa autonomia na realização das tarefas, fazendo então o empregado se sinta valorizado e não mais uma peça nessa engrenagem, Cerqueira (1994). A Persitec desenvolve, de forma tímida, um programa de reconhecimento e incentivo às idéias criativas dos seus funcionários, hoje filtrado pelos supervisores. Ainda não há uma valorização formal do indivíduo na Persitec, fato que não atende ao sugerido por Cerqueira. 4. Como foi promovida a integração baseada nos valores e objetivos da empresa? A iniciativa da empresa foi a de provomer a confecção da missão por parte de todos os funcionários, vindo deles a tomada do caminho a ser trilhado pela organização para conseguir sobreviver com excelência no mercado onde está inserida. Essa missão é disseminada e solidificada em todas as reuniões bimestrais para todos, a fim de sempre serem ressaltadas as molas mestras que mantém a empresa viva. Além disso, em todos os murais existentes, há impresso um exemplar das diretrizes. Esse quadro coincide com as premissas básicas colocadas por Bekin (1995), tendo como conclusão que a definição dos objetivos da empresa “partir dos próprios funcionários é um fator enormemente positivo no que tange à motivação dos colaboradores ”. 5 Quais os canais de comunicação utilizados pela Persitec para divulgação no trabalho de endomarketing? De acordo com a análise feita na empresa, verificou-se três canais de comunicação interna: os murais de registro de circulares, ações e eventos, para a visualização de todos, e-mails, canal onde o setor administrativo tem acesso, além das reuniões entre Diretores e Supervisores.
  • 51 6 Como foi elaborado o programa de avaliação de desempenho na empresa? Foram determinados alguns itens de avaliação de desempenho no Plano de Incentivo, Anexo 3, com a premiação daquele que atingiu a maior média de pontos, onde os prêmios são sugeridos pelos próprios funcionários. 7 Quais os programas que foram fomentados pela empresa no que se refere ao crescimento profissional? A empresa, no que tange ao fomento do crescimento profissional do seu empregado, oferece treinamentos, cursos de aperfeiçoamento e reciclagem na área de produção, atualização no sistema operacional da indústria, com a participação de todos os funcionários envolvidos. 8 Quais as premiações e recompensas adotadas pela empresa para o desempenho dos seus funcionários? Incrementado ao plano de incentivo a empresa vem buscando a satisfação dos seus trabalhadores com o atendimento às reivindicações colocadas, desde a contratação de mais pessoas para o auxílio à produção, uniformes novos e melhorados, aquisição de equipamentos para melhor desempenho e maior produtividade, a exemplo de novos ventiladores, modernização do parque computacional, ar condicionados mais modernos e adequados, tornando o trabalho menos desgastante. Foram promovidas reuniões com todos os supervisores para trabalhar as questões de relacionamento. Todos os aniversários são comemorados com homenagens, envio de mensagens e lembranças. Foi implementada também a participação nos lucros para todos os funcionários, dada ao final de cada ano. Como incentivo, foi criado um banco de horas, tornando possível as folgas em feriados durante a semana, visando uma maior qualidade de vida familiar.
  • 52 9 Quais os resultados esperados com a adoção das estratégias motivacionais e de valorização dos indivíduos por parte da empresa? A empresa vê nessas estratégias motivacionais a melhoria do clima organizacional, melhoria da comunicação, do atendimento, das relações interpessoais e de trabalho, e também a melhoria nos índices de excelência da produção, como por exemplo, redução de re-trabalho e peças defeituosas. 10 Como foi percebido o reflexo do trabalho da cultura e missão da empresa entre os funcionários e clientes externos? Pelo resultado da pesquisa, o nível de satisfação dos funcionários se mostrou numa escala ascendente, bem como o nível de interação e motivação. Quanto ao cliente externo, embora tenha sido percebido através da redução das reclamações, não foram aferidos com resultados numéricos. 11 Quais os resultados obtidos com as ferramentas empregadas para execução das estratégias de endomarketing elaboradas? Ao empregar as estratégias de endomarketing, percebe-se uma melhoria da motivação e comunicação interna, verificando-se um sensível crescimento no relacionamento interpessoal, com incremento da proatividade e cooperação entre os colegas, além de se visualizar uma maior participação em cursos de reciclagem profissional por iniciativa dos empregados, fazendo com que os índices de retrabalho, peças defeituosas e reclamação dos clientes externos sofressem redução drástica.
