Sistemi di controllo direzionale

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Sistemi di controllo direzionale: finalità, caratteristiche e opportunità

Sistemi di controllo direzionale: finalità, caratteristiche e opportunità

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  • 1. Sistemi di controllo direzionale: finalità , caratteristiche e opportunità
  • 2. Cosa si intende per “ controllo di gestione ”?
        • Il controllo di gestione è un processo di monitoraggio diretto a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmati.
        • L’analisi delle risorse acquisite e la comparazione tra i costi e la quantità e qualità dei servizi offerti consente di riscontrare la funzionalità dell’assetto dell’organizzazione, l’efficacia, l’efficienza e il livello di economicità nella realizzazione delle finalità predefinite
    2
  • 3. A che serve il “ controllo di gestione ”?
        • La finalità del controllo di gestione è quella di:
        • 1. raccogliere e elaborare informazioni sulle attività, sulle risorse e sui risultati, necessarie per prendere qualsiasi tipo di decisione
        • 2. raccogliere e elaborare informazioni sulle prestazioni e sui servizi erogati per valutare la loro rispondenza rispetto alle esigenze e alle aspettative dell’utenza
    3
  • 4. OBIETTIVI:
    • Attraverso un adeguato sistema di controllo direzionale l’organizzazione riesce ad essere:
    • EFFICACE , ossia capace di fare cose che corrispondano effettivamente alla missione che si è data
    • EFFICIENTE , cioè capace di ottimizzare l’impiego delle risorse disponibili
    4
  • 5. QUINDI…….
        • Il controllo di gestione consente ad una organizzazione di:
        • - tenere presente in ogni momento la sua missione (Chi sono? Dove sto andando?)
        • - sapere quale è il suo “stato di salute” per poter sfruttare al meglio i propri successi e saper correggere le criticità
    5
  • 6. Qual è la natura del controllo di gestione?
    • Il controllo di gestione non è una forma di ispezione sull’attività dell’organizzazione…..
    • ...è un controllo “ direzionale ”, ossia una forma di monitoraggio complessivo che accompagna costantemente la gestione per supportarla e indirizzarla al meglio verso il raggiungimento degli obiettivi fissati
    6
  • 7. Per questo motivo: 7 non ha finalità repressive ha natura collaborativa è orientato al risultato
  • 8. Dove si usa??
    • I concetti basilari del controllo di gestione sono gli stessi in ogni organizzazione, sia che abbia sia che non abbia fini di lucro……
    • … ...quel che conta è l’attenzione al “BUON ANDAMENTO” !!
    8
  • 9. Il controllo di gestione nelle organizzazioni non profit
    • Le caratteristiche rilevanti per il controllo direzionale nelle organizzazioni non profit sono:
    • a) l’assenza del reddito come indicatore di economicità
    • b) la tendenza ad assumere la natura di aziende di servizi
    • c) la disponibilità di risorse finanziarie non direttamente correlate alla cessione di beni/servizi
    • d) la natura “professionale” del personale
    9
  • 10. Le informazioni del controllo di gestione
    • Il sistema di controllo direzionale contiene tre tipi di informazioni:
    • - previsioni di ciò che accadrà
    • - monitoraggio di ciò che accade
    • - scostamento tra quanto previsto e quanto effettivamente accaduto
    10
  • 11. Disporre di informazioni sull’andamento gestionale consente di :
    • responsabilizzare i comportamenti
    • intervenire tempestivamente per correggere le eventuali disfunzioni
    • affrontare al meglio gli imprevisti
    • agire in modo concordato
    • accrescere il livello di integrazione dell’organizzazione
    11
  • 12. Tra le altre cose:
    • Sapere quali sono le aree in cui il buon andamento è stato conseguito e quelle invece in cui sono presenti disfunzioni consente di:
    • ottimizzare l’impiego delle risorse, evitando gli sprechi e realizzando economie che permettono di migliorare ed ampliare i servizi resi
    • reclutare e formare al meglio il personale
    • distribuire adeguatamente i carichi di lavoro
    • ridurre i malumori e le tensioni, in modo da ottenere un ambiente lavorativo più sereno
    12
  • 13. In particolare:
    • Il controllo di gestione fornisce una rappresentazione integrata delle attività svolte dalle diverse strutture, evidenziando le interdipendenze:
    • 1. tutte le strutture forniscono servizi per un’utenza, esterna (clienti) e interna (altre unità organizzative)
    • 2. le interdipendenze tra i flussi di lavoro condizionano sia i risultati intermedi sia quelli finali
    13
  • 14.
