Administracion estrategica curso itesm

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Administracion estrategica curso itesm

  1. 1. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL ESPAE ESTRATEGIA COMPETITIVA Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO GUAYAQUIL - ECUADOR 1
  2. 2. PERSPECTIVA DE LA MATERIA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La administración estratégica es un área de la administración gerencial que comprende unconjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro FORMULACIÓN DEL IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN PLAN ESTRATÉGICO ESTRATEGIA EJECUCIÓN COMPETITIVA (Balanced Scorecard) 3
  3. 3. LA ESTRATEGIA 1960 ENFOCADA A LA2002 CASOS ORGANIZCIÓN MAPAS TEORÍA DE SISTEMAS 1968 ESTRATÉGICOS2004 PLANEACION 1970 ESTRATÉGICA POLÍTICA EMPRESARIAL ALINEAMIENTO2005 1980 ESTRATEGIA 1985 COMPETITIVA BALANCED EVOLUCIÓN DE LA MATERIA SCORECARD 1992 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA? 1996 4 2000
  4. 4. La administración estratégica hoy en día cuenta conherramientas genéricas tanto para la formulacióncomo para la ejecución las cuales pueden seraplicadas a cualquier organización con fines o sinfines de lucro. 5
  5. 5. ENFOQUE DE LA MATERIA ENFOQUES AMBIENTE EXTERNO - FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES -SISTEMICO Y DE PROCESOS NIVEL DE ANALISIS DE LA -ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratégico ORGANIZACIÓN Y de la organización) CORPORATIVO -PROCESOS Organización -(Contabilidad Administrativa; calidad total,NIVEL DE ANALISIS DE Administración de la producción, GRUPO Reingeniería, logística, etc.) (COMPORTAMIENTO DEPARTAMENTO C CEO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS ADMINISTRACION DEINDIVIDUAL (Psicología RECURSOS HUMANOS Industrial) DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C Organización C Organización B Organización D 6 NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
  6. 6. Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sinuna comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación entorno a ella. 7
  7. 7. Programa Resumido1. Introducción2. Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios3. El proceso de Administración estratégica4. Metodología de formulación e implementación de un plan estratégico5. Misión y Metas6. El Ambiente Externo7. Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades8. Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional9. Estrategias a nivel de negocio10. El Balanced Scorecard11. Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria.12. Estrategia Global13. Estrategia corporativa 8
  8. 8. ¿COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCPPARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE?DIRECCIÓN: www.fimcp.espol.edu.ecClic en el menú, PROFESORESClic en Ingeniería MecánicaClic en Nelson Cevallos BravoClic en Estrategia Competitiva. 9
  9. 9. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia aRetroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 10
  10. 10. BIBLIOGRAFIA Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; 3era. Edición. Mc. Graw-Hill Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston. Administración Estratégica; Thompson- Strickland- 11ª. Edición- Irwin- McGraw-Hill Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard); R. Kaplan, D. Norton; arvard Business School Press Mapas Estratégicos; R. Kaplan, D. Norton; Harvard Business School Press. 11
  11. 11. A QUIEN VA DIRIGIDOAlta GerenciaGerencia MediaGerencia Operativa•METODOLOGIAAplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por partedel instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, porparte de los participantes, mediante el análisis de casos durante eldesarrollo del curso.Exposición de videos.Análisis del caso Amárican Airlines 2002 como parte de la notadel examen parcial.Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real comoparte de la nota del examen final 12
  12. 12. POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIRPrimera evaluación: Lecciones 20% Análisis de caso 30% Examen 50%Segunda evaluación: Lecciones 20% Proyecto final 30% Examen 50%Tercera evaluación (El examen cubre toda la materia )100% La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán receptados en las fechas señaladas para la exposición de los mismos.Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante. 13
  13. 13. ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSOSE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES ACINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DEUN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LASHERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO. EL PROYECTO DEBERA INCLUIR: 1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1. Nombre de la empresa. 2. Actividad que realiza 3. Localización 4. Figura legal 5. Importancia económica en la región 14
  14. 14. 2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio)2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a sercomo es actualmente).3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICOElaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administraciónestratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategiaglobal, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad.Su estructura tendrá los siguientes elementoa) MISION - Definición del negocio- Visión (metas y objetivos)- Valores Filosóficos 15
  15. 15. b) ANALISIS EXTERNOb.1 Análisis del macroambiente (Escenarios)b.2 Análisis de la industria:-5 fuerzas de Porter-Ciclo de vida industrial-Estructura competitiva-Grupos estratégicosb.2.2 Análisis del mercadoNecesidades del clienteDiseñar las características del productoSeleccionar el grupo de clientes que va a atenderEstablecer como va a satisfacer las necesidades del cliente(habilidades distintivas)En base al análisis anterior establecer las amenazas y 16oportunidades
