Plan estratégico 2011 2015

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Plan Estratégico Hospital José D. De Obaldía

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  • 1. Plan Estratégico 2011 - 2015 HOSPITAL MATERNO INFANTIL JOSÉ DOMINGO DE OBLADÍADOCUMENTO PRELIMINAR PRODUCTO DEL SEMINARIO TALLER PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2011 – 2015, CON LA PARTICIPACIÓN DE JEFES Y COLABORADORES DE LAS AREAS ADMINISTRATIVAS, TÉCNICAS Y MÉDICAS DEL HOSPITAL
  • 2. Resumen del Proceso dePlanificación Estratégica delHMIJDDODr. Alfredo Barahona A.Planificador
  • 3.  Responsable:  Dr. Edgardo Della Sera Conductor:  Dr. Alfredo Barahona Arosemena Participantes  Jefes de Unidades, Divisiones, Departamentos y Servicios Representantes de la comunidad  Miembros del Patronato del HMIJDDO
  • 4.  Fases de la Planificación  Análisis del entorno  Las tendencias en gestión hospitalaria  El Hospital que queremos  Formulación de la Misión, Visión y Valores institucionales  Análisis de la situación actual (Diagnóstico)  Análisis de los escenarios (FODA)  Formulación de metas estratégicas (metas de cambio)  Definición de Líneas de Acción Estratégicas  Actividades para cumplir con las estrategias y las metas estratégicas
  • 5.  Metodología  Seminario Taller con certificación de participación.  Grupos de trabajo  Análisis de resultados  Re alimentación  Producto final: Documento de Plan Estratégico
  • 6.  Viabilidad del Plan  Participación activa de los interesados  Aprobación por la Dirección Médica General  Consideración y aprobación por el Patronato del Hospital  Implantación del Plan Estratégico 2011 – 2015  Divulgación Evaluación de su cumplimiento  Es un instrumento de gestión de la Dirección Médica General  Es un elemento importante de los convenios Jefe de Unidad Administrativa – Dirección Médica General  La DMG y el Patronato monitorean su cumplimiento
  • 7.  PROCESO DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Y LAS REFORMAS DEL SECTOR SALUD. INCREMENTO ACELERADO DE LOS COSTOS DE ATENCIÓN HOSPITALARIA. INCREMENTO DE LA DEMANDA Y DE LA DEMANDA INSATISFECHA DE LOS SERVICIOS DE SALUD APLICACIONES TECNOLÓGICAS CADA VEZ MÁS COSTOSAS LA LIMITADA DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS FINANCIEROS Y LA NECESIDAD DE SER MÁS EFICIENTES SIN MENOSCABO DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN.
  • 8.  EL SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS COMO UNA POLÍTICA DEL ESTADO, EN GENERAL, Y DEL SECTOR SALUD, EN PARTICULAR MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD ORIENTACIÓN DE LOS SERVISIOS DE SALUD HACIA LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL USUARIO COMO PRIORIDAD DEL SISTEMA. DESARROLLO GERENCIAL, DESCENTRALIZACIÓN Y DESCONCENTRACIÓN DE LA GESTIÓN.
  • 9. Situación actual: Generales Insuficiente personal  En Urgencias de Ginecología y Obstetricia  Para el mantenimiento de infraestructura, equipos y maquinarias  Registros médicos y estadísticas de salud  Enfermería  Dietética  Trabajo social Falta de acceso a la red de informática hospitalaria e internet en algunas áreas Espacio insuficiente o inadecuado  Para archivos de documentos administrativos  Para almacenamiento de insumos y materiales  En el Departamento de Registros Médicos y Estadísticas  Trabajo social No existe comunicación telefónica en algunas áreas del Hospital  Dificultad de comunicación con proveedores  Dificultad de comunicación con homólogos externos
  • 10. Situación actual: Informática Resistencia al cambio tecnológico, de algunos procesos administrativos y a la automatización Duplicidad de tareas de registros en algunos procesos administrativos, técnicos y médicos. Falta de un plan de desarrollo nacional de informática del sector salud, integral, que incorpore a los Hospitales.
  • 11. Situación actual: Finanzas Retraso en la recepción de órdenes de compra al cierre de mes No se programa el pedido de insumos y/o servicios en los diferentes centros de producción Pérdida o extravío de documentos de órdenes de compra Diferencias importantes entre el precio estimado y el precio real de los productos en el mercado Duplicidad de registros de facturación. Inconsistencia de los datos de producción con el sistema de compensación de costos. No existe un sistema de costo unitario o costo promedio que permita al Hospital negociar convenios
  • 12. Situación actual: Finanzas Fallas en el proceso de registro relacionados con el control de inventario (Kardex) relacionados con la factura sobre todo con las compras al contado. Registro inadecuado de los servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento Falta de monitoreo de los registros de asegurados y no asegurados del sistema de compensación MINSA CSS en relación con la facturación a CSS Movilización de inventario de equipos y mobiliarios sin el trámite correspondiente
  • 13. Situación actual: Mantenimiento No existe un programa efectivo de mantenimiento con definición de actividades y cronograma de cumplimiento y supervisión. Des actualización del personal sobre la tecnología actual Gran dependencia de la empresa privada para las tareas de mantenimiento de equipos resultando oneroso para el Hospital Personal no motivado y con poco compromiso hacia la institución Insatisfacción sobre la política de viáticos o remuneración del personal técnico y administrativo que debe atender situaciones de contingencia fuera de horas laborables.  Informática
  • 14. Situación actual: Servicios generales Espacio inadecuado para el taller de costurería. Máquinas inadecuadas para la confección intrahospitalaria: no son industriales. Ambiente inadecuado de trabajo en lavandería: calor y ruidos excesivos. Deterioro de las maquinarias de lavandería. Mantenimiento inadecuado de los mismos. Riesgo de incendio en lavandería. Falta de vehículos y ambulancias. Falta de personal específico: conductores de ambulancia
  • 15. Situación actual: Registros médicosy estadísticas Sistemas de captación de datos de registros médicos y estadísticas lentos, inoportunos e ineficientes en las salidas.
