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02.10.2011 modulo administracion_ii[1]
 

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    02.10.2011 modulo administracion_ii[1] 02.10.2011 modulo administracion_ii[1] Document Transcript

    • UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE ADMINISTRACION ADMINISTRACION IIDOCENTE: Lic. MARTIN VEINTIMILLA GUERRERO Piura – Perú 2011 - II
    • UNIDAD I: INTRODUCCIÓNConceptos de Empresas y de Administración: sus objetivosIntegración conceptual: Teoría Administrativa, Sistema Organizacional yGestión Empresarial.Es muy conveniente que toda persona relacionada a una empresa conozcacuál es el concepto de empresa, para que tenga una visión panorámica de loque es una empresa.Conceptos de Empresa: • Para Idalberto Chiavenato, autor del libro "Iniciación a la Organización y Técnica Comercial", la empresa "es una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos". Explicando este concepto, el autor menciona que la empresa "es una organización social por ser una asociación de personas para la explotación de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad social" [1]. • Según Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro "Hacer Empresa: Un Reto", la empresa se la puede considerar como "un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado" [2].En base a los anteriores conceptos, veamos el siguiente concepto deempresa:La empresa es una organización social que realiza un conjunto de actividadesy utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos yhumanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfacción de unanecesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y quees construida a partir de conversaciones específicas basadas en compromisosmutuos entre las personas que la conforman.Podemos analizar a la administración como disciplina y como proceso. Comodisciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios,teorías, conceptos, etc. La administración como proceso comprende funcionesy actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr losobjetivos de la organización. En este sentido, podríamos decir que:La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursosde una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia ycrecimiento.
    • La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimientoque se ocupa de la administración de las organizaciones.Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad(investiga y explica).La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan laoperación y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). Latécnica completa a la ciencia.Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, nopueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma.La técnica es el vehículo natural de instrumentación de los descubrimientos dela ciencia.La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayorinvestigación y profundización de ciertas áreas.El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo queel objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra yKastika sostienen en "Administración y estrategia, Teoría y práctica" (EdicionesMacchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la administración como unarte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivasde la realidad".La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a lasempresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender sufuncionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrollaen las universidades.Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaríaante un ensayo empírico, actuando en forma no científica.DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓNDentro de los principales pioneros de la administración, encontramos a lossiguientes, los cuales definen a la administración como:1.- Henry Sisk MarioEs la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,dirección y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.2.- José A. Fernández ArenaEs una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionalespor medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado.3.- George R. TerryConsiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
    • La Empresa Definimos la empresa de la siguiente forma: “La empresa es la unidad económica de producción básica, es decir, combinadistintos factores del entorno, tales como, tierra, trabajo y capital, en unascantidades determinadas, para la producción, hacia el entorno, de bienes yservicios, con el ánimo de alcanzar unos objetivos definidos, bajo ladirección y supervisión del empresario”De esta definición se deriva que la empresa se dedica a producir los bienes yservicios que necesitamos, desde el periódico que compramos a diario hastael corte de pelo que nos hacemos de vez en cuando.Para ello, la empresa requiere de materias primas, por ejemplo, los mineralesextraídos de las minas, un abogado para representar a un acusado y el dinerode un capitalista.Todo ello dirigido por el empresario, el cual establece qué hay que hacer,cómo, cuándo, etc.La administración es ciencia y técnica.La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicaciónacerca del comportamiento de las organizaciones, además de referirse alproceso de conducción de las mismas.La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (lasorganizaciones).La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos mediosespecíficos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente delas organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para laconducción racional de las organizaciones.La administración no solo busca explicar el comportamiento de lasorganizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas yprocedimientos para operar y transformar esa realidad que son lasorganizaciones. La administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipode organización humana. Desde siempre, cada tipo de organización harequerido de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y detoma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera quesean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias ymétodos que lo permitan.
