TPC               goed bezuinigen is               strategisch bezuinigen               De komende jaren is bezuinigen het...
Special Bezuinigingen   publieke domein maken. Dit krachtenveld bepaalt                                                   ...
TPC               gelen die hiervoor kunnen worden ingezet. In een drietal stappen komt                             genome...
Special Bezuinigingende theorie achter procesoptimalisatietechniekenIn het kort komt procesoptimalisatie op het volgende n...
TPC                categorie                                  Taak          Totale        Besparings-    Maatregel        ...
Special Bezuinigingennen nemen dient immers niet alleen het financiële       adviseur in nauw samenspel met de opdrachtgev...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Strategisch bezuinigen binnen rijksoverheid

434

Published on

Artikelen rondom bezuinigingen binnen de publieke sector. Hoe voorkom je terugval na toepassen van een kaasschaaf methode? Hoe krijg je bedrijfsvoering structureel op orde en creëer je ruimte om te ondernemen?

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
434
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Strategisch bezuinigen binnen rijksoverheid"

  1. 1. TPC goed bezuinigen is strategisch bezuinigen De komende jaren is bezuinigen het centrale thema Ten eerste worden bezuinigingstrajecten vaak te boekhoudkundig ingestoken. De uitkomsten worden voor publieke organisaties. De omvang van de te rea- boekhoudkundig ingeboekt, waarna het topmanage- liseren taakstellingen is bijzonder groot. Het dwingt ment de te realiseren besparing als het ware ‘over de schutting’ de organisatie instuurt. Het realiseren bestuurders en topmanagement tot moeilijke keuzes. van de daadwerkelijke bezuiniging gaat vervolgens Hoe kan de forse taakstelling structureel worden inge- zeer moeizaam door onder meer het ontbreken van voldoende heldere en richtinggevende kaders, wei- vuld zonder dat er op de strategische ambities hoeft te nig draagvlak bij het onderliggend management en, worden ingeboet? zeker niet onbelangrijk, echte beleidskeuzes door het topmanagement. levent aykul, andré van Hofwegen en robert derksenoKToBer 2010 Ten tweede lekken wel gerealiseerde bezuinigen vaak binnen enkele jaren weer weg. een belangrijke O oorzaak is dat aan de bezuiniging geen bewuste p het moment van schrijven is het nieuwe regeerakkoord heroverweging van uitgevoerde taken en activiteiten 16 nog niet rond. Het is echter zonneklaar dat het nieuwe ten grondslag heeft gelegen. Daardoor zullen na regeerakkoord zal leiden tot bezuinigingen die scherp en verloop van tijd de kosten opnieuw stijgen en moetTPC diep zullen snijden in alle publieke organisaties. De om- er na enige tijd opnieuw een bezuinigingsoperatie vang van de te realiseren besparingen is dermate groot dat ingrijpende worden opgezet, die aandacht en tijd vergt. er dreigt maatregelen moeten worden getroffen, waarvan de effecten structu- zo een vicieuze cirkel van bezuinigen te ontstaan. reel moeten zijn. De ervaring leert echter dat structureel bezuinigen Ten derde frustreren bezuinigingstrajecten vaak geen eenvoudige opgave is. In de praktijk spelen vooral de volgende strategische ambities van organisaties, omdat over problemen: de gehele linie in de kosten wordt gesneden (kaas- schaafmethode), zonder onderscheid te maken op basis van het strategisch belang van de verschillen- de komende jaren zullen publieke organisaties ingrijpende bezui- de onderdelen. Het spreekwoordelijke ‘de baby met nigingen doorvoeren, waarvan de effecten structureel moeten zijn. het badwater weggooien’ wordt dan te vaak praktijk. in de praktijk blijkt bezuinigen echter niet eenvoudig: beoogde bezuinigingen worden niet gerealiseerd, wel gerealiseerde bespa- In dit artikel wordt een integrale aanpak gepresen- ringen lekken binnen