    • Il controllo di gestione è un processo ciclico , che si articola in più fasi:
    • - pianificazione strategica
    • - programmazione operativa
    • - svolgimento e misurazione
    • delle attività
    • - reporting e valutazione
    14 Come è strutturato il controllo di gestione?
  • 15. La pianificazione strategica
    • La pianificazione strategica è il processo attraverso il quale si definiscono le finalità dell’organizzazione e le sue strategie per il lungo periodo (solitamente 3/5 anni)
    • Finalità e strategie possono essere periodicamente modificate se l’organizzazione percepisce minacce alla sua sopravvivenza, nuove opportunità da cogliere o modalità più soddisfacenti per il perseguimento dei fini istituzionali
    15
  • 16. La programmazione operativa
    • La programmazione operativa consente
    • di definire, coerentemente con le linee strategiche già individuate, gli obiettivi ed i piani di attività per il medio/breve periodo (solitamente 1 anno)
    • La definizione dei piani di attività deve essere conforme alla disponibilità di risorse dell’organizzazione. Per questo motivo le attività vanno quantificate in termini economici (redazione del budget) e concordate secondo una scala di priorità
    16
  • 17. Il budget
    • Il budget è una quantificazione in termini monetari e articolata per centri di responsabilità dei piani di attività riferiti a un periodo di tempo determinato (generalmente un anno, ma in alcune organizzazioni anche due o tre mesi)
    • Il processo di formulazione del budget consiste essenzialmente in una negoziazione tra i centri di responsabilità ed i livelli superiori per l’assegnazione delle risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi concordati
    17 $ $ $
  • 18. La misurazione delle attività
    • Durante il periodo di svolgimento
    • delle attività si provvede
    • alla rilevazione delle risorse effettivamente impiegate
    • e dei risultati effettivamente
    • conseguiti
    18
  • 19. Il reporting
    • Le informazioni raccolte nella fase di misurazione sono successivamente sistematizzate in specifici documenti ( report ) destinati a diversi soggetti all’interno dell’organizzazione.
    • Solitamente i report indirizzati agli organi di vertice contengono informazioni generali, in grado di dare un quadro complessivo dell’andamento gestionale, mentre quelli indirizzati ai responsabili delle unità organizzative contengono informazioni maggiormente dettagliate, in grado di rendere con precisione le caratteristiche ed i risultati dell’attività analizzata
    19
  • 20. Il reporting
    • Ogni organizzazione decide la struttura, la periodicità, il livello di approfondimento ed il numero dei report che reputa necessario al monitoraggio delle sue attività
    • Ad eccezione di alcuni dati che possono avere natura riservata, le informazioni desunte dal sistema di controllo direzionale dovrebbero essere rese accessibili a tutti i membri dell’organizzazione che desiderino prenderne visione
    20
  • 21. Il ciclo del controllo di gestione: 21 Programmazione Formulazione del budget Reporting e valutazione Svolgimento dell’attività e misurazione Revisione del budget Revisione programmi Azioni correttive Strategie Modifica delle strategie <
  • 22. Caratteristiche del sistema di controllo direzionale:
    • globalità : il sistema investe tutti gli aspetti del funzionamento dell’organizzazione
    • congruenza degli obiettivi : il sistema deve essere strutturato in modo che gli obiettivi delle singole unità organizzative siano coerenti con gli obiettivi dell’organizzazione considerata nel suo complesso
    22
  • 23.