  16. 16. c) ANALISIS INTERNOHacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar lasestrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicandoque bloques genéricos de formación de ventaja competitivaestá aplicando la empresa.d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivelde negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación oconcentración.e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir paralograr las metas y objetivos trazados.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LAIMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO.5. BIBLIOGRAFIA6. ANEXOS 17
  17. 17. • OBJETIVOS GENERALES:• Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados hacia la administración estratégica.• Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales.• Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situación de una empresa.• Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso.• Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa. • OBJETIVOS ESPECIFICOS:  A través del modelo del proceso de administración estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa. 18
  18. 18. Capítulo 1INTRODUCCIÓN 19
  19. 19. CAPITULO I INTRODUCCION Los cambios en los medio ambientes en las organizaciones es cada vez más dinámico Las empresas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo una visión de largo plazo manejo global de una empresa. Debe evolucionar del manejo de un departamento funcional a otro modo de dirección: EL MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA 20
  20. 20. DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICAEl comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformación de recursos que ingresan a la organización.Se conoce como comportamiento estratégico al proceso de interacción de una empresa u organización con su medio ambiente acompañado de cambios de la organización para adaptarse al mismo. 21
  21. 21. CAPITULO 2 TENDENCIAS Y ENFOQUESESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS 22
  22. 22. EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LANATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA ELTERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DENEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁSCOMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS.MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SEFORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002.CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA.LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁSBAJOS EN 50 AÑOS.LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LAREINGIENERÍA E INNUMERABLES ADQUISICIONES YLIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL 23PANORAMA CORPORATIVO.
  23. 23. MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTASFRACASARON.MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SECONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DECOMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS EMPRESASRIVALES SE ASOCIARON.LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDASDURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON YDIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS.TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADESQUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIERTAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA.HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIADE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS. 24
  24. 24. LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX. El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento en tiempo real.  El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los márgenes de ganancia son más estrechos. Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto. Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el 25 modelo tradicional.
  25. 25. TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIONECONOMICA Enfoque a la producción Enfoque al cliente Mercado y abastecedores Mercados y abaste- estables cedores cambiantes Competencia doméstica Competencia Internacional TECNICA Tecnología mecánica Tecnología electrónica Innovación tecnológica Innovación tecnológica pronosticable por 10 años rápida no pronosticable Promedio de vida de 18 meses 26
  26. 26. TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOSAREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN Estructura jerárquica con Enfoque hacia el proceso. SOCIO trabajos y roles autoritarios Fuerza de trabajo conCULTURAL más habilidades en el lugar Enfoque hacia las tareas y actividades de trabajo. (Multi- Fuerza de trabajo estable y habilidades). homogénea Estructura horizontal con Trabajo basado en la participación de empleados. responsabilidad individual Trabajo basado en la Empleados considerados responsabilidad de equipo como mano de obra Empleados considerados como "Mente de Obra". 27
  27. 27. Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economías de escala. Era industrial Era de la Información Fabrique y Venda Detecte & responda Productos Mentalidad Servicios Inmerso en las Inmerso en el Conocimiento Personas y producto (Know-how) procesos Producción en Personalización Procesos masa En masa Flexibilidad y Prioridad Eficiencia Capacidad de organizacional respuesta Retorno adecuado y 28 Margen y volumen Utilidad Ampliación de servicios
  28. 28. En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenían éxito aplicando procesos de gestión operativa eficientes e innovación de productos La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendo importantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de las computadoras, sobre todo elinternet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes. 29
  29. 29. CAMBIOS ECONÓMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIÓN INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIÓN: Los salarios aumentan más rápido que la productividad. La esperanza de que la inflación continúe en el futuro. Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras. Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios públicos. TASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES IMPUESTO 30
  30. 30. CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta a aprender. Rentable 31
  31. 31. CAPÍTULO 3 EL PROCESO DEADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 32
  32. 32. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia aRetroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 33