enkele jaren weg en de eigen strategische teerd. Deze kan worden gehanteerd om te komen ambities worden tijdens bezuinigingsoperaties gefrustreerd. in tot een structurele invulling van de bezuinigingstaak- dit artikel presenteren de auteurs een integrale aanpak voor een stelling, terwijl tegelijkertijd ruimte wordt gecreëerd structurele invulling van de bezuinigingstaakstelling, terwijl tegelij- voor de strategische taken. De kern hierbij is dat kertijd voldoende ruimte wordt gecreëerd voor het realiseren van de aanpak vanaf het begin wordt ingestoken vanuit de eigen strategische ambities. de vraag die het vertrekpunt vormt een managementverantwoordelijkheid. gefundeerde luidt: “Welke taken dienen wij als organisatie, uit hoofde van onze beleidskeuzes vormen het vertrekpunt. wettelijke taak en gekozen strategie, als prioritair en strategisch te beschouwen en welke dus niet?” de te nemen maatregelen dienen Een integrale aanpak vervolgens afgestemd te worden op deze classificatie van taken. een aantal uitgangspunten ligt ten grondslag aan de in de uitvoering neemt het topmanagement vanaf het begin het integrale aanpak die gekenmerkt wordt door strate- voortouw, terwijl tegelijkertijd vanuit een bottom-up benadering de gisch bezuinigen: eigen organisatie wordt betrokken bij het uitwerken van voorstellen • et politiek bestuurlijk krachtenveld is leidend H en het implementeren van de maatregelen. voor de keuzes die organisaties binnen het
  2. 2. Special Bezuinigingen publieke domein maken. Dit krachtenveld bepaalt Topmanagement tot op zekere hoogte welke taken als prioritair fase 1: Strategisch – topdown dienen te worden aangemerkt. Prioritaire en ordenen en Toewijzen van• ok heeft een organisatie binnen het publieke O strategische analyseren de bezuinigings- domein een eigen verantwoordelijkheid in relatie classificatie van doelstellingen tot het naar alle eer en geweten uitvoeren van de taken aan haar opgedragen taken. Door het vaststellen van een eigen strategie geeft zij hier invulling aan.• e in het kader van een bezuinigingsoperatie te D Medewerkers nemen maatregelen moeten worden afgestemd fase 2: analyse in werkgroepen op de prioritaire en strategische aard van de be- Binnen zoekgebieden Toetsen van Besluitvorming trokken taken en activiteiten (hierna wordt alleen identificeren van de voorstellen door gesproken over taken, maar hieronder worden concrete projecten topmanagement ook activiteiten verstaan). Daarbij dienen taken die niet-prioritair zijn en geen strategisch belang hebben gestopt of geminimaliseerd te worden. Totale organisatie• en bezuinigingstraject hoeft niet te betekenen E fase 3: implementatie dat er aan de eigen strategische ambities wordt Programma- en projectmanagement, verandermanagement, implemen- ingeboet. Door tegelijk ruimte vrij te spelen voor tatie voorstellen door taakwijziging, aanpassen organisatie, processen, de eigen strategische doelen kan de realisatie van financiële sturing en planning- en controlcyclus en ontwikkeling van deze ambities juist worden versterkt. management en medewerkers• e eigen organisatie heeft het diepste inzicht in de D mogelijkheden en kan in projectverband systema- oKToBer 2010 tisch de beste voorstellen genereren. een combi- natie van een topdown en bottom-up benadering resultaten is het meest effectief, omdat het topmanagement Classificatie taken Prioritair niet -prioritair de benodigde richting en kaders aanreikt, terwijl tegelijkertijd voldoende betrokkenheid en draagvlak Strategisch Efficiëntere taakuitvoering 17 bij de rest van de organisatie wordt geborgd. TPC• en bezuinigingsoperatie dient niet als een boek- E niet-strategisch Gereduceerde taakuitvoering houdkundig of bureaucratisch traject te worden ingestoken, maar als een echt verandertraject. een bezuinigingsoperatie is immers pas succes- Figuur 1. De aanpak van strategische