Your SlideShare is downloading. ×
0
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Quan Tri Hoc -Ch2 Lich Su Qth

11,889

Published on

Slide Quan Tri Hoc - Dai hoc kinh te Da Nang

Slide Quan Tri Hoc - Dai hoc kinh te Da Nang

Published in: Education
0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
11,889
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
375
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Chương 2 Sự phát triển của lý thuyết quản trị Khoa Quản trị kinh doanh
  • 2. Mục đích nghiên cứu <ul><li>Trình bày ba quan điểm truyền thống về quản trị: </li></ul><ul><ul><li>Quan liêu </li></ul></ul><ul><ul><li>Khoa học </li></ul></ul><ul><ul><li>Hành chính </li></ul></ul><ul><li>Giải thích những đóng góp của quan điểm hành vi cho quản trị. </li></ul>Khoa Quản trị kinh doanh
  • 3. Mục đích nghiên cứu <ul><li>Trình bày nhà quản trị sử dụng lý thuyết hệ thống và các kỹ thuật định lượng như thế nào để cải thiện thành tích nhân viên. </li></ul><ul><li>Quan điểm ngẫu nhiên. </li></ul><ul><li>Giải thích sự tác động của nhu cầu chất lượng trong thực hành quản trị. </li></ul>Khoa Quản trị kinh doanh
  • 4. Lịch sử phát triển quản trị Khoa Quản trị kinh doanh 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Quan điểm truyền thống Quan điểm hành vi Quan điểm hệ thống Quan điểm ngẫu nhiên Quan điểm chất lượng Tổ chức học tập Nơi làm việc định hướng công nghệ
  • 5. Quan điểm truyền thống <ul><li>Quản trị quan liêu </li></ul><ul><li>Quản trị khoa học </li></ul><ul><li>Quản trị hành chính </li></ul>Khoa Quản trị kinh doanh
  • 6. Quan điểm quan liêu <ul><li>Liên quan đến việc vận dụng các quy tắc, hệ thống cấp bậc, một sự phân công lao động rõ ràng và những thủ tục chi tiết. </li></ul><ul><ul><li>Những quy tắc – hướng dẫn chính thức hành vi của nhân viên trong công việc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tính khách quan – Nhân viên được đánh giá theo những quy tắc và dữ liệu khách quan. </li></ul></ul><ul><ul><li>Phân công lao động – phân chia công việc cho những vị trí cụ thể. </li></ul></ul>Khoa Quản trị kinh doanh
  • 7. Quan điểm quan liêu <ul><ul><li>Cơ cấu quyền hành theo cấp bậc – sắp xếp các công việc gắn liền với quyền lực trong mỗi công việc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cơ cấu quyền hành – Ai có quyền đưa ra các quyết định trong tổ chức theo mức độ quan trọng khác nhau ở các cấp bậc tổ chức khác nhau. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quyền hành mang tính truyền thống </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quyền hành dựa trên uy tín </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quyền hành hợp lý, hợp pháp </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Cam kết nghề nghiệp lâu dài – Cả nhân viên và tổ chức cùng cam kết về việc tuyển dụng và làm việc lâu dài với tổ chức. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sự hợp lý – là sử dụng những phương tiện hữu hiệu nhất để có thể thực hoàn thành mục tiêu. </li></ul></ul>Khoa Quản trị kinh doanh
  • 8. Đánh giá quan điểm quan liêu <ul><li>Lợi ích </li></ul><ul><ul><li>Hiệu quả </li></ul></ul><ul><ul><li>Nhất quán </li></ul></ul><ul><ul><li>Các nhiệm vụ ổn định, thì các chức năng thực hiện tốt nhất </li></ul></ul><ul><li>Hạn chế </li></ul><ul><ul><li>Quy tắc cứng nhắc và tệ quan liêu </li></ul></ul><ul><ul><li>Tham quyền </li></ul></ul><ul><ul><li>Ra quyết định chậm </li></ul></ul><ul><ul><li>Không thích hợp với công nghệ thay đổi </li></ul></ul><ul><ul><li>Không thích hợp với mong muốn của nhân viên </li></ul></ul>Khoa Quản trị kinh doanh