  33. 33. PLANEAR TOMACONTROLAR DE ORGANIZAR DECISIONES DIRIGIR 34
  34. 34. Modelo alterno de administración estratégica FORMULACION EJECUCION EVALUACION DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA Identificar Realizar amenazas auditoría Fijar metas externa 1. Gerencia Identificar 2. Mercadeo oportunidades Fijar 3. Finanzas objetivos 4. Producción 5. Investigación y desarrollo Medir y Asignar evaluar Recursos resultadosIdentificar Fijar misión misión de la actual compañíaobjetivos yestrategias Fijar políticas Identificar 1. Gerencia debilidades 2. Mercadeo Fijar 3. Finanzas Realizar Estrategias 4. Producción auditoría 5.Investigación interna Identificar y desarrollo fortalezas Retroalimentación 35
  35. 35. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Misión y Metas Análisis Externo Selección Análisis Interno Oportunidades Estratégica Fortalezas y y Amenazas FODA Debilidades 36
  36. 36. 2 RETROALIMENTACIÓN 8 SITUACIÓN ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO DESEADA EN EL FUTURO VISIÓN P.O 3 ASUNTOS MAGNITUD DEL OBJETIVO P.O ESTRATÉGICOS P.O ¿CÓMO? 4 OBJETIVOS 1 P.O EJECUCIÓN ESTRATEGIAS PLANES SITUACIÓN OPERATIVOS ACTUAL •PROGRAMAS ASIGNAR RECURSOS 5 MISIÓN P.E •PROYECTOS 6 ELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD * •ACTIVIDADES ANÁLISIS INTERNO 7 EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICASi pudiésemos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”. 37 Abraham Lincoln
  37. 37. LOS 5 ELEMENTOS DE LAPIRAMIDE OPERACIONAL OBJETIVO META ESTRATEGIA PROGRAMAS, PROYECTOS ACCIÓN 38
  38. 38. CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL ¿ Qué? Objetivo ¿Cuánto y Cuándo? ¿Cómo Estrategia General ? ¿ Cómo Específico? Proyecto¿Cómo AcciónOperativo? 39
  39. 39. La visión crea la imagen de destino de laorganización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. 40
  40. 40. FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro SITUACIÓN AMBIENTE EXTERNO DESEADA EN EL FUTURO MODELO DE AJUSTE VISIÓNHERRAMIENTA FODA INTENTO ESTRATÉGICO • Ser el primero •Estar entre los 10 primeros SITUACIÓN ACTUAL MISIÓN 41
  41. 41. EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICOEL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓNANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DEAJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.• EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DELAMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS YCAPACIDADES EXISTENTES. 42
  42. 42. •EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METASAMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LAGENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DELA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESASMETAS.•LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICOSUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓNESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.•EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LAFORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYENMUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN. 43
  43. 43. MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL OBJETIVOS POLÍTICASPROGRAMASACCIONES (MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO) POLITICAS MAS GENERALES PO ÍTICAS Y PROGRAMAS ASUNTOS DE AREA MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE) 44
  44. 44. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA SECTOR OPORTUNIDADES INDUSTRIAL AMENAZAS ASPECTOS PROVEEDORES SOCIOCULTURALES RECURSOS HUMANOS EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES SECTOR FINANCIEROESTRATEGIA ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA 45
  45. 45. POR QUÉ PLANEAR?• La planeación es la función principal de la administración.•Indica la dirección que seguirá la organización.•Examina los cursos de acción disponible.•Una buena planeación conlleva:•A una mejora en la toma de decisiones.•Un incremento en la rentabilidad.•Una disminución en el riesgo.•La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta loscambios del ambiente externo.•El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgadomediante dos criterios:•Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas yla eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamentepara alcanzar las metas. 46
  46. 46. ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓNRECURSOS PRODUCTOS YENTRADAS ACTIVIDADES Y ACTIVIDADES Y SERVICIOS PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS SALIDASENFOQUE POR ENFOQUE POR ENFOQUE PORRECURSOS DEL PROCESOS OBJETIVOS SISTEMA INTERNOS ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL 47
  47. 47. TIPOS DE PLANES• Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes:•El plan estratégico que es el plan general de la organización, elcual es formulado por los actores clave de la misma.•Los planes operativos son los instrumentos utilizados paraimplementar el plan estratégico.•PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo ysistemático de evaluar una organización mediante un análisisinterno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo,identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias yasignando recursos para alcanzar dichos objetivos.•ADMINISTRACION ESTRATEGICA•Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar lasdecisiones interfuncionales que permiten a la organizaciónalcanzar sus objetivos. 48
  48. 48. ¿QUE ES ESTRATEGIA?EL ENFOQUE TRADICIONALDeterminación de las metas y objetivos básicos a largo plazoen una empresa, junto con la adopción de curso de acción y ladistribución de recursos necesarios para lograr estospropósitos (A. Chandler de Harvard University.NUEVO ENFOQUELa estrategia es más de lo que una empresa intenta o planeahacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Lasestrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas. 49
  49. 49. ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS Estrategia EstrategiaEstrategia realizada deliberadaintentada Estrategia Estrategia No realizada emergente 50
  50. 50. EL LIDERAZGO ESTRATEGICO•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad dearticular una visión estratégica de la compañía y lahabilidad de motivar a los demás a participar en esavisión.• Los líderes estratégicos deben de tener las siguientescaracterísticas:Visión, elocuencia y consistenciaCompromiso mediante ejemplificación con lo queestá haciendoMantenerse bien informado 51