bezuinigingen bij rijksdiensten vol als deze heeft geleid tot een verandering van concreet gedrag binnen de organisatie. Voldoen- de aandacht voor veranderkundige aspecten is De vraag die het vertrekpunt vormt van de aanpak luidt: “Welke taken, dan ook onontbeerlijk. dienen wij als organisatie, uit hoofde van onze wettelijke taak en ge-Het strategisch bezuinigingsproces start met kozen strategie, als prioritair en strategisch te beschouwen en welkedoelstellingen en besparingshypothesen van het dus niet?” Strategiegoeroe Porter merkte reeds op dat: “The essencetopmanagement. De inhoudelijke invulling door de of strategy is choosing what not to do.” op basis hiervan wordeneigen medewerkers vindt binnen dat kader plaats. duidelijke taakstellingen per taak vastgesteld, terwijl tegelijkertijd extraHet proces kent drie fasen en is in figuur 1 beknopt middelen worden vrijgemaakt voor de intensivering van prioritaireweergegeven. taken. Bij taken waar duidelijk sprake is van een sterk strategisch en/ of prioritair belang zal de nadruk liggen op een meer efficiëntere taak-elke door een uitvoeringsinstelling uitgevoerde taak uitvoering. Wanneer het strategisch en/of prioritair belang klein is zalheeft zowel een prioritaire als een strategische aard. eerder worden gekeken naar een gereduceerde taakuitvoering.De prioritaire aard wordt, zoals hiervoor is gesteld,bepaald door het politiek bestuurlijk krachtenveld. De strategische faseeen taak is bijvoorbeeld prioritair wanneer de uitvoe- In de strategische fase geeft het topmanagement van de organisatiering wettelijk is opgedragen. richting aan de bezuinigingsoperatie door allereerst gezamenlijk perDe uitvoeringsinstelling zelf is bepalend voor de taak het prioritair en strategisch belang vast te stellen. Vervolgens steltstrategische aard van een taak. Zij kan een taak zij op basis van deze classificatie zogenaamde ‘zoekgebieden’ vast,bijvoorbeeld als strategisch oormerken als de uitvoe- die werkgroepen in de volgende fase nader moeten uitwerken. onderring ervan noodzakelijk is voor de realisatie van een ‘zoekgebied per taak’ wordt verstaan de omvang van de binnen deaantal belangrijk organisatiedoelstellingen. betrokken taak te realiseren besparingen en de aard van de maatre-
  3. 3. TPC gelen die hiervoor kunnen worden ingezet. In een drietal stappen komt genomen om te komen tot bezuinigingen. Voor het topmanagement tot de vaststelling van deze zoekgebieden: taken die zowel niet-prioritair als niet-strategisch 1 prioritaire en strategische classificatie van taken; zijn, werd hiervoor reeds opgemerkt dat de mo- 2 ordenen en analyseren van de taken; gelijkheden tot minimaliseren of stoppen kunnen 3 toewijzen van de bezuinigingsdoelstellingen. worden verkend. Voor taken die als prioritair worden aangemerkt zal dit vaak niet kunnen, omdat het hier vaak taken betreft die door het politiek-bestuurlijk prioritair niet prioritair krachtenveld zijn opgedragen. Wel kunnen hier de Strategisch taken 1, 2 en 3 taak 4 mogelijkheden tot een strategisch andere taakinvul- niet-strategisch taak 5 taak 6 ling worden nagegaan. een uitvoeringsinstelling kan haar handhavingstaak op een bepaald beleidsge- Figuur 2. Het kwadrantenmodel bied bijvoorbeeld anders invullen door de nadruk te verschuiven van voorlichten naar meer sanctione- ren. Dit kan resulteren in lagere kosten, terwijl het Prioritaire en strategische classificatie van taken handhavingsresultaat uiteindelijk gelijk blijft. Vaak een noodzakelijke voorwaarde voor deze stap is het bestaan van een zullen dergelijke maatregelen in samenspraak met concrete en richtinggevende strategie, die ook gegeven de financiële het politiek-bestuurlijk krachtenveld moeten worden taakstelling nog actueel is. een dergelijk sterk beleidskader is nodig genomen en zal bij de ene taak de speelruimte gro- om te komen tot een verdere