  • 16. Situación actual: dietética Sistema de registro de dietas y fórmulas manual. Sistema de abastecimiento impide garantizar las existencias y brindar el servicio de soporte nutricional a las salas de hospitalización. Dificultad para conocer las existencias, caducidades y movimiento del almacén de no perecederos. Repetición de las solicitudes de dietas y fallas en la solicitud de fórmulas que conllevan la pérdida de producto. Falta de mobiliario de oficina para facilitar las tareas administrativas
  • 17. Situación actual: Biomédica Espacio físico inadecuado para el taller de biomédica. No hay seguridad en el taller de biomédica No se cuenta con un software especializado para el mantenimiento de equipo de biomédica Falta de capacitación para el mantenimiento de algunos equipos, como los de imagenología. Falta de piezas y repuestos en el mercado local
  • 18. Situación actual: Laboratorio Infraestructura inadecuada Falta de apoyo para tareas administrativas como mensajería. Falta de equipos complementarios, como un sellador estéril para el Banco de Sangre. La sala de espera se congestiona de usuarios que demandan servicios facilitando el riesgo de contagio por aglomeración. No se desarrolla un programa de docencia para el personal de laboratorio.
  • 19. Situación actual: Anatomíapatológica Falta de automatización de los registros del departamento Ambiente inseguro por la emanación de gases de solventes y compuestos orgánicos utilizados en los procesos Falta de personal especializado: patólogo y citotecnólogos Carencia de reactivos Deterioro del instrumental de necropsias y autopsias Bajo perfil profesional del personal de secretaria Necesidad de implementar la inmunohistoquímica para fortalecer la capacidad diagnóstica
  • 20. Situación actual: Salud Ocupacional No se ha implementado el programa de salud ocupacional intrahospitalario (centrada en la prevención y atención del riesgo ocupacional) que reemplaza la clínica del empleado (centrada en la enfermedad común) Por falta de recursos y espacio adecuado, no se puede atender la demanda de personal por morbilidad en la clínica del empleado.
  • 21. El Hospital que queremos Gestión  Gestión estratégica hospitalaria  Con una estructura orgánica y funcional eficiente, consecuente con la misión, visión y planificación hospitalaria  Formación gerencial en todos los niveles  Autonomía en la gestión  Transparencia en la gestión  Equidad de la gestión  Modelo de mejora continua de la calidad de los procesos médicos, técnicos y administrativos.  Con un sistema de información gerencial eficiente, confiable y oportuno
  • 22. El Hospital que queremos Gestión  Con una cultura institucional de análisis sistemático e integral de la información para la toma de decisiones  Con un sistema de monitoreo y evaluación sistemática de los procesos claves: financieros, gerenciales, docentes, asistenciales, entre otros)  Sostenibilidad financiera  Ejecución presupuestaria eficiente  Programa de proyectos de inversión cónsono con las necesidades futuras de la demanda.
  • 23. El Hospital que queremos Recursos Humanos  Con una política definida de desarrollo integral del recurso humano  Institución formadora de recurso humano técnico y médico altamente especializado y con valores humanos.  Con una política clara y coherente de remuneración e incentivos al recurso humano expresada en una escala salarial justa y equitativa y en los procesos de evaluación de desempeño con base en instrumentos modernos y eficaces para tal fin.  Que promueve la estabilidad laboral e igualdad de oportunidades de promoción y ascenso según méritos profesionales y laborales.  Que ejecuta un programa de formación continuada para todo el personal: médico, técnico y administrativo.  Personal administrativo, técnico y médico dedicado a la docencia hospitalaria, con formación docente acreditada por las instituciones formadoras de recursos humanos de enseñanza superior.
  • 24. El Hospital que queremos Recursos Humanos  Con un sistema transparente de reclutamiento y selección de nuevo personal médico, técnico y administrativo, sustentado en las necesidades reales de servicio y de conformidad con los recursos financieros disponibles.
  • 25. El Hospital que queremos Recursos tecnológicos  Sistema de información gerencial eficiente, confiable y oportuno.  Automatización de los procesos administrativos, técnicos y asistenciales  Historia clínica automatizada  Integración de los sistemas de proveeduría  Integración de los procesos de apoyo al diagnóstico y tratamiento  Integración con las redes regionales, nacionales e internacionales de servicios de salud y atención hospitalaria  Con equipos de biomédica de última generación que aseguren, mediante una gestión técnica, administrativa y financiera ágil y moderna, una oferta de servicios ininterrumpida y de la más alta calidad para satisfacer la demanda hospitalaria.