  • 9. <ul><li>Quan điểm quan liêu hiệu quả khi </li></ul><ul><ul><li>Một lượng lớn thông tin tiêu chuẩn phải được xử lý. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nhu cầu của khách hàng đều được biết và ít khi thay đổi. </li></ul></ul><ul><ul><li>Kỹ thuật hoạt động đều đặn và ổn định. </li></ul></ul>Đánh giá quan điểm quan liêu Khoa Quản trị kinh doanh
  • 10. Quản trị theo khoa học <ul><li>Triết lý và thực hành quản trị dựa trên cơ sở thực tế và quan sát chứ không dựa vào tin đồn và sự phỏng đoán. </li></ul><ul><li>Frederick W. Taylor </li></ul><ul><ul><li>Sự gia tăng năng suất lao động phụ thuộc vào tìm ra những phương pháp để người công nhân làm việc hiệu quả hơn. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nghiên cứu các thao tác để phân tích quá trình làm việc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của công nhân. </li></ul></ul><ul><ul><li>Hỗ trợ một hệ thống định mức lao động cá nhân là một cơ sở cho viêc trả lương. </li></ul></ul>Khoa Quản trị kinh doanh
  • 11. Quản trị theo khoa học <ul><li>Những điểm cơ bản trong các tác phẩm về quản trị của Taylor </li></ul><ul><ul><li>Xác định những phương pháp làm việc khoa học, hiệu quả các các yếu tố của công việc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Thể chế hóa những phương pháp khoa học. </li></ul></ul><ul><ul><li>Huấn luyện cho công nhân theo các phương pháp làm việc khoa học này, và trả lương theo sản phẩm </li></ul></ul><ul><ul><li>Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân. </li></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 12. Quản trị theo khoa học <ul><li>The Gilbreths </li></ul><ul><ul><li>Frank Gilbreth đã sử dụng phim ảnh để phân tích các chuyển động của công nhân. </li></ul></ul><ul><ul><li>Lillian Gilbreth tập trung vào khía cạnh của con người trong công nghiệp. </li></ul></ul><ul><li>Henry Gantt </li></ul><ul><ul><li>Tập trung vào tính dân chủ, làm cho quản trị theo khoa học mang tính nhân đạo </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiền thưởng đối với việc tăng năng suất lao động; </li></ul></ul><ul><ul><li>Biểu đồ Gantt: sử dụng cho việc kiểm tra sản phẩm được định ra </li></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 13. Đánh giá quản trị theo khoa học <ul><li>Nhiều công ty đã sử dụng các nguyên tắc quản trị theo khoa học để cải thiện việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên. </li></ul><ul><li>Quản trị theo khoa học không nhận ra nhu cầu xã hội và tầm quan trọng của điều kiện làm việc và sự thỏa mãn công việc của nhân viên. </li></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 14. Quản trị hành chính <ul><li>Tập trung vào nhà quản trị và các chức năng quản trị cơ bản </li></ul><ul><li>Tìm cách tạo ra một cơ cấu tổ chức chính thức để bảo đảm hoạt động đạt hiệu quả và kết quả </li></ul><ul><li>Các hoạt động trong tổ chức kinh doanh </li></ul><ul><ul><li>Kỹ thuật </li></ul></ul><ul><ul><li>Thương mại </li></ul></ul><ul><ul><li>Tài chính </li></ul></ul><ul><ul><li>An toàn tài sản và an toàn nhân viên </li></ul></ul><ul><ul><li>Kế toán, thống kê </li></ul></ul><ul><ul><li>Các chức năng quản trị tổng quát </li></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 15. Quản trị hành chính <ul><li>Phân công lao động </li></ul><ul><li>Quyền hành </li></ul><ul><li>Kỷ luật </li></ul><ul><li>Thống nhất mệnh lệnh </li></ul><ul><li>Thống nhất chỉ huy </li></ul><ul><li>Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung </li></ul><ul><li>Thù lao </li></ul><ul><li>Tập trung hóa </li></ul><ul><li>Chuỗi quyền hành </li></ul><ul><li>Trật tự </li></ul><ul><li>Công bằng </li></ul><ul><li>Sự ổn định nhân viên và công việc </li></ul><ul><li>Sáng tạo </li></ul><ul><li>Tinh thần đồng đội (Đoàn kết) </li></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 16. Quan điểm hành vi <ul><li>Tập trung vào thái độ cư xử một cách hiệu quả với các khía cạnh con người trong tổ chức. </li></ul><ul><li>Mary Parker Follett: Sự phối hợp là điều kiện cốt yếu để quản trị hiệu quả, 4 nguyên tắc phối hợp </li></ul><ul><ul><li>Sự phối hợp sẽ tốt nhất khi những người ra quyết định có một cuộc họp giao tiếp trực tiếp. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sự phối hợp kéo dài trong suốt giai đoạn đầu của hoạch định và thực hiện dự án là cốt yếu. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sự phối hợp cần lưu ý đến tất cả các yếu tố liên quan trong một tình huống cụ thể. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sự phối hợp phải được thực hiện liên tục. </li></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 17. Quan điểm hành vi <ul><li>Mary Parker Follett </li></ul><ul><ul><li>Phương pháp thống nhất là hiệu quả nhất trong giải quyết các mâu thuẩn </li></ul></ul><ul><ul><li>Việc ra quyết định phải dự trên mối quan hệ, hoàn cảnh và cấp dưới cảm thấy dự phần trách nhiệm </li></ul></ul><ul><ul><li>Tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra. </li></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 18. Quan điểm hành vi <ul><li>Chester Barnard </li></ul><ul><ul><li>Xem các tổ chức như là một hệ thống xã hội. </li></ul></ul><ul><ul><li>Con người nên liên tục giao tiếp, liên lạc với người khác. Truyền thông với nhân viên </li></ul></ul><ul><ul><li>Lý thuyết “chấp nhận” của quyền hành </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nhân viên sẽ tuân thủ mệnh lệnh, nếu họ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>hiểu những điều cấp trên yêu cầu </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>tin rằng mệnh lệnh là phù hợp với mục tiêu của tổ chức. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>thấy lợi ích và phù hợp với những năng lực và sự cố gắng của họ. </li></ul></ul></ul></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 19. Quan điểm hành vi <ul><li>Hiệu ứng Hawthorne </li></ul><ul><ul><li>Khi nhân viên được quan tâm đặc biệt, năng suất sẽ thay đổi bất kể điều kiện làm việc có thay đổi hay không. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nhóm không chính thức, môi trường xã hội của nhân viên có ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động. </li></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 20. Quan điểm hành vi <ul><li>Kết luận của Elton Mayo </li></ul><ul><ul><li>Đơn vị kinh doanh là một tổ chức xã hội, bên cạnh tính kinh tế và kỹ thuật đã nhận thấy </li></ul></ul><ul><ul><li>Con người có yếu tố tâm lý và xã hội cần được thỏa mãn </li></ul></ul><ul><ul><li>Có thể động viên con người bằng yếu tố tâm lý và xã hội. </li></ul></ul><ul><ul><li>Các nhóm phi chính thức trong tổ chức tác động đến thái độ và kết quả lao động </li></ul></ul><ul><ul><li>Sự lãnh đạo của nhà quản trị phải dựa vào yếu tố tâm lý và xã hội </li></ul></ul><ul><ul><li>Sự thỏa mãn tinh thần có liên hệ chặt chẽ với năng suất và kết quả lao động </li></ul></ul><ul><ul><li>Tài năng quản trị cần cả