    • ritmicità : il processo di controllo direzionale si svolge secondo fasi e tempi predefiniti, mese dopo mese, anno dopo anno
    • integrazione : un sistema di controllo direzionale è, o dovrebbe essere, coordinato e integrato: i dati rilevati per uno scopo possono differire da quelli rilevati per un altro scopo, ma la “quadratura” fra le diverse serie di informazioni deve sempre essere possibile
    23 Caratteristiche del sistema di controllo direzionale:
  • 24. In questa logica...
    • Il successo del sistema è fortemente dipendente dall’ adesione di tutti i membri dell’organizzazione (per la formulazione dei programmi, la rilevazione delle informazioni, la valutazione dei risultati conseguiti, la definizione degli interventi migliorativi...)
    24
  • 25. In questo modo:
    • - si favorisce lo sviluppo della comunicazione tra le varie unità organizzative
    • - si garantisce la trasparenza delle attività
    • - è possibile sfruttare il confronto al fine
    • di individuare spunti per il proprio miglioramento
    25
  • 26. Il sistema informativo
    • Alla base del controllo direzionale si colloca la realizzazione di un sistema informativo quanto più analitico ed integrato, in grado di supportare l’adozione delle scelte gestionali
    • I dati contenuti all’interno del sistema informativo sono di varia natura (amministrativa, finanziaria, economica, operativa..)
    26
  • 27. La definizione dei compiti e delle responsabilità
    • Un’organizzazione che funziona:
    • conosce la sua “ mappa organizzativa ”
    • definisce con chiarezza i compiti e le relative responsabilità di ciascuno
    • è consapevole delle competenze connesse ad ogni posizione organizzativa ed in base ad esse procede all’allocazione delle risorse sia umane che strumentali
    • introduce dei meccanismi di flessibilità che le permettono di adeguarsi costantemente all’evolversi dell’ambiente sia interno che esterno
    27
  • 28. La struttura organizzativa di riferimento
    • Ogni organizzazione può essere scomposta in articolazioni organizzative di livello inferiore definite “ centri di responsabilità ”
    • Un centro di responsabilità è costituito da un gruppo di persone che opera per raggiungere un obiettivo dell’organizzazione ed è guidato da un soggetto che risponde delle azioni intraprese
    28
  • 29. In realtà:
    • Eccetto quelli di livelli più basso, tutti i centri di responsabilità sono costituiti da un aggregato di centri di responsabilità di livello inferiore, per cui anche l’organizzazione nel suo insieme è un “macro” centro di responsabilità.
    • Il controllo di gestione aiuta a programmare e controllare l’operato di tutti i centri di responsabilità
    29
  • 30.
    • I centri di responsabilità possono essere classificati anche come centri di prestazioni finali o centri di prestazioni intermedie
    • L’output di un centro di prestazioni finali contribuisce direttamente al perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.
    • L’output di un centro di prestazioni intermedie, invece, contribuisce all’attività svolta da altri centri di responsabilità (sia finali che intermedi) divenendo così, a sua volta, uno degli input di questi centri.
    Centri di prestazione finali ed intermedi 30
  • 31.
    • L’unità organizzativa preposta al controllo di gestione è solitamente posta alle dirette dipendenze dei vertici dell’organizzazione, al fine di:
    • - essere legittimata nel suo lavoro al fianco delle strutture operative
    • - mantenere una posizione di neutralità
    • - godere di una visione d’insieme sulla realtà dell’organizzazione
    31 Gli operatori del controllo di gestione
  • 32. Quanto ci vuole?
