1



                          Chương 9
                     TRUYỀN THÔNG LÃNH ĐẠO

    Sau khi đọc chương này, bạn có thể...
2



Mở đầu
Trong chương trước chúng ta đã thảo luận về động viên và xem xét các cách thức để người
lãnh đạo động viên nhữ...
3
điểm, và bối cảnh hoạt động như là những bộ lọc và chúng có khả năng tạo ra
nhiễu khi chuyển dịch các biểu tượng thành ý...
4
Truyền thông lãnh đạo
Mặc dù, truyền thông lãnh đạo cũng bao gồm các thành phần gởi, nhận, và phản
hồi, nhưng nó khác vớ...
5
                             1.2. Lãnh đạo các cuộc đối thoại chiến lược
Cuộc đối thoại chiến lược là việc mọi người bất...
6
điều hành cấp cao mà không tạo ra sự thay đổi hữu hiệu, việc tạo nên một viễn
cảnh được chia sẻ mạnh mẽ, hay mạng lưới c...
7
 4. Lợi dụng thực tế là suy Xu hướng mơ màng với Thách thức, đoán trước,
 nghĩ nhanh hơn nói         người nói chậm     ...
8
Sự sáng suốt
Một trong những thứ đáng làm nhất của việc lắng nghe đó là sự sáng suốt. Nhờ
có sự sáng suốt, người lãnh đạ...
9

                      Sự khác nhau giữa hội thoại và thảo luận

                                     Cuộc đàm luận
    ...
10
     Tạo lập sự tin cậy. Sự tin cậy của người lãnh đạo dựa vào kiến thức, kinh
nghiệm, cũng như mối quan hệ của họ đối ...
11
extranet đã mở rộng sự lựa chọn cho các nhà lãnh đạo trong việc truyền thông
với những người phục tùng cũng như đối với...
12
Những hình thức khác của truyền thông bằng điện tử như: các cuộc thảo luận
bằng video thể hiện được sự phong của phú kê...
13
xuyên như vậy có thể được truyền thông một cách hiệu quả thông qua các kênh
thông tin ít tính truyền đạt (channel lower...
14
chặn các yếu tố không được định hướng trước. Đây là một số những lời khuyên
hữu ích cho việc sử dụng các phương tiện th...
15
Sử dụng e-mail để sắp đặt các cuộc họp, tóm tắt các buổi nói chuyện hay tiếp
theo của phần thông tin đã được thảo luận ...
16
độc lập của công ty soạn thảo. Khi thảo luận về việc các đơn vị bảo hiểm nên tạo
mối quan hệ với khách hàng như thế nào...
17
chúng. Việc kể các câu chuyện là một cách rất thuyết phục để nhắn gửi các
thông điệp bởi vì một câu chuyện gợi lên bao ...
18
trong khi ông ta đang trang bị cho phòng làm việc của mình những thiết bị xa xỉ,
mua mới một xe hơi sang trọng, và luôn...
19
cho nhân viên và cộng đồng nhanh nhất có thể. Việc kiểm soát những tin đồn là
quan trọng.
Truyền thông viễn cảnh cho tư...
20
Câu hỏi thảo luận
  1- Hãy phân biệt truyền thông lãnh đạo và truyền thông quản trị?
  2- Những tiêu thức nào có thể sử...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Leadership Ch9 Truyenthong

2,296 views
2,184 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,296
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
214
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Leadership Ch9 Truyenthong

  1. 1. 1 Chương 9 TRUYỀN THÔNG LÃNH ĐẠO Sau khi đọc chương này, bạn có thể - Hành động như một quán quân truyền thông chứ không chỉ như một người xử lý thông tin - Sử dụng các yếu tố then chốt của lắng nghe hữu hiệu và hiểu tại sao lắng nghe lại quan trong với truyền thông lãnh đạo - Chọn một kênh truyền thông thích hợp cho các thông điệp lãnh đạo của bạn - Sử dụng truyền thông ffể gây ảnh hưởng và thuyết phục người khác - Truyền thông hữu hiệu trong khi có căng thẳng và xung đột.
  2. 2. 2 Mở đầu Trong chương trước chúng ta đã thảo luận về động viên và xem xét các cách thức để người lãnh đạo động viên những người phục tùng hướng tới thực hiện mục đích của tổ chức. Tuy nhiên, động viên lại phụ thuộc rất nhiều vào khả năng truyền thông hữu hiệu. Với mỗi chúng ta có thể ai ai cũng đã từng có những trải nghiệm kể cả tiêu cực lẫn tích cực của truyền thông trong cuộc sống riêng tư cũng như trong công việc. Bạn đã từng bao giờ phải làm việc với giám sát hay giảng viên có kỹ năng truyền thông tồi để đến nỗi bạn chẳng hiểu họ mong muốn gì ở bạn và bạn cũng không hiểu phải làm thế nào để hoàn thành công việc họ yêu cầu hay chưa? Ngược lại bạn đã bao giờ làm việc với người có tài truyền thông, những người mà như vẽ nên bức tranh bằng lời vừa truyền cảm hứng đến bạn mà lại làm rõ cách thức để bạn đạt được mục tiêu hay chưa. Không thể có lãnh đạo nếu không có truyền thông hiệu quả. Các phong cách của người lãnh đạo mà chúng ta đã từng bàn thảo đặc biệt là phong cách lãnh đạo uy tín và chuyển đổi tùy thuộc nhiều vào truyền thông. Chúng ta nhớ rằng lãnh đạo nghĩa là gây ảnh hưởng để tạo ra sự thay đổi hướng về viễn cảnh, hay tương lai mong muốn của tổ chức. Các nhà lãnh đạo truyền thông để chia sẻ viễn cảnh với người khác, truyền cảm hứng và động viên người họ cố gắng hướng tới viễn cảnh, tạo dựng các giá trị và sự tin cậy cho phép các quan hệ làm việc hữu hiệu hoàn thành mục tiêu. Người lãnh đạo thành công cũng bao gồm các bộ phận chẳng hạn như lắng nghe người khác tích cực. Môi trường biến đổi nhanh ngày nay không đủ thời gian cho lắng nghe và phản hồi vì thế truyền thông cần phải giỏi.1 Các điều tra gần đây người ta rút ra rằng kỹ năng truyền thông là quan trong nhất đối với các nhà quản trị cấp cao và đó cũng là một trách nhiệm quan trọng nhất của họ. Tuy nhiên, một nghiên cứu cũng thấy rằng gần một nửa điều phiền hà là do các thông điệp của các nhà quản trị đến với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và thậm chí ít nhận được phản hồi từ các đối tượng này. Hơn nữa, các nhà đầu tư đến để có ý tưởng tốt hơn về viễn cảnh và sứ mệnh của công ty chứ không phải để làm nhân viên.2 Chương này sẽ mô tả các công cụ và kỹ năng vượt qua những thiếu hụt truyền thông trong tổ chức và rộng ra toàn xã hội. Chúng ta cũng xem xét các thức các nhà lãnh đạo có thể sử dụng truyền thông để tạo sự khác biệt trong tổ chức của họ. 1. Nhà lãnh đạo truyền thông như thế nào Lãnh đạo có nghĩa là truyền thông với người khác sao cho có thể gây ảnh hưởng và thúc đẩy họ hành động vì mục tiêu chung trong tương lai và hướng đến những kết quả mong đợi. Truyền thông là một quá trình nhờ đó thông tin và sự hiểu biết được truyền đi giữa người gởi và người nhận, chẳng hạn như giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, giáo viên và sinh viên,... Các yếu tố then chốt của quá trình truyền thông được biểu diễn ở hình 9.1. Nhà lãnh đạo bắt đầu việc truyền thông bằng cách mã hóa những suy nghĩ và ý tưởng qua việc lựa chọn các biểu tượng (như là chữ viết), nhờ đó ý tưởng được soạn và chuyển thành một thông điệp. Thông điệp là một hình thức hữu hình của suy nghĩ hay ý tưởng sau đó được gởi đến người nhận và kênh là phương tiện để thông điệp truyền tới người nhận. Kênh có thể là một bản báo cáo chuẩn mực, một cuộc gọi điện thoại, email, hoặc là cuộc đối thoại trực tiếp. Người nhận sẽ giải mã các biểu tượng để hiểu ý nghĩa của thông điệp. Việc mã hóa và giải mã đôi khi gây ra các lỗi truyền thông tin, bởi vì sự khác biệt giữa các cá nhân, kiến thức, các giá trị, quan 1 2 2 3