yếu tố ký thuật lẫn yếu tố xã hội. </li></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 21. Đánh giá quan điểm hành vi <ul><li>Nhân viên được thúc đẩy bởi nhu cầu xã hội và đạt được sự thống nhất bằng cách hợp tác với người khác. </li></ul><ul><li>Nhân viên đáp ứng nhiệt tình với quyền lực xã hội của đồng nghiệp hơn là sự khuyến khích và những quy tắc của quản trị. </li></ul><ul><li>Nhân viên hưởng ứng mạnh mẽ hơn với những nhà quản trị giúp họ thỏa mãn các nhu cầu.. </li></ul><ul><li>Nhà quản trị phải quan tâm đến thuộc cấp trong phối hợp công việc để cải thiện hiệu suất công việc. </li></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 22. Quan điểm hệ thống <ul><li>Hệ thống là một tập hợp các phần tử có mối quan hệ tương tác và phụ thuộc nhau. </li></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 23. Quan điểm hệ thống cơ bản của tổ chức 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh Môi trường ĐẦU VÀO Con người, tài chính, cơ sở vật chất và thông tin ĐẦU RA Sản phẩm và dịch vụ TIẾN TRÌNH BIẾN ĐỔI Đường thông tin phản hồi
  • 24. Các loại hệ thống <ul><li>Hệ thống đóng giới hạn sự tương tác với môi trường bên ngoài. </li></ul><ul><li>Hệ thống mở tương tác với môi trường bên ngoài. </li></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 25. Các kỹ thuật định lượng <ul><li>Tập trung chủ yếu vào việc ra quyết định. </li></ul><ul><li>Những phương án dựa trên cơ sở tiêu chuẩn kinh tế. </li></ul><ul><li>Các mô hình toán học được sử dụng. </li></ul><ul><li>Sử dụng máy tính. </li></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 26. Quan điểm ngẫu nhiên <ul><li>(Thỉnh thoảng được gọi là cách tiếp cận tình huống) chỉ ra rằng thực hành quản trị nên tương hợp với những những đòi hỏi của môi trường bên ngoài. </li></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 27. Quan điểm ngẫu nhiên 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh <ul><li>Quan điểm hệ thống </li></ul><ul><li>Cách thức tích hợp các bộ phận: </li></ul><ul><ul><li>Đầu vào </li></ul></ul><ul><li>Biến đổi </li></ul><ul><li>Đầu ra </li></ul><ul><li>Quan điểm hành vi </li></ul><ul><li>Cách thức nhà quản trị ảnh hưởng người khác: </li></ul><ul><ul><li>Nhóm phi chính thức </li></ul></ul><ul><li>Sự hợp tác giữa các nhân viên </li></ul><ul><li>Nhu cầu xã hội của nhân viên </li></ul><ul><li>Quan điểm truyền thống </li></ul><ul><li>Những việc nhà quản trị thực hiện: </li></ul><ul><ul><li>Hoạch định </li></ul></ul><ul><li>Tổ chức </li></ul><ul><li>Lãnh đạo </li></ul><ul><li>Kiểm tra </li></ul><ul><li>Quan điểm ngẫu nhiên </li></ul><ul><li>Nh à quản trị sử dụng các quan điểm khác để giải quyết vấn đề bao gồm : </li></ul><ul><ul><li>Môi trường bên ngoài </li></ul></ul><ul><li>Công nghệ </li></ul><ul><li>Các cá nhân </li></ul>
  • 28. Quan điểm chất lượng <ul><li>Chất lượng là một sản phẩm/dịch vụ được tạo ra hay cung ứng phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với khách hàng. </li></ul><ul><li>Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) là một tiến trình liên tục đảm bảo rằng mọi khía cạnh của sản xuất đều gắn với chất lượng sản phẩm. </li></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 29. Quá trình kiểm soát chất lượng <ul><li>Đầu vào </li></ul><ul><li>Các hoạt động biến đổi </li></ul><ul><ul><li>Kiểm soát quá trình thống kê </li></ul></ul><ul><li>Đầu ra </li></ul><ul><ul><li>Đo lường các biến số </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Các thông số kỹ thuật của sản phẩm/dịch vụ </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Đo lường các thuộc tính </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ước lượng các đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ có chấp nhận hay không chấp nhận </li></ul></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 30. Tầm quan trọng của chất lượng 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh Chi phí thấp hơn và thị phần cao hơn Hình ảnh công ty Giảm thiểu nợ của Công ty