  • 26. El Hospital que queremos Atención  Hospital modelo de mejora continua de la calidad de la atención  Con normas, guías y protocolos de la atención clínica hospitalaria actualizados a la luz de los avances científicos y tecnológicos en el campo de la salud y con base en la evidencia.  Habilitado, certificado y acreditado.  Fortalecido en los procesos de docencia médica e investigación.  Con indicadores de atención a la altura de los mejores hospitales del mismo nivel de especialización.
  • 27. El Hospital que queremos En su relación con el entorno  Excelente relación social, técnica, funcional y de coordinación con el entorno.  Integrado funcionalmente a la red regional y nacional de servicios de salud  Con una política bien definida que promueve intercambios, acuerdos y convenios con las instituciones formadoras de recursos humanos en el ámbito regional, nacional e internacional que incluya universidades, hospitales y centros de investigación.  Con un programa permanente de proyección a la comunidad utilizando los recursos y medios de comunicación masiva disponibles en su entorno.
  • 28. El Hospital que queremos En su relación con el entorno  Participa activamente en las actividades y proyectos de atención, promoción y educación para la salud en la comunidad.  Sede de campañas y proyectos de intercambio profesional y misiones internacionales que benefician a la población más necesitadas de la región y del resto del país.  Con una política bien definida de protección al ambiente de trabajo intrahospitalario y del ambiente natural de su entorno.
  • 29. El Hospital que queremos En su relación con el entorno  Que sustente sus relaciones interinstitucionales con hospitales públicos y privados a través de convenios de prestación de servicios de salud hospitalarios, de intercambio y pasantías, de costo y venta de servicios.  Capacitado y preparado para hacerle frente a situaciones de contingencia y desastre hospitalario o de la región bajo su responsabilidad.
  • 30.  Hospital de referencia materno-infantil que brinda atención integral, desde el punto de vista biopsicosocial, dentro del marco de su cartera de servicios; contando con el apoyo médico – tecnológico acorde con el avance científico actual. Posee programas estructurados de formación profesional continua y permanente; con procesos de evaluación de dichos programas bien definidos, para todos los miembros del equipo de trabajo de la Institución Tiene líneas de investigación establecidas, que brindan respuestas a los problemas y obstáculos que se enfrentan en el desarrollo de las labores cotidianas, con sólidas bases éticas y científicas.
  • 31.  Realiza una adecuada utilización de los recursos financieros, a través del aprovechamiento de los procesos y tecnologías disponibles, que permiten desarrollar un adecuado control, acorde con las normas establecidas. Posee un recurso humano profesional y coherente, capaz de lograr con eficiencia, el desarrollo de sus funciones; comprometido con nuestra institución y nuestros usuarios. Cuenta con un personal capacitado en gestión de riesgos, para hacer frente a cualquier evento natural o amenaza a la seguridad de la Institución.
  • 32. Sensibilidad Humana Integridad Trato amable,  Que nuestra respetuoso, receptivo, actuación sea esmerado, congruente y solidarizándonos con consecuente con los los más necesitados, principios morales y nuestros clientes y éticos institucionales colaboradores, y, en consecuencia, colocándonos de esta con nuestra misión y manera en la visión. situación de los demás.
  • 33. Confidencialidad Responsabilidad Garantizar que los  Cumplir eficaz y colaboradores eficientemente con el mantengan la compromiso laboral discrecionalidad de la adquirido, información que se desarrollando maneja a nivel habilidades de institucional. Esto se aplica en término liderazgo en todos los absoluto al expediente niveles, para clínico y a cualquier involucrarse información sensitiva de consistente y los colaboradores en proporcionalmente n
  • 34. Trabajo en Equipo Superación Personal Es el esfuerzo coordinado  Promover, procurar y de cada uno de los colaboradores con tareas valorar la y funciones bien definidas participación de los y claras dentro de su área de responsabilidad para colaboradores para cumplir de forma ofrecer beneficios coherente y eficaz con los objetivos y metas generales a la institucionales dentro de organización una relación transparente que fomente la libre mediante su expresión de ideas y la superación personal y verdadera cooperación a favor de los intereses de profesional en el área la organización. de su especialidad.
  • 35. Equidad Promover la igualdad de oportunidades para todos lo colaboradores, de conformidad con sus necesidades y las necesidades de la institución, sin distingos de ninguna naturaleza. Corresponde al derecho de los usuarios de acceder a todos los servicios que ofrece el Hospital, de acuerdo con sus necesidades, en consecuencia con la
  • 36. Fortalezas Estabilidad laboral Personal capacitado y con experiencia en las áreas administrativas, técnicas y de atención médica hospitalaria Modelo de gestión Patronato Ley del Patronato del Hospital José D. De Obaldía Alto grado de compromiso para la atención de los pacientes Incentivos al personal
  • 37. Fortalezas Gestión de becas para la superación del personal Presupuesto ley para el funcionamiento del Hospital Buena comunicación interdepartamental Infraestructura y equipos en buenas condiciones Aplicaciones tecnológicas de última generación en equipos de biomédica Asesorías administrativas, técnicas y médico legales.