  3. 3. 3 điểm, và bối cảnh hoạt động như là những bộ lọc và chúng có khả năng tạo ra nhiễu khi chuyển dịch các biểu tượng thành ý nghĩa. Người nhân viên và cấp trên, người chồng và người vợ, cha mẹ và con cái, người thân và lạ tất cả đều có sai lệch thông tin bởi vì con người có thể giải thích sai thông điệp. Phản hồi là một yếu tố của quá trình truyền thông làm cho chúng ta biết được người nhận có hiểu đúng thông điệp hay không. Phản hồi xuất hiện khi người nhận đáp lại truyền thông của nhà lãnh đạo với thông điệp phản hồi. Không có phản hồi, chu kỳ truyền thông không hoàn chỉnh. Truyền thông hiệu quả bao gồm truyền và thông hiểu lẫn nhau về thông tin. Quá trình gởi, nhận và phản hồi để kiểm tra sự thông hiểu là nền tảng của quá trình truyền thông quản trị cũng như lãnh đạo. Hình 9.1. Quá trình truyền thông Nhà lãnh đạo Nhiễu Người nhận mã hóa thông Kênh giải mã thông điệp điệp Thông điệp phản hồi được mã hóa và gởi ( vòng phản hồi) Truyền thông quản trị Vai trò đầu tiên của nhà quản trị là “ người xử lý thông tin”. Nhà quản trị dùng 80% thời gian làm việc một ngày làm việc để truyền thông với người khác.3 Nói cách khác, cứ mỗi giờ họ đã mất 48 phút dùng vào việc hội họp, nói chuyện điện thoại, hay nói chuyện không chính thức với người khác. Các nhà quản trị rà soát môi trường của họ về những thông tin cá nhân và bài viết quan trọng, thu lượm các sự kiện, dữ liệu, và các ý tưởng để rồi lại gởi đến các cấp dưới và những ai có thể sử dụng chúng. Sau đó, nhà quản trị lại nhận các thông điệp từ cấp dưới và phản hồi để biết “nhiễu” có gây trở ngại trong quá trình truyền thông tin hay không, và xác định có cần phải sửa đổi để làm cho thông điệp chính xác hay không. Nhà quản trị có trách nhiệm lớn về truyền thông định hướng và kiểm soát tổ chức. Truyền thông có hiệu lực bao gồm việc trình bày chính xác, ít nhiễu, như là một yếu tố quyết định đến sự thành công. Nhà quản trị truyền thông những sự kiện, những con số thống kê và các quyết định. Nhà quản trị hữu hiệu tự gắn mình vào trung tâm của mạng thông tin để tạo điều kiện thuận lợi cho các nhiệm vụ hoàn thành. Tuy nhiên, truyền thông lãnh đạo lại có mục đích khác. 3 5
  4. 4. 4 Truyền thông lãnh đạo Mặc dù, truyền thông lãnh đạo cũng bao gồm các thành phần gởi, nhận, và phản hồi, nhưng nó khác với truyền thông tin quản trị. Các nhà lãnh đạo thường truyền thông với một bức tranh lớn như là viễn cảnh chứ không nói về sự kiện hay những mẩu thông tin. Trong khi, nhà quản trị hành động như là một nhà xử lý thông tin nhằm phổ biến thông tin một cách chính xác, thì nhà lãnh đạo có thể được xem như là một quán quân về truyền thông.4 Một nhà quán quân truyền thông truyền thụ một cách tự nhiên niềm tin rằng thông tin là điều cốt yếu để xây dựng lòng tin và gia tăng sự cam kết với viễn cảnh. Nhà lãnh đạo sử dụng truyền thông để truyền cảm hứng và đoàn kết mọi người xung quanh với ý thức chung về mục đích và sự đồng nhất. Một nhà quán quân truyền thông cho phép những người phục tùng “thực hiện” viễn cảnh trong những hành động hằng ngày của họ.5 Con người cần một viễn cảnh để thúc đẩy họ hướng về tương lai. Học tập, giải quyết vấn đề, ra quyết định, và xây dựng chiến lược tất thảy được định hướng theo viễn cảnh và xuất phát từ viễn cảnh. Hơn thế nữa, nhà quán quân truyền thông cam kết một cách hiển nhiên và tượng trưng vào các hoạt động trên cơ sở truyền thông. Dù họ đi dạo đặt câu hỏi và giải đáp, hay lắng nghe cấp dưới một cách trầm tư thì các hành động của nhà quán quân vẫn gắn chặt với truyền thông. Truyền thông không phải chỉ là những cuộc họp, những bài phát biểu chính thức, hay là buổi thuyết trình. Hàng ngày, nhà lãnh đạo có thể truyền thông tích cực thông qua ngôn ngữ và hành động. Truyền thông hằng ngày là điều cốt yếu để xây dựng mối quan hệ cá nhân với người phục tùng. Hình 9.2 mô tả mô hình của nhà lãnh đạo như là một quán quân truyền thông. Bằng Hình 9.2 Nhà lãnh đạo là nhà quán quân truyền thông Mục đích trực tiếp: Hướng sự chú ý trực Cuộc nói Nhà lãnh tiếp vào viễn chuyện đạo như là cảnh/giá trị, thành Nguồn bên chiến lược: môi trường một nhà quả, làm họ tin trong và quán quân Phương pháp bên ngoài mở, lắng Sử dụng nhiều kênh nghe, buổi truyền Những câu chuyện đối thoại thông và ẩn dụ, thông tin sáng suốt truyền thông. cách thiết lập môi trường truyền thông mở, lắng nghe mọi người một cách tích cực, học hỏi nhận thức rõ những thông điệp từ cấp dưới, chuyên tâm với các cuộc đối thoại, nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ những cuộc nói chuyện chiến lược giúp đỡ tổ chức đi lên. Truyền thông lãnh đạo là hướng đích trong đó nó hướng sự chú ý mọi người vào viễn cảnh, các giá trị, những thành quả mong muốn của nhóm hay tổ chức và thuyết phục mọi người hành động như là một cách để có được viễn cảnh. Nhà lãnh đạo có thể sử dụng nhiều phương pháp truyền thông, bao gồm lựa chọn các kênh truyền thông phong phú, những câu chuyện, phép ẩn dụ, truyền thông không chính thức. 4 6 5 7
  5. 5. 5 1.2. Lãnh đạo các cuộc đối thoại chiến lược Cuộc đối thoại chiến lược là việc mọi người bất kể những ranh giới, thứ bậc nói chuyện với nhau về viễn cảnh của nhóm hay tổ chức,về chủ đề chiến lược then chốt, và về các giá trị có thể giúp họ đạt đến kết quả mong muốn. Các nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho những cuộc đối thoại chiến lược bằng cách: (1) lắng nghe những người khác một cách tích cực để hiểu những quan điểm, giá trị, nhu cầu, mục tiêu cá nhân, và ước muốn; (2) Đặt ra những vấn đề cho cuộc đối thoại bằng cách nhấn mạnh chủ đề chiến lược chủ yếu liên quan tới thành công của tổ chức; và (3) lựa chọn những kênh truyền thông đúng đắn và thúc đẩy các cuộc đối thoại.6 Bốn thành phần chính cần thiết cho những cuộc đối thoại là: môi trường truyền thông mở, tích cực lắng nghe, sự sáng suốt, và đối thoại. Tạo ra một môi trường truyền thông mở Truyền thông mở là chia sẻ tất cả các loại thông tin trong công ty, đặc biệt là nó bất kể các chức năng và cấp bậc. Truyền thông mở khác với dòng chảy thông tin có lựa chọn hướng xuống những người có vị trí thấp hơn. Các nhà lãnh đạo muốn truyền thông đi trên mọi hướng. Con người trong toàn tổ chức cần một định hướng rõ ràng và hiểu rằng họ có thể đóng góp cho tổ chức như thế nào.7 Vì thế, nhà lãnh đạo phá với các ranh giới bộ phận, và ranh gới thứ bậc theo quy ước đó là các rào cản truyền thông, nhờ thế có thể truyền tải đi những nhận thức mạnh mẽ về viễn cảnh của tổ chức, cam kết với viễn cảnh, các mục tiêu và các giá trị của tổ chức. Trong một môi trường mở, thông tin lãnh đạo về viễn cảnh “đổ như thác” khắp tổ chức, hình 9.3. Truyền thông nhất quán và thường xuyên làm cho người phục tùng hiểu và chấp nhận. Truyền thông mở cũng xây dựng