  51. 51. Disponibilidad para delegar y dar poderAstucia política; habilidad para lograr consensos de susideas en vez de utilizar su autoridad para forzar lasideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual . Más que cualquier otra cualidad, las personas esperantener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre elcual se pueden construir los grandes sueños del futuro y lasrelaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños sedesvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una“evaluación” de los líderes, tomando en cuentaexperiencias pasadas respecto a las promesas realizadas. 52
  52. 52. CAPITULO 4METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO 53
  53. 53. RETROALIMENTACION 8 ¿DÓNDE QUIERO IR? ESTABLECER TIEMPO EN QUE SE LOGRAN LOS ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS (5 AÑOS) 5 4 AÑOS MAGNITUD AÑOS 3 DEL OBJETIVO AÑOS O PROBLEMA 2 AÑOS 1 AÑO IMPLEMENTAR PLAN CÓMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATÉGICO A TRAVES DE 1 3 PLANES OPERATIVOS FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES¿DÓNDE ESTOY? *FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS *ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE *DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA 6 RESPONSABILIDAD FUNCIONAL ANÁLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS. 7 EVALUACIÓN DE RESULTADOSMODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACION 54
  54. 54. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAFORMULACIÓN DEL EJECUCIÓN EVALUACIÓNPLAN ESTRATÉGICO 55
  55. 55. La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes “Menos del 10% de las “Sólo el 15% de 794 programas estrategias efectivamente revisados del Gobierno FederalFormuladas son efectivamente de los Estados Unidos en el 2005 Ejecutadas” fueron catalogados como efectivos Fortune Barron’sEntre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar uncrecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core 56
  56. 56. Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones 1 de cada 109 de cada 10 fallan La brecha Tiene una en ejecutar de Ventaja estrategias ejecución competitiva La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave 57
  57. 57. EJECUCIÓN CAUSAS EXTERNAS FODA CAUSAS INTERNAS ERROR OBJETIVOS ORGA-PLANEACIÓN RESULTADOS REAJUSTES NIZACI-ESTRATÉGICA ESTRATEGIAS ÓN EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 58
  58. 58. LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Del análisis de: Fuerzas y Debilidades Oportunidades y AmenazasSe formula la estrategia de la organización y se derivanlos proyectos específicos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeño 59
  59. 59. PLAN ESTRATEGICO DE LA P.O P.O P.O P.O P.O P.OUNIVERSIDAD2004 - 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2009 HORIZONTE DE PLANEACION Evaluación del Evaluación del plan plan operativo ESTRATEGICO ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO 60
  60. 60. PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES: ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR? ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS? 61
  61. 61. CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN.• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS.• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA.• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES. 62
  62. 62. RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO. 63
  63. 63. DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES. 64
  64. 64. INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS 65
  65. 65. FORTALEZAS INTERNASUNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS OCAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZAF1F2F3 66
  66. 66. DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNAORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. (Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una claramisión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización ) DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES 67
  67. 67. OPORTUNIDADES EXTERNASLAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD 68
  68. 68. AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZAA1A2A3 69
  69. 69. IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOSUN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREAFUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOSMANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DESERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS,FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN OADMINISTRACIÓN. EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICARY FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUEENFRENTA LA ORGANIZACIÓN.LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOSESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE 70ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
  70. 70. LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS: ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA) ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES) ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA) 71
  71. 71. Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organizaciónObjetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño eimplementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con losrequisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. Metas Anuales: 2005 2006 2007 2008 2009 La Empresa habrá La Empresa La Empresa realizado la alcanzó la alcanzó la contratación de la certificación de certificación del empresa esesora los sistemas de sistema de calidad para el proyecto de gestión para las para dos nuevas implantación del tres áreas esta- áreas y man-tiene la Sistema de Gestión blecidas. certifi-cación de las de Calidad primeras áreas mejorando continuamente el sistema. 72