  • 38. Fortalezas Excelente imagen y credibilidad institucional ante la comunidad. Necesidades financieras sustentadas por el equipo técnico y administrativo Capacidad legal para realizar convenios interinstitucionales Existencia de un plan estratégico y de planes operativos anuales Proceso de automatización y sistematización del hospital Protocolos de atención de pacientes
  • 39. Fortalezas Unidad de relaciones públicas que proyecta el Hospital a la comunidad Personal uniformado con buena presencia ante el usuario Personal capacitado en gestión de riesgo y desastre hospitalario Equipo de comunicación por radio para el personal del Hospital Generación de ingresos por autogestión Definición de los perfiles de cargo y la profesionalización sistemática de las funciones y de los procesos
  • 40. Debilidades Movilidad del recurso humano Falta de recurso humano en el área administrativa Ausencia de un sistema de costo unitario /costo promedio por centro de producción No existe una clínica exclusiva para la atención de los funcionarios Espacio físico insuficiente para materiales y suministros No hay seguimiento al trámite de compras por los almacenes solicitantes
  • 41. Debilidades Pérdida frecuente de documentación, en especial órdenes de compras Bajo precio de los medicamentos y de los servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento que oferta el Hospital. Falta de mayor seguridad en los departamentos del área de finanzas No existe un área para la recreación y ejercitación del personal del Hospital Infraestructura inadecuada para los departamentos del área de finanzas Falta de actualización de los precios de los materiales, insumos, equipos y maquinarias que se tramitan en compras Personal con limitaciones de salud y edad avanzada
  • 42. Debilidades Resistencia al cambio (modernización y reorganización de procesos) por parte del personal La comunicación no es eficiente Dependencia de las empresas externas por falta de personal capacitado en el Hospital. Resistencia del personal ante la automatización de los procesos técnicos, administrativos y médicos Falta de mantenimiento efectivo en algunas áreas del Hospital Desconocimiento del plan de contingencia para
  • 43. Debilidades Falta de interés hacia el trabajo de parte de algunos colaboradores Baja remuneración salarial en algunos cargos en el Hospital Presupuesto insuficiente para la adquisición de algunos equipos, materiales e insumos Riesgo de incendio
  • 44. Oportunidades Demanda espontánea ambulatoria de los derecho-habientes de la CSS y de la población económicamente activa y con recursos para pagar por los servicios solicitados al Hospital. Leyes, normas, procedimientos e instrucciones administrativas para la gestión financiera Apoyo económico de organismos gubernamentales y no gubernamentales para mejorar el funcionamiento hospitalario Instituciones formadoras de recursos humanos en ciencias administrativas y de la salud Proveedores de equipos, maquinarias y materiales con programas de capacitación.
  • 45. Oportunidades Programas de telemedicina, tele radiología y teleconferencias a nivel nacional e internacional Asistencia técnica de DIGECA para la implementación de Carrera Administrativa Profesionales expertos en Gestión de Riesgos y Desastres a disposición del Hospital. Ley de Patronato
  • 46. Amenazas Ubicación geográfica de alto riesgo sísmico Incremento de la demanda hospitalaria en todos los servicios El sistema actual de compras del Estado Presupuesto ley insuficiente para satisfacer las necesidades sustentadas en el anteproyecto. Leyes de gratuidad
  • 47. Amenazas Convenios MINSA – CSS Compensación de Costos MINSA – CSS Incumplimiento de los proveedores del Hospital Mala utilización y cuidados inadecuados de los equipos e infraestructura hospitalaria por parte de algunos usuarios. Escasez, en el mercado local y nacional, de algunos materiales, insumos y repuestos importantes para la atención directa y el funcionamiento del Hospital Oligopolio de empresas proveedoras de productos exclusivos
  • 48. Amenazas Incremento del costo de la vida Desabastecimiento de agua potable en la red pública que alimenta el Hospital Fluctuaciones constantes de voltaje e interrupciones del suministro de la energía eléctrica en la red que alimenta al Hospital. Ley 51 de la Seguridad Social que permite a las personas con derecho a jubilación seguir laborando, independientemente de su rendimiento y capacidad resolutiva en el cargo que ejercen. Burocracia estatal
  • 49. Metas Estratégicas REVISIÓN Y ADECUACIÓN SISTEMÁTICA DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA Y FUNCIONAL, EN CONSECUENCIA CON LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y PLANES INSTITUCIONALES. PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA.
  • 50. Metas Estratégicas IMPLANTAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, ORIENTADO A SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS, CON EFICIENCIA Y CALIDEZ. ORIENTAR LA GESTIÓN HOSPITALARIA HACIA EL DESARROLLO GERENCIAL EN TODOS LOS NIVELES: DIRECTIVOS, ASESORES, ADMINISTRATIVOS, TÉCNICOS Y CLÍNICOS.
  • 51. Metas Estratégicas PROMOVER EL DESARROLLO INTEGRAL DEL RECURSO HUMANO MÉDICO, TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO. DESARROLLAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL HOSPITALARIO.