  • 53 5. CONCLUSÕES Dentre os pontos principais observados nesse trabalho, podemos destacar que ao implementar as estratégias e ferramentas de endomarketing na empresa Persitec, é possível perceber uma melhoria da motivação, comunicação interna, e um sensível crescimento no relacionamento interpessoal entre seus colaboradores, além de visualizar uma maior participação em cursos de reciclagem profissional por iniciativa dos empregados, fazendo com que os índices de retrabalho, peças defeituosas e reclamação dos clientes externos sofressem uma redução drástica. Os aspectos mais relevantes observados através da pesquisa que corroboram as afirmações acima são os seguintes: 1. A maior parte dos empregados considera o reajuste salarial acima do determinado para a categoria e a participação nos lucros anuais como maior fonte de motivação; 2. Os funcionários valorizam bastante as reuniões bimestrais, onde são discutidos aspectos operacionais, comportamentais e sugestionais, sem censura a qualquer tipo de fala ou colocação; 3. A criação de um Plano de Incentivo com a premiação daquele que atingiu a maior média de pontos, onde os prêmios são sugeridos pelos próprios funcionários; 4. A oferta de treinamentos, cursos de aperfeiçoamento, reciclagem na área de produção e atualização no sistema operacional da indústria; 5. A realização de reuniões com todos os supervisores para trabalhar as questões de relacionamento; 6. A criação de um banco de horas, tornando possível as folgas em feriados durante a semana. Desse modo, o problema tomado como premissa, pode ser confirmado pelo resultado do questionário aplicado a todos os empregados da empresa. Pelo
  • 54 resultado da pesquisa o nível de satisfação dos funcionários se mostrou numa escala ascendente, bem como o nível de interação e motivação. Por outro lado foi possível observar que, apesar de desenvolver vários projetos utilizando-se das estratégias e ferramentas de Endomarketing, buscando a melhoria da comunicação interna e motivação de seus funcionários, a Persitec desenvolve ainda, de forma tímida um programa de reconhecimento e valorização formal de seus funcionários.
  • 55 6. RECOMENDAÇÕES Como decorrência das entrevistas individuais e da pesquisa realizada junto ao quadro geral dos trabalhadores da Persitec, a percepção da Equipe encarregada do trabalho concluiu pelas recomendações a seguir no que diz respeito ao Programa de Endomarketing. 1. Desenvolver e implementar um Programa Continuado de Comunicação e Informação no âmbito interno da empresa, visando disseminar fatos e atos relacionados não só com o desempenho da Persitec, mas também com medidas administrativas de interesse geral, cenários e estratégia de mercado, entre outros. Levando-se em conta o tamanho da Persitec, assim como a sua amplitude administrativa, os instrumentos de comunicação interna a serem utilizados serão: cartazes, boletim informativo, painéis e o mural da empresa. 2. Dar continuidade ao Programa de Capacitação e Treinamento dirigido aos funcionários da Persitec, nas áreas do conhecimento técnico específico, das relações humanas, do atendimento ao cliente, da informática, técnica de redação, técnica de atendimento telefônico, etc. 3. Desenvolver, através de entrevistas e pesquisas internas, um Sistema de Acompanhamento e Monitoramento do Programa de Endomarketing, como forma de avaliar os resultados desejados e estabelecer ajustes, se for o caso.
  • 56 4. Dar continuidade à política de Promoção de Eventos Sociais contemplando todos os funcionários, e familiares quando for o caso, como forma de aperfeiçoar as relações entre os escalões da Persitec, visando não só a criação de uma cultura da sociabilidade, mas também, e principalmente, a valorização do indivíduo na organização. 5. Manutenção do Plano de Incentivo vigente.
  • 57 7. REFERÊNCIAS BEKIN, Saul Faingaus. Conversado sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995. BRUM, A. de M. Endomarketing: Estratégias de comunicação interna Para empresas que buscam a qualidade e competitividade. Porto Alegre: L&PM, 1994. BRUM, A. de M. Endomarketing como Estratégia de Gestão. Porto Alegre: L&PM, 1998. CANABRAVA, Paulo. Os Cenários de marketing. Internet, 1997. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade – Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. FLEURY, M.T.L. Cultura da qualidade e mudança organizacional. In : Revista de administração de empresa. São Paulo : USP, v.2, ano 32, p.26-34, mar/abr 1993. GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1995. KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas 1994. RICHERS, Raimar. A emancipação do executivo de marketing. São Paulo: ERA, 1993. YIN, R. K. Estudos de caso: planejamento e métodos. 2ª Bookmann, 2001. ed. Porto Alegre,