nên lòng tin, một yếu tố cần thiết trong mối quan hệ lãnh đạo-phục tùng hữu hiệu, bởi vì nó truyền cảm hứng cho sự cộng tác và sự cam kết với mục tiêu chung.8 Trong cuộc điều tra gần đây, hơn 50% của bản báo cáo quản lý cho rằng truyền thông mở là điều cần thiết cho việc xây dựng niềm tin.9 Nhà lãnh đạo mong muốn một môi trường truyền thông mở, bởi vì nó giúp cho người phục tùng hiểu cách thức họ tương tác và tác động tới những người khác trong tổ chức để họ trở thành những người phục tùng hữu hiệu hơn. Truyền thông mở bao gồm những xu hướng gần đây hướng về quản lý sách mở, có nghĩa là chia sẻ thông tin tài chính với tất cả nhân viên để tạo dựng thái độ về quyền sở hữu của nhân viên. Ở chương trước, ta biết rằng khi nhân viên cảm thấy ý nghĩa của quyền sở hữu trong công ty, họ có động lực cao hơn để hoàn thành mục tiêu. Hơn nữa, khi nhân viên có sự tiếp cận thông tin, họ có thể ra quyết định tốt cho công ty. Truyền thông vượt qua những ranh giới truyền thống cho phép các nhà lãnh đạo nghe được cấp dưới nói gì, đó chính là điều giúp tổ chức hưởng lợi từ tất cả trí tuệ của nhân viên. Chung một viễn cảnh đã làm giảm sự lui tới giữa các quản trị 6 8 7 10 8 11 9 12
  6. 6. 6 điều hành cấp cao mà không tạo ra sự thay đổi hữu hiệu, việc tạo nên một viễn cảnh được chia sẻ mạnh mẽ, hay mạng lưới các quan hệ cá nhân là điều giữ cho tổ chức phát triển mạnh mẽ. Tiếng nói mới và những cuộc đối thoại liên tục trên diện rộng đem lại sức sống và làm tăng giá của trị truyền thông. Lắng nghe Một trong những công cụ quan trọng trong truyền thông của người lãnh đạo đó là lắng nghe người phục tùng và khách hàng. Ngày nay, rất nhiều người lãnh đạo tin rằng những thông tin quan trọng là từ dưới lên chứ không phải là từ trên xuống và rằng thành phần chủ yếu của lãnh đạo đó là lắng nghe một cách hữu hiệu.10 Chỉ bằng cách lắng nghe, người lãnh đạo có thể nhận diện được chiến lược và thấu hiểu cách thức ảnh hưởng đến người khác để đạt được kết quả mong muốn. Đồng thời, lắng nghe cũng giúp xây dựng sự tin tưởng và tạo ra môi trường truyền thông mở, bởi vì mọi người sẵn lòng chia sẻ các ý kiến, các đề nghị và các vấn đề khi họ nghĩ rằng có ai đó đang lắng nghe và các giá trị thật sự là điều mà họ phải nói. Lắng nghe là kỹ năng năm bắt và hiểu chính xác ý nghĩa của các thông điệp. Nên nhớ rằng, nhận thông điệp là một mắt xích quan trọng trong quá trình truyền thông. Tuy nhiên, rất nhiều người lắng nghe không hiệu quả. Họ chỉ tập trung vào việc tạo ra điều mà họ sẽ làm tiếp theo hơn là lắng nghe người khác đang nói với họ. Hiệu quả lắng nghe của chúng ta nếu được đo lường bởi số lượng hiểu và nhớ thông tin trong vòng 48 giờ sau khi nghe một thông điệp dài 10 phút, trung bình không tốt hơn 25%. Điều gì tạo nên kỹ năng lắng nghe tốt? Bảng 9.4 đưa ra 10 bí quyết để lắng nghe hiệu quả và minh họa một số cách thức phân biệt giữa một người lắng nghe tồi với một người lắng nghe tốt. Chìa khóa để lắng nghe tốt đó là sự tập trung. Một người lắng nghe tốt luôn toàn tâm toàn ý tập trung vào thông điệp; người đó không nghĩ bất cứ vấn đề không liên quan. Một người lắng nghe tốt cũng lắng nghe một cách tích cực, tìm kiếm lĩnh vực quan tâm, linh động và chăm chú lắng nghe và sử dụng tốc độ suy nghĩ tóm tắt trong tâm trí, đo lường và biết trước những gì người đối thoại chuẩn bị nói. Bảng 9.4 10 bí quyết lắng nghe hiệu quả Bí quyết Người lắng nghe tồi Người lắng nghe giỏi 1. Lắng nghe tích cực Bị động, không trịnh Đặt câu hỏi; diễn giải trọng những gì đã nghe 2. Tìm kiếm lĩnh vực quan Chỉ nghe vào vấn đề Tìm kiếm cơ hội, học tâm hỏi những điều mới 3. Chống lại sự chi phối Dễ dàng bị chi phối Đấu tranh chống sự sao nhãng; biết cách tập trung như thế nào; giảm những thói quen xấu 10 16
  7. 7. 7 4. Lợi dụng thực tế là suy Xu hướng mơ màng với Thách thức, đoán trước, nghĩ nhanh hơn nói người nói chậm tóm tắt, lắng nghe giữa các đoạn âm thanh. 5. Phản ứng nhanh Ít có khả năng Cho thấy sự thích thú, phản hồi tích cực 6. Điều chỉnh nội dung Quay trở lại nếu nghe Có sự điều chỉnh nội chưa rõ do truyền đạt. dung; bỏ qua lỗi truyền đạt 7. Giữ lửa Có định kiến từ trước; Không đưa ra đánh giá dễ tranh cãi cho đến khi việc nhận thức hoàn tất 8. Lắng nghe ý kiến Lắng nghe các sự kiện Lắng nghe các chủ đề trọng tâm 9. Cố gắng khi nghe Không tốn sức, ít chú ý Chăm chú lắng nghe; kết hợp giữa thân hình và ánh mắt. 10. Luyện tập trí óc Ngại tiếp nhận những Sử dụng những thông thông tin khó tin/tư liệu khó để luyện tập trí óc Nguồn: "How to be a better listener"_Sherman K.Okum_Nation 's Business; "Building a Professional Image: Improving Listening Behavior", Supervisory Management_Philip Morgan and Kent Baker Người lãnh đạo tốt sẽ đưa ra nhiều câu hỏi, buộc họ tự giải thoát khỏi không gian văn phòng và hòa nhập với mọi người, tạo ra những diễn đàn lắng nghe mà ở đó mọi người có thể thỏa mái bày tỏ bất cứ gì họ suy nghĩ và cung cấp phản hồi để mọi người biết rằng mình đã nghe được.Trở thành người lắng nghe tốt sẽ mở rộng vai trò lãnh đạo của bạn trong mắt người khác và nâng cao ảnh hưởng của mình. Lắng nghe lích cực là thói quen hằng ngày trong việc truyền thông của người lãnh đạo. Mối liên kết giữa sự thỏa mãn cá nhân và được lắng nghe không còn là một điều thần bí dù đó là đối với nhân viên hay khách hàng. Khi con người có cảm giác được lắng nghe, họ sẽ cảm thấy tốt hơn. Dr. Robert Buckman, chuyên gia về bệnh ung thư giảng dạy cho các bác sĩ khác cũng như những doanh nhân về cách "phá vỡ" những tin xấu, khuyên bạn rằng hãy bắt đầu lắng nghe. Buckman nói "Sự tin cậy mà bạn tạo dựng được chỉ là do bạn để cho người ta nói ra những điều họ cảm thấy là không thể tin được".11 Một vài chuyện được xem như là gây khó chịu cho mọi người, đó là họ không được lắng nghe. Trong thế giới kinh doanh, khách hàng thường tức điên lên khi yêu cầu của họ bị bỏ qua, hay họ được thông báo rằng họ không được xem xét, và ra hiệu rằng không có ai lắng nghe ý kiến của họ. Hơn nữa, khi người lãnh đạo lắng nghe không tốt, điều đó làm lộ ra thông điệp rằng “Bạn không quan trọng", điều này sẽ làm giảm sự tận tâm và thúc đẩy đối với người phục tùng 11 20