  • 52. Metas Estratégicas MEJORAR EL VOLUMEN, EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, SEGÚN LA DEMANDA Y LA CAPACIDAD RESOLUTIVA, CON EXCELENTES INDICADORES DE CALIDAD, PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD. FORTALECER LAS RELACIONES CON EL ENTORNO HOSPITALARIO. VELAR POR EL MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA, LOS EQUIPOS Y
  • 53. METAS ESTRATÉGICASM.1 REVISIÓN Y ADECUACIÓN SISTEMÁTICA DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA YFUNCIONAL Y EL MANUAL DE CARGOS EN CONSECUENCIA CON LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y PLANES INSTITUCIONALES Y LA INCORPORACIÓN A CARRERA ADMINISTRATIVALA 1.1 Definición de la Sección de Admisión Hospitalaria Elaborar el manual de funciones. Definir los procesos Elaborar y divulgar el flujograma de admisión hospitalaria. Elaborar el perfil del personal asignado a esta sección. Asignar un funcionario responsable de admisión hospitalaria.LA 1.2 Creación de la División de Investigación Elaborar el manual de funciones y definir el ámbito de competencia. Definir los procesos. Elaborar el perfil del personal asignado a esta División Asignar un funcionario responsable de la División de Investigación.
  • 54. METAS ESTRATÉGICASM.1 REVISIÓN Y ADECUACIÓN SISTEMÁTICA DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA YFUNCIONAL Y EL MANUAL DE CARGOS EN CONSECUENCIA CON LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y PLANES INSTITUCIONALES Y LA INCORPORACIÓN A CARRERA ADMINISTRATIVALA 1.3 Revisión de la Estructura Orgánica y Funcional del Hospital  Definir los cambios y adecuaciones de la estructura orgánica y funcional de conformidad con la ley de Patronato  Divulgar la nueva estructura orgánica y funcional aprobada mediante resolución del Patronato en todos los niveles.  Distribuir el manual de organización y funciones revisado a todas las unidades administrativas del Hospital.  Actualizar el manual de cargos y definición de puestos de trabajoLA 1.4 Incorporar el Hospital al Proceso de Certificación en Carrera Administrativa  Solicitud formal del Hospital a DIGECA.  Preparación de requisitos previos: Organigrama, Manuales de Organización, Funciones, Puestos y Cargos  Presentar proyecto de Escala Salarial del Personal Administrativo según cargo  Definición de sobresueldos por jefatura de cargos que no se contemplan en la escala salarial administrativa
  • 55. METAS ESTRATÉGICASM.2 PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA.LA 2.1 Implantación del Sistema de Contabilidad Analítica  Implantar el proceso de Análisis Financiero  Determinar los costos unitarios por servicios y productos  Implementar el análisis de costo y productividad, costo beneficio y costo efectividad  Definir la distribución del gasto hospitalario según categorías  Elaborar documento técnico informe del análisis financiero y de contabilidad analítica.LA 2.2 Elaboración del Anteproyecto de Presupuesto, por objeto de gasto, según centro de producción y nivel de productividad, con base en la demanda, su volumen y tendencias.  Definir la cartera de servicio, procesos y actividades por centro de producción.  Definir los costos por unidad de producción  Realizar el análisis de demanda y de tendencias  Elaborar el documento anteproyecto de presupuesto general y por centro de producción.  Elaborar el plan general de proyectos de inversión
  • 56. METAS ESTRATÉGICASM.2 PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA.LA 2.3 Automatización de los procesos financieros  Automatizar el sistema de proveeduría: Control de Inventario, Compras, Almacén Central.  Automatizar el sistema de costo unitario  Automatizar los servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento previa definición de los indicadores de producción y de gestión necesarios  Ampliar el sistema de facturación de caja a salas y centros de producción de apoyo al diagnóstico y tratamientoLA 2.4 Formulación del Anteproyecto de Presupuesto con base en la producción y los costos hospitalarios por centro de producción  Incorporar el proceso de formulación a la División de Planificación  Elaborar el manual de anteproyecto de presupuesto del Hospital  Capacitar a los gerentes de centros de producción y sus colaboradores  Implantar el proceso de formulación presupuestaria por centro de producción con base en los costos  Validar el proceso de formulación del anteproyecto de presupuesto con la autoridad normativa del MINSA.
  • 57. METAS ESTRATÉGICASM.2 PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA.LA 2.5 Promoción de mayor eficiencia y efectividad en los procesos de Compra Hospitalaria  Revisar y adecuar los procesos de compra para mejorar eficiencia y oportunidad  Revisar las actividades relacionadas con el proceso de compras en almacén, tesorería, contabilidad y presupuesto.  Elaborar los mapas de procesos que resuelvan los nudos críticos identificados en el trámite, registro y ejecución final del proceso de compras,  Crear y divulgar la norma hospitalaria que garantiza el proceso eficiente de compras de conformidad con la reglamentación y normativa gubernamental.
  • 58. METAS ESTRATÉGICASM.2 PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA.LA 2.6 Fortalecimiento de la Unidad de Auditoría Interna  Definir el perfil del auditor interno de conformidad con las tareas y actividades propias del sistema gubernamental ante la falta de control previo  Programar el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal idóneo para ejercer el cargo de auditor en la unidad de auditoria interna del hospital.  Capacitar al personal de auditoria interna en los procedimientos y procesos inherentes al cargo.  Adecuar el área de trabajo de la unidad de auditoria interna con equipo, mobiliario y tecnología apropiada.