    • Elementos Ciencia Técnica Arte Conjunto de Conjunto de técnicas y teorías, conocimientos Conjunto de cuyo objeto es ordenados y instrumentos, causar un placer sistematizados, de reglas, estético a través de validez univesal,Definición procedimientos y los sentidos. fundamentados en conocimientos También se dice de una teoría cuyo objeto es la la virtud, habilidad referente a aplicación utilitaria. o disposición para verdades hacer bien una generales. cosa. Conocimiento del Belleza. Aplicación oObjeto mundo: búsqueda Habilidad. utilidad práctica. de la verdad. Expresión. Investigación. Instrumentos. Técnicas. Observación. Procedimientos. Teorías.Método Experimentación. Conocimientos Emotividad. Encuestas. científicos. Creatividad. Principios y reglas Leyes generales.Fundamento de aplicación Reglas Principios. práctica.ANTECEDENTES HISTORICOS.Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratandode lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizadoen cierto grado de administración.Para comprender el significado de la administración, es necesario efectuar unabreve revisión histórica de las reacciones trabajo, por que es precisamente enla relación del trabajo donde se manifiesta más representativamente elfenómeno administrativo.Época primitiva.En esta época los miembros, los miembros de la tribu trabajan en actividadesde caza, pesca y recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad paratomar las decisiones de mayor importancia. Exista la división primitiva deltrabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de losindividuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgió demanera incipiente de administración, como una asociación de esfuerzos paralograr un fin determinado que requiere de la participación de varias personas.
    • Período agrícola.Se caracterizo por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria.Prevaleció la división del trabajo por edad y sexo. Se acentuó la organizaciónsocial de tipo patriarcal. La caza y la pesca y recolección pasaron un lugar deimportancia secundaria en la economía agrícola de subsistenciaEl crecimiento demográfico obligo a los hombres a coordinar mejor susesfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicación de laadministración.Con la aparición del estado, que señala el inicio de la civilización, surgieron laciencia, la literatura, la religión, la organización política, la escritura y elurbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta época,se manifestó el surgimiento de clase social. El control del trabajo colectivo y elpago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estascivilizaciones, que obviamente exigía una mayor complejidad en laadministración.Los precursores de la administración moderna fueron los funcionariosencargados de aplicar las políticas tributarias del estado y de manejar anumerosos grupos humanos en la construcción de grandes obrasarquitectónicas.El código de Hammurabi ilustra el alto grado de desarrollo de comercio enbabilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administración, talescomo las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo deuna gran casa de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones selogran en gran parte a través de la utilización de la administración.Antigüedad grecolatina.En esta época apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por suorientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal comoforma disciplinaría. El esclavo carecía de derechos y se le ocupa de cualquierlabor de producción. Existió un bajo rendimiento productivo ocasionado por eldescontento, el trato inhumano que sufrieron los esclavos debidos a estasmedidas administrativas. Esta forma de organización fue en gran parte la causade la caída del imperio romano.Época feudal.Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizan por un régimende servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta a criterio delseñor feudal, quien ejercía un control sobre la producción del siervo.Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron entrabajadores independientes, organizándose así los talleres artesanales y elsistema de oficio con nuevas estructuras de autoridad en la administración.El desarrollo del comerció en gran escala origino que la economía familiar seconvirtiera en economía de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremiosque regulaban horarios, salarios, y demás condiciones de trabajo, en dichosorganismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos
    • Administración china:El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno enChina, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado contal fin en los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hastaprimer ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticosy gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntosadministrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo,una rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectosfilosóficos más que en principios.A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo deorden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastantesatisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administraciónpública.Administración egipcia:Egipto tenía una economía planeada y, un sistema administrativo bastanteamplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a losmedios de comunicación marítimos fluviales, así como el uso comunal de latierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados demanera pública y colectiva, a través de el gran poder del gobierno central.La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIIIdinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzoseconómicos de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembrosde la comunidad, y para ella la misma como un todo, el más alto grado deprosperidad.El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración deFiladelfia, puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y elcomercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante elImperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administraciónde personal público, a pesar de que estaba concebida como un sistema decastas.Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinostuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la región.Administración romana:Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, larepública es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanosforman el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios.Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores(finanzas), ediles (administración), y pretones (justicia). En la cumbre, doscónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funcionesde jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una después de otra,constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistradoscomponen el senado, que controla la política interior y dirige la política exterior.
    • Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanosmanejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecensus territorios e implantan una administración encargada de fomentar sudesarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importantecontingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonandoprogresivamente a estos últimos, cada día más numerosos, la mayor parte desus tareas.Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos llevena cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio:construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotaciónde minas y canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha yel esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de losbárbaros, que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era.El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que selograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de lasinstituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puededividir en las dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, asaber; La República y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también lamonarquía y la autocracia militar. La primera época de la Repúblicacomprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperiomundial, y es justamente este último período el que puede ser de mayor interésde estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, yéste extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en elproconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del cónsul.Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del territorio bajo sututela, después de un año de trabajo y pasaban así a tener jurisdicción sobreuna provincia, bien como cónsules o como pretores.Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de granimportancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militarestablecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores.Correspondió a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar laautoridad imperial; eliminó los antiguos gobernadores de provincias yestableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fueasí como debajo del emperador venían los prefectos pretorianos. Najo ellos losVicario o gobernantes de la diócesis, y subordinados a ellos los gobernadoresde provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia.Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativosromanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudadde Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con lasjudiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos deautoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre losderechos y los deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina que
    • tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a laconcepción del derecho. Administración democrática griega:La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puestoque sus estados tuvieron:• Monarquías• Aristocracias• Tiranías• DemocraciasCon la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia.La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamentepoca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que elperíodo aristocrático, que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y eldemocrático si tuvieron una gran trascendencia. Mientras la democracia, elsistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada laeclesia, en el cual residía la autoridad máxima, y en ella participabandirectamente todos los ciudadanos. Fue así ésa la primera manifestación quetuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estadola tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases denuestros sistemas democráticos actuales, con algunas limitaciones ydiferencias. En la eclesia se discutían los asuntos y se formulaban las políticasa través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos.La administración en la edad media:El feudalismo y los señores feudalesLa Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema políticooriginal: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eranmás que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos porlazos de vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia,dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridady, en ciertos casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos ysobre la masa de campesinos, que constituían en ese entonces el elementoesencial de la población. Entre estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) yotros dependían directamente del señor (los ciervos).La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno ycomo reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en elgobierno democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue asícomo apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantesdel caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantesen busca de protección. Durante la época medieval hubo una notable evoluciónde los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del podercentral durante los últimos días del Imperio Romano.La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios parafines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. Se extendió también la
    • commendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso, departe de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella comoprecarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasabade terrateniente a arrendatario. También en esta época, floreció y se consolidótambién la Iglesia Católica y Apostólica Romana. El estudio de su organizaciónha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquieraque sea su credo religioso, porque ella tiene características muy particularesque inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepción distinta delpatrón clásico.En el siglo XXSe caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y consecuente,por la consolidación de la administración. A principio de este siglo surge laadministración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahíen adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina.La administración se emplea en cualquier tipo de empresa, ya que a través deaquélla se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos y lasimplificación del trabajo.En la actualidad, la administración se aplica en cualquier actividad organizada:desde la realización de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un coheteinterespacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquierorganismo social.El estudio de la administración, origino a que varios autores, tuvieran unconcepto enfocado en distintas áreas de estudio, para darla un enfoque únicocon la aplicación de diversas técnicas de estudio y especialidades. De haynace las escuelas del pensamiento administrativo.La administración en la edad moderna:El más importante, ejercido por la asamblea de representantes elegidos,consiste en hacer las leyes. El poder ejecutivo el cual es el gobierno, seencarga de la aplicación y de la ejecución de las leyes. El poder judicial, porúltimo, tiene un doble cometido: por una parte castigar las violaciones de la leycometidas por los individuos el cual es la jurisdicción penal, y por otra partedirimir los conflictos entre los ciudadanos (jurisdicción civil).Montesquieu fue la persona que dio a conocer una teoría que estuvo inspiradaen las experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitución deInglaterra. El Ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke y la estancia deMonstesquieu el Estado tiene tres clases de órganos; el legislativo, el ejecutivoy el judicial (que él llama también el "ejecutivo de las cosas que dependen delderecho civil"). Según su teoría:El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes.El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas.El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelaciónde las diferencias entre las personas.