    • L’impianto di un sistema di controllo direzionale richiede:
    • - dei tempi abbastanza prolungati (perché si sedimenti la comprensione delle sue finalità, delle metodologie e della strumentazione tecnica)
    • - risorse dedicate
    • - la disponibilità e il coinvolgimento di tutti gli operatori presenti all’interno dell’organizzazione
    32
  • 33. Programmare 33
  • 34. La programmazione
    • La programmazione è il processo decisionale funzionale alla definizione dei programmi che devono essere posti in essere per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione
    34 Le decisioni riguardano: - il varo di nuovi programmi; - il consolidamento di programmi esistenti
  • 35. Programmare significa
    • Chi programma
    • 1. definisce le attività che consentono la realizzazione dei fini dell’organizzazione
    • 2. fissa gli obiettivi, ovvero risultati specifici e misurabili da realizzare
    • 3. individua i benefici del programma ma anche i fattori di rischio
    • 4. stima le risorse necessarie e i costi che dovrà sostenere
    35
  • 36. Programmare le attività
    • La programmazione delle attività di un’organizzazione presuppone
    • - la valutazione dei singoli programmi
    • - l’integrazione dei programmi settoriali
    • - l’accettazione dei programmi
    • - l’assegnazione delle risorse
    36
  • 37. Scegliere
    • I criteri che guidano la scelta delle proposte sono:
    • a) la coerenza con i fini
    • b) l’analisi costi-benefici e la valutazione delle modalità alternative di realizzazione
    • c) la “compatibilità finanziaria”
    • d) la “compatibilità organizzativa”
    37 scelte FINALITA’ Risorse
  • 38. Il processo della programmazione
    • Un sistema di programmazione prevede
    • 1. la formalizzazione delle linee strategiche
    • 2. la definizione dei criteri per la redazione dei programmi
    • 3. l’esplicitazione dei parametri di valutazione
    • 4. la negoziazione degli obiettivi e delle risorse
    • 5. l’assegnazione delle risorse necessarie
    • Le risultanze del processo sono formalizzate nel “PROGRAMMA OPERATIVO ANNUALE”
    38
  • 39. Il programma operativo
    • Il programma operativo formalizza gli obiettivi perseguiti, le attività poste in essere e i risultati attesi nel periodo di riferimento
    39 Obiettivo Linee di attività Data Output
  • 40. Obiettivo
    • Per obiettivo si intende un risultato da perseguire, espresso in termini misurabili.
    • Se un obiettivo non è formulato in termini quantitativi, non se ne potrà misurare il grado di raggiungimento, ma ci si dovrà limitare a giudizi, valutazioni e stime
    40
  • 41. Linea di attività
    • Per linea di attività si intende un flusso di lavoro che presenta i seguenti requisiti:
    • 1. ha un obiettivo finale definito e unitario
    • 2. dà luogo a prodotti finali diretti all’esterno della linea
    • 3. impegna in modo quantitativamente riconoscibile risorse umane e strumentali
    41
  • 42. Consuntivare 42
  • 43. La consuntivazione dei risultati
    • La consuntivazione è il processo decisionale che presuppone la predisposizione di un programma di attività, la distribuzione delle risorse e l’assegnazione di responsabilità e mira alla verifica dei risultati conseguiti, delle risorse impegnate e dei tempi e della qualità degli output realizzati .
    43 Controllo operativo Controllo economico Controllo di qualità
  • 44. Il controllo operativo
    • Determina il grado di efficienza produttiva dell’organizzazione
    • Verifica il grado di realizzazione delle attività programmate
    • Misura il grado di assorbimento delle risorse nelle varie linee di attività
    • Quantifica gli output realizzati
    44
  • 45. Il controllo economico
    • Misura l’efficienza economica (economicità) della gestione
    • Calcola il costo di gestione di ciascun C.d.R.
