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  • 1. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL ESPAE ESTRATEGIA COMPETITIVA Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO GUAYAQUIL - ECUADOR 1
  • 2. PERSPECTIVA DE LA MATERIA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La administración estratégica es un área de la administración gerencial que comprende unconjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro FORMULACIÓN DEL IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN PLAN ESTRATÉGICO ESTRATEGIA EJECUCIÓN COMPETITIVA (Balanced Scorecard) 3
  • 3. LA ESTRATEGIA 1960 ENFOCADA A LA2002 CASOS ORGANIZCIÓN MAPAS TEORÍA DE SISTEMAS 1968 ESTRATÉGICOS2004 PLANEACION 1970 ESTRATÉGICA POLÍTICA EMPRESARIAL ALINEAMIENTO2005 1980 ESTRATEGIA 1985 COMPETITIVA BALANCED EVOLUCIÓN DE LA MATERIA SCORECARD 1992 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA? 1996 4 2000
  • 4. La administración estratégica hoy en día cuenta conherramientas genéricas tanto para la formulacióncomo para la ejecución las cuales pueden seraplicadas a cualquier organización con fines o sinfines de lucro. 5
  • 5. ENFOQUE DE LA MATERIA ENFOQUES AMBIENTE EXTERNO - FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES -SISTEMICO Y DE PROCESOS NIVEL DE ANALISIS DE LA -ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratégico ORGANIZACIÓN Y de la organización) CORPORATIVO -PROCESOS Organización -(Contabilidad Administrativa; calidad total,NIVEL DE ANALISIS DE Administración de la producción, GRUPO Reingeniería, logística, etc.) (COMPORTAMIENTO DEPARTAMENTO C CEO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS ADMINISTRACION DEINDIVIDUAL (Psicología RECURSOS HUMANOS Industrial) DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C Organización C Organización B Organización D 6 NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
  • 6. Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sinuna comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación entorno a ella. 7
  • 7. Programa Resumido1. Introducción2. Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios3. El proceso de Administración estratégica4. Metodología de formulación e implementación de un plan estratégico5. Misión y Metas6. El Ambiente Externo7. Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades8. Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional9. Estrategias a nivel de negocio10. El Balanced Scorecard11. Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria.12. Estrategia Global13. Estrategia corporativa 8
  • 8. ¿COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCPPARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE?DIRECCIÓN: www.fimcp.espol.edu.ecClic en el menú, PROFESORESClic en Ingeniería MecánicaClic en Nelson Cevallos BravoClic en Estrategia Competitiva. 9
  • 9. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia aRetroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 10
  • 10. BIBLIOGRAFIA Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; 3era. Edición. Mc. Graw-Hill Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston. Administración Estratégica; Thompson- Strickland- 11ª. Edición- Irwin- McGraw-Hill Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard); R. Kaplan, D. Norton; arvard Business School Press Mapas Estratégicos; R. Kaplan, D. Norton; Harvard Business School Press. 11
  • 11. A QUIEN VA DIRIGIDOAlta GerenciaGerencia MediaGerencia Operativa•METODOLOGIAAplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por partedel instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, porparte de los participantes, mediante el análisis de casos durante eldesarrollo del curso.Exposición de videos.Análisis del caso Amárican Airlines 2002 como parte de la notadel examen parcial.Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real comoparte de la nota del examen final 12
  • 12. POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIRPrimera evaluación: Lecciones 20% Análisis de caso 30% Examen 50%Segunda evaluación: Lecciones 20% Proyecto final 30% Examen 50%Tercera evaluación (El examen cubre toda la materia )100% La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán receptados en las fechas señaladas para la exposición de los mismos.Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante. 13
  • 13. ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSOSE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES ACINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DEUN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LASHERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO. EL PROYECTO DEBERA INCLUIR: 1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1. Nombre de la empresa. 2. Actividad que realiza 3. Localización 4. Figura legal 5. Importancia económica en la región 14
  • 14. 2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio)2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a sercomo es actualmente).3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICOElaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administraciónestratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategiaglobal, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad.Su estructura tendrá los siguientes elementoa) MISION - Definición del negocio- Visión (metas y objetivos)- Valores Filosóficos 15
  • 15. b) ANALISIS EXTERNOb.1 Análisis del macroambiente (Escenarios)b.2 Análisis de la industria:-5 fuerzas de Porter-Ciclo de vida industrial-Estructura competitiva-Grupos estratégicosb.2.2 Análisis del mercadoNecesidades del clienteDiseñar las características del productoSeleccionar el grupo de clientes que va a atenderEstablecer como va a satisfacer las necesidades del cliente(habilidades distintivas)En base al análisis anterior establecer las amenazas y 16oportunidades
  • 16. c) ANALISIS INTERNOHacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar lasestrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicandoque bloques genéricos de formación de ventaja competitivaestá aplicando la empresa.d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivelde negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación oconcentración.e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir paralograr las metas y objetivos trazados.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LAIMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO.5. BIBLIOGRAFIA6. ANEXOS 17
  • 17. • OBJETIVOS GENERALES:• Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados hacia la administración estratégica.• Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales.• Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situación de una empresa.• Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso.• Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa. • OBJETIVOS ESPECIFICOS:  A través del modelo del proceso de administración estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa. 18
  • 18. Capítulo 1INTRODUCCIÓN 19
  • 19. CAPITULO I INTRODUCCION Los cambios en los medio ambientes en las organizaciones es cada vez más dinámico Las empresas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo una visión de largo plazo manejo global de una empresa. Debe evolucionar del manejo de un departamento funcional a otro modo de dirección: EL MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA 20
  • 20. DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICAEl comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformación de recursos que ingresan a la organización.Se conoce como comportamiento estratégico al proceso de interacción de una empresa u organización con su medio ambiente acompañado de cambios de la organización para adaptarse al mismo. 21
  • 21. CAPITULO 2 TENDENCIAS Y ENFOQUESESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS 22
  • 22. EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LANATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA ELTERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DENEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁSCOMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS.MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SEFORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002.CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA.LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁSBAJOS EN 50 AÑOS.LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LAREINGIENERÍA E INNUMERABLES ADQUISICIONES YLIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL 23PANORAMA CORPORATIVO.
  • 23. MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTASFRACASARON.MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SECONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DECOMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS EMPRESASRIVALES SE ASOCIARON.LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDASDURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON YDIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS.TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADESQUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIERTAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA.HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIADE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS. 24
  • 24. LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX. El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento en tiempo real.  El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los márgenes de ganancia son más estrechos. Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto. Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el 25 modelo tradicional.
  • 25. TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIONECONOMICA Enfoque a la producción Enfoque al cliente Mercado y abastecedores Mercados y abaste- estables cedores cambiantes Competencia doméstica Competencia Internacional TECNICA Tecnología mecánica Tecnología electrónica Innovación tecnológica Innovación tecnológica pronosticable por 10 años rápida no pronosticable Promedio de vida de 18 meses 26
  • 26. TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOSAREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN Estructura jerárquica con Enfoque hacia el proceso. SOCIO trabajos y roles autoritarios Fuerza de trabajo conCULTURAL más habilidades en el lugar Enfoque hacia las tareas y actividades de trabajo. (Multi- Fuerza de trabajo estable y habilidades). homogénea Estructura horizontal con Trabajo basado en la participación de empleados. responsabilidad individual Trabajo basado en la Empleados considerados responsabilidad de equipo como mano de obra Empleados considerados como "Mente de Obra". 27
  • 27. Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economías de escala. Era industrial Era de la Información Fabrique y Venda Detecte & responda Productos Mentalidad Servicios Inmerso en las Inmerso en el Conocimiento Personas y producto (Know-how) procesos Producción en Personalización Procesos masa En masa Flexibilidad y Prioridad Eficiencia Capacidad de organizacional respuesta Retorno adecuado y 28 Margen y volumen Utilidad Ampliación de servicios
  • 28. En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenían éxito aplicando procesos de gestión operativa eficientes e innovación de productos La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendo importantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de las computadoras, sobre todo elinternet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes. 29
  • 29. CAMBIOS ECONÓMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIÓN INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIÓN: Los salarios aumentan más rápido que la productividad. La esperanza de que la inflación continúe en el futuro. Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras. Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios públicos. TASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES IMPUESTO 30
  • 30. CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta a aprender. Rentable 31
  • 31. CAPÍTULO 3 EL PROCESO DEADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 32
  • 32. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia aRetroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 33
  • 33. PLANEAR TOMACONTROLAR DE ORGANIZAR DECISIONES DIRIGIR 34
  • 34. Modelo alterno de administración estratégica FORMULACION EJECUCION EVALUACION DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA Identificar Realizar amenazas auditoría Fijar metas externa 1. Gerencia Identificar 2. Mercadeo oportunidades Fijar 3. Finanzas objetivos 4. Producción 5. Investigación y desarrollo Medir y Asignar evaluar Recursos resultadosIdentificar Fijar misión misión de la actual compañíaobjetivos yestrategias Fijar políticas Identificar 1. Gerencia debilidades 2. Mercadeo Fijar 3. Finanzas Realizar Estrategias 4. Producción auditoría 5.Investigación interna Identificar y desarrollo fortalezas Retroalimentación 35
  • 35. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Misión y Metas Análisis Externo Selección Análisis Interno Oportunidades Estratégica Fortalezas y y Amenazas FODA Debilidades 36
  • 36. 2 RETROALIMENTACIÓN 8 SITUACIÓN ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO DESEADA EN EL FUTURO VISIÓN P.O 3 ASUNTOS MAGNITUD DEL OBJETIVO P.O ESTRATÉGICOS P.O ¿CÓMO? 4 OBJETIVOS 1 P.O EJECUCIÓN ESTRATEGIAS PLANES SITUACIÓN OPERATIVOS ACTUAL •PROGRAMAS ASIGNAR RECURSOS 5 MISIÓN P.E •PROYECTOS 6 ELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD * •ACTIVIDADES ANÁLISIS INTERNO 7 EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICASi pudiésemos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”. 37 Abraham Lincoln
  • 37. LOS 5 ELEMENTOS DE LAPIRAMIDE OPERACIONAL OBJETIVO META ESTRATEGIA PROGRAMAS, PROYECTOS ACCIÓN 38
  • 38. CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL ¿ Qué? Objetivo ¿Cuánto y Cuándo? ¿Cómo Estrategia General ? ¿ Cómo Específico? Proyecto¿Cómo AcciónOperativo? 39
  • 39. La visión crea la imagen de destino de laorganización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. 40
  • 40. FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro SITUACIÓN AMBIENTE EXTERNO DESEADA EN EL FUTURO MODELO DE AJUSTE VISIÓNHERRAMIENTA FODA INTENTO ESTRATÉGICO • Ser el primero •Estar entre los 10 primeros SITUACIÓN ACTUAL MISIÓN 41
  • 41. EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICOEL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓNANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DEAJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.• EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DELAMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS YCAPACIDADES EXISTENTES. 42
  • 42. •EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METASAMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LAGENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DELA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESASMETAS.•LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICOSUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓNESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.•EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LAFORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYENMUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN. 43
  • 43. MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL OBJETIVOS POLÍTICASPROGRAMASACCIONES (MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO) POLITICAS MAS GENERALES PO ÍTICAS Y PROGRAMAS ASUNTOS DE AREA MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE) 44
  • 44. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA SECTOR OPORTUNIDADES INDUSTRIAL AMENAZAS ASPECTOS PROVEEDORES SOCIOCULTURALES RECURSOS HUMANOS EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES SECTOR FINANCIEROESTRATEGIA ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA 45
  • 45. POR QUÉ PLANEAR?• La planeación es la función principal de la administración.•Indica la dirección que seguirá la organización.•Examina los cursos de acción disponible.•Una buena planeación conlleva:•A una mejora en la toma de decisiones.•Un incremento en la rentabilidad.•Una disminución en el riesgo.•La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta loscambios del ambiente externo.•El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgadomediante dos criterios:•Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas yla eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamentepara alcanzar las metas. 46
  • 46. ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓNRECURSOS PRODUCTOS YENTRADAS ACTIVIDADES Y ACTIVIDADES Y SERVICIOS PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS SALIDASENFOQUE POR ENFOQUE POR ENFOQUE PORRECURSOS DEL PROCESOS OBJETIVOS SISTEMA INTERNOS ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL 47
  • 47. TIPOS DE PLANES• Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes:•El plan estratégico que es el plan general de la organización, elcual es formulado por los actores clave de la misma.•Los planes operativos son los instrumentos utilizados paraimplementar el plan estratégico.•PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo ysistemático de evaluar una organización mediante un análisisinterno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo,identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias yasignando recursos para alcanzar dichos objetivos.•ADMINISTRACION ESTRATEGICA•Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar lasdecisiones interfuncionales que permiten a la organizaciónalcanzar sus objetivos. 48
  • 48. ¿QUE ES ESTRATEGIA?EL ENFOQUE TRADICIONALDeterminación de las metas y objetivos básicos a largo plazoen una empresa, junto con la adopción de curso de acción y ladistribución de recursos necesarios para lograr estospropósitos (A. Chandler de Harvard University.NUEVO ENFOQUELa estrategia es más de lo que una empresa intenta o planeahacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Lasestrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas. 49
  • 49. ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS Estrategia EstrategiaEstrategia realizada deliberadaintentada Estrategia Estrategia No realizada emergente 50
  • 50. EL LIDERAZGO ESTRATEGICO•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad dearticular una visión estratégica de la compañía y lahabilidad de motivar a los demás a participar en esavisión.• Los líderes estratégicos deben de tener las siguientescaracterísticas:Visión, elocuencia y consistenciaCompromiso mediante ejemplificación con lo queestá haciendoMantenerse bien informado 51
  • 51. Disponibilidad para delegar y dar poderAstucia política; habilidad para lograr consensos de susideas en vez de utilizar su autoridad para forzar lasideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual . Más que cualquier otra cualidad, las personas esperantener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre elcual se pueden construir los grandes sueños del futuro y lasrelaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños sedesvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una“evaluación” de los líderes, tomando en cuentaexperiencias pasadas respecto a las promesas realizadas. 52
  • 52. CAPITULO 4METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO 53
  • 53. RETROALIMENTACION 8 ¿DÓNDE QUIERO IR? ESTABLECER TIEMPO EN QUE SE LOGRAN LOS ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS (5 AÑOS) 5 4 AÑOS MAGNITUD AÑOS 3 DEL OBJETIVO AÑOS O PROBLEMA 2 AÑOS 1 AÑO IMPLEMENTAR PLAN CÓMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATÉGICO A TRAVES DE 1 3 PLANES OPERATIVOS FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES¿DÓNDE ESTOY? *FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS *ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE *DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA 6 RESPONSABILIDAD FUNCIONAL ANÁLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS. 7 EVALUACIÓN DE RESULTADOSMODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACION 54
  • 54. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAFORMULACIÓN DEL EJECUCIÓN EVALUACIÓNPLAN ESTRATÉGICO 55
  • 55. La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes “Menos del 10% de las “Sólo el 15% de 794 programas estrategias efectivamente revisados del Gobierno FederalFormuladas son efectivamente de los Estados Unidos en el 2005 Ejecutadas” fueron catalogados como efectivos Fortune Barron’sEntre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar uncrecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core 56
  • 56. Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones 1 de cada 109 de cada 10 fallan La brecha Tiene una en ejecutar de Ventaja estrategias ejecución competitiva La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave 57
  • 57. EJECUCIÓN CAUSAS EXTERNAS FODA CAUSAS INTERNAS ERROR OBJETIVOS ORGA-PLANEACIÓN RESULTADOS REAJUSTES NIZACI-ESTRATÉGICA ESTRATEGIAS ÓN EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 58