  • 59. METAS ESTRATÉGICASM.3 IMPLANTAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, ORIENTADO A SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS, CON EFICIENCIA Y CALIDEZLA 3.1 Desarrollo y consolidación de la cultura de calidad institucional  Consolidar la importancia del funcionamiento del comité de calidad del Hospital y promover la participación representativa de los servicios claves en sus actividades.  Activar los círculos de calidad en las áreas administrativas, técnicas y de atención hospitalaria.  Elaborar e implantar el Plan de Mejoramiento Continuo de la Calidad de Atención Hospitalaria.  Promover jornadas de capacitación con temas de calidad de la atención y sistemas de mejoramiento continuo.LA 3.2 Implantación de las herramientas de gestión para la medición intrínseca y extrínseca de la calidad de atención Hospitalaria.  Realizar las encuestas de satisfacción de los usuarios  Implantar el proceso de auditoria clínica o médica  Convocar el Comité de Historias Clínicas y definir sus funciones y competencias  Sistematizar el análisis multidisciplinario de los resultados de la implementación de ambos instrumentos  Elaborar planes de acción de conformidad con los resultados de las encuestas y auditorias hospitalarias  Establecer cronogramas de monitoreo de las medidas y decisiones tomadas a partir del análisis de los resultados de la aplicación de encuestas de satisfacción y auditorias de expedientes
  • 60. METAS ESTRATÉGICASM.3 IMPLANTAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, ORIENTADO A SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS, CON EFICIENCIA Y CALIDEZLA 3.3 Calidad en la Gestión Clínica y Hospitalaria.  Protocolización de la actividad asistencial según las patologías más relevantes  Revisar y actualizar las normas, guías y protocolos de atención hospitalarios existentes  Consolidar el sistema de atención a las reclamaciones, quejas y sugerencias de los usuarios, incluyendo el registro de las soluciones por centro de producción.  Desarrollar estrategias para garantizar el funcionamiento y sostenibilidad de los Comités Hospitalarios.  Desarrollar los formularios de consentimiento informado de los procedimientos más comunes que se realizan en el hospital.  Incorporar los consentimientos informados al expediente clínico con carácter de obligatoriedad mediante norma hospitalaria.  Iniciar el proceso de habilitación y certificación Hospitalaria.  Establecer un cronograma de monitoreo del desarrollo y cumplimiento de las normas, guías y protocolos de atención hospitalarios.
  • 61. METAS ESTRATÉGICASM.4 ORIENTAR LA GESTIÓN HOSPITALARIA HACIA EL DESARROLLO GERENCIAL EN TODOS LOSNIVELES: DIRECTIVOS, ASESORES, ADMINISTRATIVOS, TÉCNICOS Y CLÍNICOS.LA 4.1 Modelo estratégico de planificación y gestión hospitalaria.  Capacitar en gestión estratégica de hospitales a los jefes de departamentos y servicios hospitalarios.  Realizar talleres de análisis estratégico de situación de los servicios de atención hospitalarios.  Implantar el Plan Estratégico, su monitoreo y evaluación, como una herramienta de gestión hospitalaria dela Dirección General del Hospital  Elaborar planes operativos anuales departamentales con base en el plan estratégico hospitalario vigente.  Sistematizar la elaboración y análisis del cuadro de mando con los indicadores de gestión y desempeño seleccionados, según los niveles de responsabilidad y actividad gerencial y adaptados a las necesidades de los Departamentos y Servicios.  Promover la definición y observación de las Directrices de Gestión como herramienta en todos los niveles: Patronato, Dirección General, Jefaturas de Unidades, Divisiones, Departamentos y Servicios Hospitalarios.  Implantar un sistema de monitoreo y evaluación de los planes estratégicos y operativos.  Sistematizar las reuniones administrativas del equipo directivo y conductor del Hospital con una agenda sistematizada, analítica y reflexiva para la toma de decisiones sustentadas en la evidencia y las tendencias.  Promover la creación de una unidad de análisis estratégico de escenarios y tendencias hospitalarias con participación multidiscipliaria.
  • 62. METAS ESTRATÉGICASM.4 ORIENTAR LA GESTIÓN HOSPITALARIA HACIA EL DESARROLLO GERENCIAL EN TODOS LOS NIVELES: DIRECTIVOS, ASESORES, ADMINISTRATIVOS, TÉCNICOS Y CLÍNICOS.LA 4.2 Consolidar el proceso de suscripción, monitoreo y evaluación de los Convenios de Gestión Direccion General con las Divisiones, Departamentos y Servicios Hospitalarios  Definir los compromisos de gestión Hospital – MINSA anualmente (de preferencia en el Plan Operativo)  Suscribir periódicamente los convenios de gestión internos, entre la Dirección General del Hospital y los Jefes de División, Unidades, Oficinas, Departamentos y Servicios hospitalarios.  Elaborar un documento de análisis y resultados de la evaluación de los convenios de gestión como insumo para la toma de decisiones gerenciales.  Establecer una política de incentivo al buen desempeño de los jefes de unidades administrativas, con base en las evaluaciones de los convenios de gestión y planes operativos.LA 4.3 Descentralización de la gestión hospitalaria  Fortalecer los procesos de gestión administrativa en los centros de producción  Involucrar a los profesionales médicos en el proceso de gestión clínico - asistencial, optimización de los costos, racionalización del gasto, mediante la planificación y desarrollando compromiso con la calidad.  Definir, con claridad, las funciones, responsabilidades y competencias de los cargos de jefatura de División, Unidad, Departamento y Servicio.  Programar eficientemente y con base en la sustentación objetiva con indicadores, los servicios asistenciales de las áreas críticas hospitalarias: Cuarto de Urgencias, Intensivos y Salón de Operaciones.  Programar eficientemente y con base en la sustentación objetiva con indicadores los servicios asistenciales de las áreas de Consulta Externa, Admisión y Hospitalización.