classificatie van taken. Daarbij stelt ter zijn dan bij het andere. Wanneer de speelruimte de top van de organisatie vast welke taken als prioritair/strategisch te beperkt is voor een andere taakinvulling kunnen moeten worden aangemerkt en welke niet. Feitelijk ontstaat daarbij de mogelijkheden voor procesoptimalisatie worden een invulling van een kwadrantenmodel (de in figuur 2 aangegeven verkend. taakindeling is gesimplificeerd en illustratief).oKToBer 2010 Het specifieke kwadrant waar een taak wordt ingedeeld, bepaalt in Ordenen en analyseren van de taken feite ook welke maatregelen in relatie tot deze taak kunnen worden Het topmanagement analyseert in deze stap de eerder geclassificeerde taken nader. Daarbij verkrijgt het inzicht in de omvang, kosten en opbrengsten 18 Taak prioritaire en fTE afdelingen Kosten van alle taken en de bij de uitvoering van deze taken strategische aard betrokken organisatieonderdelen. ook de overheadTPC komt hierbij aan bod. Het is in deze stap uiterst 1 prioritair en 230 a en D 115 belangrijk geen kostenpost onbesproken te laten. 2 strategisch 150 B en D 75 Van elk budget en bijbehorende afdeling moet vast- 3 100 C en D 50 staan voor de uitvoering van welke taak het wordt ingezet. In tabel 1 is een gesimplificeerd en illustratief 4 strategisch, 150 a en D 75 overzicht opgenomen van de mogelijke uitkomst van niet-prioritair deze stap met een korte toelichting. 5 prioritair, 100 a 50 niet-strategisch Voor de taken 1 tot en met m 6 geeft deze tabel het aantal fte en de afdelingen weer die bij de uitvoering 6 niet-prioritair, 80 a 40 zijn betrokken, evenals de directe kosten. Verder is niet-strategisch in de tabel de overhead (uitgesplitst in drie onderde- len) weergegeven met het aantal fte en kosten. De overhead - 40 20 overhead mag uiteraard niet buiten schot vallen. management Het opnieuw tegen het licht houden van de werke- lijke kosten kan ook interessante inzichten opleveren overhead - 120 60 als deze worden gerelateerd aan de gerealiseerde Staf dekking per taak. mogelijk behoeven kostprijzen of de kostprijsmethodiek aanpassing en kan hierover overhead - 80 40 met de opdrachtgever in overleg worden getreden. Projecten Toewijzen van de bezuinigingsdoelstellingen Totalen 1050 525 In deze fase geeft het topmanagement duidelijke financiële richting aan het proces door de uitkom- Tabel 1. Overzicht van geclassificeerde taken sten van de voorgaande stappen concreet toe te
  4. 4. Special Bezuinigingende theorie achter procesoptimalisatietechniekenIn het kort komt procesoptimalisatie op het volgende neer. elke overheidsorganisatie heeft een beleid, doelstellingen (doelen) en wil resultaat.De activiteiten die plaatsvinden om van de doelen tot resultaat te komen vormen het proces. om de gewenste resultaten te bereiken dient deorganisatie continue haar proces opnieuw af te stemmen met gewijzigde doelen.Het idee achter het toepassen van procesmanagementtechnieken om een slimmere en slankere overheid te creëren, komt in het kort op hetvolgende neer:• org dat je als organisatie alleen de activiteiten uitvoert waar een klant voor zou betalen. Z• org dat je deze activiteiten zo organiseert dat de kortste weg naar het resultaat wordt genomen. Zmet andere woorden: kies welke processen je als organisatie wil uitvoeren en optimaliseer vervolgens de werkwijze in deze processen. eenvan de technieken die hierbij kan helpen is Lean Six Sigma (LSS). LSS heeft als kenmerk dat op een fundamentele basis naar processen wordtgekeken en dat wordt gestuurd op feiten. Dit betekent dat verschillende (meet)technieken worden toegepast om de prestaties van processenen de knelpunten hierin inzichtelijk te maken. Het uitgangspunt hierbij wordt altijd gevormd door de eisen en wensen van de klant (george,2002). Inzicht in de huidige Inzicht in het te Inzicht in het verbe- De juiste verbetering De