  8. 8. 8 Sự sáng suốt Một trong những thứ đáng làm nhất của việc lắng nghe đó là sự sáng suốt. Nhờ có sự sáng suốt, người lãnh đạo sẽ khám phá ra những thông điệp không rõ ràng ẩn sau những tương tác bằng lời nói, những phàn nàn, các hành vi và hành động. Một người lãnh đạo sáng suốt sẽ chú ý đến các mô thức và các mối quan hệ bên dưới tổ chức và những người nó phục vụ. Truyền thông hiệu quả với những người phục tùng phụ thuộc vào sự sáng suốt. Một người lãnh đạo cần nghe ngóng được những khuynh hướng ngầm mà nó chưa bùng ra. Sự sâu sắc là một kỹ năng quan trọng của những người lãnh đạo bởi vì điều đó cho phép tiếp cận với những điều không rõ ràng, nhận ra nhu cầu, mong ước và hy vọng sâu kín của những người phục tùng và khách hàng. Đối thoại Khi một nhóm người đang lắng nghe một người nào đó và chú ý cả đến những điều ẩn không nói bằng lời, đó là một cách truyền thông thú vị gọi là đối thoại. Khi đối thoại, người ta cùng nhau tạo ra những dòng chảy ý nghĩa chung cho phép họ hiểu lẫn nhau và chia sẻ những quan điểm về thế giới.12 Mọi người đều có thể bắt đầu từ những cực trái ngược nhau, nhưng bằng cách lắng nghe chủ động và trò chuyện với một người nào đó, họ khám phá nhiều điểm chung, nhiều vấn đề chung, những giấc mơ chung về những gì mà họ có thể xây dựng một tương lai tốt đẹp hơn. Hầu hết chúng ta đều có khuynh hướng truyền mọi thứ mình nghe theo ý kiến của mình hơn là cởi mở một cách thực sự với những gì người khác đang nói. Hơn nữa, đôi khi người ta lại đánh giá cao những người quả quyết ý tưởng và ý kiến của họ và cố không tín nhiệm hoặc phủ định ý kiến của người khác. Nhưng người ta tham gia vào đối thoại chỉ khi họ bước vào cuộc trò chuyện mà tự do với các đoán trước, các vấn đề cá nhân và những câu trả lời "đúng". Người tham gia hội thoại không lạm dụng để biết kết cục, cũng không cố sức thuyết phục. Một cách thức để hiểu chất lượng phân biệt của cuộc đối thoại là đối chiếu nó với việc thảo luận. Hình 9.5, minh họa sự khác nhau giữa hội thoại và thảo luận. Nói chung, mục đích của cuộc thảo luận là thể hiện quan điểm của một cá nhân và thuyết phục người khác trong nhóm chấp nhận nó. Một cuộc thảo luận thường giải quyết bởi logic và "hạ gục" những quan điểm trái ngược. Ngược lại, hội thoại yêu cầu người tham gia tạm dừng đưa ra những quan điểm khác biệt sao cho mức độ lắng nghe, tổng hợp sâu hơn và ý nghĩa có thể nổi bật lên trong nhóm. Trọng tâm của cuộc đối thoại là để bộc lộ cảm xúc và xây dựng những điểm chung, nhấn mạnh về tìm hiểu là biện hộ. 12 23
  9. 9. 9 Sự khác nhau giữa hội thoại và thảo luận Cuộc đàm luận Ít hiểu nhau, khác nhau, bất đồng quan điểm đánh giá người khác Hội thoại Thảo luận Biểu hiện cảm xúc Khẳng địn vị trí Thăm dò giả định Biện hộ bằng lý lẽ Tạm dừng qui kết Thuyết phục người khác Xây dựng điểm chung Xây dựng sự tương phản Kết quả Kết quả Giải pháp dài hạn, đổi mới Quyết định ngắn hạn Hợp nhất nhóm Đồng ý sự hợp lý Ý nghĩa được chia sẻ Những ý kiến đối lập bị hạ gục Thay đổi quan điểm Giữ vững quan điểm Nguồn: theo Edgar Schein, "On dialogue, Culture, and Organization Learning", Organizational Dynamics (Autumn 1993),46. Cả hai dạng truyền thông, hội thoại và thảo luận, đều có thể làm cho tổ chức thay đổi. Tuy nhiên, kết quả của thảo luận được giới hạn trong một chủ để nhất định được cân nhắc cận thận, trong khi kết quả của hội thoại được xác định bởi tính thống nhất nhóm, ý nghĩa được chia sẻ, quan điểm thay đổi. Loại kết quả này áp dụng rất rộng rãi. Một quan điểm chung mới không như một sự đồng ý, hay thỏa thuận, bởi vì nó tạo ra một điểm tham chiếu để cho việc truyền thông kế tiếp có thể bắt đầu. Khi có được các giải pháp mới và sâu hơn mối quan hệ tin cậy sẽ hình thành giữa những người truyền thông. Như vậy, hội thoại làm thay đổi việc truyền và nói rộng ra là thay đổi tổ chức. 2. Nhà lãnh đạo là người quán quân về truyền thông Để thể hiện vai trò như là một nhà quán quân về truyền thông, người lãnh đạo không chỉ truyền đạt thông tin mà còn thuyết phục và gây ảnh hưởng đến người khác. Họ sử dụng kỹ năng truyền thông thuyết phục mọi người về viễn cảnh của tổ chức và gây ảnh hưởng để mọi người hành động đạt được mục tiêu, giúp thực hiện viễn cảnh. Ngày nay, khả năng thuyết phục người khác càng quan trọng. Cách tư duy ra mệnh lệnh - kiểm soát của những nhà quản trị nói với nhân viên làm cái gì và làm thế nào dần kém hiệu lưc. Nhân viên không chỉ muốn biết họ làm gì mà còn muốn biết tại sao họ nên làm điều đó. Người lãnh đạo có thể thực hiên bốn bước sau để thực hành nghệ thuật thuyết phục:13 13 27
  10. 10. 10 Tạo lập sự tin cậy. Sự tin cậy của người lãnh đạo dựa vào kiến thức, kinh nghiệm, cũng như mối quan hệ của họ đối với người khác. Khi người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ có kiến thức tốt, có những quyết định đúng đắn, những người phục tùng sẽ tin tưởng vào chuyên môn của họ. Người lãnh đạo cũng xây dựng sự tin tưởng bằng cách thiết lập những mối quan hệ tốt với người khác và cho họ thấy sự chân thành từ trái tim. Xây dựng mục tiêu trên nền tảng chung. Để có sức thuyết phục, người lãnh đạo mô tả những gì họ yêu cầu sẽ có lợi cho người khác cũng như cho chính họ. Khi mọi người thấy được điều đó, họ sẽ cảm nhận được cá nhân họ cũng có lợi và họ hăng hái làm theo. Khi người lãnh đạo không thể tìm được những lợi thế chung, đó là tín hiệu tốt để biết rằng họ cần phải điều chỉnh mục tiêu và các kế hoạch. Làm cho vị trí của bạn thuyết phục người khác. Người lãnh đạo lôi cuốn những người khác với một mức độ cảm xúc bằng cách sử dụng biểu tượng, phép ẩn dụ và những câu chuyện diễn tả các thông điệp chứ không chỉ dựa vào sự kiện và con số. bằng cách tác động vào trí tưởng tượng của những người phục tùng, người lãnh đạo có thể truyền cảm hứng để mọi người đạt được kết quả đáng ngạc nhiên. Liên kết xúc cảm. Người lãnh đạo giỏi cảm nhận cảm xúc của người khác và điều chỉnh cách tiếp cận của họ phù hợp với khả năng nhận thông điệp của thính giả. Người lãnh đạo có thể sử dụng sự thấu hiểu cảm xúc để ảnh hưởng đến người khác theo những hướng tích cực. Hơn nữa, nhờ quan sát cách mà mọi đã giải thích và phản ứng lại với những sự kiện trong quá khứ của tổ chức, người lãnh đạo có thể nắm bắt tốt hơn về cách thức phản ứng của những người phục tùng với các ý tưởng và đề nghị của họ. Thuyết phục là quy trình truyền thông có giá trị mà các cá nhân có thể lãnh đạo người khác đến giải pháp hay cam kết chung. Để thuyết phục một cách hữu hiệu và gây ảnh hưởng đến người khác, người lãnh đạo phải chú ý đến kênh truyền thông, cùng các khía cạnh của câu chuyện và phép ẩn dụ làm phong phú việc truyền thông của họ. Hành động như một nhà quán quân về truyền thông, các nhà lãnh đạo cần truyền thông thường thường xuyên và dễ dàng với mọi người trong tổ chức. Tuy nhiên, đối với một vài cá nhân, các kinh nghiệm truyền thông không được quan tâm, vì vậy họ có thể cố ý hay vô ý tránh những tình huống cần truyền thông. Thuật ngữ e sợ truyền thông mô tả hành vi né tránh này và được xác định như là mức độ sợ hãi hay lo âu của một cá nhân liên quan tới truyền thông dự kiến hay hiện thực với người khác. 3. Lựa chọn các kênh truyền thông phong phú Kênh là phương tiện nhờ đó các thông điệp truyền thông được chuyển tải từ người gửi đến người nhận. Các nhà lãnh đạo sẽ chọn một trong số nhiều kênh để truyền thông với người phục tùng. Một người lãnh đạo có thể thảo luận một vấn đề nào đó một cách trực diện, sử dụng điện thoại, viết một mẩu ghi nhớ hay một lá thư, sử dụng e-mail hay tin nhắn… tùy thuộc vào bản chất của thông điệp. Những phương tiện truyền thông mới như các trang web, intranet hay