  • 63. METAS ESTRATÉGICASM.5 PROMOVER EL DESARROLLO INTEGRAL DEL RECURSO HUMANO MÉDICO, TÉCNICO Y ADMINISTRATIVOLA 5.1 Profesionalización del recurso humano médico, técnico y administrativo.  Capacitar a los jefes de departamentos y servicios en gestión hospitalaria.  Ampliar la programación docente al personal técnico y administrativo en materia de su especialidad.  Presentar el plan estructurado de formación continua para todos los funcionarios del hospital.  Establecer un registro de profesionales incluidos en el programa de formación continuada.  Establecer políticas de apoyo al personal de baja escolaridad para mejorar su nivel de preparación básica y/o técnica.  Facilitar la formación del personal en investigación.  Promover la participación del Hospital en instituciones de investigación supra hospitalario, a nivel nacional como internacional.  Promover el intercambio profesional con Hospitales homólogos y Universidades nacionales e internacionales  Consolidar el sistema de convenios con instituciones formadoras de recursos humanos para la obtención de becas y facilidades de estudios para el personal en carreras afines con las necesidades del hospital, según mérito.
  • 64. METAS ESTRATÉGICASM.5 PROMOVER EL DESARROLLO INTEGRAL DEL RECURSO HUMANO MÉDICO, TÉCNICO Y ADMINISTRATIVOLA 5.2 Desarrollo en implantación de algunas herramientas de administración moderna y eficiente de los recursos humanos.  Implantar el manual de inducción hospitalaria  Elaborar el instrumento de valoración del clima laboral.  Establecer una política de incentivos al buen desempeño general del recurso humano.  Establecer los mecanismos para la medición del ausentismo laboral y el desarrollo de las políticas necesarias para su reducción o control.  Revisar, actualizar y/o adecuar los instrumentos para la evaluación del desempeño de todos los funcionarios del Hospital.  Institucionalizar el proceso de evaluación del desempeño del personal en todas las áreas hospitalarias.  Mejorar la gestión de los calendarios de vacaciones, estableciendo criterios para la cobertura de los puestos de trabajo que requieran de determinados conocimientos, aptitudes, destrezas o grado de especialización.  Realizar un análisis periódico de la carga de trabajo, necesidad real y objetiva de recurso humano.  Informar a la Dirección General los resultados del análisis del punto anterior y las estrategias consensuadas para resolver o minimizar el impacto del déficit de personal.  Promover un sistema de reclutamiento, selección y contratación de personal con base en el perfil del cargo y priorizando las competencias de la oferta laboral.  Automatizar el proceso de reclutamiento y selección del personal nuevo en el
  • 65. METAS ESTRATÉGICASM.6 DESARROLLAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL HOSPITALARIO PARA LOS PROCESOS CLINICOS ASISTENCIALES, DE PRODUCCIÓN Y ECONÓMICOS FINANCIEROS.LA 6.1 Adecuación del soporte informático para el desarrollo del sistema de información gerencial  Fortalecer el departamento de desarrollo de sistemas de informática (programación).  Ampliar la red intra hospitalaria y sus herramientas y utilidades  Adquirir, de manera programada y progresiva, nuevos equipos y materiales de informática para el usuario final como para la administración del sistema.  Nombrar personal técnico necesario en programación y soporte de redes y sistemas.  Gestionar la adquisición de programas y sistemas en el mercado (licenciamiento)  Facilitar el acceso al sistema informático a todos los usuarios del Hospital según cargo, competencias y relaciones con homólogos extrainstitucionales  Desarrollar la intranet, el correo electrónico interno y el aula virtual para los procesos de capacitación  Desarrollar la página web del Hospital Materno Infantil José Domingo De Obaldía.  Presentar un mapa de ruta o plan estratégico de desarrollo del sistema hospitalario a la Dirección General , Administración y Planificación, previa coordinación con esas unidades y los Jefes de Departamentos o Servicios relacionados con el proyecto.LA 6.2 Implantación progresiva del sistema de información gerencial.  Definición de los centros de producción, según procesos y productos.  Realizar el diagnóstico de las necesidades de información de los usuarios por centro de producción.  Elaborar los instrumentos de registro y recolección de los datos del sistema para cada centro de producción.  Desarrollar los sistemas para la consolidación de los datos y la elaboración de indicadores e informes.