verbetering, aanpak situatie van de orga- verbeteren proces en terpotentieel van het is bedacht, getest en en kennis zijn geborgd resultaat organisatie en het te de prestaties van dit proces. doorgevoerd. in de organisatie. verbeteren end-to-end proces. proces. ambitie Beeldvormen inventariseren analyseren optimaliseren Borgen Doelstellingen oKToBer 2010Figuur 3. Stappenplan voor Lean Six Sigma 19LSS biedt een stappenplan voor het realiseren van procesoptimalisatie. De analysetechnieken, meettechnieken en optimalisatietechnieken die in TPCde verschillende fasen worden toegepast, zijn vaak bestaande technieken uit de lange traditie van kwaliteitsmanagement. Zo worden SIPoC-analyses, spaghettidiagrammen, pareto analyses, value stream mapping en value add analyses gebruikt bij LSS. Deze technieken vinden hunoorsprong in de jaren 70 en 80. ook muDa (het zoeken naar verspillers: overproductie, wachten, transport, verwerking, voorraad, bewegingen correctie) is een bekende techniek welke wordt toegepast in LSS. De basisaanpak, zoals in de figuur is weergegeven, is geïnspireerd op deDeming-cirkel.LSS hanteert een gestructureerde aanpak, waardoor de resultaten beter geborgd blijven. Daarnaast is LSS meer een filosofie en benaderingswijzevan processen door de gehele organisatie dan dat het een eenmalige verbeterexercitie is. Kenmerkend voor LSS is dat niet alleen de inrichting vande processen (soms fundamenteel) anders wordt, maar dat ook dashboards worden ontwikkeld om prestaties te blijven monitoren en sturen endat medewerkers uit alle lagen actief worden betrokken bij procesverbeteringen. LSS biedt organisaties de mogelijkheid om een blijvende efficiën-tieslag te maken in de procesinrichting.wijzen aan werkgroepen. Daarbij wordt de kern van van mogelijke maatregelen. Deze maatregelen hoeven zeker niet tot inhet vraagstuk vanuit twee invalshoeken benaderd, (financieel) detail uitgewerkt te worden. Het management geeft alleente weten: de zoekgebieden aan, waarbinnen de werkgroepen in de volgende• elke maatregelen moeten er per taak worden W fase op zoek gaan naar concrete projecten om de taakstelling in te uitgewerkt om de taakstelling te kunnen realise- vullen. ren?• elke financiële middelen zijn er nodig per taak W Het eindresultaat van de strategische fase is dat het topmanagement om de strategie te kunnen realiseren en uitvoe- voor elke uitgevoerde taak heeft bepaald: ren? • wat de strategische en prioritaire aard is;Het is van belang om goed voor ogen te houden • at op basis hiervan (en een nadere analyse van de betrokken wwaar deze fase toe dient: het gaat erom dat het top- kosten) de besparingsdoelstelling is en welke maatregelen (zoekge-management gezamenlijk komt tot een inventarisatie bied) moeten worden verkend.
  5. 5. TPC categorie Taak Totale Besparings- Maatregel cumulatieve financiële kosten doelstel- effecten lingen 2011 2012 2013 2014 Prioritair en strategisch 1 115 -12 Procesoptimalisatie -4 -8 -10 -12 2 75 -8 Procesoptimalisatie 0 -2 -4 -8 3 50 -15 Strategisch andere -4 -8 -10 -15 taakinvulling Strategisch, niet-prioritair 4 75 5 extra middelen vrijspelen 1 2 3 5 Prioritair, niet-strategisch 5 50 -15 Strategisch andere 0 0 -8 -15 taakinvulling niet-prioritair, niet-strategisch 6 40 -30 minimaliseren -8 -16 -24 -30 Subtotaal 405 -75 -15 -32 -53 -75 overhead management 20 -5 Vergroten span of control 0 0 0 -5 overhead Staf 60 -15 uitbesteden/SSC 0 -8 -12 -15 overhead Projecten 40 -10 Procesoptimalisatie -5 -5 -10 -10 Subtotaal 120 -30 -5 -13 -22 -30 opbrengstverlaging*) Derden 5 0 0 0 5 Totaal 525 -100 -20 -45 -75 -100 *) minder dekking/opbrengsten door minimaliseren van taken Tabel 2. Bezuinigingsvoorstellen apparaatskostenoKToBer 2010 Dit eindresultaat kan goed worden vastgelegd in een compleet analysefase is vervolgens om deze taakstelling per overzicht, waarin de afzonderlijke