    • Determina il costo di realizzazione del singolo prodotto/servizio
    45
  • 46. Il controllo di qualità
    • Determina il grado di efficacia della gestione
    • Misura i tempi di realizzazione delle singole attività
    • Valuta il livello qualitativo degli output realizzati
    • Analizza il grado di soddisfacimento dei clienti
    46
  • 47. Gli strumenti della consuntivazione
    • - il monitoraggio dello stato di avanzamento dei programmi
    • - la determinazione dei costi sostenuti
    • - la rendicontazione dei risultati
    47
  • 48. Il monitoraggio del programma operativo
    • “ complesso di attività mirate alla determinazione dello stato di avanzamento periodico dei programmi definiti. Consente di attuare il controllo operativo sulle attività realizzate attraverso la predeterminazione, la rilevazione, la destinazione e l’analisi delle attività realizzate”
    48
  • 49. La determinazione dei costi sostenuti
    • La gestione di una organizzazione può essere osservata sotto due diversi punti di vista:
    • - finanziario ossia come l’insieme delle entrate e uscite finanziarie
    • - economico ossia come l’insieme dei costi sostenuti e dei ricavi conseguiti
    49
  • 50. La determinazione dei costi sostenuti
    • La gestione finanziaria e quella economica rappresentano due diversi angolazioni dello stresso fenomeno gestionale.
    • La gestione finanziaria è finalizzata alla realizzazione di un equilibrio esterno ossia tra l’ammontare dei crediti e quello dei debiti.
    • La gestione economica è finalizzata alla realizzazione di un equilibrio interno ossia tra i costi sostenuti e i risultati conseguiti.
    50
  • 51. La determinazione dei costi sostenuti
    • Qualsiasi fenomeno gestionale può sempre essere considerato sotto due punti di vista:
    • - quello finanziario, in quanto misura di un debito (uscita) o credito (entrata) verso l’esterno
    • - quello economico, in quanto misura di un costo o di ricavo
    • Dal punto di vista temporale i due aspetti non sono simultanei in quanto facendo riferimento a aspetti diversi sorgno in momenti diversi.
    51
  • 52. La determinazione dei costi sostenuti
    • Ad es. supponiamo di essere un negozio e voler acquistare 100 camicie a lit. 5.000 ciascuna.
    • - il 25/2/2000 si comprano delle camicie
    • - il 30/3/2000 le camicie sono consegnate
    • - il 20/5/2000 le camicie sono vendute
    • - il 31/7/2000 il cliente ci paga
    • 25/2 30/3 20/5 31/7
    52 Sorge il debito v/fornitore - sorge il costo - matura il ricavo - incasato il credito USCITA COSTO RICAVO ENTRATA
  • 53. La contabilità generale
    • A cosa serve
    • a. fornisce informazioni di carattere generale con riferimento al patrimonio e alla gestione
    • b. è uno strumento di informazione verso i soggetti esterni
    • c. adotta il metodo della partita doppia
    • d. utilizza il principio della manifestazione finanziaria
    • e. è obbligatoria per legge
    53
  • 54. La contabilità analitica
    • A cosa serve
    • a. fornisce informazioni di dettaglio sulla gestione con riferimento ai costi sostenuti
    • b. è uno strumento di gestione per i responsabili interni
    • c. il metodo utilizzato varia in funzione delle informazioni che si desiderano ottenere
    • d. utilizza il principio della competenza economica
    • e. non è obbligatoria per legge
    54
  • 55. La contabilità analitica
    • Che cosa è
    • “ parte del sistema informativo aziendale che consente di attuare il controllo della gestione nell’aspetto economico, attraverso la predeterminazione, la rilevazione, la destinazione e l’analisi dei costi”
    55
  • 56. Il sistema contabile integrato
    • Contabilità generale e contabilità analitica sono strettamente collegate.