  • 58. LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Del análisis de: Fuerzas y Debilidades Oportunidades y AmenazasSe formula la estrategia de la organización y se derivanlos proyectos específicos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeño 59
  • 59. PLAN ESTRATEGICO DE LA P.O P.O P.O P.O P.O P.OUNIVERSIDAD2004 - 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2009 HORIZONTE DE PLANEACION Evaluación del Evaluación del plan plan operativo ESTRATEGICO ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO 60
  • 60. PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES: ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR? ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS? 61
  • 61. CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN.• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS.• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA.• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES. 62
  • 62. RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO. 63
  • 63. DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES. 64
  • 64. INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS 65
  • 65. FORTALEZAS INTERNASUNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS OCAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZAF1F2F3 66
  • 66. DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNAORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. (Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una claramisión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización ) DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES 67
  • 67. OPORTUNIDADES EXTERNASLAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD 68
  • 68. AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZAA1A2A3 69
  • 69. IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOSUN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREAFUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOSMANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DESERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS,FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN OADMINISTRACIÓN. EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICARY FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUEENFRENTA LA ORGANIZACIÓN.LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOSESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE 70ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
  • 70. LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS: ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA) ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES) ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA) 71
  • 71. Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organizaciónObjetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño eimplementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con losrequisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. Metas Anuales: 2005 2006 2007 2008 2009 La Empresa habrá La Empresa La Empresa realizado la alcanzó la alcanzó la contratación de la certificación de certificación del empresa esesora los sistemas de sistema de calidad para el proyecto de gestión para las para dos nuevas implantación del tres áreas esta- áreas y man-tiene la Sistema de Gestión blecidas. certifi-cación de las de Calidad primeras áreas mejorando continuamente el sistema. 72
  • 72. MATRIZ FODA FORALEZAS DEBILIDADES OBJETIVO 1. 1. 2. 2. 3. 3.OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO1. UTILIZAR LAS SUPERAR LAS2. FORTALEZAS PARA DEBILIDADES3. APROVECHAR LAS TOMANDO VENTAJA DE OPORTUNIDADES LAS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA1. APROVECHAR UNA MINIMIZAR LAS2. FORTALEZA PARA DEBILIDADES Y3. ENFRENTAR LAS ENFRENTAR LAS AMENAZAS AMENAZAS 73
  • 73. Matriz FODA #3Objetivo # 1 Área Gestión F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4,Administrativa Financiera Para D5,D6diciembre del 2007, la Empresa contarácon el diseño e implementación de unsistema de Gestión de la Calidad quecumpla con los requisitos de la normaISO 9001:2000 y mejorarcontinuamente su eficacia. Para diciembre delO 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO 9001- 2000 ( A6,D1,- D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).A6 74
  • 74. CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS GENERALESADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&DRR. HH. •Mejoras en calidad •Inversiones •Producto•Reclutamiento, se- •Cadenas de valor •Financiamiento •Preciolección contratación •Reducción de costos •Origen y asignación •Plazay capacitación. •Reducción en tiempo de fondos •Promoción•Desarrollo •Incremento de laorganizacional productividad 75
  • 75. CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS GENERALES OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE AUMENTAR EL NIVEL MERCADO Y DESARROLLO DE DE PARTICIPACIÓN EN PRODUCTOS EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006 PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERAADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&DRR. HH. OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOSDESARROLLAR INCREMENTAR EL OBTENER UN INCREMENTAR ELPAQUETE DE VOLUMEN DE MARGEN BRUTO DE.... VOLUMEN DEPRESTACIONES Y PRODUCCIÓN EN UN... OBTENER UN ROI VENTAS DE $ 15,000PLAN DE CARRERA DE... A $25,000 PARA DIC. ELABORAR 2006. PRESUPUESTO DE INTRODUCIR AL ESTRATEGIAS MENOS 2 NUEVOS PRODUCTOS 76
  • 76. ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO AMBIENTE EXTERNOORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE 77
  • 77. PLAN ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ESTRATEGIA RECURSOS ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA RECURSOS ACCIONPLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCIONPLAN PROCESOS ESTRATEGIAPLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION ESTRATEGIAPLAN ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIAPLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS 78
  • 78. CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRAT ÉGICOS, SU CONTROL SE LOREALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRAEN LA SIGUIENTE TABLA.N° ACTIVIDAD RESPONSABLE RESPONS FECHA DE FECHA DE ESPECÍFICO ABLE PRESENTACI APROBACIÓN DE GENERAL ÓN DE PRO- PROPUESTA PUESTAS1 PROGRAM A DE GERENTE DE GERENTE FEB. 2005 MAR. 2005 CAPACITACIÓN DEL PRODUCCIÓN DE PERSONAL DEL RECURSO DEPARTAMENTO DE S PRODUCCIÓN HUMANOS2 PROYECTO DE GERENTES DE DIRECTOR MARZO 2005 ABRIL 2005 ADQUISICIÓN DE DEPAR- DE INFOR- EQUIPOS DE TAMENTOS MÁTICA INFORM ÁTICA FUNCIONALES3 PROGRAM A DE GERENTE DE GERENTE ABRIL 2005 MAYO 2005 REDUCCIÓN DE PRODUCCIÓN DE I&D COSTOS DE MANEJO DE MATERIALES 79
  • 79. Responsabilidad de los Administradores a nivel Estrategia Ejecutivo. De negocios Influencia en dos sentidos Responsabilidad de Estrategias funcionales Los jefes de las principales (Investigación y desarrollo, Actividades funcionales dentro De un negocio. Fabricación mercadotecnia, Finanzas, recursos humanos, etc.) Influencia en dos sentidosResponsabilidad deLos administradores Estrategias de OperaciónDe la planta, de (regiones y distritosUnidades geográficasy de los supervisores Plantas, departamentosen un nivel inferior. Dentro de áreas funcionales) LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA 80 COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO
  • 80. SITUACIÓN DESEADA VISIÓN Y OBJETIVOS PROMESAS ESTRATEGIA EJECUCIÓN PLAN ESTRATÉGICO DE LOS ACTORES ACTIVIDADES A CAPACITACIÓN EVALUACIÓN Y COMPROMISO SEGUIMIENTO PROCESOS Y LIDERAZGO RECURSOSSITUACIÓN REALIZAR CLAVE ACTUAL RESULTADOSASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN81 PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
  • 81. EL NUCLEO DE LA  Elproceso de las personasEJECUCIÓN El proceso de la estrategia a seguirSE BASA EN El proceso de las operaciones TRES PROCESOSESENCIALES LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendoseguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo lasoperaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la universidad. 82
  • 82. CAPITULO 5MISION Y METAS 83
  • 83. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia aRetroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 84
  • 84. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Misión y MetasAnálisis Externo Selección Análisis InternoOportunidades Estratégica Fortalezas y y Amenazas FODA Debilidades 85
  • 85. MISIÓN Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización. Responde a las siguientes preguntas: ¿Qué es? (Tipo organización) ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface) ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende) ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas) 86
  • 86. MISIÓN Debe ser un enunciado:Claro: De fácil interpretaciónSencillo: para que todos la comprendanCorto, para que se pueda recordar fácilmenteCompartido: Consensuado por las personas de la organización 87
  • 87. • PROPÓSITOS DE LA MISIÓNEs un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de su grupo de interés.Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas.Proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica.Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión. 88
  • 88. La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente.Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio.Ejemplo: Nuestra misión es producir carretasDebe decir:Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte 89
  • 89. No me ofrezcas....... No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para mis pies y el placer de caminar. No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz. No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento. No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas. No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios. Por favor, no me ofrezcas cosas. 90
  • 90. LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISIONLuego de establecer la misión de la organización se consideran losdiversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interésson individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de laorganización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus interesesdeben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de lamisión. PETICIONARIOS EXPOSICION DE LA PETICIONARIOS INTERNOS MISION EXTERNOS Definición del negocio ClientesFuncionarios Metas principales ProveedoresEjecutivos Principios filosóficos GobiernoJunta Directiva CompetidoresAccionistas Comunidades LocalesEmpleados FORMULACION DE Público en General ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión. LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS 91
  • 91. EJEMPLOS DE MISIONES•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITAS.A.NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORESBIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO ACADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁSCONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDONUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZAEN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS ELEJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA YPRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER ATODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UNPRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DECUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS,PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSALELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DECONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DENUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, ATRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTOTECNOLÓGICO Y HUMANO. 92
  • 92. MISION DEL BANCO CONTINENTALSOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANOCAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO YCOMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CONEL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOSLOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CONÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.PACIFICTELSER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTEQUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSOHUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DECOMPARTIR LA VISIÓN. MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES 93
  • 93. EJEMPLOS DE MISIÓNSomos una empresa de servicios aéreos quesatisface las necesidades del mercado nacional conservicios de alta calidad y puntualidad. Contamoscon un equipo moderno y confiable; recurso humanocompetente, que generan altos estándares deseguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable. 94
  • 94. EJEMPLOS DE MISIÓNFERRERO DEL ECUADOR es una empresaproductora, exportadora y comercializadora deespecialidades únicas de confitería para AméricaLatina, aplicamos una rigurosa política de frescura,que garantiza la fidelidad de los consumidores;contamos con un equipo humano comprometido yeficientes sistema de gestión que nos aseguranuna privilegiada posición competitiva. 95
  • 95. MISIÓN DE LA ESPOL FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI- BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003) 96
  • 96. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS 97
  • 97. Avis Rent-a-carNuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquiercliente un medio para mover personas y cosas en cualquierdirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidadque cualquier empresa similar en el mundo.American Red crossLa misión de American Red Cross esmejorar la calidad de la vida humana, incrementar laconfianza en uno mismo y la preocupación por los demás,así como ayudar a las personas a evitar las urgencias,prepararse para ellas y hacerles frente. 98
  • 98. ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD MISIÓN Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst Nuestro éxito proviene de la entrega debrandes servicios financieros, lo cual es todo concerniente a desarrollar y manejar constantes relaciones y ser un lugar para trabajar 99
  • 99. ¿Qué es la Visión de una organización?La Visión describe lo que la organización habrá logradoen el futuro. Es decir, la visión establece lo que laorganización aspira a ser.UNA VISIÓN:MOTIVA EL CAMBIOPROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍASIN UNA VISIÓN:INCERTIDUMBREANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).BAJA MOTIVACIÓN 100
  • 100. Con la visión, se determina llevar a la organizaciónde un situación actual a una situación deseada : Situación Deseada Situación ActualUna visión bien elegida y una misión del negocio alargo plazo preparan a una compañía para el futuro 101
  • 101. PLAN ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ESTRATEGIA RECURSOS ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA RECURSOS ACCIONPLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCIONPLAN PROCESOS ESTRATEGIAPLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION ESTRATEGIAPLAN ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIAPLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS 102
  • 102. La visión crea la imagen de destino de laorganización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION 103
  • 103. REQUISITOS DE LA VISIÓN QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVALOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓNEN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOSEMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSOSENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓNESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCAEMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALORMOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMADE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.KodakSer la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de 104imágenes químicas y electrónicas.
  • 104. EJEMPLOS DE VISIÓNSER RECONOCIDOS COMO MODELO DEORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DEPROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTOINIGUALABLES. 105
  • 105. VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO ANUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS. VISIÓN DE SONYEN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ ACINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD. 106
  • 106. VISIÓN DE LA ESPOL(1998) En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados siguientes: Estar entre las mejores universidades de América Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología de punta; además, habrá culminado el Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS). Los profesionales politécnicos liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos; Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones; 107
  • 107. Los Programas de Postgrado tendrán demandainternacional y sus docentes serán profesores titulares de laESPOL; El Estado, los sectores productivos y la sociedadreconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y laconsultarán en las grandes decisiones nacionales; La ESPOL liderará en el Ecuador la educación adistancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet,entre otras; Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con altaautoestima, capacidad para el autoaprendizaje y condecisión para superarse académicamente; La administración politécnica se ejecutará bajo los másmodernos principios de gestión, descentralización ydesconcentración; y, La situación financiera institucional se sustentará en laautogeneración de recursos y en los réditos de los fondos 108patrimoniales.
  • 108. VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINAMcDonald s CorporationLa visión de McDonald s es dominar la industria global de serviciosde alimentos. El dominio global significa establecer el estándar dedesempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que seincrementan la participación de mercado y la lucratividad pormedio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución.Microsoft CorporationNuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora encada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software comoinstrumento que confiere poder.Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC s y de 109servidores para todo tipo de clientes.
  • 109. FILOSOFIA CORPORATIVAPlantea la manera como la organización intenta desarrollar susactividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social yética.La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones,prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales secomprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabrasla filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de laempresa.Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituyela base para establecer su cultura corporativa. Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar escontestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir laorganización” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es loque valoramos” Los VALORES deben ser considerados como el código de éticade la organización, son los patrones de comportamiento de laorganizacion.El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de 110ponerlos en práctica todos los días
  • 110. EJEMPLOS DE VALORES • TRABAJO EN EQUIPO • LEALTAD – COMPROMISO • INICIATIVA • DESARROLLO HUMANO • ÉTICA PROFESIONAL 111
  • 111. VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que más se practican en la espol son: Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador 112
  • 112. CREDO DE JOHNSON & JOHNSONCREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ ALLADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO ALAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZANNUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOSPARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMACALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIRNUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOSRAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBENATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROSPROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LAOPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOSHOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODOEL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMOUN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCERSUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LAREMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA 113
  • 113. Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES• NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON 114
  • 114. LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICALa estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de acción se basa en el análisis FODA que se verá en el próximo capítulo.El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización.2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que 115 deberá lograr la compañía.