besparingsdoelstellingen per taak taak te vertalen in concrete maatregelen, waarmee 20 optellen tot de totale bezuinigingtaakstelling, die de organisatie moet deze taakstelling wordt gerealiseerd, en projecten realiseren. In tabel 2 is een voorbeeld van een dergelijke uitkomst te definiëren en te initiëren om tot strategische be-TPC opgenomen. zuinigingen te komen. Deze taak is opgedragen aan werkgroepen. De werkgroepen kunnen op verschil- een dergelijk compleet overzicht is een krachtig managementinstru- lende manieren worden ingericht, bijvoorbeeld een ment. In één oogopslag is de verdeling en de onderling samenhang werkgroep voor taak 1, een werkgroep voor taak 2, van de besparingdoelstelling zichtbaar. ook wordt duidelijk gemaakt etc. of een werkgroep per organisatieonderdeel. een aan welke strategische taken juist extra middelen worden toege- werkgroepindeling per soort maatregel (bijvoorbeeld kend (in dit geval taak 4). Het sturend vermogen van dit overzicht is een werkgroep voor procesoptimalisatie) verdient versterkt door de te realiseren besparingsdoelstelling per taak toe te de voorkeur, omdat de benodigde deskundigheden wijzen aan de komende boekjaren. Hiermee kan de bezuinigings- en voor specifieke maatregelen op deze wijze het beste veranderimpact niet alleen weloverwogen worden verdeeld over meer- kunnen worden geconcentreerd. dere jaren, maar kan ook op de realisatie ervan worden gestuurd. uit veranderkundig oogpunt is voldoende commitment bij het topma- De analysefase bestaat uit drie stappen: nagement in de strategische fase een succesbepalende factor. De uit- 1 binnen de aangedragen zoekgebieden identifice- komsten van de strategische fase dienen door het gehele topmanage- ren van concrete projecten; ment gedragen te worden en vervolgens door hen actief uitgedragen 2 toetsen van de voorstellen; te worden. Zij moeten met verve het belang van de bezuinigingsope- 3 besluitvorming door het topmanagement. ratie blijven aangeven. De mate waarin het management dit doet is bepalend voor de focus en energie die de onderliggende echelons in Identificeren van concrete projecten het vervolgtraject aan de dag zullen leggen. elke werkgroep stelt zich tot doel om voor de voor- gestelde scenario’s/maatregelen concrete projecten Analyse in werkgroepen vast te stellen die de organisatie in staat stelt de De uitkomst van de strategische fase is een door het topmanagement bezuinigingstaakstelling te realiseren. Hiertoe inven- opgelegd pakket van taakstellingen per taak of onderwerp. Daarbij is tariseert de werkgroep verschillende mogelijkheden elke taakstelling afgestemd op het strategisch en prioritair belang van en rekent deze door op effecten. Hierbij worden de betrokken taak en is de strategie realisatie versterkt door juist extra ook de uitvoeringsconsequenties in kaart gebracht. middelen vrij te spelen voor sommige prioritaire taken. Het doel van de om uiteindelijk een weloverwogen besluit te kun-
  6. 6. Special Bezuinigingennen nemen dient immers niet alleen het financiële adviseur in nauw samenspel met de opdrachtgever en het bestuurte worden beschouwd, maar dient ook gekeken te helpen om impasses te doorbreken.worden naar bijvoorbeeld het effect op de dienstver-lening voor de klant en het absorptievermogen van een van de meest succesbepalende factoren in deze fase is de sa-de eigen organisatie. menstelling van de werkgroepen. Vaak is een valkuil dat men voor deHet resultaat van deze stap is dat elke werkgroep bemensing van de werkgroepen vooral op zoek gaat naar belangen-een of meerdere projecten voorstelt (uitgewerkt in vertegenwoordigers. Vooral in het kader van bezuinigingsoperaties kaneen plan van aanpak en met een beschrijving van de dit echter belemmerend werken, omdat zij zich welhaast van nature teuitvoeringsconsequenties), die de aan de werkgroep veel richten op de huidige status