    56 G e n e r a l e A n a l i t i c a Dati di partenza per le elaborazioni analitiche (costi) Dati per il bilancio
  • 57. Il sistema contabile integrato
    • Funzioni
    • a. fornisce tempestivamente e su basi attendibili dati e rendiconti periodici sia ai fini di comunicazione esterna sia di gestione interna
    • b. fornisce informazioni sistematiche e analitiche su tutti gli aspetti della gestione aziendale a tutti i livelli organizzativi
    • c. fornisce uniformità e coerenza alle informazioni previsionali e consuntive
    57
  • 58. Il sistema contabile integrato
    • Struttura di un sistema contabile integrato
    • Il sistema opera su:
    • a. un piano dei conti integrato
    • b. un piano dei centri di responsabilità
    • c. un piano delle attività
    • A fronte di ogni evento gestionale è possibile definire:
    • a. la natura (i conti)
    • b. la responsabilità (i centri)
    • c. lo scopo (le attività)
    58
  • 59. Il sistema contabile integrato
    • Struttura di un sistema contabile integrato
    • Ne deriva che
    • a. l’accertamento dei fenomeni
    • b. la misurazione dei costi di competenza
    • c. la localizzazione dei centri di responsabilità
    • d. l’imputazione in base allo scopo
    • vengono registrati congiuntamente
    59
  • 60. Il sistema contabile integrato
    • Il piano dei conti
    • Il conto rappresenta una successione temporale di valori, omogenei e collegati fra loro e facenti parte di un sistema
    • L’insieme dei conti utilizzati in un sistema contabile è definito piano dei conti.
    • Il piano dei conti utilizzato da un sistema integrato è unico e prevede la contemporanea presenza di tre tipologie di conti:
    • a. di contabilità generale
    • b. gestionali
    • c. comuni
    60
  • 61. Il sistema contabile integrato
    • La prima nota
    • La prima nota è l’insieme delle scritture elementari tenute all’interno di un’organizzazione dove sono registrate cronologicamente tutte le operazioni che hanno generato movimenti relativamente ad uno specifico fenomeno.
    • L’utilizzo della prima nota consente:
    • a. di decentrasre la preparazione delle registrazioni contabili in quanto ciascun centro può preparare e controllare le registrazioni attinenti alla propria attività
    • b. di controllare la correttezza delle registrazioni contabili poiché ogni prima nota può movimentare solo i conti interessati dalla natura delle operazioni rilevate
    • c. di analizzare più approfonditamente l’attività di gestione
    61
  • 62. La determinazione dei costi sostenuti
    • I costi
    • Il costo rappresenta il sacrificio economico sostenuto per l’acquisizione di una risorsa inserita nel processo produttivo
    • Quando si parla di costi occorre definire chiaramente :
    • a. l’oggetto del costo
    • b. gli elementi che concorrono alla sua formazione
    • c. il periodo di tempo a cui il calcolo fa riferimento
    62
  • 63. La contabilità analitica
    • I costi: criteri di classificazione
    • In base al criterio di imputazione
    • a. costi diretti: sostenuti specificamente per uno specifico oggetto di costo e quindi attribuibili in maniera oggettiva
    • b. costi indiretti o comuni: sostenuti indiscibilmente per più oggetti di costo e imputabili solo per effetto dell’adozione di un criterio di imputazione.
    • I criteri di imputazione dei costi indiretti possono essere:
    • a. su base unica
    • b. su base multipla
    63
  • 64. La contabilità analitica
    • I costi: criteri di classificazione
    • In base alla configurazione
    • a. costo primo: somma dei costi diretti inerenti alla realizzazione di una specifica attività
    • b. costo di produzione: somma del costo primo e di tutti i costi generali di produzione
    • c. costo complessivo: somma del costo di produzionee di una quota dei costi generali
    64
  • 65. La contabilità analitica
    • I costi: criteri di classificazione
    • In base alla variabilità
    • a. costi fissi: quelli che sono sostenuti indipendentemente dal livello di attività realizzata
    • b. costi variabili: quelli che variano in funzione del volume di attività realizzato
    65
  • 66. La contabilità analitica
    • I costi: metodi di calcolo
    • Esistono due metodi che stabiliscono quali elementi di costo devono essere considerati nella determinazione del costo di un dato oggetto:
    • a. costi pieno (full cost): sono considerati sia i costi fissi sia i costi variabili al fine di determinare il costo complessivo di uno specifico oggetto di costo
    • b. costo diretto (direct cost): si considerano esclusivamente i costi variabili diretti di uno specifico oggetto di costo
    66
  • 67. La contabilità analitica
    • I costi: metodi di calcolo
    • Esistono le seguenti differenze tra i due metodi di calcolo dei costi:
    67 - categorie di costo considerate - costi imputati - trattamento dei costi indiretti/fissi - risultato economico Full cost costi diretti/indiretti costi pieni imputazione causale /funzionale Directcost costi variabili/fissi costi variabili non imputati
  • 68. La contabilità analitica
    • I costi: criteri di raggruppamento
    • Costi per C.d.R.