  • 115. 3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.4)Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva.5)Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos. 116
  • 116. LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Evaluar elDesarrollar desempeño, Crear unaUna visión Implementar y Supervisar los Determinar Estrategia paraestratégica Ejecutar la Nuevos objetivos el logro de losy la misión estrategia Desarrollos e objetivosdel negocio Iniciar ajustes correctivosRevisar según Revisar según Mejorar Mejorar Reiniciar las Sea Sea Cambiar según Cambiar según Tareas 1,2,3 necesario necesario Sea necesario Sea necesario o 4 según sea necesario 117
  • 117. Futuro VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ¿Qué? beneficios amplitud ¿Cómo? ¿cuánto? FODA ¿cuándo? ESTRATEGIA Presente MISIÓN PLAN ESTRATÉGICO VALORES FILOSÓFICOSPasado Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 118 ESTRATEGIA
  • 118. La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen beneficios Futuro VISIÓN amplitud La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los Presente clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro MISIÓN de la compañía, ni incorpora unPasado sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 119 ESTRATEGIA
  • 119. El desarrollo de una visiónProceso de estratégica del futuro esPlaneación un requisito previo paraEstratégica un liderazgo estratégico VISIÓN efectivo. Un administrador beneficios Futuro no puede tener éxito como amplitud líder de una organización o como creador de una estrategia sin haber Presente llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dónde MISIÓN necesita dirigirse laPasado empresa. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 120 ESTRATEGIA
  • 120. El propósito delProceso de establecimiento dePlaneación VISIÓN objetivos es convertir losEstratégica lineamientos objetivos administrativos de la visión beneficios Futuro estratégica y de la misión amplitud estratégica del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio Presente de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización.” resultados MISIÓN sobresalientes dependen dePasado objetivos sobresalientes” Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 121 ESTRATEGIA
  • 121. Desde una perspectiva globalProceso de de la compañía, se requierenPlaneación VISIÓN dos tipos muy diferentes deEstratégica criterios de desempeño: los objetivos que se relacionan con el beneficios Futuro desempeño financiero y amplitud los que se relacionan con el desempeño estratégico. El logro de resultados Presente financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiración de una compañía alPasado logro de su visión, así como su MISIÓN bienestar a largo plazo y su supervivencia. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 122 ESTRATEGIA
  • 122. También se debe prestarProceso de atención al bienestarPlaneación VISIÓN estratégico de una compañía,Estratégica a su competitividad y su objetivos posición de negocios general beneficios Futuro a largo plazo. amplitud Los objetivos financieros son los resultados tales como Presente aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión, un buen flujo dePasado efectivo o crédito comercial. MISIÓN Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 123 ESTRATEGIA
  • 123. Los objetivos estratégicos dirigenProceso de sus esfuerzos hacia resultados talesPlaneación VISIÓN como incremento de la participación de mercado, situarse a la delantera de losEstratégica competidores clave en la calidad del objetivos producto, el servicio al cliente o a la beneficios Futuro innovación, lograr costos generales amplitud más bajos que los rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, ejercer un liderazgo tecnológico, lograr una ventaja Presente competitiva sustentable. los objetivos estratégicos pretenden que los administradores no solo presenten unPasado buen desempeño financiero, sino que MISIÓN también mejoren las fortalezas competitivas de la organización y los prospectos de negocios a largo plazo. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 124 ESTRATEGIA
  • 124. Proceso dePlaneación VISIÓN Una compañía muy raraEstratégica objetivos vez prospera debido a acciones repetidas de la beneficios Futuro amplitud administración que alientan un mejor Presente desempeño a corto plazo que a largo plazo.Pasado MISIÓN Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 125 ESTRATEGIA
  • 125. Proceso de Planeación Estratégica Cuando no existe una estrategia corporativa, los VISIÓN administradores no cuentan Futuro con un marco de referencia beneficios amplitud para que las diferentes Estrategia decisiones sean tomadas de manera coherente tanto Presente a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivosPasado son los fines y la estrategia MISIÓN es el medio para lograrlos. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 126 ESTRATEGIA
  • 126. Proceso de Planeación Las estrategias de la Estratégica compañía conciernen al como: cómo lograr el VISIÓN crecimiento del negocio, Futuro cómo satisfacer a los clientes, beneficios amplitud cómo superar a la Estrategia competencia de los rivales, cómo responder a las Presente condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional delPasado negocio para lograr los MISIÓN objetivos estratégicos y financieros de la organización Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 127 ESTRATEGIA
  • 127. CAPÍTULO 6EL AMBIENTE EXTERNO 128
  • 128. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia aRetroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 129
  • 129. EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia yano se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, lasorganizaciones deben comprender las fuerzas que manejan lacompetencia en la industria donde operan.El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de unplan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en variosniveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre élasí como la complejidad de las variables existentesEl principal tema de éste capítulo es que para que una empresatenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambienteindustrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo paralograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general,las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al 130ambiente externo
  • 130. Creación de un Reformar el ambiente nuevo ambiente mediante la selección de una estrategia donde éste se ajuste El éxito a la estrategiacompetitivo requiere Ajustarse al ambiente existente CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO 131
  • 131. TIPOS DE VARIABLESControlables: Son aquellos factores sobre los cualesla empresa puede influir.Incontrolables: Son factores a los cuáles estánsupeditadas las acciones de la empresa y que muydifícilmente va a poder influenciar. 132
  • 132. Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles: MACRO-AMBIENTE INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN 133
  • 133. ASPECTOS SOCIOCULTURALES MACRO AMBIENTE POLITICO Y LEGAL DE LA EMPRESA RECURSOS INDUSTRIA HUMANOSGOBIERNO MERCADO ORGANIZACIÓNECONOMIA SECTOR INDUSTRIAL TECNOLOGIA ASPECTO DEMOGRAFICO INTERNACIONAL 134 MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
  • 134. ANÁLISIS EXTERNONIVEL DEL OBJETIVO DEL HERRAMIENTASENTORNO ANÁLISISMACRO PREVER EL FUTURO ESCENARIOSAMBIENTESECTOR ENTENDER LA 5 FUERZAS DE PORTER.INDUSTRIAL ESTRUCTRA DEL SECTOR ESTRUCTURA INDUSTRIAL COMPETITIVA GRUPOS ESTRATÉGICOS. CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTUDIO DE MERCADO ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. 135
  • 135. ANALISIS DE LA INDUSTRIA:Una industria se define como un grupo de compañíasde productos o servicios que son sustitutos cercanosentre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios quesatisfacen las mismas necesidades básicas delconsumidorEl análisis industrial es conocido también como elanálisis estructural de la industria y es el soportefundamental para formular la estrategia competitivaEl análisis estructural se aplica igualmente a empresasindustriales o de servicios.El análisis estructural también se aplica al diagnósticode la competencia industrial en cualquier país o en el 136
  • 136. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad. La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor. 137
  • 137. RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES PODER DE PODER DE NEGOCIACION DE RIVALIDAD ENTRE NEGOCIACION DELOS PROVEEDORES FIRMAS COMPRADORES ESTABLECIDAS AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS 138
  • 138. ASPECTOS SOCIOCULTURALES MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA POLITICO Y LEGAL RECURSOS COMPETIDORES HUMANOSGOBIERNO POTENCIALES MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA PROVEEDORES RIVALIDAD COMPRADORES SUSTITUTOS SECTORECONOMIA INDUSTRIAL ASPECTO TECNOLOGIA DEMOGRAFICO INTERNACIONAL 139
  • 139. COMPETIDORES POTENCIALES Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.. Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades. 140
  • 140. La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivalesdepende en forma considerable de la dificultad de lasbarreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras deingreso implica que existen costos significativos paraentrar en una industria. Cuanto mayores sean los costospor ingresar, mayores serán las barreras de ingresos paralos competidores potenciales.Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DEINGRESO estás son:1.Economías de Escala, se refiere a la reducción decostos unitarios en un producto.2.Diferenciación del producto, quiere decir que lasempresas establecidas tiene identificación de marcas ylealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en elpasado, servicio al cliente, etc. 141
  • 141. 3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursosfinancieros para competir crea una barrera de ingreso.4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas yatienen copados los canales de distribución, así como también existencostos que tienen que hacer el comprador al cambiar de unproveedor a otro.5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidaspueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores denuevo ingreso independiente de las economías de escala: La tecnología patentada del producto. Accesos favorables a materias primas Ubicación favorable Subsidios del gobierno Curva de experiencias y aprendizaje6. Política de Gobierno7. Represalia Esperada 142
  • 142. LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTESLa rivalidad es intensa cuando:Gran número de competidores igualmenteequilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos. Crecimiento lento de la industria. Altos costos fijos o de almacenaje. Falta de diferenciación. Incremento en capacidad de producción. Costos estratégicos elevados (calidad, I&D,promoción) 143
  • 143. Altas barreras de salida  Los Activos especializados costos fijos de salida  Las interrelaciones estratégicas (cuando se tiene un negocio corporativo) Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales 144
  • 144. PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria. 145
  • 145. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORESLos compradores son una amenaza cuando obligan a bajar losprecios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio puesincrementan los costos operativos.Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentarprecios y obtener mayores rendimientos. Los compradores son poderosos cuando:Cuando los proveedores se componen de muchas firmaspequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud.Cuando adquieren grandes cantidades.Cuando compran una parte importante de la producción de laindustria proveedora.Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a lavezCuando representan una real amenaza de integración haciaatrás. 146
  • 146. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORESLos proveedores son una amenaza cuando están encapacidad de imponer el precio que una empresa debe pagarpor el insumo o de reducir la calidad de los bienessuministrados.Los proveedores débiles proporcionan a la empresa laoportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayorcalidad.LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:El producto tiene pocos sustitutos y es importante para laempresa.La empresa no es cliente importante.Los productos que venden están diferenciados.Representan una real amenaza de integración haciadelante. 147
  • 147. CINCO FUERZAS DE PORTER Proveedores6 Compradores Sustitutos5 Competidores Potenciales43 Rivalidad210 148
  • 148. ESTRUCTURA COMPETITIVA La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola 149 organización (monopolio)
  • 149. FRAGMENTADAS OLIGOPOLIO MONOPOLIOMUCHAS FIRMAS NINGUNA UNAS CUANTAS FIRMAS UNA FIRMA O UNAFIRMA DOMINANTE DOMINIO COMPARTIDO DOMINANTE EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES 150
  • 150. Oligopolio Monopolio Segmentos de MercadoPRECI HipercompetenciaO Competencia Perfecta Diferenciación percibida 151
  • 151. GRUPOS ESTRATÉGICOSUna industria está formada por varias empresas que nonecesariamente compiten entre sí, esto es debido a queexisten dentro de la industria diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo deempresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compañía sonaquellos que se encuentran en su grupo estratégico.Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejorescondiciones de competir en un grupo estratégico diferente.El concepto de grupos estratégicos, tiene dosimplicaciones:Los competidores con estrategias similares son los quecompiten entre sí.Cada grupo estratégico puede mantener una posición 152diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
  • 152. MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIALAl igual que los productos y las empresas, los sectoresindustriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como elciclo de vida industrial.Se puede identificar cinco etapas de evolución de unaindustria, cada etapa ofrece una situación diferente para lasempresas competidoras, de ahí la importancia de identificar laetapa por la cual se está atravesando. Las industrias puedencaer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel dedesarrollo: Industrias embrionarias Crecimiento industrial Recesión industrial Madurez 153 Industria en decadencia
  • 153. AUMENTAN LAS BARRERAS DE EL MERCADO SE SATURA INGRESO Y DISMINUYE LA GUERRA DEPRECIOS AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALESDEMANDA SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD BAJA RIVALIDAD EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA TIEMPO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL 154
  • 154. GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIALa disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalización de mercados y de la producción . Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido:Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado domésticoLos mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadasHa habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva. 155
  • 155. ANALISIS DEL MACROAMBIENTEEl macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: MACRO AMBIENTE FENÓMENOS BIOLÓGICOS ASPECTOS INDUSTRIA SOCIOCULTURALES FENÓMENOS MERCADO NATURALES POLITICO Y LEGAL RECURSOS GOBIERNO HUMANOS ORGANIZACIÓN SECTOR INDUSTRIAL ECONOMIA ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA DEMOGRAFICO 156 MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
  • 156. ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: Macroambiente económicoLos cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación Ambiente tecnológicoLos cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana.También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada.¿Cuáles son los niveles de tecnología?En gestaciónEn introducciónEn expansión (Compac Disk)Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS). 157
  • 157. ¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?-Informática-Telecomunicaciones-Biotecnología. Ambiente político y legal:Crisis políticas, relaciones con el gobierno,leyes existentes y cambios de las mismas.Regulaciones gubernamentales, control de pre-cios, estímulos fiscales, fomento a laexportación, sucesión de poderes, planesoficiales de desarrollo. 158
  • 158. ¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?Ejemplo:Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente(embargo atunero, aranceles al sector camaronero).Disminución de barreras para Comercio Internacional(TLC)Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales,diversidad.Ambiente Social: Preferencias del consumidor, concienciahacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura,cambios de estilo de vida, tiempo libre.¿Cuáles son las megatendencias sociales?Ejemplo:Bebida de bajas caloríasImpacto de las campañas para no fumarImpacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantesartificiales. 159
  • 159. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTEEN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBENLAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADASAL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SEPUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁNESTOS CLIENTES?¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOSFUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE 160USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?
  • 160. QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR?¿ACTUALES? ¿NUEVOS?¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUSFUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS?¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CONLOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES?(IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOSCOMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER?¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJORPREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOSDE LOS FUTUROS CLIENTES?¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA?¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO?¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓNEN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN 161CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
  • 161. ESCENARIOS ECUADOR 2001 PRODUCTO INTERNO BRUTO (Millones de dólares))20000 19,800 19,200 18,00015000 13,769 13,76310000 1998 1999 2000 2001 2002 CRECIMIENTO DEL PIB (%)0.06 5.00% 0.04 2.00% 0.02 1.00% 0.00-0.02 1999 2000 2001-0.04-0.06 -7.00%-0.08 162
  • 162. ESCENARIOS ECUADOR 2001 TASAS DE INTERÉS ACTIVAS (%)18.00%17.50% 17.50%17.00%16.50% 15.90%16.00%15.50% 15.50%15.00% 15.50%14.50% M ar-99 DIC.-00 DIC.-01 TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%) 0.1 9.40% 9.50% 0.08 7.20% 7.20% 0.06 163 DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
  • 163. ESCENARIOS ECUADOR 2001 INFLACIÓN ANUAL (% ) 100.00% 91.00% 80.00% 60.00% 65.00% 40.00% 30.00% 20.00% 0.00% 18% 1999 2000 2001 AMENAZAS OPORTUNIDADESPlan Colombia Construcción del nuevo oleoductoCaída del precio del Entrada de bancos internacionalespetróleoSin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externaCrisis internacional Avance de las reformas estructurales.Más impuestos Efectos de estabilizaciónDebilidad de la banca 164
  • 164. La creación de una estrategia es un ejercicio basadoen el análisis. Las acciones que respaldan laestrategia surgen de un análisis sensato del ambienteexterno y de la situación interna de la compañía. Lasdos condiciones más importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas(que son la esencia del análisis externo de unacompañía de un solo negocio). 165
  • 165. 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas ydebilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil quelos administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva. 166
  • 166. CAPITULO 7 ANÁLISIS INTERNO VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADESY HABILIDADES DE LA EMPRESA 167
  • 167. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia aRetroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 168
  • 168. ¿Qué es Estrategia Competitiva ? Es la búsqueda consciente de un plan de acciónque permita a una organización posicionarse en laindustria de manera tal que obtenga una ventajacompetitiva sostenible que le permita alcanzar unretorno superior en el largo plazo. Michael Porter. 169
  • 169. VENTAJA COMPETITIVALas empresas que sobresalen en unaindustria generalmente lo hacenporque tienen una ventaja competitivasobre el resto de la industria, se diceque una empresa posee una ventajacompetitiva cuando su índice deutilidad es mejor que el promedio delas empresas en la industria. 170
  • 170. VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓNEl determinante fundamental delíndice de utilidad de una compañía esel margen de utilidad bruta (MUB),que es igual a la diferencia entre losingresos totales (IT) y los costos tota-les (CT), dividida para los costos tota-les. MUB= (IT - CT) /CT 171
  • 171. EN BASE A ESTOS CONCEPTOS,MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO ALBAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACIONCOMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS ANIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LASESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOSMANERAS FUNDAMENTALES DEINTENTAR OBTENER UNA VENTAJACOMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA 172
  • 172. BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVAEFICIENCIACALIDADINNOVACIÓNCAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE 173
  • 173. Todos los bloques se encuentran muyinterrelacionados.Estos factores son genéricos en elsentido que representan cuatro for-mas básicas de reducción de costos yde logro de diferenciación que cual-quier compañía puede adoptar inde-pendientemente de su industria o delos productos o servicios que ofrezcacomo se muestra en la siguientefigura: 174
  • 174. En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajocosto o de diferenciación y le posibilita superar eldesempeño de sus competidores como se muestra en lasiguiente figura. CALIDAD SUPERIOR VENTAJA COMPETITIVA REDUCCIÓN DE SUPERIOREFICIENCIA COSTOS Y/O CAPACIDAD DE SUPERIOR DIFERENCIACIÓN SATISFACCIÓN AL CIENTE INNOVACIÓN SUPERIOR 175
  • 175. EFICIENCIA MENORES COSTOS UNITARIOS INNOVACIÓN CALIDAD MAYORES PRECIOS UNITARIOS CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTEEL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE EINNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOSUNITARIOS 176
  • 176. CONFIABILIDAD MAYORES INCREMENTADA PRECIOS MAYORES CALIDAD UTILIDADESINCREMENTADA PRODUCTIVIDAD MENORES INCREMENTADA COSTOS IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES 177
  • 177. HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADESUna habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que lepermite a una empresa lograr una condición superior eneficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o unahabilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezasde una empresa que los competidores no pueden igualar niimitar con facilidad. Habilidades distintivas Eficiencia Calidad Innovación Capacidad de Superior Superior Superior aceptación del cliente Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de 178 formación de ventaja competitiva
  • 178. RECURSOS Y CAPACIDADESLas habilidades distintivas surgen de dos fuentescomplementarias, los recursos y capacidades. Losrecursos se refieren a los medios financieros, físicos,humanos, tecnológicos y organizacionales de lacompañía, estos se dividen en tangibles e intangibles.Para que una empresa pueda tener una habilidaddistintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos.Un recurso único es el que ninguna otra compañíaposee por ejemplo por poseer "Know How"tecnológico de un proceso. 179
  • 179. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generaruna fuerte demanda de los productos de la organización dela empresa.Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene lacompañía de organizar y coordinar sus recursos ydestinarlo al uso productivo.Estas habilidades residen en las rutinas de unaorganización, es decir, en la forma como una empresa tomadecisiones y maneja sus procesos internos con el fin delograr objetivos organizacionales. En general, lascapacidades de una empresa son el producto de suestructura y control organizacional. Las capacidades porlo tanto son intangibles. 180
  • 180. Creación Recursos y Capacidades Estrategias (Habilidades) Formación ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVAEl objetivo básico de la estrategia consiste en lograr unaventaja competitiva. Una compañía necesita emplearestrategias que se fundamenten en sus recursos ycapacidades (habilidades) existentes, como tambiénestrategias que generen recursos y capacidadesadicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) ypor consiguiente aumenten su posición competitiva alargo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de laempresa. 181
  • 181. Barreras Capacidad de Dinamismo para los de lala imitación competidores industria Durabilidad de la ventaja competitiva 182
  • 182. ¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice deutilidades es sustancialmente menor que la taza promedio deutilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en unadesventaja competitiva. Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva:•INERCIA•PARADOJA DE ÍCARO•COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVAConcentración en los bloques de formación de ventajacompetitiva.Benchmarking.Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a 183las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.