  72. 72. MATRIZ FODA FORALEZAS DEBILIDADES OBJETIVO 1. 1. 2. 2. 3. 3.OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO1. UTILIZAR LAS SUPERAR LAS2. FORTALEZAS PARA DEBILIDADES3. APROVECHAR LAS TOMANDO VENTAJA DE OPORTUNIDADES LAS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA1. APROVECHAR UNA MINIMIZAR LAS2. FORTALEZA PARA DEBILIDADES Y3. ENFRENTAR LAS ENFRENTAR LAS AMENAZAS AMENAZAS 73
  73. 73. Matriz FODA #3Objetivo # 1 Área Gestión F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4,Administrativa Financiera Para D5,D6diciembre del 2007, la Empresa contarácon el diseño e implementación de unsistema de Gestión de la Calidad quecumpla con los requisitos de la normaISO 9001:2000 y mejorarcontinuamente su eficacia. Para diciembre delO 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO 9001- 2000 ( A6,D1,- D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).A6 74
  74. 74. CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS GENERALESADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&DRR. HH. •Mejoras en calidad •Inversiones •Producto•Reclutamiento, se- •Cadenas de valor •Financiamiento •Preciolección contratación •Reducción de costos •Origen y asignación •Plazay capacitación. •Reducción en tiempo de fondos •Promoción•Desarrollo •Incremento de laorganizacional productividad 75
  75. 75. CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS GENERALES OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE AUMENTAR EL NIVEL MERCADO Y DESARROLLO DE DE PARTICIPACIÓN EN PRODUCTOS EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006 PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERAADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&DRR. HH. OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOSDESARROLLAR INCREMENTAR EL OBTENER UN INCREMENTAR ELPAQUETE DE VOLUMEN DE MARGEN BRUTO DE.... VOLUMEN DEPRESTACIONES Y PRODUCCIÓN EN UN... OBTENER UN ROI VENTAS DE $ 15,000PLAN DE CARRERA DE... A $25,000 PARA DIC. ELABORAR 2006. PRESUPUESTO DE INTRODUCIR AL ESTRATEGIAS MENOS 2 NUEVOS PRODUCTOS 76
  76. 76. ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO AMBIENTE EXTERNOORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE 77
  77. 77. PLAN ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ESTRATEGIA RECURSOS ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA RECURSOS ACCIONPLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCIONPLAN PROCESOS ESTRATEGIAPLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION ESTRATEGIAPLAN ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIAPLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS 78
  78. 78. CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRAT ÉGICOS, SU CONTROL SE LOREALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRAEN LA SIGUIENTE TABLA.N° ACTIVIDAD RESPONSABLE RESPONS FECHA DE FECHA DE ESPECÍFICO ABLE PRESENTACI APROBACIÓN DE GENERAL ÓN DE PRO- PROPUESTA PUESTAS1 PROGRAM A DE GERENTE DE GERENTE FEB. 2005 MAR. 2005 CAPACITACIÓN DEL PRODUCCIÓN DE PERSONAL DEL RECURSO DEPARTAMENTO DE S PRODUCCIÓN HUMANOS2 PROYECTO DE GERENTES DE DIRECTOR MARZO 2005 ABRIL 2005 ADQUISICIÓN DE DEPAR- DE INFOR- EQUIPOS DE TAMENTOS MÁTICA INFORM ÁTICA FUNCIONALES3 PROGRAM A DE GERENTE DE GERENTE ABRIL 2005 MAYO 2005 REDUCCIÓN DE PRODUCCIÓN DE I&D COSTOS DE MANEJO DE MATERIALES 79
  79. 79. Responsabilidad de los Administradores a nivel Estrategia Ejecutivo. De negocios Influencia en dos sentidos Responsabilidad de Estrategias funcionales Los jefes de las principales (Investigación y desarrollo, Actividades funcionales dentro De un negocio. Fabricación mercadotecnia, Finanzas, recursos humanos, etc.) Influencia en dos sentidosResponsabilidad deLos administradores Estrategias de OperaciónDe la planta, de (regiones y distritosUnidades geográficasy de los supervisores Plantas, departamentosen un nivel inferior. Dentro de áreas funcionales) LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA 80 COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO
  80. 80. SITUACIÓN DESEADA VISIÓN Y OBJETIVOS PROMESAS ESTRATEGIA EJECUCIÓN PLAN ESTRATÉGICO DE LOS ACTORES ACTIVIDADES A CAPACITACIÓN EVALUACIÓN Y COMPROMISO SEGUIMIENTO PROCESOS Y LIDERAZGO RECURSOSSITUACIÓN REALIZAR CLAVE ACTUAL RESULTADOSASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN81 PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
  81. 81. EL NUCLEO DE LA  Elproceso de las personasEJECUCIÓN El proceso de la estrategia a seguirSE BASA EN El proceso de las operaciones TRES PROCESOSESENCIALES LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendoseguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo lasoperaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la universidad. 82
  82. 82. CAPITULO 5MISION Y METAS 83
  83. 83. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia aRetroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 84
  84. 84. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Misión y MetasAnálisis Externo Selección Análisis InternoOportunidades Estratégica Fortalezas y y Amenazas FODA Debilidades 85
  85. 85. MISIÓN Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización. Responde a las siguientes preguntas: ¿Qué es? (Tipo organización) ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface) ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende) ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas) 86
  86. 86. MISIÓN Debe ser un enunciado:Claro: De fácil interpretaciónSencillo: para que todos la comprendanCorto, para que se pueda recordar fácilmenteCompartido: Consensuado por las personas de la organización 87
  87. 87. • PROPÓSITOS DE LA MISIÓNEs un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de su grupo de interés.Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas.Proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica.Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión. 88
  88. 88. La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente.Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio.Ejemplo: Nuestra misión es producir carretasDebe decir:Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte 89
  89. 89. No me ofrezcas....... No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para mis pies y el placer de caminar. No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz. No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento. No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas. No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios. Por favor, no me ofrezcas cosas. 90