  • 58 8. ANEXOS
  • 59 Anexo 1 – Questionário da Pesquisa de Opinião aplicado na PERSITEC Questionário nº___________Entrevistador _________________________Dia _____/_____/2005. 1. Indique o seu grupo etário. 1. 2. 3. 4. 5. 2. 7. Se MELHOR, indique porquê. 1. • Foi implantado o Plano de Saúde. 2. • Melhorou a qualidade da relação com os colegas. 3. • Melhorou a qualidade da relação entre chefes e subordinados. 4. • Melhorou a qualidade da relação com a diretoria. 5. • Foram aperfeiçoados os procedimentos internos nos diversos setores da empresa. 6. • Nota-se maior integração entre os diversos setores da empresa. 7. • Melhorou a qualidade das relações com o cliente. 8. • É visível o aperfeiçoamento da relação com os fornecedores. 9. • Houve alguma melhoria pessoal. 10. • Não sabe. • 18 a 25 • 26 a 35 • 36 a 50 • 51 a 65 • + de 65 Sexo: 1. 2. • Masculino • Feminino 3. Aponte o seu nível de escolaridade? 1. 2. 3. 4. 5. 6. • Sem instrução • Fundamental • Médio 8. • Superior • Pós-graduação • Outro. Citar: ______________________ Esta questão aceita resposta múltipla. Se PIOR, indique porquê? 1. • Não foi implantado o Plano de Saúde. 2. • A qualidade das relações com os colegas não sofreu alteração. 4. 3. • A qualidade da relação entre chefes e Há quanto tempo trabalha na PERSITEC? 1. 2. 3. 4. 4. • MENOS de HUM ano • MAIS de HUM ano • DOIS anos • MAIS de DOIS anos 5. 6. 7. 5. Indique o Setor onde você trabalha. 1. 2. 3. 4. 6. • Administrativo • Financeiro • CPD • Produção 8. Esta questão aceita resposta múltipla. 9. • Melhor • Igual • Pior Você se sente bem na PERSITEC? 1. 2. Qual a sua percepção atual da PERSITEC em relação a dezembro passado? 1. 2. 3. subordinados não melhorou. • Os procedimentos internos nos diversos setores da empresa não foram aperfeiçoados. • Os setores da empresa ainda não interagem. • As relações com o cliente permanecem inalteradas. • As relações com os fornecedores continuam as mesmas. • Não sabe. • Sim • Não 10. Se SIM, cite três aspectos que mais lhe agradam na empresa? 1. __________________________________ 2. __________________________________ 3. __________________________________ 11. Se NÃO, cite três aspectos que mais desagradam na empresa? 1. __________________________________ 2. __________________________________ 3. __________________________________ Se PIOR, passar para a Q-8. lhe
  • 60 Anexo 2– Tabulação dos resultados da pesquisa de Opinião aplicado na PERSITEC. Tabela 1 - Funcionários, segundo o grupo etário. Grupo Etário 18 a 25 26 a 35 Freqüência 03 04 Tabela 2 - Funcionários, segundo o sexo. Sexo Masculino Freqüência 11 36 a 50 07 Feminino 04 51 a 65 01 Total 15 Tabela 3 - Funcionários, segundo o grupo etário e o sexo. Grupo Etário Masculino Feminino De 18 a 25 anos 02 01 De 26 a 35 anos 04 -De 36 a 50 anos 04 03 De 51 a 65 anos 01 -Total 11 04 Tabela 4 - Funcionários, segundo o nível de escolaridade. Nível de Escolaridade Sem instrução Educação fundamental Nível Médio Nível Superior Total Freqüência 01 04 06 04 15 Tabela 5 - Funcionários, segundo o tempo de Empresa. Tempo Mais de 01 ano Mais de 02 anos Freqüência 05 10 Tabela 6 - Funcionários, segundo a lotação na Empresa. Lotação Administração / Finanças Freqüência 06 Total 03 04 07 01 15 Total 15 Produção 09 Total 15 Tabela 7 - Funcionários, segundo a percepção atual da Empresa. Indicador Freqüência Melhor 15 Igual -Pior -Total 15 Tabela 8 - Funcionários, segundo a avaliação positiva. Indicador Maior integração entre os setores da Empresa Aperfeiçoamento dos procedimentos internos Melhoria da qualidade da relação com os colegas Melhoria da qualidade da relação entre chefes e subordinados Melhoria da qualidade da relação com a Diretoria Melhoria da qualidade da relação com os clientes Melhorias pessoais Aperfeiçoamento das relações com os fornecedores Tabela 9 - Funcionários, segundo o grau de satisfação na Empresa. Indicador Sente-se bem Não se sente bem Freqüência 15 -Tabela 10 - Funcionários, segundo os aspectos que mais agradam Indicador Equipe / amigos / colegas / união Qualidade dos produtos O Trabalho O Desenvolvimento da Empresa Relação como cliente Pagamento do Salário em dia Cumprimento de promessas Freqüência 12 10 06 06 06 06 06 01 Total 15 Freqüência 14 08 06 03 03 02 01
  • 61 Anexo 3 - PLANO DE INCENTIVO INTERNO 5º BIMESTRE – SETEMBRO/OUTUBRO Nome Cátia Crispim Edmundo Eduardo Lúcia Luís Milton Regina Ricardo Roque Ubiratan Valdírio Vivaldo Flávio Alex Comprometimento Proatividade Pontualidade Disponibilidade Organização Atendimento Produtividade