  • 183. CAPITULO 8 FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVAMEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL 184
  • 184. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia aRetroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 185
  • 185. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONALEn este capítulo se aborda el rol de las estrategias anivel funcional y se explora como una organizaciónconstruye sus fortalezas para lograr la consolidación delos bloques genéricos de formación de la ventajacompetitiva: Eficiencia, Calidad, Innovación yCapacidad de satisfacer al cliente.Las estrategias a nivel funcional están dirigidas amejorar la efectividad de las operaciones funcionalesdentro de una compañía, como fabricación,mercadotecnia, administración de materiales,investigación y desarrollo y Recursos Humanos. 186
  • 186. AMBIENTE EXTERNOMATERIA PRIMA PRODUCTOS O ENTRADAS PROCESOS DE SERVICIOS TRANSFORMACION SALIDAS MANEJO DE ENSAMBLAJE MATERIALES INSPECCIÓN MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA 187
  • 187. El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representación de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura: LA CADENA DE VALORLa cadena de valor se divide en actividades primarias yactividades de apoyo cada actividad agrega valor alproducto, todas las actividades tienen metas comunes lascuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidadde satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere unaalta integración interdisciplinaria. 188
  • 188. Infraestructura (Esctructura y liderazgo)ACTIVIDADES DE Recursos Humanos APOYO Investigación y desarrollo Administración de materiales Fabricación Marketing, ventas y servicios ACTIVIDADES PRIMARIAS 189
  • 189. ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estánrelacionadas con la creación física del producto, sumercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyoy su servicio de postventa.ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionalesque permiten llevar a cabo las actividades primarias defabricación y mercadotecnia. Estas incluyen: 190
  • 190. Administración de materiales: Controla la transferencia demateriales físicos a través de la cadena de valor, desde laadquisición, pasando por las operaciones, hasta ladistribución física. La eficiencia con la que se realiza esteproceso puede disminuir el costo de creación de valor.Investigación y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas,productos y procesos.Recursos Humanos: Asegura que la organización tengala combinación correcta de personal calificado paradesempeñar en forma efectiva sus actividades de creaciónde valor.Infraestructura: Está constituida por el contexto de todala empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las 191actividades de creación de valor.
  • 191. Satisfacción Total ClienteVisión de la cadena Externode valor en lasorganizaciones Presta elActividades Primarias de Receptor servicio Necesidades de Plataforma Desarrollo de R Ap eq tro s oy uis is in mo de Operacional Negocios o ici Lo ón m su jo s gí dSu In ne iale (producción) (Marketing) st e ic a r o (M ate m EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIÓN Y C. S. C. Cliente Interno Recursos I&D Jurídico Finanzas Infraestructura Adm. de Humanos (Informática) materiales Proveedores de Logística (Actividades de apoyo) 192
  • 192. METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALORLa cadena Metas comunes de valor E IInfraestructura N SATISFACER AL CLIENTE F Recursos Humanos I C N CAPACIDAD DE C A O I&D I L V Administración de E I A materiales N D C C A I I D O Fabricación Marketing A N 193
  • 193. LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE• FABRICACIÓN FLEXIBLE• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S)• ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT.• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA. COSTO COSTO ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE PRODUCCIÓN TIEMPO 194
  • 194. LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR FUNCIÓN DE CREA- TAREA BÁSICA CIÓN DE VALOR INFRAESTRUCTURA (1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA (2) FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES. FABRICACIÓN (1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS. (2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE. MARKETING (1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA. (2) REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA. ADMINISTRACIÓN DE (1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT) MATERIALES I&D (1) DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN. (2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.RECURSOS HUMANOS (1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES. (2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. 195 (3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO.
  • 195. 2 INICIO 1 ENCARGADO DE ALMACÉN PROVEEDOR DESPACHA ENVÍA MERCANCÍA RESALTA EN LA ORDEN DE ORDEN DE A ZONA DE TRÁNSITO COMPRAS MAT. PENDIENTES MATERIALES COMPRAS AUX. DE ALMACÉN ENCARGADO DE ALMACÉN INGRESA DATOS NOTIFICA A COMPRAS CHEQUEA MATERIALES AL SISTEMA EN CANTIDAD Y CALIDAD QUE EXISTE FALTANTE VERIFICA CONTRA OR- DEN DE COMPRAS EL MATERIAL FUE SOLICITADO POR COMPRAS ALGUN DPTO. NO SI CONFORME 1 SI AUX. DE ALMACÉN SI IDENTIFICA Y CODI- NO NOTIFICA LLEGADA FICA EL MATERIAL DE MATERIAL AL SOLICITANTE HAY SI 2 FALTANTE NO ENCARGADO DE ALMACEN ENTREGA DE MATERIAL ALNOTIFICA QUE EL MATERIAL SOLICITANTE UBICA MATERIAL FIN NO CUMPLE CON LA CALI SEGÚN CÓDIGO DAD REQUERIDA 196 DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
  • 196. LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muyimportantes a la compañía, se incrementa la diferenciación delproducto en la que podrá cobrar un precio superior por suproducto y se aumenta la eficiencia por la disminución de erroresen el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El másimportante concepto de administración de calidad lo encontramosen el control total de calidad, este concepto se fundamenta en: Generar el compromiso organizacional con la calidad. Concentración en el cliente. Hallar formas para medir la calidad. Establecer metas y crear incentivos. Solicitar input a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen Relaciones con el proveedor. Diseño para fabricación fácil. Eliminar barreras entre las funciones. 197
  • 197. LOGRO DE INNOVACION SUPERIORLas compañías pueden adoptar varias medidas para lainnovación: Establecer un ambiente de trabajo que motive a lacreatividad. Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia yproducción, para el desarrollo de nuevos productos yservicios. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Administración de proyectos (definir actividades paraque luego se cumplan en el tiempo previsto). 198
  • 198. Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características:1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia2. Hacen uso efectivo de la tecnología3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura. 199
  • 199. Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características:1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia2. Hacen uso efectivo de la tecnología3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura. 200
  • 200. AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE Administrador GeneralDesarrollo Necesidades deTecnológico Inv. & Des. MKT los clientes Producción 201
  • 201. LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINOOperaciones *Capacidad actual de Marketing maquinaria *Necesidades del Cliente*Planes de Capacidad Futura *Pronóstico de la demanda*Programas de mantenimiento *Promociones*Capacidades de *Relanzamientosalmacenamiento de Producto *Nuevos Productosterminado.Compras *Requerimiento PLANEACION Finanzas de materiales *Costos*Contratos con *KPI¨sproveedores *GP Estimados.*Disponibilidad demateriales Ingeniería - Desarrollo Ventas *Nuevos productos *Estimados *Cambios en el diseño de productos *Incentivos por productos. *Formulas y composición de materiales 202
  • 202. ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO DEL NEGOCIOAnticipe el mercado & ambiente deoperaciones futurosDesarrolle una visión externa para lacreación de valorDesarrolle una visión interna para laentrega de valor (construir lasHabilidades distintivas) 203
  • 203. Las firmas con las más altas utilidades fueron aquellas con las destrezas degestión necesarias de la organización para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado 204
  • 204. COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN La mezcla de continuar VS Reformulación REPLANTEAMIENTO EVOLUTIVA (cambio de paradigma) Innovación disruptiva Innovación B PENTIUM 4Desempeño de producto y proceso Desempeño de producto y proceso (Cámaras Digitales) innovación B PENTIUM 3 Innovación A Innovación A (KODAK) Horas- Hombre invertidas Horas- Hombre invertidas 205
  • 205. COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓNEl dilema de continuar VS ReformulaciónDesempeño de producto/servicio & INNOVACIÓN B valor para el cliente INNOVACIÓN A Tiempo 206
  • 206. ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN REQUERIMIENTOS DEL CLIENTEACTUALES EMERGIENDO COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN 207
  • 207. COMPAQFABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDACOMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE WINDOWS-INTEL DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS, EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA DELL FABRICACIÓN BAJO PEDIDO PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES 208 Ejemplo de innovación disruptiva
  • 208. Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:• Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en exceso (porque la solución existente es más compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto.• Ofrecen productos o servicios que son más simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero los usuarios consideran suficientemente buenos.• Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado. 209
  • 209. LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DESATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTEPara poder lograr una capacidad superior en elservicio al cliente se requiere:Concentrarse en los clientes y la compañíaActitudes del trabajadorLlevar los clientes a la compañía.Encontrar formas de satisfacer mejor esasnecesidadesPersonalizaciónTiempo de respuesta 210
  • 210. AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES HUMANAS INFRAESTRUCTURA Compromisos/Motivación SISTEMAS DE INFORMACIÓN Conocimiento/Experiencia GERENCIAL LABORATORIOS Formación/Profesional Capacidad Gerencial ECONÓMICAS TECNOLIGÍA  Recursos Finacieros Tecnología de Punta Inventarios Investigación y desarrollo Activos 211
  • 211. CAPITULO 9ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS 212
  • 212. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia aRetroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 213
  • 213. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOSFUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOSCuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a:1)Necesidades del cliente y diferenciación del producto, o lo que se va a satisfacer.2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer)3)La forma en que se van a satisfacer dichasnecesidades (habilidades distintivas) En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única: un conjunto denecesidades que una empresa puede satisfacer paralos clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer. 214
  • 214. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO• Las siguientes estrategias genéricas competitivas: Liderazgo en costos Diferenciación y Concentración• Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro. 215
  • 215. Estrategia de liderazgo en costos El líder en costos escoge un nivel bajode diferenciación de productos. El líder en costotambién ignora normalmente los diferentessegmentos de mercado y posiciona su productopara atraer al cliente promedio. El desarrollo dehabilidades distintivas en fabricación yadministración de materiales es esencial para lograresta meta. El liderazgo en costos constituye unabarrera de entrada para nuevas organizaciones quequisieran ingresar a la industria. Sin embargo, ellíder en costo no puede renunciar a la diferenciacióndel producto, so pena de perder mercado. 216
  • 216. Estrategia de diferenciaciónConsiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria. 217
  • 217. Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración)  Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos.  Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir. 218
  • 218. MERCADO BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN AMPLIO EN UN MERCADO EN UN MERCADO AMPLIO AMPLIO TAMAÑO DE MERCADO BAJO COSTO EN UN DIFERENCIACION EN NICHO O SEGMENTO UN NICHO O DE MERCADO SEGMENTO DE MERCADO MERCADO SEGMENTADO O NICHO D MERCADO BAJO COSTO DIFERENCIACIÓNESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER) 219
  • 219. Liderazgo en Diferenciación Concentración CostosDiferenciación Bajo Alta Baja a altadel producto (principalmente (principalmente (precio o exclu- por precios) por la sividad) exclusividad)Segmentación Bajo Alta Muy altaDel mercado (mercado ( mercado amplio) (uno o pocos seg- masivo) mentos)Habilidades Fabricación y Investigación y Cualquier tipo deDistintivas administración desarrollo, ventas y habilidad dis- de materiales marketing tintivasSELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADESDISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS 220
  • 220. ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES LIDERAZGO EN Fuerte autoridad central; ligada al control de costos BAJO COSTO Procedimientos operativos estandarizados Tecnologías de manufactura fácil de usar Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadores Control frecuente mediante reportes detallados DIFERENCIACION Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinación entre departamentos Fomento a la innovación Impulso a la investigación básica Fuerte habilidades de marketing Sistema de recompensa a los empleados a la innovación Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico CONCENTRACIÓN Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo estratégico específico Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente.CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVELDE NEGOCOS 221
  • 221. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión: La posición competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa. El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria.Etapa del ciclo de vida Posición Competitiva Posición Competitiva de la Industria fuerte débil Embrionaria Formación de la Formación de la participación participación De crecimiento Crecimiento Concentración en el mercado De recesión Aumento en la Concentración en el participación mercado o cosecha/ liquidación Sostener y mantener o Cosecha o liquida- De madurez ción/desistimiento generar utilidades De decadencia Concentración en el Retorno completo, 222 mercado, cosecha o liquidación o desistimiento
  • 222. ¿QUE ES ESTRATEGIA?•la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr éstos propósitos. ( A. chandler, 1962, harvard university)•definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University•las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que:•la estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo.•estrategia es un modelo de una corriente de decisiones. 223
  • 223. •DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARDUNIVERSITY. ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA. ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTOSUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFÍCILDE IMITAR POR LOS RIVALES.ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS”ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADESDIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOSRIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO. 224
  • 224. ESTRATEGIAESTRUCTURA TECNOLOGÍA COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA DE UNA ORGANIZACIÓN 225
  • 225. VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TAMAÑO ESTRUCTURA LIDERAZGO CULTURA VALORESESTRATEGIA, TECNOLOGIA METAS AMBIENTE EXTERNO 226
  • 226. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN DISEÑO ORGANIZACIONAL (Estructura, estrategia, trade offs, mapa de actividades, sistemas de medición, sistemas de recompensa y sistemas de selección y desarrollo, liderazgo, cadena de valor , cultura organizacional. DIRECCIÓNADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS Tareas Personas Tecnología empleada, Características ambiente de trabajo, individuales, cultura, objetivos relaciones, etc. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL •División del trabajo •Responsabilidad y autoridad •Descentralización 227
  • 227. EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST TRADE OFF Sin transferenci No hay a de TRADE OFF comidas Servicio a equipaje pasajeros No hay limitado Asientos numerados Sin conexiones a otras aerolíneas Operaciones Uso limitado de embarque de agentes de viaje Flota aérea y Salidas frecuentes estandarizada Rutas directas y confiables desembarqu (Boeing 737) entre ciudades e de 15 medias y minutos aeropuertos secundarios, Máquinas trayectos breves automáticas Personal de embarque para venta de Elevadas y mantenimiento pasajes Precios decompensaciones reducido y muy pasajes muy a los productivo bajos empleados Gran utilización de Southwest la Contratos Altos niveles de aerolínea la flota aérea sindicales participación de económica flexibles los empleados en las acciones 228
  • 228. En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacerUna estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediantela alineación y la coherencia de los limitados recursos de la organización puede producir resultados espectaculares El factor clave para cualquier organización, independientemente de su tamaño, es la alineación de los empleados y los procesos con la estrategia. Lasorganizaciones se benefician cuando todos sus empleadosentienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario 229
  • 229. • La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor” que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir.• La proposición de valor describe una mezcla única de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia.• Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo último en que se centran los asuntos estratégicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras.• Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la proposición de valor ofrecida por la empresa.• Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.• La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca, 230 también debe describir cómo alcanzarlos.