    • “ i C.d.R. sono considerati punti di aggregazione dei costi che sono poi imputati agli output realizzati in base all’adozione di criteri di ripartizione”
    • Costi per prodotto/servizio/attività
    • “ i costi rilevati per natura sono raggruppati in base all’output ottenuto”
    68
  • 69. La contabilità analitica
    • I costi per C.d.R.
    • Il procedimento di attribuzione dei costi ai centri è il seguente:
    • - attribuzione dei costi diretti dei singoli centri ai centri stessi
    • - ripartizione tra i diversi centri dei costi comuni dei centri con l’adozione del criterio funzionale
    • - suddivisione dei costi dei centri intermedi sui centri finali in base alle prestazioni fornite
    • - attribuzione dei costi dei centri ai singoli prodotti/servizi/attività realizzate
    69
  • 70. La contabilità analitica
    • I costi: analisi degli scostamenti
    • Con l’analisi degli scostamenti si verificano eventuali differenze rispetto ai dati di preventivo sia in termini quantitativi sia economici.
    • I risultati di tali analisi sono determinanti per la verifica di eventuali errori commessi nell’attività di programmazione, di acquisizione o di gestione delle risorse.
    70
  • 71. La contabilità analitica
    • I costi: la rendicontazione
    • La rendicontazione rappresenta il momento finale del processo di consuntivazione. Con tale attività si riepiloga in una serie di prospetti i dati rilevati e li si confronta sia con i dati programmati sia con quelli rilevati nel medesimo periodo dell’anno precedente.
    • Tale attività ha finalità sia conoscitive sia operative in quanto influenza i comportamenti dei vari responsabili.
    71
  • 72. Il sistema di reporting
    • Il sistema di reporting è costituito dall’insieme
    • dei flussi documentali che fanno circolare
    • le “informazioni” all’interno dell’organizzazione
    1
  • 73. Attraverso il sistema di reporting:
    • - si garantisce la “trasparenza” delle attività svolte da ogni articolazione organizzativa
    • - il vertice dell’organizzazione riesce ad essere costantemente consapevole dell’andamento gestionale e ad adottare gli indirizzi e gli interventi che ritiene più opportuni
    2
  • 74. INOLTRE:
    • Il solo fatto di sapere di essere osservati e in qualche modo valutati induce a ponderare con più accuratezza il proprio operato, con effetti benefici sull’andamento complessivo dell’organizzazione
    3
  • 75. La “rilevanza” dei report
    • - Se le informazioni contenute nei report non sono rilevanti, può generarsi la pericolosa tendenza a tenere in scarsa considerazione l’intero sistema di reporting
    • - Sono rilevanti le informazioni che potenzialmente possono influenzare le decisioni del loro destinatario
    4
  • 76. Caratteristiche del sistema di reporting
    • Un buon sistema di reporting dovrebbe essere:
    • - frequente (in base alle caratteristiche delle attività oggetto di rendicontazione)
    • - tempestivo , in modo da facilitare l’individuazione di eventuali azioni correttive
    • - preciso (in genere la precisione va a scapito della tempestività….. meglio avere report relativamente imprecisi ma disponibili in tempo utile per poter intervenire, piuttosto che report perfetti ma eccessivamente in ritardo rispetto al periodo di riferimento)
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  • 77. Caratteristiche del sistema di reporting
    • - chiaro : in modo da poter trasmettere messaggi efficaci
    • (ad esempio non dovrebbe limitarsi ad evidenziare gli scostamenti, ma dovrebbe anche consentire di individuarne le cause)
    • - eventualmente arrotondato , per poter mettere meglio in risalto le informazioni di maggior rilievo e non perdere incisività a causa dell’eccesivo dettaglio