  90. 90. LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISIONLuego de establecer la misión de la organización se consideran losdiversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interésson individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de laorganización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus interesesdeben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de lamisión. PETICIONARIOS EXPOSICION DE LA PETICIONARIOS INTERNOS MISION EXTERNOS Definición del negocio ClientesFuncionarios Metas principales ProveedoresEjecutivos Principios filosóficos GobiernoJunta Directiva CompetidoresAccionistas Comunidades LocalesEmpleados FORMULACION DE Público en General ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión. LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS 91
  91. 91. EJEMPLOS DE MISIONES•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITAS.A.NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORESBIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO ACADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁSCONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDONUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZAEN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS ELEJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA YPRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER ATODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UNPRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DECUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS,PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSALELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DECONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DENUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, ATRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTOTECNOLÓGICO Y HUMANO. 92
  92. 92. MISION DEL BANCO CONTINENTALSOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANOCAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO YCOMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CONEL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOSLOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CONÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.PACIFICTELSER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTEQUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSOHUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DECOMPARTIR LA VISIÓN. MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES 93
  93. 93. EJEMPLOS DE MISIÓNSomos una empresa de servicios aéreos quesatisface las necesidades del mercado nacional conservicios de alta calidad y puntualidad. Contamoscon un equipo moderno y confiable; recurso humanocompetente, que generan altos estándares deseguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable. 94
  94. 94. EJEMPLOS DE MISIÓNFERRERO DEL ECUADOR es una empresaproductora, exportadora y comercializadora deespecialidades únicas de confitería para AméricaLatina, aplicamos una rigurosa política de frescura,que garantiza la fidelidad de los consumidores;contamos con un equipo humano comprometido yeficientes sistema de gestión que nos aseguranuna privilegiada posición competitiva. 95
  95. 95. MISIÓN DE LA ESPOL FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI- BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003) 96
  96. 96. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS 97
  97. 97. Avis Rent-a-carNuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquiercliente un medio para mover personas y cosas en cualquierdirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidadque cualquier empresa similar en el mundo.American Red crossLa misión de American Red Cross esmejorar la calidad de la vida humana, incrementar laconfianza en uno mismo y la preocupación por los demás,así como ayudar a las personas a evitar las urgencias,prepararse para ellas y hacerles frente. 98
  98. 98. ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD MISIÓN Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst Nuestro éxito proviene de la entrega debrandes servicios financieros, lo cual es todo concerniente a desarrollar y manejar constantes relaciones y ser un lugar para trabajar 99
  99. 99. ¿Qué es la Visión de una organización?La Visión describe lo que la organización habrá logradoen el futuro. Es decir, la visión establece lo que laorganización aspira a ser.UNA VISIÓN:MOTIVA EL CAMBIOPROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍASIN UNA VISIÓN:INCERTIDUMBREANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).BAJA MOTIVACIÓN 100
  100. 100. Con la visión, se determina llevar a la organizaciónde un situación actual a una situación deseada : Situación Deseada Situación ActualUna visión bien elegida y una misión del negocio alargo plazo preparan a una compañía para el futuro 101
  101. 101. PLAN ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ESTRATEGIA RECURSOS ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA RECURSOS ACCIONPLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCIONPLAN PROCESOS ESTRATEGIAPLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION ESTRATEGIAPLAN ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIAPLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS 102
  102. 102. La visión crea la imagen de destino de laorganización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION 103
  103. 103. REQUISITOS DE LA VISIÓN QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVALOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓNEN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOSEMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSOSENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓNESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCAEMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALORMOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMADE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.KodakSer la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de 104imágenes químicas y electrónicas.