  • 230. VALOR PARA EL ACCIONISTA PERSPECTIVA FINANCIERACRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA PERPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO PERPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS MAPA ESTRATÉGICO 231
  • 231. El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecución de la estrategia 232
  • 232. El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecución de la estrategia• El BSC establece el marco para describir estrategias destinadas a crear valor.• La aplicación del BSC empieza con la estrategia ya diseñada y formulada en la etapa de formulación de la estrategia en el proceso de administración estratégica. A partir de ésta base, se desarrolla el marco general para describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se llama “Mapa Estratégico”, el cual representa una estructura lógica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral y es la segunda herramienta del BSC y representa la base fundamental de un nuevo sistema de ejecución de la estrategia. 233
  • 233. HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC1. EL MAPA ESTRATÉGICO proporciona el marco visual para integrar los objetivos y estrategia de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. Los mapas estratégicos proporcionan los cimientos para construir los cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una organización.2. LA MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) Sirve para monitorear a través de indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores y planes de acción3. ELABORACIÓN DEL “SOFTWARE” del plan estratégico y el cuadro de mando para tener en tiempo real la información que permita a los miembros de la alta dirección la toma oportuna de decisiones. 234
  • 234. EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivoLuego de que la estrategia es formulada, el proceso de ejecución de la estrategia Traducir la estrategia a contiene los siguientes Términos operacionales pasos: Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo 235
  • 235. EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC1.-Movilizar el cambio a través 1. Los líderes conducen del liderazgo ejecutivo la ejecución de la estrategia. 2. Los ejecutivos dan Traducir la estrategia a lugar para el cambio. Términos operacionales 3. Existe una estrategia bien articulada. 4. Los líderes refuerzan Alinear la organización a la las prioridades estrategia estratégicas. 5. Se establece la oficina de la administración Convertir la estrategia en el de la estrategia. Trabajo de todos Hacer de la estrategia un 236 proceso continuo
  • 236. EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 1. Traducir la estrategia a un mapa estratégico 2. Traducir la estrategia a 2. La estrategia descrita en Términos operacionales el Balanced Scorecard 3. Objetivos identificados para todas las medidas. Alinear la organización a la 4. Iniciativas estratégicas estrategia racionalizadas. 5. Responsabilidades asignadas. Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un 237 proceso continuo
  • 237. EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales 1. Defina los temas estratégicos de la empresa Alinear la organización a la 2. Los cuadros de estrategia mando guían a los proveedores y/o Convertir la estrategia en el clientes Trabajo de todos 3. Los cuadros de mando alinean a la Hacer de la estrategia un Junta de Directores 238 proceso continuo
  • 238. EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales 1. Crear compromiso con la estrategia Alinear la organización a la estrategia 2. Metas personales alineadas 3. Incentivos personales Convertir la estrategia en el alineados Trabajo de todos 4. Desarrollo de competencias alineados Hacer de la estrategia un 239 proceso continuo
  • 239. EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC • Administración de recursos y1.-Movilizar el cambio a través Capacidades del liderazgo ejecutivo El presupuesto está vinculado a la estrategia. Planeamiento para RR. HH./TICS 2. Traducir la estrategia a vinculado a la estrategia Términos operacionales El portafolio de iniciativas estratégicas vinculadas a los asuntos estratégicos Mejora de procesos vinculados a la Alinear la organización a la estrategia. estrategia Compartir las mejores prácticas adoptadas • Administración de procesos clave • Aprendizaje y control Convertir la estrategia en el Estrategia revisada y adaptada Trabajo de todos regularmente Estrategia de datos y guías analíticas Hacer de la estrategia un 240 proceso continuo
  • 240. PERSPECTIVAS DEL BSC• El BSC, integra los indicadores financieros y recursos tangibles con los indicadores intangibles de la organización en una perspectiva futura y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de los recursos y capacidades. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el BSC como se muestra en la siguiente figura. 241
  • 241. ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD Perspectiva ¿cuáles son las expectativas de nuestros accionistas Financiera con respecto al desempeño financiero y la visión de la empresa? Para llegar a nuestros objetivos financieros, Perspectiva ¿ cuál es nuestra propuesta de valor para satisfacer las del cliente necesidades de nuestros clientes? ¿cómo creamos valor para nuestros clientes?Perspectiva de ¿en qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a los procesos nuestros clientes? internos CAPITAL HUMANO ¿cómo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas,Perspectiva delos Recursos y CAPITAL ORGANIZACIONAL Capacidades los sistemas y la cultura para mejorar los procesos críticos? SISTEMAS DE INFORMACIÓN 242
  • 242. • LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS Proporciona la máxima definición del éxito de una empresa. El desempeño financiero como indicador de resultado, nos indica si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo al logro de los objetivos. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generación del flujo de caja etc. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas deberá formar parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora del desempeño financiero.• LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Define la propuesta de valor para los segmentos de terminados de clientes y de mercado donde se va a competir. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad etc. Debe incluir también indicadores de valor entregado que la empresa aporta los clientes. Por ejemplo plazos de tiempo de espera y una entrega puntual o una entrega de productos y servicios innovadores. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia. 243
  • 243. • LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa:• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes y• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas• Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.• LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Los recursos y capacidades de una organización proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del BSC serán vinculados a la capacitación de los empleados,244 a potenciar los sistemas y tecnologías de
  • 244. • la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Las medidas basadas en los empleados incluyen indicadores como satisfacción, retención, entrenamientos y habilidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos.• Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de éxito general de la organización, los procesos críticos internos y basados en los clientes.• Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan en tres categorías: 245
  • 245. • CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requerida para apoyar la estrategia.• CAPITAL DE LA INFORMACIÓN La disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.• CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia 246
  • 246. Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de lavisión, objetivos generales y estrategia a nivel de negociosde la organización.El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategiaa nivel de negocios en indicadores tangibles. Losindicadores representan un equilibrio entre los indicadorespara los accionistas y clientes y los indicadores de losprocesos críticos internos y los indicadores de los recursosy capacidades. El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. El BSC proporciona un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos, medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia durante su implementación. El BSC pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros que deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la247 organización.
  • 247. Creación del mapa estratégico desde la perspectiva financiera Las empresas tiene dos estrategias básicas internas para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento y la productividad Crear más valor para los accionistas Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento en los ingresos E C I CSC Mejorar la Utilización de Nuevas fuentes Aumentar el valorestructura de costos activos de ingreso Del cliente 248
  • 248. EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIÓN Visión y Estrategia de Misión Estrategia de productividad crecimiento Objetivos Estrategia Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CSCPerspectiva de los procesos internos CAPITAL HUMANOPerspectiva delos Recursos y Capacidades CAPITAL ORGANIZACIONAL 249
  • 249. RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO $Se logran resultadosEn el mediano y largo ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO plazo PRESUPUESTO GENERALSe logran resultados ESTRATEGIA DE EFICIENCIA En el corto plazo 250
  • 250. • Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo• El cuadro de mando integral proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro de la organización. Sirve también para coordinar y alinear las iniciativas individuales de los diferentes departamentos de la organización a fin de conseguir un objetivo común.• El BSC es una representación de la visión compartida de la organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral aclaran y comunican esta visión a fin de movilizar y enfocar la organización. El BSC también vincula los logros individuales con los objetivos de la organización. El modelo de visión compartida, estructurado alrededor del BSC, proporciona el primer elemento para un proceso de251 formación estratégica.
  • 251. EL MAPA ESTRATÉGICO El mapa estratégico además de integrar los objetivos y estrategia del plan estratégico, indica las relaciones de causa-efecto que vinculan los resultados deseados en la perspectiva del cliente y financiera con un desempeño sobresaliente en los procesos internos fundamentales: gestión de operaciones, gestión de clientes, innovación y procesos reguladores sociales. Estos procesos críticos crean y entregan la propuesta de valor de la organización a los clientes objetivo y tambiénpromueven los objetivos de productividad y crecimiento de la organización en la perspectiva financiera. Además, el mapa estratégico identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización: capital humano, capital de información y capital organizacional, que se requieren para obtener un desempeño excepcional en los 252 procesos internos críticos.
  • 252. El proceso de construir el cuadro de mando integralcomienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva de accionistas y clientes 253
  • 253. VISIÓN Y ESTRATEGIA Para alcanzar la visión, ¿Con qué estrategia voy a DEFINICIÓN DE LAS RELACIONES competir? CAUSA-EFECTO DE LA ESTRATEGIA PERSPECTIVA FINANCIERA Si tenemos OBJ IND. MET. INICI. ¿Cuáles son los objetivos financieros éxito de crecimiento y productividad ¿Cómo nos verán ¿Quiénes son los clientes escogidos que generarán Nuestros PERSPECTIVA DEL CLIENTE crecimientos de ingresos y una mezcla más rentable Accionistas? de productos y servicios? OBJ IND. MET. INICI. ¿Cuál es la propuesta de valor para los clientes? Para alcanzar mi visión ¿cómo deben PERSPECTIVA INTERNA Verme mis OBJ IND. MET. INICI. Clientes? Para satisfacer A mis clientes ¿en qué proce sos debemos Diseño de productos, desarrollo de Destacar? mercados, ventas, servicios, operaciones y logística PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID. Para alcanzar OBJ IND. MET. INICI. Mi visión ¿ que ¿Qué infraestructura de la organización, habilidades, Recursos y capacidades, conocimientos de los empleados, la Capacidades tecnología que usan y el clima en el que trabajan Debo desarrollar? 254
  • 254. EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO Perspectiva financiera Define la cadena lógica por Valor a largo plazo La que los activos Para los accionistasIntangibles se transformarán En valor tangible Productividad Crecimiento de ingresos Perspectiva del cliente Atributos producto/servicio Relación Imagen Aclara la condiciones que Crearán valor para el precio calidad tiempo Asociación Marca cliente Perspectiva de los procesos internos Procesos de creación De valor, define los Gestionar Procesos que Gestionar Gestionar Gestionar procesosTransformarán los activos operaciones clientes innovación Reguladores Intangibles en resultados Y sociales Financieros y para clientes Perspectiva de los Recursos y Capacidades Capital de la Capital Humano + + Capital Organizacional Define los activos información Intangibles alineados e integrados para crear valor 255
  • 255. Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una empresa VISION MISION ESTRATEGIA PERSPECTIVA FINANCIERA Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes? PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En qué procesos debemos destacarnos? PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? 256
  • 256. Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una organización gubernamental o sin fines de lucro• La misión de estas organizaciones, igual que en el modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes objetivo o grupos de interés.• La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido una consideración más cuidadosa de los clientes. Los grupos de interés externos (clientes), pueden ser elevados a la parte más alta de los mapas estratégicos de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva la prestación efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayoría de las organizaciones públicas y no lucrativas.• La perspectiva financiera también puede aparecer en la parte superior de los mapas estratégicos, próxima a perspectiva del cliente, para señalar la importancia de satisfacer a los donantes y ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la organización. 257
  • 257. Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una organización gubernamental o sin fines de lucro VISION MISION ESTRATEGIA PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL FINANCIERA CLIENTE Si tenemos éxito Para alcanzar nuestra ¿Cómo nos verán visión, ¿Cómo debemos nuestros presentarnos ante nuestros contribuyentes o clientes y grupos de donantes? interés? PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros clientes donantes financieros, ¿En que procesos debemos destacarnos? PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? 258
  • 258. El BSC es un proceso MISIÓNContinuo que describe ¿por qué existimos? lo que es el valor y VALORES Cómo se crea ¿Qué es importante para nosotros? VISIÓN ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de acción PROCESOS ¿Qué necesitamos hacer? PERSONAS Cultura, liderazgo, alineación, trabajo en equipo RESULTADOS ESTRATÉGICOS Colaboradores Clientes Accionistas Procesos eficientes Motivados y satisfechos satisfechos Y eficaces capacitados 259
  • 259. LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTOLa estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar las cuatro perspectivas de un BSC. El BSC es más que un conjunto de indicadores o factoresclave de éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construidodeben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital empleado, las relaciones causa y efecto entre las perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente figura: 260
  • 260. RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSCPerspectiva Mantener el rendimiento El inductor de éste resultado Financiera Sobre el capital puede ser empleadoPerspectiva Mantener la fidelidad ¿cómo conseguirá la organización del cliente Del cliente La fidelidad de los clientes? Entrega puntual de pedidos ¿En qué procesos internos debePerspectiva de sobresalir la empresa? los procesos internos Reducir el tiempo ¿De qué forma se puede mejorar Mejorar la calidad de los procesos La calidad y reducir los tiempos de del proceso operativos Los procesos?Perspectiva de Entrenando y mejorandolos Recursos y las habilidades de los 261 Capacidades empleados
  • 261. • Los mapas estratégicos y los cuadros de mando proporcionan los vínculos y los indicadores de las relaciones causa-efecto en una organización.• El cuadro de mando integral permite que los recursos y capacidades ya existentes en la organización se combinen para crear valor a largo plazo.• Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratégicos muestran la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Los activos intangibles, generalmente no tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si.• La propuesta de valor describe el contexto en que unos activos intangibles como por ejemplo empleados con formación y motivados y servicio de información al cliente, se transforman en resultados tangibles como retención de los clientes, ingresos por nuevos productos y servicios o algún otro beneficio. 262
  • 262. • El mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir cómo crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratégicos y los cuadro de mando constituyen la tecnología que permite medir la gestión en una economía basada en el conocimiento.• Al traducir su estrategia a la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean una referencia común y comprensible para la totalidad de sus departamentos y empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el trabajo diario de todos• El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades sobre qué procesos son mas vitales para la estrategia.• Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda la organización para asegurarse que el todo exceda a la suma de las partes.• Con el cuadro de mando integral los directivos pueden medir de qué manera las unidades funcionales crean valor para los clientes actuales y futuros. 263
  • 263. • El cuadro de mando no intenta “valorar” los activos intangibles de una empresa, Los mide, pero en unidades que no son dinero (dólares). De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas estratégicos y relaciones de causa-efecto para describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proporciones de valor válidas para el cliente y los resultados financieros deseados.• En la economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnología de la información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovación, la solución de problemas y las mejoras. 264
  • 264. Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnología rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los activos intangibles afectan a los resultados financieros através de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias, por ejemplo: Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y márgenes Una mayor satisfacción del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfacción del cliente Las inversiones en formación de personal llevan a mejoras en la calidad del servicio 265
  • 265. EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC • El Cuadro de Mando Integral establece un gran énfasis en los resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados últimos, tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo. • Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para aquellos clientes escogidos como objetivo que, según la hipótesis de la estrategia, aprecian más la proposición de valor elegida por la empresa. 266
  • 266. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral ¿son suficientes?• Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son básicas para una organización, pero dependiendo del sector y de la estrategia de la organización, puede necesitarse una o mas perspectivas adicionales.• Por ejemplo el BSC considera explícitamente los intereses de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los intereses de algún grupo de interés son vitales para el éxito de la estrategia de la organización, pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la perspectiva de los procesos internos de la organización.• Los resultados y los inductores de la actuación del cuadro de mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances significativos para la organización en la cadena de vinculaciones que agregan valor y apoyan a la estrategia de la organización. 267
  • 267. LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS EN EL BSC• Los procesos críticos o áreas claves de la empresa para efectos de formular e implementar el plan estratégico y la estrategia, a menudo se organizan como temas o asuntos estratégicos. Los temas estratégicos permiten que las organizaciones se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de rendición de cuentas.• Los mapas estratégicos del BSC muestran las relaciones de causa- efecto de las formas en que los temas estratégicos impulsan mejores resultados financieros y con los clientes. 268