    • - integrato nel sistema, nel senso che i report destinati a centri di responsabilità di livello inferiore dovrebbero essere coerenti e facilmente correlabili con quelli più generali destinati ai centri di responsabilità di livello superiore
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  • 78. Caratteristiche dei report
    • Per essere utili e significativi, i report prodotti:
    • - devono tener conto dell’ ambito di responsabilità dei destinatari
    • - devono confrontare i risultati raggiunti con gli obiettivi prefissati o con il miglior parametro di riferimento disponibile
    • - devono mettere in rilievo le informazioni più importanti
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  • 79. In generale:
    • - quanto più alto è il livello di responsabilità a cui il report è destinato, tanto minore dovrebbe essere il dettaglio delle informazioni riportate
    • - per quanto riguarda i costi, l’importanza di ogni singola voce non è necessariamente proporzionale al suo importo (alcune voci discrezionali possono essere importanti nonostante la loro ridotta entità)
    • - sempre per quanto riguarda i costi, le voci di minore importanza potrebbero essere generalmente e utilmente aggregate
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  • 80. Caratteristiche dei report
    • Le informazioni contenute nei report possono essere confrontate:
    • - con dati di budget (nel caso in cui abbiano natura economica)
    • - con una sequenza omogenea di dati storici
    • - con dati esterni (ad esempio con dati riferiti ad altri centri di responsabilità)
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  • 81. La struttura
    • Ogni organizzazione decide la struttura, la periodicità, il livello di approfondimento ed il numero dei report che reputa necessario al monitoraggio delle sue attività
    • Ad eccezione di alcuni dati che possono avere natura riservata, le informazioni desunte dal sistema di controllo direzionale dovrebbero essere rese accessibili a tutti i membri dell’organizzazione che desiderino prenderne visione
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  • 82. Gli indicatori
    • - Un adeguato sistema di reporting consente di calcolare degli “ indicatori ” rappresentativi dell’andamento gestionale
    • - L’INDICATORE è un “ misuratore ”, espresso tipicamente da un numero o da una percentuale, che consente di rilevare l’entità dei fenomeni considerati
    • - Generalmente è opportuno avere POCHI indicatori, purché siano SIGNIFICATIVI (cioè effettivamente rappresentativi dei fenomeni considerati)
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  • 83.
    • Il costo di un buon sistema di reporting, sia in termini economici che in termini di impegno richiesto agli operatori, non dovrebbe superarne il valore
    • Data la difficoltà di valutare il rapporto costi-benefici del sistema di reporting, è opportuno procedere a periodici esami dei singoli report al fine di eliminare quelli che non si reputano più necessari
    La revisione del sistema 12
  • 84. L’analisi degli scostamenti
    • L’analisi degli “ scostamenti ” dall’obiettivo prefissato o dallo standard individuato è la fase di maggiore crescita per l’organizzazione
    • Uno scostamento può essere il risultato di più cause , la cui analisi rappresenta il punto di partenza più utile per la corretta individuazione delle aree di gestione problematiche e delle azioni correttive necessarie
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  • 85. Il feedback
    • Un valido sistema di report di controllo funziona come un utilissimo meccanismo di feedback , ossia come uno strumento che fornisce informazioni su una certa attività e consente così di apportarle successivamente tutte le correzioni che si reputano di volta in volta necessarie
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