  11. 11. 11 extranet đã mở rộng sự lựa chọn cho các nhà lãnh đạo trong việc truyền thông với những người phục tùng cũng như đối với khách hàng, các bên hữu quan của tổ chức. 3.1. Mức độ phong phú của kênh Mức độ phong phú của kênh là số lượng thông tin có thể được truyền phát trong một giai đoạn truyền thông. Giống như đặc điểm vật lý của một đường ống dẫn nước, nó giới hạn số lượng cũng như loại chất lỏng mà được bơm thông qua nó, một đặc tính vật lý của các kênh chuyển tải thông tin đó là nó giới hạn số lượng và loại thông tin mà nó truyền đạt giữa một nhóm người. Những kênh mà các nhà lãnh đạo sử dụng chia thành các mức khác nhau dựa trên lượng thông tin mà nó chuyển tải. Mức độ phong phú của kênh thông tin là số lượng thông tin có thể được truyền đi trong suốt một cuộc nói chuyện. Thứ tự về sự phong phú của kênh thông tin được minh họa ở Hình 9.6 Mức độ phong phú của kênh thông tin chịu ảnh hưởng của 3 đặc tính: • khả năng xử lý các tín hiệu cùng một lúc; • khả năng làm đơn giản hóa vấn đề một cách nhanh chóng, phản hồi hai chiều; • khả năng thiết lập sự tập trung cá nhân trong truyền thông. Thảo luận trực diện là phương tiện phong phú nhất, bởi vì nó cho phép trải nghiệm trực tiếp, nhiều tín hiệu thông tin, phản hồi lập tức, và tâp trung cá nhân. Các tình huống trực diện tạo điều kiện dễ dàng để đồng hóa các tín hiệu bên ngoài và sự hiểu biết xúc cảm xâu sắc về từng tình huống. Các cuộc nói chuyện bằng điện thoại ở mức tiếp theo của thứ bậc về mức độ phong phú. Tuy nhiên kênh này sẽ làm mất giao tiếp bằng mắt, dáng điệu hay những tín hiệu từ ngôn ngữ của cơ thể khác, nhưng giọng nói của con người vẫn chuyển tải được phần lớn những thông tin cảm xúc. Các tin nhắn điện tử hay e-mail, kênh này thiếu cả sự truyền đạt tín hiệu nhìn thấy được bằng mắt và bằng lời nói, nhưng ngày càng được sử dụng nhiều để truyền thông có khi còn vượt cả điện thoại. Thư điện tử đã cải thiện được tốc độ và giảm chi phí về khoảng cách truyền thông. Thông qua “phone tag” các nhà lãnh đạo và người phục tùng của họ có thể gửi e-mail để truyền đạt những thông tin quan trọng. Những cuộc nghiên cứu về việc vận chuyển thông tin do trường đại học Ohio State thực hiện đã cho biết một nửa số phản hồi cho thấy số người sử dụng điện thoại trở nên ít hơn từ khi có sự xuất hiện của email. Tuy nhiên, các phản hồi cũng nói rằng họ thích các cuộc đàm luận trực diện hay bằng điện thoại hơn vì họ thích cảm giác nhanh chóng, đưa ra những lời khuyên, hay có thể trao đổi với nhau về các thông tin khó khăn mà họ gặp phải. Một số cuộc nghiên cứu đã phát hiện ra rằng e-mail, tin nhắn và các hình thức truyền thông điện tử khác có thể có khả năng truyền đạt thông tin nhiều hơn nếu công nghệ được sử dụng một cách thích hợp. Tuy nhiên, sự gia tăng nhanh chóng của các phương tiện điện tử đã tác động làm nghèo hóa truyền thông trong nhiều tổ chức. Các nhân viên làm việc trong phòng ban xa thường gửi e-mail nhiều hơn là giao tiếp trực diện.
  12. 12. 12 Những hình thức khác của truyền thông bằng điện tử như: các cuộc thảo luận bằng video thể hiện được sự phong của phú kênh, nó cho phép giọng nói cũng như các tín hiệu từ ngôn ngữ của cơ thể. Một phương tiện truyền thông khác ở mức thấp hơn đó là WWW và các công ty về mạng nội bộ (intranets) đã mở ra một phương thức mới trong việc giữ liên lạc giữa nhân viên và khách hàng. Mạng nội bộ cho phép các nhà lãnh đạo phổ biến các loại thông tin đến một số lượng lớn những người phục tùng của mình một cách đồng thời. Các trang Web của công ty được tăng cường sử dụng nhằm giữ liên lạc mật thiết với các khách hàng, các nhà cung cấp, hay các đối tác của mình, và không giống như các phương tiện in ấn, trang Web cho phép họ có được ý kiến phản hồi nhanh chóng. Các phương tiện có tính viết lách được cá nhân hóa, như các ghi chú hay thư tín, có thể được tập trung mang tính cá nhân hơn, nhưng chúng chỉ truyền đi các thông điệp được viết trên giấy và chậm cung cấp các phản hồi. Các phương tiện văn viết không bị ảnh hưởng bởi tình cảm con người bao gồm các dạng như: các bản tin, các bản tường trình máy tính thì có tính truyền đạt thấp nhất. Các kênh thông tin không tập trung vào một người tiếp nhận đơn lẻ, sử dụng dữ liệu thông tin bị giới hạn, và không cho phép các phản hồi.Việc hiểu được mỗi kênh Bảng 9.6 Tính liên tục của Channel Richness Bản báo cáo có tính hình thức Thư điện tử, tinh Những bất lợi nhắn tức thời, - Không bị chi phối web, intranet bởi tình cảm con Truyền miệng người. trực tiếp, mặt đối - Đi theo 1 hướng. mặt - Có sự phản hồi chậm trễ. Những thuận lợi - Mang tính cá nhân - 2 chiều - Có sự phản hồi nhanh Phong phú thấp Phong phú cao Những thuận lợi Những bất lợi - Đạt được kỷ lục - Không có kỷ lục - Có sự dự tính - Mang tính tự phát Điện thoại trước không dự tính trước - Có sự phổ biến Sổ ghi nhớ, - Khó phổ biến rộng rộng rãi thư rãi thông tin có những lợi thế và bất lợi riêng gì rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo và mỗi cái đều có thể là một phương tiện truyền thông hiệu quả tùy theo từng hoàn cảnh thích hợp. Việc lựa chọn các kênh thông tin phụ thuộc vào việc liệu thông điệp đó có tính thường xuyên hay không thường xuyên. Các mối liên lạc thường xuyên thường đơn giản và không phức tạp, như sự thay đổi về giá cả của một sản phẩm; các thông điệp có tính thường xuyên thường chứa đựng các dữ liệu hay các con số thống kê hoặc đơn giản chỉ là việc sắp đặt thành các ngôn từ mà mọi người có thể hiểu được và cùng hợp tác. Các thông điệp thường
  13. 13. 13 xuyên như vậy có thể được truyền thông một cách hiệu quả thông qua các kênh thông tin ít tính truyền đạt (channel lower in richness). Các phương tiện truyền thông bằng điện tử hay bằng văn viết cũng rất hiệu quả khi các đối tượng truyền thông của họ phân tán rộng khắp hay khi các phương tiện truyền thông này mang tính chính thức và việc ghi chép cố định được yêu cầu. Mặt khác, các thông điệp không mang tính thường xuyên thường liên quan đến các vấn đề mang tính xung đột, hay thay đổi và phức tạp, đó là tiềm năng rất lớn có thể dẫn đến việc hiểu nhầm. Các thông điệp không thường xuyên này thường được miêu tả bởi áp lực của thời gian sự bất ngờ. Các nhà lãnh đạo có thể truyền thông với nhau thông qua các thông điệp không thường xuyên này một cách hiệu quả bằng cách chọn lựa các kênh truyền thông. 