  • 268. • Los temas estratégicos son los bloques de construcción alrededor de los cuales tiene lugar la ejecución de la estrategia como se muestra en la siguiente figura. 269
  • 269. CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN Estrategia genérica de la empresa DIFERENCIACIÓN Perspectiva O BAJO COSTO EFICIENCIA CRECIMIENTO FinancieraPerspectiva del PRODUCTOS, RELACIONES IMAGEN MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA cliente SERVICIOS RESPONSABILIDAD SOCIAL GESTIÓN DE OPERACIONES DESARROLLO DE PRODUCTOS GESTIÓN DE CLIENTES GESTIÓN DE RELACIONES DESARROLLO INF. FÍSICA FABRICACIÓN FLEXIBLE VENTA DE SOLUCIONES VINCULACIÓN CON LA INNOVACIÓN JUSTO A TIEMPO COLECTIVIDAD Perspectiva de los Procesos internosPrimarios y de apoyo Perspectiva de los RECURSOS HUMANOS Recursos y SISTEMAS DE INFORMACIÓN Capacidades ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 270 INFRAESTRUCTURA FÍSICA
  • 270. Temas estratégicos de una empresa química Perspectiva Financiera Ser un buen ciudadano empresarial Alcanzar la excelencia operativa Incrementar el valor del cliente Perspectiva del cliente Aumentar el negocioPerspectiva de los procesos internosPerspectiva delos Recursos y Capacidades 271
  • 271. Cadena de valor de las actividades primarias Innovación OperacionesLas necesidades Las necesidadesDel cliente han Diseñar Desarrollar Hacer mercado Servicio Del cliente estánsido identificadas satisfechas Tiempo que se tarda Cadena de suministro En llegar al mercado PROCESOS DE LA EMPRESA Procesos de innovación Procesos operativos  Diseño del producto  Fabricación Desarrollo del producto Marketing Servicios 272
  • 272. Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados con los asuntos estratégicos e indicadores críticos de éxito Proceso de Servicio Proceso de innovación Proceso operativo Post-ventaLas necesidades Comercializar ydel cliente han Investigar el Desarrollar Determinar Distribución Desarrollo Las necesidades Vender los seg-sido mercado El producto Los canales Y servicio De relaciones Del cliente están Mentos rentablesidentificadas satisfechas Gestionar el negocio Seleccionar Alinear al Temas Calidad del Los segmen- Cliente con el Venta cruzada servicioestratégicos Tos rentables canal •% de ingresos •Contactos deIndicadores procedente de Ventas por Rentabilidad Satisfacción delCríticos de Los nuevos vendedor Por segmento cliente •Nuevos ingresos éxito segmentos por vendedor 273
  • 273. CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓNEstrategia genérica de la ESPOL DIFERENCIACIÓN Perspectiva EFICIENCIA CRECIMIENTO FinancieraPerspectiva de los PRODUCTOS, MAPA ESTRATÉGICO DE LA ESPOL RELACIONES IMAGENGrupos de interés SERVICIOS GESTIÓN UNIVERSITARIA INTERACCIÓN SOCIAL GESTIÓN ADM. FINANCIERA BIENESTAR POLITÉCNICO GESTIÓN CIENTÍFICA TEC. DESARROLLO INF. FÍSICA VINCULACIÓN CON LA GESTIÓN DE LAS TICS GESTIÓN ACADÉMICA INVESTIGACIÓN FORMACIÓN DE RR. HH. COLECTIVIDAD Perspectiva de los Procesos internosPrimarios y de apoyo Perspectiva de los RECURSOS HUMANOS Recursos y SISTEMAS DE INFORMACIÓN Capacidades ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 274 INFRAESTRUCTURA FÍSICA
  • 274. LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR Estrategia de Valor a corto y largo plazo para los accionistas Estrategia de productividad Objetivos - Estrategia crecimiento Perspectiva Ampliar las Mejorar la estructura Aumentar la Mejorar el valor oportunidades Financiera de costos utilización de activos De los clientes de ingresos Propuesta de valor para los clientes Precio Calidad selecciónPerspectiva servicio Asociación del cliente Atributos producto/servicio Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de Procesos reguladores yPerspectiva de de operaciones de clientes innovación sociales los procesos Procesos que mejoran Procesos que crean Procesos que mejoran internos Procesos que producen El valor del cliente Nuevos productos y Comunidades y el Y entregan productos servicios Medio ambiente Y servicios CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL ORGANIZACIONAL Perspectiva de los Recursos y • Habilidades • Sistemas • Cultura Capacidades • Capacitación • Bases de datos • Liderazgo •Conocimientos • Redes • Trabajo en equipo275 • Alineación
  • 275. EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST TRADE OFF Sin transferenci No hay a de TRADE OFF comidas Servicio a equipaje pasajeros No hay limitado Asientos numerados Sin conexiones a otras aerolíneas Operaciones Uso limitado de embarque de agentes de viaje Flota aérea y Salidas frecuentes estandarizada Rutas directas y confiables desembarqu (Boeing 737) entre ciudades e de 15 medias y minutos aeropuertos secundarios, Máquinas trayectos breves automáticas Personal de embarque para venta de Elevadas y mantenimiento pasajes Precios decompensaciones reducido y muy pasajes muy a los productivo bajos empleados Gran utilización de Southwest la Contratos Altos niveles de aerolínea la flota aérea sindicales participación de económica flexibles los empleados en las acciones 276
  • 276. Estrategia MAPA Concentración bajo costo SOUTHWEST AIRLINESA nivel de ESTRATÉGICO negocios Valor duradero Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad Para el accionista Eficiencia Calidad Innovación Servicio al cliente Perspectiva Mejorar estructura Mejorar utilización Mejorar valor Financiera De costos De activos Del cliente PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTEPerspectiva Precio pasajes muy bajos Rutas directas entre ciudades medias Salidas frecuentes y confiables del cliente y aeropuertos secundarios trayectos breves Servicio de pasajeros limitado Un solo tipo de avión Gran utilización De la flota aéreaPerspectiva de No hay Sin transferencia Uso limitado de comidas los procesos De equipaje Agentes de viaje Operaciones de embarque Máquinas automáticas internos Para venta de pasajes Y desembarque en 15 minutos No hay asientos numerados CAPITAL HUMANO Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivoPerspectiva de Elevadas compensaciones 10% de las acciones Contratos sindicales a los empleados Para los empleados Flexibleslos Recursos y Capacidades CAPITAL ORGANIZACIONAL Cultura Liderazgo Trabajo en equipo 277 Alineación
  • 277. MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC Mapa estratégico Cuadro de mando Plan de acciónAsunto Estratégico: Gestión de operaciones Objetivos Iniciativa Presupue Indicador Meta (Acciones) sto Rentabilidad Perspectiva Aumentar •Ingresos por $$$ Utilidades Ingresos por 20% financiera ingresos asiento asiento Aumentar Uso efectivo •Costo de $$$ de aviones Costo de alquiler 5% alquiler Ingresos De aviones de aviones Perspectiva Atraer y retener •Atraer y Número de 70% •Número de $$$ Del cliente Mas clientes retener pasajeros pasajeros que clientes que repiten 12% repiten Servicio Precios •Número de •Servicio Número de $$$ puntual Más bajos pasajeros pasajeros puntual •Precio bajo Record de •Record de 95% $$$ llegadas en hora llegadas en hora $$$ Percepción dada por los clientes 90% •Percepción dada por los Perspectiva Tiempo en tierra 30 minutos clientes Rápida rotaciónDe los procesos En tierra Rápida Puntualidad de 95% internos rotación en salidas Optimización $$$ tierra de tiempos de Perspectiva Personal cicloDe los recursos De rampa Disponibilidad del De 70% a Desarrollar personal para el 100% en 3 Capacitación $$$Y capacidades De acceso habilidades trabajo estratégico años del personal en especiales tierra PRESUPUESTO TOTAL 278 $$$$
  • 278. FORMATO DE CUADRO DE MANDOperspectiva Asunto Objetivo Objetivo Indicadores Responsables Fecha de Recursos Valoración Estratégi Estratégico operativo Cumplimi del avance co entoClienteProcesosinternosRecursos ycapaidades 279
  • 279. Esquema de un CUADRO DE MANDO de cada Asunto estratégicoASUNTO ESTRATÉGICO: Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Estándar-Objetivo Calendario Recursos Valoración 280
  • 280. VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO Plan estratégico Traducir la Actualizar Estrategia La estrategia Cuadro de mando Enlazar laestrategia al Evaluarpresupuesto resultados Presupuesto Ejecutar Input Output Operaciones (resultados (recursos) 281
  • 281. PLAN DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN DEL CIB 282
  • 282. MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL F EFICIENCIA MISIÓN CRECIMIENTO Estudiantes y Empresarios y Redes ProyectosC investigadores profesores egresados universitarias de RR.SS Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Cartera de servicios para Cartera de servicios para Cartera de servicios Cartera de servicios para Cartera de servicios Estudiantes y profesores Centros de investigación para egresados y redes universitarias para empresarios Proyectos RR.SS. PROCESOS INTERNOSP. I. Estudiantes y Empresarios y Redes Proyectos investigadores profesores egresados universitarias Se RR.SS. R SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) Y RECURSOS HUMANOS C 283 INFRAESTRUCTURA FÍSICA
  • 283. MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL F EFICIENCIA MISIÓN DEL CIB CRECIMIENTO Estudiantes, Empresarios y egresados y Redes Proyectos C investigadores Profesionales universitarias Con RR.SS profesores Politécnicos Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Cartera de servicios para Cartera de servicios para Cartera de servicios Cartera de servicios Cartera de servicios ProyectosRR.SS. Estudiantes ,egresados para para profesionales para politécnicos y profesores Centros de politécnicos y redes universitarias  NAVEGANTE INFANTIL Y investigación empresarios JÓVENES NAVEGANTES biblioteca virtual  SOPORTESDE VIDEOTECA-  UNIVERSIDAD PARA TODOS • CARTERADE INFORMACIÓN PARA AUDITORIO orientaciòn  PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, INVESTIGADORES  LABORATORIOS bibliotecas  PROYECTO INTERCONEXION EGRESADOS Y INFORMATICOS seccionales ENTRE BASES DE DATOS PROFESORES  ENLACES DE  POLIMÁTICO DIGITALES A TEXTO APOYO PARA HEMEROTECA COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y INVESTIGACIONES CENTROS DE INFORMACION SEMINARIOS Y DE UNIVERSIDADES Y EVENTOS ESCUELAS POLITÉCNICA DEL BIBLIOTECA VIRTUAL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA Estudiantes y Empresarios y Redes investigadores profesores egresados universitariasP. I. LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)R SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)Y RECURSOS HUMANOS 284C INFRAESTRUCTURA FÍSICA
  • 284. MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL Incrementar los servicios a empresa- F Optimizar y mejorar los procesos MISIÓN DEL rios y profesionales politécnicos y Internos y el uso de la infraestructura CIB Lograr relaciones duraderas Estudiantes, Empresarios yC egresados y investigadores Profesionales Redes Proyectos universitarias Con RR.SS profesores Politécnicos Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Cartera de servicios para Cartera de servicios Cartera de servicios Cartera de servicios Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados para para profesionales para ProyectosRR.SS. politécnicos y profesores Centros de politécnicos y redes universitarias investigación empresarios  NAVEGANTE INFANTIL Y biblioteca virtual JÓVENES NAVEGANTES • CARTERADE  SOPORTESDE VIDEOTECA- INFORMACIÓN PARA AUDITORIO orientaciòn  UNIVERSIDAD PARA TODOS SERVICIOS PARA INVESTIGADORES  LABORATORIOS bibliotecas  PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS ESTUDIANTES, INFORMATICOS seccionales  PROYECTO INTERCONEXION EGRESADOS Y  ENLACES DE  POLIMÁTICO ENTRE BASES DE DATOS PROFESORES APOYO PARA DIGITALES A TEXTO HEMEROTECA COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y INVESTIGACIONES SEMINARIOS Y CENTROS DE INFORMACION EVENTOS DE UNIVERSIDADES Y BIBLIOTECA VIRTUAL ESCUELAS POLITÉCNICA DEL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA Estudiantes y Empresarios y Redes investigadores profesores egresados universitariasP. I. LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)R SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)Y RECURSOS HUMANOS 285C INFRAESTRUCTURA FÍSICA
  • 285. MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL Incrementar los servicios a empresa-F Optimizar y mejorar los procesos MISIÓN DEL rios y profesionales politécnicos y Internos y el uso de la infraestructura CIB Lograr relaciones duraderasC Estudiantes, Empresarios y Redes Proyectos egresados y investigadores Profesionales profesores universitarias Con RR.SS Politécnicos Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Cartera de servicios Cartera de servicios Cartera de servicios Cartera de servicios Cartera de servicios para para para para profesionales para ProyectosRR.SS. Estudiantes ,egresados Centros de politécnicos y empresarios redes universitarias politécnicos y investigación profesores LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) Levantar el mapa Elaborar el manual de Lograr la certificación De procesos procesos ISO-9001-2000P. I.R SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)Y RECURSOS HUMANOS 286C INFRAESTRUCTURA FÍSICA
  • 286. MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL Incrementar los servicios a empresa- F Optimizar y mejorar los procesos MISIÓN DEL rios y profesionales politécnicos y Internos y el uso de la infraestructura CIB Lograr relaciones duraderas Estudiantes, Empresarios y C Redes Proyectos egresados y investigadores Profesionales universitarias Con RR.SS profesores Politécnicos Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Cartera de servicios para Cartera de servicios Cartera de servicios para Cartera de servicios Cartera de servicios Estudiantes ,egresados paraCentros de profesionales politécnicos y pararedes universitarias para Proyectos RR.SS. politécnicos y profesores investigación empresarios LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)P. I. Levantar el mapa Elaborar el manual de Lograr la certificación De procesos procesos ISO-9001-2000 SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) Modernizar la plataforma Mejorar los procesos tecnológica tecnológicos R Y RECURSOS HUMANOS 287 C INFRAESTRUCTURA FÍSICA
  • 287. MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL Incrementar los servicios a empresa- F Optimizar y mejorar los procesos MISIÓN DEL rios y profesionales politécnicos y Internos y el uso de la infraestructura CIB Lograr relaciones duraderas C Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) Levantar el mapa Elaborar el manual de Lograr la certificación De procesos procesos ISO-9001-2000 SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) Modernizar la plataforma Meorar los procesos tecnológica tecnológicosP. I. RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO Elaborar plan de capacitación Elaborar plan de capaciación Elaborar plan de incentivos al Del personal de las TICS En atención al cliente personal CAPITAL ORGANIZACIONAL INFRAESTRUCTURA FÍSICA R Y 288 C
  • 288. MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL Incrementar los servicios a empresa- F Optimizar y mejorar los procesos MISIÓN DEL rios y profesionales politécnicos y Internos y el uso de la infraestructura CIB Lograr relaciones duraderas C Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) Levantar el mapa Elaborar el manual de Lograr la certificación De procesos procesos ISO-9001-2000 SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) Modernizar la plataforma Meorar los procesos tecnológica tecnológicosP. I. RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO Elaborar plan de capacitación Elaborar plan de capaciación Elaborar plan de incentivos al Del personal de las TICS En atención al cliente personal R Y C CAPITAL ORGANIZACIONAL Establecer una cultura de Liderazgo Trabajo en equipo y Estrategia y pol´tica Mejora continua 289 INFRAESTRUCTURA FÍSICA
  • 289. MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL Incrementar los servicios a empresa-F Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura MISIÓN DEL CIB rios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externosC LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)P Levantar el mapa Elaborar el manual de Lograr la certificación De procesos procesos ISO-9001-2000I SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) Modernizar la plataforma Meorar los procesos tecnológica tecnológicosR RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO Elaborar plan de capacitación Elaborar plan de incentivos al Elaborar plan de capacitaciónY Del personal de las TICS En atención al cliente personal CAPITAL ORGANIZACIONAL Establecer una cultura de LiderazgoC Estrategia y política Trabajo en equipo y Mejora continua INFRAESTRUCTURA FÍSICA Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar 290 los servicios bibliotecarios
  • 290. CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIO (CIB) 2007-2008 Indicadores Objetivos estratégicos Metas Iniciativas estratégicas Presupuesto Estratégicos Financiera Optimizar los procesos $$$$ internos Ampliar los servicios a empresarios y profesionales politécnicos Del Cliente Entregar servicios de calidad y Crear base de datos oportunos de empresarios y prof. Incrementar relaciones con politécnicos los empresarios y profesionales politécnicos De los Lograr excelencia operacional Levantar mapa de Procesos procesos Internos Elaborar manual de procesos Lograr certificación ISO9001-2000Tecnologías Modernizar las TICS Elaborar proyecto para $$$$$ de la Mejorar los procesos instalar banda anchaInformación tecnológicos Capital Elaborar plan de capacitación Elaborar plan de Humano del CIB capacitación para el Desarrollar plan de incentivos personal de las TICS Capital Desarrollar una cultura deOrganizacion trabajo en equipo y al mejoramiento continuoInfraestructu Ampliar las instalaciones ra Física 291 del CIB
  • 291. VISIÓN DEL CIB PARA EL AÑO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIÓN BIBLITECARIA DE AMÉRICA LATINA PARA EL AÑO 2010 LOGRAR ACREDITACIÓN ANTE ANECAF Optimizar y mejorar los procesos MISIÓN DEL CIB Incrementar los servicios a empresa- rios y profesionales politécnicos y Internos y el uso de la infraestructura Lograr relaciones duraderas Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externosC LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)P Levantar el mapa Elaborar el manual de Lograr la certificación De procesos procesos ISO-9001-2000I SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) Modernizar la plataforma Meorar los procesos tecnológica tecnológicosR RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO Elaborar plan de capacitación Elaborar plan de incentivos al Elaborar plan de capacitaciónY Del personal de las TICS En atención al cliente personal CAPITAL ORGANIZACIONAL Establecer una cultura de LiderazgoC Estrategia y política Trabajo en equipo y Mejora continua INFRAESTRUCTURA FÍSICA Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar 292 los servicios bibliotecarios
  • 292. 293
  • 293. “Lo que no se puede medir, no se puedeevaluar, lo que no se puede evaluar, nose puede controlar y lo que no se puedecontrolar, no se puede mejorar. Máxima estadounidense 294
  • 294. El mapa estratégico proporciona la representación gráfica para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de la empresa: Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de los recursos y capacidadesEl mapa estratégico proporciona el eslabón entre la formulación de la estrategia y su ejecución 295
  • 295. Los mapas estratégicos proporcionan una foto estática de la estrategia de la empresa.Cuantificar metas, establecer límites de tiempo para los logros, así como planear y ejecutaracciones, permiten que el mapa estratégico seconvierta en una representación dinámica de la creación de valor a lo largo del tiempo. Los mapas estratégicos comienzan en laperspectiva financiera, con objetivos de creación de valor para los accionistas mediante dos caminos: un componente de aumento de ingresos a largo plazo y un componente a corto plazo de mejoras a la productividad 296
  • 296. MACROAMBIENTE INDUSTRIA MERCADO VARIABLES/ Fuerzas competitivas ESTUDIO DE TENDENCIAS •Estructura MERCADO •Gobierno competitiva •Economía •Necesidades del •Tecnología •Grupos estratégicos cliente •Socioculturales •Curva del ciclo de Vida Industrial •Grupo de clientes •Globalización •Habilidades distintivas AMBIENTE EXTERNO MATRIZ DE •OPORTUNIDADES PLANES RESPONSABI- Leyes Y AMENAZAS FORMULACION 7 LIDAD PLAN 3A ESTRATEGICO 8 (PLAN DE ACCION) OPERATIVOS •ASUNTOS ESTRATEGICOS (MACRO GRUPOS DE •MISION OBJETIVOS) •VISION 4 •SELECCIÓN DE LA EVALUACIÓNDESIGNACION INTERES •VALORES ESTRATEGIA INTERNO Y 2 •OBJETIVOS ESTABLECIMIENTO DEL PLANDE LOS FILOSÓFICOS EXTERNO •METAS DE PRIORIDADES ESTRATÉGICO YACTORES •PROGRAMASCLAVES 1 •PROYECTOS ASIGNACIÓN DE OPERATIVOS •ACTIVIDADES 5 RECURSOS 6 9 •FACTORES CRITICOS DE ANÁLISIS 3B EXITO Estatutos y INTERNO Reglamentos FORTALEZAS Y DEBILIDADES PASOS A SEGUIR EN RECURSOS CAPACIDADES, LIDERAZGO DESEMPEÑO EL PROCESO DE HUMANOS ESTRUCTURA, CULTURA ECONOMICOS HABILIDADES DISTINTIVAS INDICADORES ADMINISTRACIÓN INFRAESTRUCT PROCESOS DE ÉXITO ESTRATEGICA URA ESTRATEGIAS ACTUALES INFORMACIÓN SISTEMA DE DE NEGOCIOS Y HISTORICA INFORMACION FUNCIONALES RESULTADOS CADENA DE VALOR BLOQUES GENERICOS 297
  • 297. CAPITULO 10ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA 298
  • 298. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADASUna industria fragmentada es aquella en la que existenuna gran cantidad de empresas medianas y pequeñas.EncadenamientoFranquiciasFusión Horizontal 299