    • Montesquieu tenía una concepción distinta a la que se sustenta hoy día en lospaíses democráticos, sobre los cuáles han de ser las condiciones de selecciónque deben satisfacer esos tres órganos. El consideró conveniente que losmiembros del Judicial fueran transitorios y salidos "de la masa popular", entanto que para los poderes legislativo y ejecutivo podrían ser permanentes"porque no ejercen particularmente contra persona alguna". A pesar de ello, lofundamental de su teoría de la separación funcional se mantiene actualmentecomo la base formal de la independencia relativa de los tres órganos. Lo másimportante es, sin embargo, no la separación sino la coherencia de susfunciones para que el Estado, actúe con unidad...Esa misma teoría funcionalista ha influido también para que en la empresaprivada de cierto tamaño y características, como las sociedades anónimas, lasde responsabilidad limitada, etc., haya un cierto deslinde de funciones, desuerte que las determinativas o legislativas de le conceden, por delegación dela asamblea general de accionistas, a la junta directiva, las ejecutivas,aplicativas o administrativas a la gerencia y las interpretativas o judicialesinternas son ejercidas por órganos especiales o en parte por los otros doscuerpos, puesto que en ese sector no hay esa división relativa de esasfunciones, como si sucede en la administración pública.A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilitó. Las ciudades, cuyaimportancia no cesaba de aumentar, adquirieron su independencia, seorganizaron en municipios y se gobernaron por sí mismas. Finalmente, losreyes lograron imponer, de una manera progresiva, su autoridad y hacerseobedecer por los grandes señores feudalesAÑOS AUTORES EVENTOS2600 a.C. Egipcios Descentralización de la organización2000 a.C. Reconocimiento de las órdenes escritas1800 a.C. Hammurabi Control escrito y testimonial, establece el (Babilonia) salario mínimo, plantea que la responsabilidad no puede transferirse1941 a.C. Hebreos Concepto de organización Principio escalar600 a.C. Nabucodonosor Control de la producción e incentivos salariales (Babilonia)500 a.C. Mencius Reconocimiento de los
    • (China) estándares400 a.C. Sócrates Reconocimiento de las relaciones humanas, (Grecia) estudio de movimientos, Ciro manejo de materiales (Persia) Principio de la especialización Platón (Grecia)1496 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, inventarios y control1767 Sir James Stuart Teoría de la fuente de autoridad (Inglaterra) Impacto de la automatización1776 Adam Smith Principio de especialización de los (Inglaterra) trabajadores Concepto de control1799 Eli Whitney Método científico, contabilidad de costos y (E.E.U.U) control de calidad1832 Charles Babbage Reconocimiento y aplicación de prácticas de (Inglaterra) personal Planes de vivienda para obreros como incentivo1856 Daniel McCallum Organigramas para mostrar estructura Organizacional1886 Henry Metcalfe Arte de la administración, ciencia de la misma (E.E.U.U)1900 Frederic Taylor Administración científica, incrementos salariales, (E.E.U.U.) estudio de métodos. Tiempos y movimientos,
    • énfasis en las tareas"A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, lallamada ciencia de la administración solo surgió a principios del siglo XX […]Para que surgiese se necesitaron siglos de preparación y muchosantecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para suaparición"Son diversos los enfoques de la administración, algunos de ámbito amplio,otros más especializados, de modo que existen varias concepciones de laforma más acertada en que se debe administrar una organización lo que haocasionado que hasta la fecha no haya una sola teoría administrativa que seade carácter universal.Observemos las teorías surgentes desde 1903 y sus principales pioneros.1903 Administración Científica Taylor,Gantt, Gibreth1909 Teoría Burocrática Max Weber1916 Teoría Clásica Fayol, Gulik, Urwick1932 Teoría Relaciones Humanas Elton Mayo1947 Teoría Estructuralista Weber, Etzioni1951 Teoría de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy1954 Teoría Neoclásica Drucker, O` Donnel1957 Teoría del Comportamiento Hebert Alexander Simon1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris1972 Teoría Contingencial Chandler, Skinner, BurnsCARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓNLa administración posee ciertas características inherentes que la diferencian deotras disciplinas: 1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc. 2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener un resultado. 3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente. 4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal. 5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico.