3.2. Sử dụng các kênh truyền thông điện tử một cách hiệu quả Các công cụ liên lạc ảo thông qua thư giọng nói, thư điện tử, các cuộc thảo luận bằng video và tin nhắn đang trở thành hiện thực trong cuộc sống của tổ chức ngày nay. Những công cụ mới cung cấp những cách thức hiệu quả trong việc truyền thông, và có thể có ích đối với những thông điệp có tính thường xuyên. Việc sử dụng tin nhắn cho phép mọi người nói chuyện với người khác mà được liên kết trong cùng một mạng lưới và chia sẻ với nhau về những thông tin hay những tài liệu về sự thiếu hụt nhân sự ngay lập tức. Trong một vài năm gần đây việc sử dụng những phương tiện này đang trở nên rất phổ biến và phát triển nhanh chóng, và có thể còn thông dụng hơn cả thư điện tử. Nhiều nhà lãnh đạo phát hiện ra rằng tin nhắn giúp cho họ có được sự phản hồi nhanh hơn và việc cộng tác với mọi người trở nên trôi chảy. “Nó giống như là văn phòng của mình ở ngay bên cạnh các nhân viên và có thể đưa ra các ý tưởng và hỏi các câu hỏi ngay lập tức Các phương tiện truyền thông bằng điện tử có rất nhiều lợi thế nhưng cũng có những bất lợi. Thứ nhất, đó là các phương pháp điện tử làm gia tăng những sai sót tiềm ẩn trong truyền tải thông tin. Mọi người thường có những cuộc nói chuyện lạnh lùng, ngạo mạn hay vô tình khi họ thử thảo luận về một vấn đề tế nhị nào đó bằng e-mail chẳng hạn. Những công việc mà có thể được xử lý một cách trôi chảy bằng các cuộc nói huyện trực diện hay thông qua điện thoại đôi khi lại trở thành những vấn đề lớn do mang theo những cảm xúc khó chịu, sự oán giận hay sự đau khổ. Một sự xáo trộn tương tự khác có liên quan, đó là việc sử dụng ngày càng nhiều công nghệ thông tin đã tạo các nguy cơ tiềm ẩn đối với các cá nhân và cả tổ chức do việc nó lấy đi con người trên phương diện “nhân văn”, điều mà có ý nghĩa rất lớn để thêm sinh lực cho mọi người, tạo khả năng sáng tạo và hỗ trợ những cảm xúc tốt. Mọi người cần có sự tương tác với nhau trong không gian vật chất và xây dựng các mối liên kết mà có thể tạo ra những tổ chức tuyệt vời. Các mối truyền thông điện tử ở đây vẫn được duy trì và đã mang đến những lợi thế cạnh tranh tuyệt vời. Yếu tố then chốt đối với các nhà lãnh đạo là phải biết lợi dụng những lợi thế lớn lao của công nghệ mới trong khi đó cần có sự ngăn
  14. 14. 14 chặn các yếu tố không được định hướng trước. Đây là một số những lời khuyên hữu ích cho việc sử dụng các phương tiện thông tin điện tử: • Kết hợp giữa công nghệ cao và việc tiếp xúc trực tiếp. Không bao giờ cho phép việc các phương tiện truyền thông có thể thay thế sự liên kết cá nhân. Con người làm việc cùng nhau nên gặp mặt trực tiếp thông thường. Ví dụ nhiều công ty sử dụng đội ngũ nhân công ảo, yêu cầu họ đến văn phòng ít nhất một lần trong một tháng. Các nhà lãnh đạo nên gặp gỡ và biết thêm về những người phục tùng của mình trong những không gian thực cũng như ảo. • Xem xét trong từng hoàn cảnh. Mọi người đều biết về nhau rất rõ và làm việc với nhau trong một thời gian dài có thể truyền thông với nhau một cách một cách dễ dàng về các vấn đề phức tạp thông qua e-mail hay tin nhắn hơn so với những người mới tạo được những mối quan hệ trong công việc. Khi mọi người có mối quan hệ làm việc lâu năm, thì sẽ ít có những nguy cơ hiểu nhầm và các cảm giác khó chịu hơn. Thêm vào đó, khi tất cả các bên đều hiểu thấu đáo những vấn đề được thảo luận, khi đó e-mail có thể được sử dụng một cách hiệu quả. Một nhà lãnh đạo lâu năm cộng với một nhóm làm việc đa chức năng có thể sử dụng e-mail một cách bao quát hơn so với một nhà lãnh đạo với một nhóm mới được thành lập. • Đọc hai lần trước khi bạn bấm vào nút “Gửi”. Không bao giờ gửi một e- mail hay một tin nhắn tức thời mà không đọc lại nó ít nhất là hai lần. Bạn sẽ không nên gửi một lá thư mà chưa đọc lại nó để chắc chắn rằng nó đã nói về những gì bạn muốn bày tỏ và cũng để kiểm tra lại cú pháp và từ ngữ bên trong lá thư. Hãy lưu ý đến những thông điệp điện tử của bạn. Chắc chắn rằng bạn đã sử dụng những chi tiết nhỏ nhặt như nói câu xin vui lòng và cảm ơn cũng như chữ ký của bạn nữa. Đó là cách thể hiện phép lịch sự của mình đối với người nhận như thể bạn đang gửi đi một thông điệp cá nhân. Một điểm quan trọng khác đó là không bao giờ gửi đi những thông điệp điện tử khi bạn đang giận dữ hay đang buồn. Đây là trường hợp cần có những cuộc gọi một cách dứt khoát và rõ ràng với các kênh truyền thông có lượng thông tin nhiều hơn. • Biết cái gì là giới hạn. Lựa chọn các kênh truyền thông phong phú hơn cũng như các thông điệp có tính phức tạp, quan trọng và có tính diễn cảm. Những cảm xúc muốn bộc lộ như giật mình, khiển trách thì nên được thể hiện một cách trực diện, mặt đối mặt hay ít nhất là qua điện thoại. Thêm nữa, không bao giờ sử dụng e-mail để phàn nàn hay chế giễu ông chủ hay đồng nghiệp của mình. Hãy cẩn thận về những gì bạn viết. Bảng 9.7 lên danh sách một số những chủ đề liên quan và không phù hợp với thư điện tử. Bảng 9.7 Những việc làm và không làm đối với thư điện tử NÊN
  15. 15. 15 Sử dụng e-mail để sắp đặt các cuộc họp, tóm tắt các buổi nói chuyện hay tiếp theo của phần thông tin đã được thảo luận trực diện. Viết e-mail ngắn và có sự nhấn mạnh tập trung vào các điểm nổi bật, bởi vì có nhiều người đọc e-mail trên các thiết bị cầm tay với màn hình nhỏ. Sử dụng e-mail để chuẩn bị trước một cuộc họp cho một nhóm người. Ví dụ, rất thuận tiện khi gửi đi cùng một lúc các tài liệu giống nhau đến một số lượng người và yêu cầu họ đánh giá phê bình về những dữ liệu đó trước khi bước vào cuộc họp. Sử dụng e-mail để truyền phát các báo cáo tiêu chuẩn. Làm việc như một nhà báo. Sử dụng các dòng tiêu đề để thu hút sự chú ý của độc giả, giống như dòng tiêu đề trong báo. Đặt những thông tin quan trọng lên hàng đầu trong một đoạn văn. Trả lời các câu hỏi như ai, cái gì, ở đâu, khi nào và như thế nào, cần được hỏi đúng chỗ thích hợp. KHÔNG NÊN Sử dụng e-mail để thảo luận về những vấn đề với đồng nghiệp mà chỉ ngồi cách bạn có một dãy ghế không xa. Hãy sử dụng phương pháp tiếp cận cũ để trao đổi với nhau. Không nên gửi đi những thông điệp được sao chép lại của người khác cho bạn bè và đồng nghiệp của mình. Sử dụng e-mail để bắt đầu việc tạo ra một sự thù hận. Nếu bạn nhận một e-mail có thể khiến cho bạn trả lời trong trạng thái khó chịu thì hãy dừng ngay lại. Bạn có thể bị hiểu sai vì những thông điệp đó. Viết bất cứ thứ gì bằng e-mail mà bạn sẽ không muốn nó được xuất bản trên mặt báo. E-mail với những thông tin nhạy cảm và phức tạp có thể bị tiết lộ theo một cách thức nào đó mà bạn khó có thể biết được. 4. Những câu chuyện và phép ẩn dụ Người Ấn Độ Ute ở Utah cũng như các bộ tộc trong nước khác đã xây dựng nên những câu chuyện hay nhất về các nhà lãnh đạo bộ tộc của họ. Tại sao? Bởi vì những câu chuyện như vậy là một công cụ đầy sức mạnh trong việc thuyết phục và tạo ra sự ảnh hưởng. Các câu chuyện giúp các nhà lãnh đạo khả năng liên kết với mọi người trên các phương diện tình cảm cũng như trí tuệ. Ngoài ra, việc kể các câu chuyện giúp mọi người có ý thức khi đối diện với những tình huống phức tạp, những hoạt động truyền cảm hứng và mang đến những cách thay đổi mà các hình thức truyền thông khác không thể làm được. Các nhà lãnh đạo phải có ý thức về ngôn ngữ mà họ sử dụng trong tất cả các tình huống. Phải có kiến thức về các thuật ngữ mà họ chọn lựa, việc định nghĩa và bối cảnh họ tạo ra, đó là cách mà các nhà lãnh đạo muốn nâng cao việc truyền thông đối với người khác. Việc lựa chọn ngôn ngữ đơn giản tạo ra một sự khác biệt to lớn đối với sự lãnh đạo. Tuy nhiên, bằng việc sử dụng tính phong phú của ngôn ngữ trong phép ẩn dụ và cách kể chuyện mà các nhà lãnh đạo có thể tạo ra một ấn tượng kéo dài và sâu đậm đối với người khác. Ví dụ tại một công ty bảo hiểm tài sản National Grange Mutual, các nhà lãnh đạo trong các đơn vị bảo hiểm bồi hoàn đã thu thập các báo cáo do một trong những người đại diện