  104. 104. EJEMPLOS DE VISIÓNSER RECONOCIDOS COMO MODELO DEORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DEPROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTOINIGUALABLES. 105
  105. 105. VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO ANUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS. VISIÓN DE SONYEN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ ACINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD. 106
  106. 106. VISIÓN DE LA ESPOL(1998) En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados siguientes: Estar entre las mejores universidades de América Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología de punta; además, habrá culminado el Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS). Los profesionales politécnicos liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos; Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones; 107
  107. 107. Los Programas de Postgrado tendrán demandainternacional y sus docentes serán profesores titulares de laESPOL; El Estado, los sectores productivos y la sociedadreconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y laconsultarán en las grandes decisiones nacionales; La ESPOL liderará en el Ecuador la educación adistancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet,entre otras; Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con altaautoestima, capacidad para el autoaprendizaje y condecisión para superarse académicamente; La administración politécnica se ejecutará bajo los másmodernos principios de gestión, descentralización ydesconcentración; y, La situación financiera institucional se sustentará en laautogeneración de recursos y en los réditos de los fondos 108patrimoniales.
  108. 108. VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINAMcDonald s CorporationLa visión de McDonald s es dominar la industria global de serviciosde alimentos. El dominio global significa establecer el estándar dedesempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que seincrementan la participación de mercado y la lucratividad pormedio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución.Microsoft CorporationNuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora encada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software comoinstrumento que confiere poder.Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC s y de 109servidores para todo tipo de clientes.
  109. 109. FILOSOFIA CORPORATIVAPlantea la manera como la organización intenta desarrollar susactividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social yética.La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones,prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales secomprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabrasla filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de laempresa.Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituyela base para establecer su cultura corporativa. Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar escontestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir laorganización” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es loque valoramos” Los VALORES deben ser considerados como el código de éticade la organización, son los patrones de comportamiento de laorganizacion.El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de 110ponerlos en práctica todos los días
  110. 110. EJEMPLOS DE VALORES • TRABAJO EN EQUIPO • LEALTAD – COMPROMISO • INICIATIVA • DESARROLLO HUMANO • ÉTICA PROFESIONAL 111
  111. 111. VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que más se practican en la espol son: Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador 112
  112. 112. CREDO DE JOHNSON & JOHNSONCREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ ALLADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO ALAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZANNUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOSPARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMACALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIRNUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOSRAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBENATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROSPROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LAOPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOSHOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODOEL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMOUN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCERSUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LAREMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA 113
  113. 113. Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES• NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON 114
  114. 114. LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICALa estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de acción se basa en el análisis FODA que se verá en el próximo capítulo.El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización.2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que 115 deberá lograr la compañía.