    • 6. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidadespropias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en laadministración es inoperanteIMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓNDespués de haber estudiado sus características, resulta innegable latrascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Por lo que esnecesario mencionar algunos de los argumentos más relevantes quefundamenta la importancia de esta disciplina: 1. Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social. 2. Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. 3. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración. 4. Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS MATERIASLa administración al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona condiversas ciencias y técnicas. Como es lógico se, todas las disciplinas necesitanunas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administración nodeja de ser parte de ello.La administración necesita de las siguientes materias para poderdesenvolverse como tal y en pleno.a) Ciencias Sociales:• Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.• Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter, modo de ser.• Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda sociedad civil.• Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la producción, repartición y consumo de las riquezas.• Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre.b) Ciencias Exactas:
    • • Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números, figuras geométricas, etc.)c) Disciplinas Técnicas• Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la investigación, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas.• Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.• Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas incluyendo los aspectos psicológicos.• Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas.PRINCIPIOS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVASSe caracteriza por la racionalización de la mano de obra y ahorro de materialesa fin de incrementar las utilidades.Sus técnicas están enfocadas a:Técnicas de producción, tiempo y movimiento y sistemas de incentivos.Las aportaciones: métodos más perfectos de estudio y organización de losprocesos de trabajo en la producción, especialización e instrucción de losobreros, así como el sistema de salarios por pieza.Representantes:• Henry R. Towne• Frederic W. Taylor• Henry L. Gantt• Frank B. Gilberto• Charles Babbage• Henry MetcaffEscuela administración empírica:Fundamentos: orientación francamente práctica de la administración, sefundamenta la toma de decisiones en la experiencia.Técnicas; son la intuición, experiencia y costumbre.Aportaciones: se determina que la administración es en medida considerable,es en medida considerable un arte qué se aprende más con ayuda de lapráctica que de la teoría.Representantes;• Meter F. Drucker• Ernest dale.CIENTÍFICA
    • • Estudio y distribución equitativa del trabajo• Control jefe vs obrero, cooperación entre ellos• Agrupación de operaciones• Funciones del administrador• Principios generales de la administraciónLa administración científica es una filosofía en virtud de la cuál la gerenciareconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores resultados deltrabajo.BUROCRÁTICA• Tipos de sociedad y autoridad• Enfoque de sistema cerrado• Carácter legal de normas• Impersonalidad en las relaciones• División del trabajoCLÁSICA• Su aporte más sólido es que busca principios y conceptos que se puedan aplicar en la administración del trabajo y del personal de una manera productiva, sin embargo su limitación es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones cambiantes.• Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos humanos, el que los pioneros se dieran cuenta de esto significó que pasáramos de evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y maquinal para enfocarnos más en la parte humana (socio-cultural) que toda organización posee. Así aparecen las Teorías de las Relaciones Humanas, el Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano.• Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el nacimiento de la Escuela del Comportamiento Humano• Otorgó mayor importancia al hombre• Promovió la motivación de tipo social y afectivo• Proponía para el hombre un trato justo y dignoESTRUCTURALISTA• Análisis de las organizaciones• Tipología de las organizaciones• Objetivos organizacionales• Ambiente y conflictos organizacionalesSISTEMAS• La organización es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico• Interrelación entre las partes• Sistema abierto
    • NEOCLÁSICA• Caracterización de la organización formal• Organización lineal• Organización funcional• Línea StaffCONTIGENCIAL• Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo desempeñan• Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela ConductistaEscuela Ambiental.Fundamento: condicionar el ambiente del trabajador para aumentar la eficaciaen la producción.Técnicas: psicología y sociológicas.Aportaciones: al mejorar el ambiente de trabajo se mejora las condicionesfísicas del obrero.Representantes: George Elton Mayo.Escuela de comportamiento humanoSe deduce que no son los factores materiales, sino los psicológicos y socialesque contribuyen más en el crecimiento de la probabilidad del trabajo.Técnicas: psicológicas y sociológicas.Aportaciones: definición del trabajo como una actividad importante en elhombre, así como el reconocimiento de la importancia en el hombre.Neohumano-RelacionismoFundamentos: los objetivos la empresa son correlacionados con los deltrabajador, a través de su participación.Técnicas: psicológicas.Aportaciones: mejoramiento de:sistemas de planeaciónrelaciones humanas.Representantes:Douglas Mc. Gregor.Abraham MaslowRensis LikertEléctrica:Aplicación de los diversos conocimientos de cada escuela de base al procesoadministrativo.