  16. 16. 16 độc lập của công ty soạn thảo. Khi thảo luận về việc các đơn vị bảo hiểm nên tạo mối quan hệ với khách hàng như thế nào, một người đại diện đã nói rằng: “Tôi muốn các khách hàng của mình cảm nhận họ luôn được quan tâm khi họ muốn đòi hỏi quyền lợi, chúng tôi luôn luôn ở bên họ”. Các nhà lãnh đạo sử dụng một hình ảnh liên tưởng để hướng sự tập trung của nhân viên vào việc thiết kế lại một chuỗi đáp ứng các yêu cầu của khách hàng nhằm cung cấp một dịch vụ nhanh hơn tốt hơn và chu đáo hơn. Một cuộc nghiên cứu về bài nói của tổng thống Mỹ đã phát hiện ra rằng một số người sử dụng hình ảnh để chuyển tải các thông điệp được đánh giá cao trên cả hai phương diện sự uy tín cá nhân và sự vĩ đại của lịch sử, điều đó chỉ ra rằng khả năng của nhà lãnh đạo đạt đến một viễn cảnh liên quan đến khả năng vẽ nên một bức tranh bằng lời cho các những người phục tùng về những gì họ có thể hoàn thành nếu mọi người cùng chung sức với nhau. Một nhà lãnh đạo có trách nhiệm đối với viêc hướng sự chú ý của người phục tùng đi theo một viễn cảnh và những giá trị mà có thể giúp cho họ đạt được viễn cảnh đó, có trách nhiệm đối với việc hạn chế về nội dung của từ ngữ cũng như hoàn cảnh và tính khách quan, cũng như phải có trách nhiệm trong việc trình bày các thông điệp theo những cách mà khiến cho mọi người cảm nhận được và phải có ý nghĩa đối với các thành viên trong tổ chức. Mọi người tìm kiếm ý nghĩa trong công việc hằng ngày của họ và muốn hiểu được vai trò của họ trong bối cảnh rộng lớn của tổ chức. Điều này phụ thuộc vào các nhà lãnh đạo trong việc đưa ra các tình huống cho những người phục tùng của mình, trong việc lên khung chương trình với ý nghĩa cụ thể. Bằng cách sử dụng sự phong phú của ngôn ngữ có tính ẩn dụ và trong cách kể chuyện, các nhà lãnh đạo có thể tạo cảm xúc đối với những tình huống bằng nhiều cách, từ đó có thể hiểu một cách tương tự thông qua tổ chức của mình. Các câu chuyện không nên dài, phức tạp hay được xây dựng một cách cẩn thận. một câu chuyện có thể là một câu chuyện vui, một sự so sánh tương đồng, hay một hình ảnh có tính truyền cảm về một vấn đề hay sự vật nào đó từ những kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo đi trước14. Một vị chủ tịch của công ty tin tưởng rằng cách tốt nhất cho công ty của ông ta để cạnh tranh đó là nên xoáy sâu vào một hướng tốt nhất trong việc nghiên cứu vào các sản phẩm hiện tại hơn là hướng mục tiêu đổi mới toàn diện. Để làm cho mọi người có sự cam kết tuân theo một quan điểm đó, ông ta đã chỉ ra rằng mặc dù con chim nhanh chân sẽ bắt được sâu, nhưng cũng có một yếu tố đúng mà người ta ít khi nói đến đó là con chuột đến sau sẽ lấy được bơ, trong khi đó con chuột đi đầu sẽ phải suy nghĩ nát óc. Và ông ta không muốn là con chuột thứ nhất. Ông ta muốn mình là con chuột thứ 2. Ông ta muốn công ty của mình trở nên thông minh biết cách đặt số tiền của mình ở đâu. Hãy để một ai đó là người đầu tiên, và vị trí thứ 2 sẽ là nơi số tiền của chúng ta ở đó15. Có lẽ sự ảnh hưởng thực sự của một nhà lãnh đạo phụ thuộc chủ yếu vào các câu chuyện mà ông ta hay bà ta kể và cái cách mà người phục tùng tiếp nhận 14 53 15 54
  17. 17. 17 chúng. Việc kể các câu chuyện là một cách rất thuyết phục để nhắn gửi các thông điệp bởi vì một câu chuyện gợi lên bao gồm cả hình ảnh của thị giác và cảm xúc, điều này sẽ giúp cho các nhân viên có thể liên lạc được với nhau thông qua các thông điệp và những giá trị then chốt. Hầu hết mọi người đều có thể áp dụng một số khía cạnh của câu chuyện bằng chính bản thân họ, và một câu chuyện thường có sức thuyết phục hơn rất nhiều và thích hợp để ghi nhớ hơn là một lời hướng dẫn đơn giản hay một loạt các sự kiện hay con số trên thực tế. Các câu chuyện có thể liên kết mọi người lại với nhau và sáng tạo ra một cảm giác được chia sẻ về mục đích và ý nghĩa. Hầu hết mọi người đều có thể học để trở thành một người kể chuyện có tính thuyết phục. Các công ty như IBM, Coca- Cola và Royal Dutch/Shell đều gửi các nhà quản trị của họ đến các cuộc hội thảo để học hỏi thêm về những lợi ích của các câu chuyện như là một cách để truyền tải những giá trị văn hóa và thúc đẩy sự thay đổi. 5. Truyền thông không chính thức Các nhà lãnh đạo không chỉ truyền thông những câu chuyện bằng lời. Họ còn thể hiện bằng cách mà họ sống và những gì họ tìm ra để tuyền cảm hứng đến người khác.16Những người lãnh đạo được người khác luôn nhìn vào, và những gì họ thể hiện, hành vi và thái độ của họ là biểu tượng đối với những người khác. Ngay cả việc lựa chọn kênh truyền thông như đã nói đến ở phần trên cũng có thể biểu hiện một thông điệp tượng trưng. Nói cách khác, các thành viên của tổ chức gắn ý nghĩa của chính các kênh. Báo cáo và cac ghi nhớ được gắn ý nghĩa là thông điệp chính thức, hợp pháp. Các cuộc thăm viếng cá nhân của nhà lãnh đạo được hiểu như là dấu hiệu của nhóm làm việc và chu đáo.17Rất nhiều cách thức truyền thông mang tính biểu trưng, chẳng hạn, sinh viên có thể đoán biết về tầm quan trọng của một chủ để qua thời lượng và giáo viên giành để nói về nó. Các biểu tượng là công cụ truyền thông không chính thức rất mạnh mẽ những gì là quan trọng. Nhiều người không nhận ra rằng họ đang truyền thông không phải bằng lời, bất kể thời gian bằng những biểu lộ trên nét mặt, ngôn ngữ cơ thể và các hành động. Các nhà lãnh đạo cố gắng nhanạ thức về những gì họ ra hiệu với người khác thêm vào cho những thông điệp bằng lời. Truyền thông không bằng lời đó là các thông điệp truyền qua hành động, hành vi. Cách truyền thông này chiếm hơn một nửa của toàn bộ thông điệp mà các cá nhân liên quan nhân được. Mọi người giải thích hành động của nhà lãnh đạo như những biểu tượng, giống y như họ gắn ý nghĩa cho lời nói. Trong khi giải thích các tín hiệu không bằng lời của nhà lãnh đạo, những người phục tùng xác định mức độ liên quan lời nói và việc làm của nhà lãnh đạo ấy. Nếu nhà lãnh đạo nói về phục vụ khách hàng mà không bỏ thời gian quan hệ khách hàng, những người phục tùng dường như sẽ đặt thấp giá trị của phục vụ. Chúng ta cần nhớ rằng nếu không có sự phù hợp giữa truyền thông bằng lời và không bằng lời thì người ta sẽ thiên vị hơn cho các truyền thông không bằng lời. Bạn thử nghĩ xem, bạn sẽ hiểu điều gì khi nhà lãnh đạo kêu gọi cắt giảm chi phí, 16 61 17 62