  115. 115. 3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.4)Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva.5)Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos. 116
  116. 116. LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Evaluar elDesarrollar desempeño, Crear unaUna visión Implementar y Supervisar los Determinar Estrategia paraestratégica Ejecutar la Nuevos objetivos el logro de losy la misión estrategia Desarrollos e objetivosdel negocio Iniciar ajustes correctivosRevisar según Revisar según Mejorar Mejorar Reiniciar las Sea Sea Cambiar según Cambiar según Tareas 1,2,3 necesario necesario Sea necesario Sea necesario o 4 según sea necesario 117
  117. 117. Futuro VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ¿Qué? beneficios amplitud ¿Cómo? ¿cuánto? FODA ¿cuándo? ESTRATEGIA Presente MISIÓN PLAN ESTRATÉGICO VALORES FILOSÓFICOSPasado Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 118 ESTRATEGIA
  118. 118. La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen beneficios Futuro VISIÓN amplitud La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los Presente clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro MISIÓN de la compañía, ni incorpora unPasado sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 119 ESTRATEGIA
  119. 119. El desarrollo de una visiónProceso de estratégica del futuro esPlaneación un requisito previo paraEstratégica un liderazgo estratégico VISIÓN efectivo. Un administrador beneficios Futuro no puede tener éxito como amplitud líder de una organización o como creador de una estrategia sin haber Presente llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dónde MISIÓN necesita dirigirse laPasado empresa. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 120 ESTRATEGIA
  120. 120. El propósito delProceso de establecimiento dePlaneación VISIÓN objetivos es convertir losEstratégica lineamientos objetivos administrativos de la visión beneficios Futuro estratégica y de la misión amplitud estratégica del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio Presente de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización.” resultados MISIÓN sobresalientes dependen dePasado objetivos sobresalientes” Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 121 ESTRATEGIA
  121. 121. Desde una perspectiva globalProceso de de la compañía, se requierenPlaneación VISIÓN dos tipos muy diferentes deEstratégica criterios de desempeño: los objetivos que se relacionan con el beneficios Futuro desempeño financiero y amplitud los que se relacionan con el desempeño estratégico. El logro de resultados Presente financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiración de una compañía alPasado logro de su visión, así como su MISIÓN bienestar a largo plazo y su supervivencia. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 122 ESTRATEGIA
  122. 122. También se debe prestarProceso de atención al bienestarPlaneación VISIÓN estratégico de una compañía,Estratégica a su competitividad y su objetivos posición de negocios general beneficios Futuro a largo plazo. amplitud Los objetivos financieros son los resultados tales como Presente aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión, un buen flujo dePasado efectivo o crédito comercial. MISIÓN Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 123 ESTRATEGIA
  123. 123. Los objetivos estratégicos dirigenProceso de sus esfuerzos hacia resultados talesPlaneación VISIÓN como incremento de la participación de mercado, situarse a la delantera de losEstratégica competidores clave en la calidad del objetivos producto, el servicio al cliente o a la beneficios Futuro innovación, lograr costos generales amplitud más bajos que los rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, ejercer un liderazgo tecnológico, lograr una ventaja Presente competitiva sustentable. los objetivos estratégicos pretenden que los administradores no solo presenten unPasado buen desempeño financiero, sino que MISIÓN también mejoren las fortalezas competitivas de la organización y los prospectos de negocios a largo plazo. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 124 ESTRATEGIA
  124. 124. Proceso dePlaneación VISIÓN Una compañía muy raraEstratégica objetivos vez prospera debido a acciones repetidas de la beneficios Futuro amplitud administración que alientan un mejor Presente desempeño a corto plazo que a largo plazo.Pasado MISIÓN Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 125 ESTRATEGIA
  125. 125. Proceso de Planeación Estratégica Cuando no existe una estrategia corporativa, los VISIÓN administradores no cuentan Futuro con un marco de referencia beneficios amplitud para que las diferentes Estrategia decisiones sean tomadas de manera coherente tanto Presente a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivosPasado son los fines y la estrategia MISIÓN es el medio para lograrlos. Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 126 ESTRATEGIA
  126. 126. Proceso de Planeación Las estrategias de la Estratégica compañía conciernen al como: cómo lograr el VISIÓN crecimiento del negocio, Futuro cómo satisfacer a los clientes, beneficios amplitud cómo superar a la Estrategia competencia de los rivales, cómo responder a las Presente condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional delPasado negocio para lograr los MISIÓN objetivos estratégicos y financieros de la organización Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 127 ESTRATEGIA
  127. 127. CAPÍTULO 6EL AMBIENTE EXTERNO 128
  128. 128. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno Oportunidades FODA Fortalezas y y Amenazas Debilidades Estrategia a ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia aRetroalimentación ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Conflicto, Política Diseño de Estructura y Cambio Sistemas de Control Organizacional Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles 129
  129. 129. EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia yano se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, lasorganizaciones deben comprender las fuerzas que manejan lacompetencia en la industria donde operan.El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de unplan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en variosniveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre élasí como la complejidad de las variables existentesEl principal tema de éste capítulo es que para que una empresatenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambienteindustrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo paralograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general,las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al 130ambiente externo
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