  • 299. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTOEl problema clave de una compañía innovadora en unaindustria embrionaria consiste en descubrir como explotarsu innovación y generar una ventaja competitiva a largoplazo, permanente fundamentada en el bajo costo o ladiferenciación.Cuando una compañía desarrolla un nuevo producto o unanueva tecnología puede elegir una de las siguientes tresestrategias:1. Desarrollar y comercializar por sí misma la innovación.2. Desarrollar y comercializar la innovación junto con otras compañías mediante un joint venture o alianza estratégica.3. Autorizar con licencia la innovación a otras compañías 300
  • 300. La selección de la mejor estrategia depende de tres factores:1) La compañía innovadora posee los activos complementarios Desarrollar los activos complementarios es costoso y las compañías medianas necesitan frecuentemente grandes inyecciones de capital.2) Cuál es la dificultad de las barreras para la imitación?3) ¿Existen competidores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación? La capacidad de los competidores para imitar la innovación de un pionero depende básicamente de dos factores: a) Habilidades de I & D y b) Acceso a los activos complementarios 301
  • 301. El innovador Probable dificultad Cantidad de posee todos los de las barreras para competidores activos la imitación capacesEstrategia complementarios requeridosTrabajar en forma Sí Alta Pocos individualIngreso a una alta No Alta Limitados alianza Innovar con No Baja Muchos licencia ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA INNOVACION 302
  • 302. ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURASComo resultado de la agresiva competencia durante laetapa de recesión, una industria se consolida y así unaindustria madura a menudo es dominada por unapequeña cantidad de empresas grandes, en donde estasponen las reglas de juego en la industria ya que puedeninfluir sobre las cinco fuerzas competitivas. En estaetapa existe una interdependencia competitiva entre estasempresas.ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO AINDUSTRIAS MADURASLas compañías industriales pueden utilizar tres métodosimportantes para impedir el ingreso de potenciales rivales 303
  • 303. ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS Estrategias Para impedir el ingresoProliferación Reducción SostenimientoDe productos de precios de la capacidad sobrante 304
  • 304. ♦Proliferación de productos.- Las compañíasrara vez fabrican un solo producto.Generalmente, fabrican una variedad deproductos dirigidos a diferentes segmentos delmercado de manera que cuentan con ampliaslíneas de productos creando así una barrera deentrada contra potenciales competidores. 305
  • 305. PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES Cena a la luz de la vela A T M O Espacios no ocupados por productos S F E R A McDonald’s Comida rápida Promedio Gastronómica Calidad de la Comida ♦Reducción de precios.- 306 ♦Mantener la capacidad sobrante.-
  • 306. NeutrogenaAlto Colgate Palmolive (Protex)(Bajo) (Baja) (Alta ) 307
  • 307. ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS Señalización de precios.- . La señalización de precios es el proceso por el cual lasempresas manifiestan sus intenciones a las otras compañíassobre las estrategias de precios y como competirán en el futuro oreaccionarán ante los movimientos competitivos de sus rivales.Por tanto la señalización de precios protege la estructuraexistente de ventaja competitiva al impedir que potencialesimitadores intenten copiar las estrategias genéricas de otrascompañías. Competencia libre de precios.- Productos Existentes Nuevos Penetración en el Desarrollo de Existentes mercado productosSegmentos de mercado Desarrollo del Proliferación Nuevos mercado de productos 308CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS
  • 308. ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIÓN EN INDUSTRIAS MADURAS. En industrias maduras las compañías siguen una estrategia de integración vertical tanto a nivel de aprovisionamiento o distribución o trata de establecer relaciones a largo plazo tanto con proveedores o clientes. Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empresas vendendirectamente a un minorista cuando los márgenes de utilidad son bajos. 309
  • 309. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIALas compañías que se encuentran en este tipo de industrias pueden adoptar cuatro estrategias:1. Estrategia de liderazgo Es decir, buscar la manera de convertirse en el participante predominante en una industria en decadencia.2. Estrategia de nichos Concentradas en reservas de demanda que declinan con mayor lentitud en toda la industria.3. Estrategia de cosecha Que optimiza el flujo de efectivo, dejando de invertir para luego liquidar.4. Estrategia de salida O venta de los negocios a otros. FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA.Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, Lacompetencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia ydisminuye los índices de utilidad. La intensidad de la competenciaen una industria en decadencia dependen de cuatro factores: 310
  • 310. Es difícil diferenciar el producto Tubos al vacío Vs. Ej.: La industria del Acero Transistores Naturaleza Nivelde costos Dificultad de las Velocidad popular del fijos barreras de salida de la decadencia productoPuede existir Reservas de Intensidaddemanda en una industria donde de lala demanda declina en forma máslenta que en toda la industria competencia 311
  • 311. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA: La estrategia que se debe de seleccionar está en función de la intensidad de la competencia en la industria en decadencia y la fortalezas de la compañías con relación alas reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la siguiente figura: industria en decadencia Alta competencia en la Nichos o Intensidad de la Desistimiento cosecha Cosecha o Liderazgo o desistimiento nicho Baja Pocas fortalezas Muchas fortaleza Fortalezas de la compañía con relación a las reservas remanentes de demanda SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN 312 DECADENCIA
  • 312. CAPITULO 11ESTRATEGIA GLOBAL 313
  • 313. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia aRetroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 314
  • 314. OBJETIVOS GENERALES DEL CAPÍTULO ESTRATEGIA GLOBAL• FORMAS DE OBTENER UTILIDADES A PARTIR DE LA EXPANCIÓN GLOBAL• TIPOS DE PRESIONES COMPETITIVAS QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS AL INGRESAR A COMPETIR EN UN MERCADO GLOBAL• QUE ESTRATEGIAS UTILIZAN LAS COMPAÑÍAS PARA INGRESAR A MERCADOS EXTRANJEROS.• BENEFICIOS Y COSTOS PARA INGRESAR EN ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON COMPETIDORES GLOBALES. 315
  • 315. RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Oportunidad de desarrollo Ciclo de vida de productos Expandir el mercado para incrementar las actividades Aprovechar diferencias en las tasas de crecimientopoblacionales y económicas Diversificar el riesgoLas compañías que operan internacionalmente, puedenincrementar sus rendimientos y utilidades a través de lassiguientes acciones:1)Transferencia de habilidades distintivas2)Realizar economías de localización3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia 316
  • 316. PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES ENCOSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENERACEPTACION LOCALLas compañías que compiten en el mercado globalusualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: Presiones para el logro de reducciones en costos y; Presiones para obtener mayor capacidad de aceptaciónlocal como se muestra en la siguiente figura. Altas Compañía Compañía C Presiones en costo A Compañía B Bajas Bajas Presiones para el logro de Altas Capacidad de aceptación local 317
  • 317. PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DEACEPTACIÓN LOCALLas presiones para el logro de una capacidad deaceptación local, surgen a partir deLas diferencias en los gustos y preferencias de losconsumidores;Las diferencias y infraestructura y practicastradicionales;Las diferencias en canales de distribución y;Las exigencias de los gobiernos anfitriones. 318
  • 318. ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR ENEL AMBIENTE INTERNACIONALExisten cinco estrategias básicas que las compañíasutilizan con el fin de ingresar y competir en el ambienteinternacional y estas son: Estrategia internacional Estrategia multidoméstica Estrategia global Estrategia multiregional Estrategia transnacionalCada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiadode cada una depende del grado de presiones para lograrreducciones en costos y capacidad de aceptación local. 319
  • 319. Altas Estrategia Estrategia Presiones en costos Global transnacional Estrategia Estrategia internacional MultidomésticaBajas Bajas Presiones para el logro de la capacidad Altas de aceptación local CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS 320
  • 320. ESTRATEGIA VENTAJAS DESVENTAJASGlobal Habilidad para explotar los efectos de la curva de Falta de aceptación del medio experiencia. local. Habilidad para explotar las economías de localización.Internacional Transferencia de habilidades distintivas a Falta de aceptación del medio mercados extranjeros local. Inhabilidad para realizar economías de localización. Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia.Multidoméstica Habilidad para ajustar las ofertas de productos y Inhabilidad para realizar la comercialización de acuerdo con la capacidad economías de localización. de aceptación local Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. Fracaso al transferir habilidades distintivas a mercados extranjeros.Transnacional Habilidad para explotar los efectos de la curva de Dificultades en la implementación experiencia debido a problemas Habilidad para explotar las economías de organizacionales. localización. Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación local Cosechar beneficios del aprendizaje. Las Ventajas y Desventajas de las cuatro estrategias 321 tradicionales
  • 321. SELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALESAl considerar el ingreso en un mercado internacional esnecesario analizar la mejor forma de ingresar. Existencinco alternativas importantes:♦ Exportación♦ Oficinas en el extranjero♦ Licenciamiento♦ Franquicias♦ “Joint Venture” con una compañía de un país anfitrión.♦ Subsidiarias propias en el país anfitrión. 322
  • 322. MODO DE VENTAJAS DESVENTAJAS INGRESO EXPORTACIÓN Habilidad para realizar economías de ♦Altos costos de transporte localización y economías de la curva ♦Barreras comerciales de experiencia. ♦Problemas con agentes locales de marketingLICENCIAMIENTO Bajos costos y riesgo y desarrollo ♦Falta de control sobre la tecnología. ♦Inhabilidad para realizar economías de localización y de la curva de experiencia. ♦Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global FRANQUICIA Bajos costos y riesgo y desarrollo ♦Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global. ♦Falta de control sobre la calidad.“JOIN VENTURE” ♦Acceso al conocimiento del socio ♦Falta de control sobre la tecnología. local. ♦Inhabilidad para comprometerse en una ♦Participación de cortos y riesgos de coordinación estratégica global desarrollo. ♦Inhabilidad para realizar economías de ♦Aceptación política. localización y de la curva de experiencia. SUBSIDIARIAS Protección de la tecnología. Altos costos y riesgo PROPIAS Habilidad para comprometerse en la coordinación estratégica global. Habilidad para realizar economías de localización y experienciaLAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO 323
  • 323. ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALESSon acuerdos de cooperación entre empresas que también puedenser competidores.Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdoscontractuales de corto plazo.Ventajas de las alianzas estratégicas: Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero. Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos oprocesos. Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañíapodrá desarrollar fácilmente por sí sola. Mejorar estándares tecnológicos de la empresa. Desventajas de las alianzas estratégicas: Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas). Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe. 324
  • 324. PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA INTERNACIONALECONOMÍA INTERNACIONALTipos de cambio. Proteccionismo y restricciones para el ComercioInternacional.Integración económica regional.FUERZAS CULTURALES Y SOCIA-LESLenguaje.Religión.Educación.Concepto de familia, 325
  • 325. FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALESActitud del gobierno anfitrión hacia las empresasextranjeras.Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias,barreras no arancelarias, condiciones de propiedad,expropiaciones, etc.).Cambios en el clima político.Riesgo político.Estrategias para la reducción del riesgo político:Socios locales.Lograr un estatus de indispensable.Pedir prestado en el país.Minimizar las inversiones en activos fijos.Regulaciones del comportamiento de la competencia.Leyes en contra del soborno y la corrupción.Patentes y marcas. 326
  • 326. HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATÉGICAS Los beneficios que una compañía obtiene de una alianza estratégica parecen depender de tres factores:• Selección del socio.• Estructura de la alianza, y• La forma como esta se maneja. 327
  • 327. CAPITULO 12ESTRATEGIA CORPORATIVA 328
  • 328. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia aRetroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 329
  • 329. ESTRATEGIA CORPORATIVA Las principales opciones para crecer una compañía consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes áreas de negocios. En este capítulo se analizarán sus pro y sus contra. También se abordarán las alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical y la diversificación. TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS INTEGRACIÓN HORIZONTAL La integración horizontal es el proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una industria en unesfuerzo de lograr las ventajas competitivas que vienen con una operación a gran escala y de gran alcance 330
  • 330. Una adquisición se da cuando una empresa utilizasus recursos de capital (como deuda, acciones oefectivo) para comprar a otra.Una fusión es un acuerdo entre iguales para unirsus operaciones y crear una nueva entidad. Por ejemplo, la industria automotriz, Chrysler se fusionó con Daimler Benz para crear Daimler Chryler. Boeing se fusionó con McDonald Douglas para crear la empresa aeroespacial más grande del mundo. En el año 2000, Compaq adquirió Digital Equipment y luego ella misma fue adquirida por Hewlett Packard. 331
  • 331. BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL• Reducción de costos que se derivan de las economías de escala• Aumentos de valor consiste en ofrecer un conjunto de productos al cliente y cobrarle un solo precio. Como el cliente tiene que pagar una vez y tratan con una sola empresa, los clientes le asignan mayor valor a una oferta de este tipo.• Por ejemplo, Microsoft Office ofrece un paquete de diferentes programas de Software: un procesador de texto, una hoja de cálculo y un programa para presentaciones a diferencia que este tipo de programas eran vendidos por diferentes empresas como WordPerfect (que era líder en procesamiento de textos), Lotus ((que tenía la mejor hoja de cálculo), Harvard Graphics (que contaba con el mejor software para presentaciones). 332
  • 332. • Manejo de las rivalidades en la industria Al fusionarse con un competidor se puede controlar la capacidad exceciva de una industria.• Aumento del poder de negociación sobre los proveedores al comprar mayores volúmenes. DESVENTAJAS Y LÍMITES DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL• Implementar las fusiones y adquisiciones no es tareasencilla, existen problemas derivados de fusionar culturasempreariales muy distintas.•Alta rotación en la administración de la empresaadquirrida cuando la adquisición fue hostil.•Tendencia de los gerentes de dar poca importancia a losgastos que se derivan de racionalizar las operaciones paraeliminar 333
  • 333. activos duplicados y lograra economías de escala.•Tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios alograr a partir de una fusión o adquisición y para comprar unacompañía para sobrepagar los activos de la empresa adquirida.• Pueden presentarse conflictos con las autoridades antimonopólicas.INTEGRACION VERTICALLa integración vertical significa que una compañíaproduce sus propios insumos (integración hacia atrás odescendente) integrándose hacia el proveedor, o se integrahacia el consumidor final (integración hacia delante oascendente).Materias 334
  • 334. Materias Fabricante Ensamblaje Distribución Usuario Primas Intermedio Final Descendente Ascendente Integración hacia atrás Integración hacia delanteETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOREsta figura ilustra cuatro etapas importantes enuna típica cadena de producción materia prima-consumidor, en cada etapa de la cadena se agregavalor al producto. La diferencia entre el preciopagado por los insumos y el precio al cual sevende el producto es una medida del valoragregado en cada etapa de la cadena deproducción. 335
  • 335. Materias Fabricante Ensamblaje Distribución Usuario Primas Intermedio FinalEjemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos:Dow Chemicals Intel Apple BizmartUnión Carbide Motorola Compaq Computer Word CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR PERSONALAdemás de la integración hacia delante y hacia atrás, también esposible distinguir entre integración completa e integracióncombinada INTEGRACION COMPLETA PROVEEDORES A B C CLIENTES INTEGRACION COMBINADA PROVEEDORES B A C CLIENTES E D CLIENTES PROVEEDORES 336
  • 336. 337
  • 337. DESCRIPCION DE LA EMPRESA Grupo la Cemento Nacional C.A. LA CEMENTO NACIONAL DISENSA Industria Productos Hormigones Agregados ROCACEM Precreto FurocaROCACEM Rocafuerte Rocafuerte Rocafuerte morteros 338
  • 338. ¿POR QUÉ INTEGRARSE VERTICALMENTE?♦Para generar barreras de ingreso para la nuevacompetencia♦Facilitar inversiones en activos especializados queincrementen la eficiencia♦Asegurarse oferta y demanda♦Protección de la calidad del producto♦Planeación, coordinación y programación más fácil:Sistema de inventarios (JIT)♦Compensar el poder de negociación.♦Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor. 339
  • 339. LIMITACIONES DE LA INTEGRACION VERTICALDESVENTAJAS EN COSTOSCAMBIO TECNOLÓGICOINCERTIDUMBRE EN LA DEMANDAINCREMENTO EN EL APALANCA-MIENTOOPERATIVO ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACION VERTICALUna empresa puede obtener los beneficios de unaintegración vertical a través de alianzas estratégicas consocios comerciales las cuales se logran estableciendo unarelación de cooperación de largo plazo. 340
  • 340. ¿CÓMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE LARGO PLAZOLos contratos a largo plazo pueden sustituir laintegración vertical, evitando así tener que enfrentar losincrementados costos burocráticos, la falta de confianzaocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir,cuando un socio comercial saque ventaja luego derealizada la inversión en activos especializados LAS COMPAÑÍAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES MEDIDAS:GARANTÍA DE MUTUA DEPENDENCIA (SERPROVEEDORES MUTUAMENTE DEPENDIENTES DESUMINISTROS IMPORTANTES.CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLAZOMANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO ( SE PUEDEESTABLECER CLÁUSULAS DE SANCIONES PARA ELSOCIO. 341
  • 341. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIONExisten dos tipos importantes de diversificación: Ladiversificación relacionada y la diversificación norelacionada. DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con algunas relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados en lasrelaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas DIVERSIFICACION NO RELACIONADA: Nuevas áreas de negocios que no poseen una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía. 342
  • 342. DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Y NO RELACIONADA SECTOR INDUSTRIAL X SECTOR INDUSTRIAL X1 DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA PROVEEDORES DE INSUMOSINTEGRACIÓNVERTICAL SECTOR INDUSTRIAL Z SECTOR INDUSTRIAL Y 343
  • 343. ¿CÓMO CREAR VALOR MEDIANTE LADIVERSIFICACION? Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen enforma deficiente. Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad decrear valor a través de utilizar las habilidades distintivasdel negocios actual.Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketingde Phillip Morris a Miller Lite. Economías de Alcance 344
  • 344. COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA DIVERSIFICACION Cantidad de negocios Coordinación entre negociosLIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES: Ladiversificación es una ventaja siempre y cuando el valorcreado exceda los costos asociados a la expansión. Cuandono sucede esto, se logra un límite rentable dediversificación de la empresa.ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACIONlas alianzas estratégicas esencialmente son acuerdos entredos o más compañías para compartir los costos, riesgos ybeneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidadesde negocios. Muchas alianzas estratégicas se constituyencomo “joint ventures” formales en las cuales cada parte 345tiene una propiedad equitativa de las acciones.