quo. In plaats van op belangenver-opgedragen taakstelling dekt. tegenwoordigers zou men zich bij de bemensing van de werkgroepenmet name binnen de categorie procesoptimalisa- moeten richten op medewerkers die de organisatie echt vooruit willentie zullen veel verbeterprojecten kunnen worden helpen.geïdentificeerd. Waar ‘optimalisatie’ oorspronkelijk een andere cruciale factor in deze fase is om de werkgroepen goedbetekende dat er vanuit de ervaring kritisch naar een uit te leggen waarom deze opdracht aan hen wordt verstrekt in plaatsproces werd gekeken en verbeterpunten werden van alleen te focussen op wat de opdracht inhoudt.geanalyseerd, zullen in de nabije toekomst steedsmeer technieken uit Lean Six Sigma hun toegevoeg- De implementatiede waarde ook bij de overheid gaan bewijzen. In het In deze fase wordt het bezuinigingspotentieel daadwerkelijk gereali-kader is de theorie achter deze technieken beknopt seerd door, middels adequaat programma- en projectmanagement,omschreven. de vastgestelde verbetervoorstellen om te zetten in structurele veranderingen. De aanpak wordt structureel als de bezuinigingen nietToetsen van de voorstellen stoppen bij de verwerking in de begroting, maar resulteren in eenHet is noodzakelijk de voorstellen van de werkgroe- implementatie van de voorstellen door taakwijziging, aanpassing orga- oKToBer 2010pen goed te toetsen. nagegaan moet worden of nisatie, processen, financiële sturing en planning- en controlcyclus enzij voldoen aan de vastgestelde criteria, voldoende ontwikkeling van management en medewerkers.onderbouwd zijn en in de aangegeven periodehaalbaar zijn. De ervaring leert dat de inzet van een Tijdens dit proces is nauwe betrokkenheid van de medewerkersonafhankelijke adviseur in deze fase zeer waardevol gewenst. Zij zijn immers de deskundigen van het beleidsveld. Hoewel 21kan zijn om deze toetsrol uit te voeren. Deze kan het voor deze medewerkers niet altijd eenvoudig is mee te werken aan TPCextra toegevoegde waarde leveren door inhoudelijke beheersingsmaatregelen in het ‘eigen’ beleidsveld, is hun medewer-voorstellen te doen op grond van de voorliggende king voor het vereiste draagvlak en de kwaliteit van de uitvoering veelalanalyses. De concerncontroller is bij uitstek een onontbeerlijk.functionaris die deze rol goed op zich zou kunnennemen. Zoeken naar duurzame en strategisch verankerde verlaging van uitga- ven of verhoging van de inkomsten is moeilijk. Het zorgt voor beroe-Besluitvorming door het topmanagement ring bij bestuurders en personeel, het wekt onrust bij maatschappelijkeHet topmanagement buigt zich over de getoetste instellingen en prikkelt de pers. gedegen verandermanagement isvoorstellen van de werkgroepen en dient deze bepalend voor het succes. De sleutelrol hierbinnen is weggelegd voorformeel vast te stellen. met name hier zijn de door het bestuur en het topmanagement. Zij zullen vanaf het begin tot ende werkgroepen in kaart gebrachte uitvoeringscon- met het eind de leiding moeten nemen.sequenties van belang. Het kan goed voorkomendat het topmanagement uiteindelijk besluit eenvoorstel niet over te nemen, omdat de uitvoerings- auteursconsequenties te ingrijpend zijn. Het deel van de Levent aykul (senior management consultant), andré van Hofwegen (manager)taakstelling dat dan niet kan worden ingevuld dient en robert Derksen (manager) zijn werkzaam bij ConQuaestor.dan teruggelegd te worden bij de werkgroep die hetvoorstel heeft gedaan of toegewezen te worden aanandere werkgroepen. De werkgroep dient dan bin-nen het eerder aangegeven zoekgebied op zoek tegaan naar andere mogelijkheden om de taakstellingin te vullen. Deze voorstellen dienen opnieuw te wor-den voorgelegd aan het management. De ervaringleert dat in deze fase vaak spanningen tussen deverschillende werkgroepen ontstaan. ook hier kangoed procesmatig optreden van een onafhankelijk

×