  • 31. Khuynh hướng hiện đại trong tư duy quản trị <ul><li>Hai xu hướng trong tư duy quản trị hiện đại là dịch chuyển đến một tổ chức học tập và quản trị nơi làm việc công nghệ cao </li></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 32. Tổ chức học tập <ul><li>Tổ chức học tập là tổ chức mà mọi người cam kết xác định và giải quyết vấn đề; cam kết làm cho tổ chức luôn thử nghiệm, thay đổi và cải tiến liên tục. </li></ul><ul><li>Ý tưởng căn bản nhất của tổ chức học tập là việc giải quyết vấn đề </li></ul><ul><ul><li>Mọi người phải tìm kiếm các vấn đề và phải giải quyết vấn đề </li></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 33. Tổ chức học tập <ul><li>Ba sự thay đổi để khuyến khích việc học tập không ngừng trong tổ chức </li></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh Tổ chức học tập Cấu trúc nhóm Thông tin công khai Nhân viên được trao quyền
  • 34. Tổ chức học tập <ul><li>Cấu trúc nhóm: Một giá trị quan trọng trong một tổ chức học tập là sự cộng tác và truyền thông xuyên suốt không có ranh giới giữa các bộ phận và các cấp bậc quản trị </li></ul><ul><ul><li>Nhóm có trách nhiệm huấn luyện, đảm bảo an toàn, lập lịch trình và ra các quyết định về phương pháp làm việc, hệ thống tiền lương, tiền thưởng và phối hợp với các nhóm khác. </li></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 35. Tổ chức học tập <ul><li>Trao quyền cho nhân viên: cho họ được tự do, có được các nguồn lực, thông tin và các kỹ năng cần thiết để ra quyết định </li></ul><ul><ul><li>Đối xử tốt với nhân viên bằng cách cung cấp một mức lương cạnh tranh, các điều kiện làm việc tốt và các cơ hội để phát triển nghề nghiệp và cuộc sống. </li></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 36. Tổ chức học tập <ul><li>Thông tin công khai: Tổ chức học tập luôn tràn ngập thông tin. </li></ul><ul><ul><li>Các thông tin về ngân sách, lợi nhuận và chi phí ở từng bộ phận phải sẵn sàng cho mọi người. Để các nhân viên nhận thức vấn đề và đề ra giải pháp. </li></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 37. Nơi làm việc định hướng công nghệ <ul><li>Nơi làm việc không còn bị giới hạn bởi không gian vật lý. </li></ul><ul><li>E- Business: kết nối điện tử với người tiêu dùng, đối tác, nhà cung cấp, nhân viên, giới hữu quan </li></ul><ul><ul><li>Intranet </li></ul></ul><ul><ul><li>Extranet </li></ul></ul><ul><li>E-Commerce: các giao dịch kinh doanh xảy ra trên mạng </li></ul><ul><ul><li>Business- to- consumer (B2C) </li></ul></ul><ul><ul><li>Business- to- Business (B2B) </li></ul></ul><ul><ul><li>Consumer- to- Consumer (C2C) </li></ul></ul>11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh
  • 38. Tích hợp các quan điểm quản trị và các năng lực quản trị 11/2005 Khoa Quản trị kinh doanh Năng lực quản trị Quan điểm quản trị Truyền thống Hành vi Hệ thống Ngẫu nhiên Chất lượng Truyền thông X X X X Hoạch định và điều hành X X Hành động chiến lược X X Tự quản X Nhận thức toàn cầu X X Làm việc nhóm X X X X = Tầm quan trọng cao tương ứng

×