  • 345. MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE NEGOCIOSExisten tres opciones para ingresar a nuevas áreas denegocios para seguir estrategias a nivel corporativo para ladiversificación o integración vertical y estos son: Adquisiciones: Implican la compra de un negocio existente. Nuevas Operaciones Internas: Involucran iniciar un nuevo negocio desde el principio. Las “JOINT VENTURES”: Involucran comenzar una nueva operación desde el comienzo con la ayuda de un socio. 346
  • 346. La selección entre una estrategia de adquisición o la de una nueva operación interna como estrategia preferida de ingreso se encuentra influenciada por varios factores:1. Barreras para el ingreso Cuando las barreras de ingreso son considerables, la mejor forma para ingresar a una industria es mediante una adquisición2. La afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes Cuanto más se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de una compañía, habrá una mayor probabilidad de ingresar por medio de una nueva operación interna. Caso contrario, será mediante la adquisición la mayor posibilidad de ingresar. 347
  • 347. 3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de ingreso. Cuando la velocidad para generar utilidades es importante, la adquisición es el modo de ingreso favorable, frente a una nueva operación interna que requiere años en generar utilidades considerables.4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de ingreso El proceso de nuevas operaciones internas involucra el establecimiento de una operación con un futuro muy incierto, en tanto mediante una adquisición, la compañía obtiene rentabilidad, ingresos y participación en el mercado conocido y de esta manera reduce los riesgos causados por la incertidumbre. 348
  • 348. 5. Factores del ciclo de vida industrial En las industrias que se encuentran en la etapa y las que están en crecimiento, básicamente las barreras para el ingreso son menores que en las industrias en etapas maduras debido a que las compañías establecidas se encuentran en las etapas iniciales y aún están en proceso de aprendizaje. No poseen las mismas ventajas en experiencia que las compañías establecidas en una etapa madura. Por consiguiente, las nuevas operaciones internas tienden a ser el mejor modo de ingreso para las industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto que la adquisición tiende a constituirse en la mejor manera de ingresar en las industrias maduras. 349
  • 349. Outsourcing Estratégico (Tercerización) El Outsourcing estratégico implica separar algunas de las actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad independiente, o crear una entidad fuera de la empresa que realice esa actividad en forma independiente. La contratación estratégica de proveedores externos (outsourcing estratégico) implica que la actividad que se va a contratar por fuera puede comprender a toda una función, como manufactura, o una actividad dentro de ella. Por ejemplo contratar el sistema de pensiones mientras las funciones de recursos humanos quedan dentro de la compañía. Se ha dado un movimiento claro entre varias empresas para contratar proveedores externos para actividades no centrales o no estratégicas. Tampoco el outsourcing estratégico se limita a la manufactura; pasa lo mismo con muchas otras actividades. Por ejemplo American Express contrató a IBM para que se encargara de toda la función de tecnología de 350 la información.
  • 350. OUTSOURCING ESTRATÉGICO DE LAS FUNCIONES PRIMARIAS DE CREACIÓN DE VALOR Límites de la empresa antes del outsourcingInvestigación Comercialización Servicio Y Producción Y Al desarrollo ventas cliente Límites de la empresa después del outsourcing Investigación Comercialización Y Outsourcing Y Outsourcing desarrollo ventas Servicio Producción Al cliente 351
  • 351. BENEFICIOS DEL OUTSOURCING ESTRATÉGICO Reduce la estructura de costos de una empresa . Los especialistas pueden ser capaces de desempeñar una actividad a menor costo porque pueden lograr economías de escala y otras eficiencias que la empresa no puede obtener. Ayuda a diferenciar el producto. Para que esto suceda, la calidad de la actividad que desempeñan los especialistas debe ser mayor que si la empresa llevara a cabo la misma actividad. Ayuda a la empresa a centrar la atención de la administración en las actividades mas importantes para su posición competitiva, ayudando a la empresa a mejorar sus capacidades en áreas escogidas. 352
  • 352. RIESGOS DEL OUTSOURCING ESTRATÉGICO• Atraco: es el riesgo de que una empresa pueda volverse demasiado dependiente del proveedor de una actividad que se contrató externamente y que el proveedor pueda utilizar ese hecho para elevar precios por encima de una tasa previamente acordada. El riesgo de atraco puede reducirse si se contratan varios proveedores• Programación de actividades: si no existe una adecuada coordinación de actividades, los proveedores de componentes para los especialistas no pueden ver cual es la verdadera demanda de la empresa y pueden producir un exceso de inventario. 353
  • 353.  Pérdida de información: Una empresa que no tenga cuidado puede perder importante información competitiva cuando contrata una actividad por fuera. Por ejemplo, puede perder contacto con el cliente y una fuente importante de retroalimentación. Las quejas del cliente pueden ser una pieza útil de información y un insumo valioso en el diseño de un producto futuro, pero si los especialistas encargados de la actividad de soporte técnico, no comunican con claridad tales quejas a la empresa, ésta puede perder esa información. 354
  • 354. RESTRUCTURACIONLas compañías comprometidas en reestructuracióndesisten por sí mismas de las actividadesdiversificadas con el fin de concentrarse en susnegocios principales.Las compañías pueden escoger entre tres importantesestrategias para salir de las áreas de negocios:CosechaDesestimientoLiquidación 355
  • 355. CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVAADMINISTRACIÓN DEFICIENTEEXCESO DE EXPANSIÓNCONTROLES FINANCIEROS INADECUADOSALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJAPRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA(SINDICATOS)NUEVA COMPETENCIAINERCIA ORGANIZACIONAL 356
  • 356. LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO COMPLETO No existe un modelo estándar en el cual se especifique cómo debe responder una compañía a la decadencia ya que cada situación es única.Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosasde retorno completo, se encuentran presentes las siguientescaracterísticas comunes:CAMBIAR EL LIDERAZGOREDEFINIR EL CENTRO ESTRATÉGICOVENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURASMEJORAR LA RENTABILIDADADQUISICIONES 357
  • 357. CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL MODERNIZACIONGRANDE PENSANDO EN DESARROLLO DE TRABAJO EN PEQUEÑAS COMPAÑIAS EQUIPO CONTINUA LA MADUREZ ADICION DE SISTEMAS INTERNOS DECLINACION T A CRISIS: NECESIDAD DE M REVITALIZACION PROVEER UNA CLARA DIRECCION A CRISIS: NECESIDAD DE MENOS Ñ TRAMITES O CREATIVIDAD CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION CON CONTROL CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGOPEQUEÑA 1. 2. 3. 4. ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE EMPRENDEDOR COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACION 358 ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
  • 358. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA 1 2 3 4 EMPRENDEDORA COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACIÓN NO BUROCRATICA BUROCRATICA MUY BUROCRATICACARACTERISTICA PREBUROCRATICAESTRUCTURA INFORMAL, MAS INFORMAL FORMAL PROCEDI- TRABAJO EN EQUIPO DIRIGIDA POR UNA ALGUNOS MIENTOS , DIVISIÓN DENTRO DE LA BU- SOLA PERSONA PROCEDIMIENTOS DEL TRABAJO INCOR- ROCRACIA, PENSAR PORACIÓN DE NUEVAS EN COMPAÑIAS PE- ESPECIALIDADES QUEÑASPRODUCTOS O UN SOLO PRODUCTO PRINCIPAL PRODUCTO LINEA DE PRODUCTOS PRODUCTOS MULTI-SERVICIOS O SERVICIO O SERVICIO CON Y SERVICIOS PLES O LINEAS DE VARIACIONES SERVICIOS IMPERSONAL, PERSONAL, PERSONAL, SISTEMAS EXTENSIVOS, DISE-SISTEMAS DE CONTRIBUCIÓN AL PATERNALISTA FORMALIZADOS ÑAS PARA ELCONTROL Y ÉXITO PRODUCTO Y DEPAR-RECOMPENSA TAMENTOS POR EMPLEADOS Y GRUPO DEINNOVACIÓN POR EL DUEÑO- ADMINISTRADORES INNOVACIÓN POR INSTITUCIONALIZA- ADMINISTRADOR SEPARADO CION DEL DEPARTA- ESTABILIDAD MENTO DE I&D CRECIMIENTO INTERNA, EXPANSIONOBJETIVO DEL MERCADO REPUTACIÓN, SOBREVIVIR ORGANIZACIÓN CARISMÁTICO, DELEGACIÓN POR COMPLETA PROPORCIONAR CONTROL ENFOQUE DEESTILO DE LA INDIVIDUALISTA DIRECCIÓN EQUIPOS, ATACARALTA GERENCIA EMPRENDEDORA 359 BUROCRACIA
  • 359. ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO BUENA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSOINFORMACIÓN PRONTA ACCION ACCION CORRECTA REORGANIZACIÓN EFECTIVA NINGUNA ALTERNATIVAETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5 CEGUERA INACCION FALLA EN CRISIS DISOLUCION ACCIONLA DECLINACIÓN EMPIEZA DISOLUCION 360
  • 360. LA MATRIZ DE NEGOCIOS DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (BCG)EL PRINCIPAL OBJETIVO DE LA BCG, CONSISTE EN AYUDAR A LOS GERENTES A IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE FLUJO DE CAJA DE LOS DIFERENTES NEGOCIOS EN SU PORTAFOLIO. EL ENFOQUE DE LA BCG IMPLICA TRES PASOS IMPORTANTES: DIVIDIR UNA COMPAÑÍA EN UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Y EVALUAR LAS PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO DE CADA UNA. COMPARAR LAS UEN ENTRE SI, MADIANTE UNA MATRIZ QUE INDIQUE LAS PERSPECTIVAS RELATIVAS A CADA UNA. DESARROLLAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON RESPECTO A CADA UEN. 361
  • 361. CRECIMIENTO DEL MERCADO BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 20% 15% 10% 5% 4.0% 2.0% 1% 0.5% 0.25% PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO 362
  • 362. Alta Célula 1: Célula 2: SIGNOS DETasa de crecimiento industrial ESTRELLAS INTERROGACION Baj Célula 3: VACAS Célula 4:Baja LECHERAS PERROS Alta Baja Participación relativa en el mercado La matriz del Grupo Consultor de Boston 363
  • 363. IMPLICACIONES ESTRATEGICASEl objetivo de la matriz de portafolio del GrupoConsultor de Boston consiste en identificar la mejormanera de utilizar los recursos corporativos de cajapara maximizar el crecimiento futuro y la rentabilidadde una compañía. Las recomendaciones de este grupo incluyen las siguientes:El superávit de caja de cualquier vaca lechera puedeutilizarse para apoyar el desarrollo de signos deinterrogación seleccionados y para fomentar a lasestrellas. El objetivo a largo plazo, consiste enconsolidar la posición de las estrellas y convertir lossignos de interrogación favorecidos en estrellas. 364
  • 364. Los signos de interrogación con las proyecciones a largoplazo más débiles o más inciertas deben desistirse parareducir las demandas en cuanto a los recursos de caja deuna empresa.La compañía debe salir de cualquier industria donde lasUEN sean perros.Si una compañía carece de las suficientes vacas lecheras,estrellas o signos de interrogación, debe considerar lasadquisiciones y los decistimientos para construir unportafolio más equilibrado. Un portafolio debe contenersuficientes estrellas y signos de interrogación paraasegurar una perspectiva saludable de crecimiento yutilidades para la compañía y suficientes vacas lecherasque apoyen los requerimientos de inversión de las estrellasy signos de interrogación. 365
  • 365. EL PROBLEMA CON LA PLANEACION DEL PORTAFOLIO EL MODELO ES SIMPLISTALa conexión entre la relativa participación en el mercadoy los ahorros en costos no es tan directa como sugiere elBCG ya que la alta participación en el mercado no siempresuministra a una firma una ventaja en costosUna amplia participación en el mercado en una industriade bajo crecimiento no necesariamente genera gran flujode caja positiva, característico de los negocios de vacaslecheras.En general, ninguna de las técnicas de planeación de portafolioprestan atención a la fuente de creación de valor a partir de ladiversificación. Estas tratan a las unidades de negocios comoindependientes, mientras que en efecto se pueden vincular a lanecesidad de transferir capacidades y habilidades o realizareconomías de alcance. 366
  • 366. 367

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