  18. 18. 18 trong khi ông ta đang trang bị cho phòng làm việc của mình những thiết bị xa xỉ, mua mới một xe hơi sang trọng, và luông đi vé máy bay hạng nhất. Các nhà lãnh đạo cần sử dụng các hành động của mình để biểu trưng viễn cảnh của họ, lôi kéo sự quan tâm đến các giá trị và ý tưởng cụ thể. Truyền thông không chính thức là tạo dựng một môi trường truyền thông mở và bao gồm sự tương tác vượt ra khỏi khuôn khổ các kênh chính thức và được phép. Truyền thông không chính thức quan trọng không chỉ bởi vì nó biểu trưng viễn cảnh mà con bởi vì nó có tác động mạnh mẽ đến mọi người. 5.1. Truyền thông trong khủng hoảng Kỹ năng truyền thông của một nhà lãnh đạo trở nên nhuần nhuyễn hơn chủ yếu trong suốt thời gian của sự thay đổi nhanh chóng và khủng hoảng. Truyền thông trong khủng hoảng luôn luôn là một phần của công việc lãnh đạo, nhưng thế giới trở nên nhanh hơn, nối liền với nhau, và phức tạp với nhiều sự kiện bất ngờ diễn ra diễn ra thường xuyên và hậu quả đau đớn hơn. “...Thời gian khác thường...yêu cầu nhà lãnh đạo phi thường.” Để sửa chữa, nhà lãnh đạo cần phát triển 4 kỹ năng cho việc truyền thông trong khủng hoảng . Giữ bình tĩnh, lắng nghe chăm chú. Tâm trạng củangười lãnh đạo dễ bị tác động, vì vậy người lãnh đạo phải giữ bình tĩnh và tập trung. Có lẽ, phần quan trọng nhất của tất cả những nhà lãnh đạo trong tình huống khủng hoảng là hấp thụ nỗi lo sợ và sự nghi ngờ của mọi người, điều đó có nghĩa là việc lắng nghe là điều quan trọng hơn mọi thứ. Người lãnh đạo thể hiện phản hồi của họ sao cho nó phản ánh được hi vọng, sự lạc quan cùng với việc nhận thức những nguy hiểm và sự khó khăn. Vì vậy phải đưa ra những lời động viên, an ủi, gây cảm hứng, hy vọng cho người khác. “Bạn không vượt qua được sự không ổn định nếu không khiến những người trong đội bình tĩnh hơn” Ông Eugene Kranzn nói; ông là người hướng dẫn chuyến bay của NASA, đối mặt với việc đưa con tàu vũ trụ Apolo13 về trái đất an toàn. “Những vấn đề xảy ra xung quanh bạn sẽ không là gì nếu bạn biết bình tĩnh.”18 Rõ ràng Khi thế giới của mọi người trở nên mơ hồ và nghi ngờ, họ cần cảm thấy rằng ai đó đang trong sự kiểm soát. Nhiều nhà lãnh đạo đánh giá thấp tầm quan trọng về sự xuất hiện của họ trong giai đoạn khủng hoảng. Tuy nhiên, là nhà lãnh đạo nghĩa là xuất hiện ngay lập tức, vừa để làm yên lòng người phục tùng, vừa để phản hồi lại mối quan tâm của cộng đồng. Sự giao tiếp mặt đối mặt với nhân viên trong suốt giai đoạn khó khăn là rất quan trọng đối với bộ phận lãnh đạo tốt. Mọi người muốn biết rằng: những nhà lãnh đạo quan tâm đến họ và họ đang làm gì để vượt qua. Nói sự thật. Những nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ tất cả các nguồn mà họ có thể, họ làm những điều tốt nhất để xác định sự thật, và sau đó thông báo những sự thật tồi tệ 18
  19. 19. 19 cho nhân viên và cộng đồng nhanh nhất có thể. Việc kiểm soát những tin đồn là quan trọng. Truyền thông viễn cảnh cho tương lai. Mặc dù trước hết nhà lãnh đạo nên giải quyết nhu cầu thể chất và tinh thần của mọi người, tuy nhiên họ cũng nên quay lại làm việc nhanh nhất có thể. Những tập đoàn, tổ chức hay cộng đồng phải tiếp tục đi tới, hầu hết mọi người muốn tham gia vào quá trình xây dựng lại, để họ cảm thấy rằng có cái gì đó khiến họ mong đợi. Khoảng thời gian khủng hoảng phơi bày những cơ hội hoàn hảo cho nhà lãnh đạo truyền thông về viễn cảnh của tương lai điều đó an ủi được nhân viên và mong chờ 1 điều gì đó tốt đẹp hơn. Tổng kết Hiệu quả của truyền thông là yếu tố quan trọng trong nhà lãnh đạo. Những nhà quán quân truyền thông nếu họ gây được ảnh hưởng và liên kết mọi người xung quanh một mục đích và đồng nhất. Họ dẫ dắt chiến lược đối thoại khiến mọi người vượt qua rào cản về sự hiểu biết viễn cảnh, chiến lược then chốt, những giá trị có thể giúp tập đoàn hay tổ chức đạt được kết quả như mong đợi. Bốn yếu tố cần thiết cho chiến lược truyền thông gồm: Môi trường đối thoại thân thiện cới mở, Chủ động lắng nghe, sự thừa nhận ra. Môi trường cởi mở là cần thiết để xây dựng sự thật, và nó trải ra một con đường với nhiều cơ hội truyền thông với nhân viên, vì vậy tổ chức có thể đạt được nhiều lợi ích từ tất cả tâm trí của nhân viên. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo nhà lãnh đạo phải học cách lắng nghe và học cách nhận ra những ảnh hưởng ngầm tiềm ẩn. Xuyên suốt từ lắng nghe đến nhận ra, cả nhân viên và khách hàng, nhà lãnh đạo nhận ra vấn đề mang tính chiến lược, xây dựng mối quan hệ xuyên suốt, những điều đó giúp cho tổ chức thành công. Khi chủ động lắng nghe lan rộng ra toàn tổ chức, một loại truyền thông tương tự như đối thoại diễn ra. Xuyên suốt cuộc đối thoại, mọi người khám phá những lý lẽ chung và cùng nhau tạo ra phương tiện chia sẽ điều đó có thể khiến họ hiều nhau hơn và chia sẻ cách nhìn về thế giới. Truyền thông của nhà lãnh đạo là mục đích trực tiếp, là một yếu tố quan trọng trong thuyểt phục người khác hành động theo hướng đạt mục tiêu và đạt đến viễn cảnh. Bốn bước để luyện tập nghệ thuật về sự thuyết phục là: thiết lập duy trì, xây dựng mục tiêu trên nền tảng chung, làm cho vị trí của bạn bắt buộc và kết nối với mọi người khác trên lĩnh vực tinh thần. Nhà lãnh đạo thường sử dụng những kênh thông tin mạnh như là truyền thông qua truyện và phép ẩn dụ và nó cũng phụ thuộc vào đó là phương tiện truyền thông đó có trang trọng hay không. Kênh truyền thông bằng điện hiện tại là 1 trong những thách thức mới cho nhà lãnh đạo về truyền thông. Đây là hình thức thuận tiện nếu được sử dụng một cách phù hợp, nhưng chúng có thể được sử dụng để tăng tiềm lực cho những kênh thông tin bị lỗi thời và những kênh này không hiệu quả cho những quảng cáo phức tạp. Điểm cuối cùng để nhấn mạnh trong bài này là những kênh thông tin hiệu quả trở nên quang trọng hơn khi cuộc sống đang có sự thay đổi nhanh chóng và có nhiều cuộc khủng hoảng. Bốn kỹ năng truyền thông trong khủng hoảng: Bình tĩnh, rõ ràng, nói sự thật, và truyền thông cho tương lai.
  20. 20. 20 Câu hỏi thảo luận 1- Hãy phân biệt truyền thông lãnh đạo và truyền thông quản trị? 2- Những tiêu thức nào có thể sử dụng để đánh giá mức độ tuyền thông mở của một tổ chức? 3- Phân biệt giữa đối thoại và thảo luận. Cho ví dụ 4- Một số nhà quản trị cho rằng họ tin vào các thông tin viết hay dữ liệu bằng máy tính hơn là tiếp xúc trực tiếp? Hãy thảo luận ý kiến này? 5- Tại sao quản trị bằng việc đi xung quanh được coi là truyền thông hiệu quả? 6- Khi bạn truyền thông một cách biểu trưng về ý nghĩa của tin cậy và làm việc nhóm bạn sẽ làm gì? 7- Các nhà lãnh đạo truyền thông để gây ảnh hưởng và thuyết phục như thế nào? 8- Tại sao kể chuyện lại là một ccông cụ truyền thông mạnh của lãnh đạo?

×