  • 66. METAS ESTRATÉGICASM.7 MEJORAR EL VOLUMEN, EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, SEGÚN LA DEMANDA Y LA CAPACIDAD RESOLUTIVA, CON EXCELENTES INDICADORES DE CALIDAD, PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD.LA 7.1 Mejorar la eficiencia de los servicios de hospitalización y consulta externa.  Promover las altas de los pacientes que pueden ser atendidos en otro nivel de atención  Reducir las anulaciones y cancelaciones de las cirugías electivas, consulta especializada y cualquier otro proceso asistencial.  Promover el desarrollo de la cirugía ambulatoria y de corto internamiento  Promover acciones encaminadas a monitorear y racionalizar la demanda de pruebas diagnósticas.  Mejorar el funcionamiento del área quirúrgica y el rendimiento de los quirófanos.  Mejorar el registro de las cirugías electivas y de urgencias.  Sistematizar el análisis del tiempo de espera medio (en días) de la consulta externa y de las intervenciones quirúrgicas, por especialidad.  Normar la implementación de la lista de espera y el cálculo racional y objetivo de la mora quirúrgica y la mora de atención en la consulta externa y los servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento.  Establecer el indicador de mora quirúrgica con base a una sistematización de la lista de espera
  • 67. METAS ESTRATÉGICASM.7 MEJORAR EL VOLUMEN, EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, SEGÚN LA DEMANDA Y LA CAPACIDAD RESOLUTIVA, CON EXCELENTES INDICADORES DE CALIDAD, PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD.LA 7.2 Eficiencia en la utilización de los recursos y la infraestructura hospitalaria.  Implementar la gestión de camas en los departamentos y servicios de hospitalización.  Disminuir el número de camas hospitalarias no operativas.  Fijar metas de eficiencia en la productividad de los servicios hospitalarios (estancia, giro de cama y porcentaje de ocupación)  Actualizar los programas por servicio atendiendo a la capacidad instalada, a la naturaleza de la demanda y a la planificación estratégica hospitalaria.  Centralizar el proceso de admisión hospitalaria.  Redistribuir el tiempo ocioso de los funcionarios especializados para el desarrollo de otras actividades asistenciales y de docencia e investigación  Redistribución de los funcionarios técnicos y de apoyo de áreas menos operativas a los servicios de mayor demanda inter e intra departamental, de conformidad con el perfil, cargo y naturaleza de sus funciones dentro del marco legal vigente.  Reorganización funcional del servicio de consulta externa ambulatoria (agendas, lista de espera, demanda insatisfecha, registro de cancelaciones, flujogramas, entre otros).
  • 68. METAS ESTRATÉGICASM.8 FORTALECER LAS RELACIONES SOCIALES, TÉCNICAS Y FUNCIONALES CON EL ENTORNOHOSPITALARIO.LA 8.1 Sistema de información al público sobre la Cartera de Servicios del Hospital.  Actualizar periódicamente la cartera de servicios hospitalarios  Elaborar material informativo al público sobre la cartera de servicios.  Elaborar material para la página web del hospital con información sobre la oferta de servicios hospitalarios.  Implementación de la “línea caliente” del Hospital Materno Infantil José D. De Obaldía.  Protocolizar la información de los procesos asistenciales a los familiares y pacientes.LA 8.2 Implantación del Sistema Único de Referencia y Contra Referencia (SURCO).  Establecer la Comisión Hospitalaria de SURCO  Implementar el sistema hospitalario de monitoreo y evaluación del SURCO  Participar activamente en la Comisión Regional de SURCO.
  • 69. METAS ESTRATÉGICASM.8 FORTALECER LAS RELACIONES SOCIALES, TÉCNICAS Y FUNCIONALES CON EL ENTORNOHOSPITALARIO.LA 8.3 Consolidar la Autonomía del Patronato como figura legal que representa los intereses del Hospital y vela por su buen funcionamiento.  Elevar a convenio Patronato del Hospital Materno Infantil José Domingo De Obaldía– CSS la prestación de servicios de salud a los asegurados que soliciten servicios en esta institución.  Promover convenios de servicios y autogestión con otras instituciones hospitalarias del sector privado de la Región.LA 8.3 Nuevas formas de atención y desarrollo de alternativas a la hospitalización convencional  Desarrollar nuevas modalidades de hospital abierto a la red de servicios, la comunidad y al usuario.  Implementar programas especiales de incremento de la cobertura de atención, con el concurso de organizaciones nacionales o internacionales en área de Pediatría, Cirugía Pediátrica y Ginecobstetricia.  Implementar el programa de cirugía menor y cirugía mayor ambulatoria.  Sistematizar las reuniones entre los equipos directivos del Hospital y de la Región de Salud para la coordinación de actividades sanitarias.
  • 70. METAS ESTRATÉGICASM.9 VELAR POR EL MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA, LOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS Y SU ENTORNO NATURAL Y CULTURAL.LA 9.1 Optimizar el programa de mantenimiento de infraestructura, maquinarias y equipos  Definir la necesidad de contratación externa de servicios de mantenimiento que no sean costoefectivos ni costoeficientes al asumirlos por el Hospital.  Promover la capacitación y actualización sistemática y continuada del personal técnico de mantenimiento y conservación.  Gestionar los programas de mantenimiento con las empresas proveedoras de esos servicios estableciendo cronogramas de supervisión e indicadores de cumplimiento.  Consolidar un sistema de mantenimiento predictivo y preventivo, ya sea propio o proporcionado por los proveedores de servicios de mantenimiento.  Elaborar un informe mensual del estado de los equipos, maquinarias y sistemas vitales para el funcionamiento del Hospital.  Elaborar un programa de contingencia ante una situación inesperada de falla en los sitema vitales para el funcionamiento del Hospital: calderas, sistema de aire acondicionado, abastecimiento de agua potable, tratamiento de aguas residuales y falla en el suministro de energía eléctrica.  Programar la compra de nuevos equipos, maquinarias, repuestos y materiales del área de su competencia.  Promover la conservación del ambiente natural del entorno Hospitalario