    • Técnicas: empíricas. Decisionales, modelos, matemáticos, psicológicos,sociológicos y humanistas.Aportaciones; los fenómenos sociales (dentro y fuera de la empresa) influyenen la organización de la misma la administración debe lograr un equilibrio delos intereses del grupo.Representantes:Henry FayolMary Parker FolletLindall F. UrwickGeorge Ferry .Escuela del sistema social.El proceso administrativo se enfoca desde el punto de vista social o derelaciones interculturales... Esta escuela se enfoca a lo que seria la diversidadde trabadores como sus costumbres y forma de trabajo.Técnicas:SociológicasTeoría matemática de los grafosMétodos experimentales de Durkheim y Watson.Aportaciones: los fenómenos sociales (dentro y fuera de la empresa) influyenen la organización de la misma, la administración debe lograrse un equilibrio delos intereses del grupo.Representantes:Max Weber.Chester BanardFrank OliverSheldonChris Argris.Escuela del Proceso Administrativo.Mejor conocida quizás como escuela clásica ó escuela universalista. Estaescuela, definida principalmente por Henry Farol. Coincide en parte con la deTaylor o mejor dicho, se completa ambos autores. Su característica en tratar deerigir una estructura lógica de diversos actos.Escuela Empiriológica de Ernest Dale:
    • Si bien debe fundarse en la experiencia, no debe hacerlo solo en la experienciade los iniciadores de la administración que inclusivo para cada caso conocidodebe descansar en investigaciones del momento en que se van a aplicar y quesu enseñanza debe realizarse con base a casos reales.Escuela de la teoría y decisiones.Fundamentos: racionalización de la administración en base a la toma dedecisiones.Técnicas: técnicas decisionales, matemáticas, modelo de simulación deconducta.Aportaciones: en ocasiones se limita al enfoque económico y razonamiento delas incertidumbres.Representantes:Herbert A. SimonVon NewmanBowmanHutchinsonEscuela de decisión cuantitativa.La administración es una entidad lógica expresable a través de símbolosmatemáticos.Técnicas: técnicas matemáticas. Programación, lineales., teoría del juego.Aportaciones: fomento del pensamiento ordenado técnicas valiosas en lasolución de problemas.Calidad total.Fundamento: enfoque sistemático para cumplir y establecer los objetivos decalidad para toda la empresa satisfacción total del cliente interno y externo.Técnicas: Iso 9000, herramienta estadística, control establecido de procesocosto de no calidad.Aportaciones: normalización, control total de calidad, garantía de calidad.Representaciones:William G. ouchiShiguera KobayashiTodas las escuelas hablan de las técnicas y aplicaciones que estas debenusarse en la implementación de una empresa, para mejorar el entorno, laproducción etc. Pero ahora vamos a ver lo que es la empresa. Para losdiferentes autores en el estudio de la administración:
    • LAS TÉCNICAS ADMINISTRATIVASUNIDAD II: INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESAIdentificación de áreas funcionales o subsistemas de la empresa.Los subsistemas de la empresa.Un subsistema puede estar compuesto por diversos subsistemas, es decir, porpartes que forman una unidad pero cuyo funcionamiento sólo tiene sentidocomo parte de un sistema más amplio, es decir, una empresa está formada porsubsistemas o áreas:1- Subsistema de aprovisionamiento: debe encargarse de las siguientescuestiones:a) Previsión de las necesidades de materiales en el proceso productivo de laempresa.b) Contacto con los proveedores: estudio de ofertas, elección de las másadecuadas y establecimiento de acuerdos sobre precio y cualidad.c) Recepción de los materiales, inspección de la calidad y la cantidad y en sucaso hacer reclamaciones.d) almacenaje y gestión de almacén.e) Suministrar los materiales a las diferentes secciones: el subsistema deaprovisionamiento se encarga de obtener los materiales y los servicios en elexterior de la empresa. Funciona de manera efectiva siempre y cuando losmateriales que se emplean en el proceso productivo estén disponibles en elmomento y lugar adecuados:1-Una insuficiencia en el suministro de materias primas supone interrupcionesen el proceso productivo, incapacidad para responder a la demanda, pérdidade ventas y pérdidas económicas.Exceso de suministros supone un volumen de recursos financiero importantepara pagar a los proveedores y soportar los costes derivados de la gestión.2- Subsistema de producción. El proceso de producción transforma lasmaterias primas en productos acabados, mediante la aplicación de unatecnología. Algunos de los asuntos por los que se debe decidir son:-tipo de proceso productivo a emplear, es decir, que tecnología debe utilizar laempresa.-La mejor forma de utilizar el trabajo-Cual es el nivel de calidad que se pretende conseguir.Existen dos tipos de producción empresarial según si el resultado final delproceso productivo es un bien o un servicio. Bien, por ejemplo un vehículo,servicio, un banco.En cualquier caso la calidad y la cantidad del producto obtenido dependen de:-nº y calificación de los trabajadores.-Tecnología y efectividad con que se combinan unos y otros.Tecnología es un factor primordial en el proceso productivo. El avancetecnológico permite incrementar la producción por encima de los costes,elaborar artículos con un grado de calidad cada vez mayor y ofrecer nuevosbienes y servicios.
    • En nuestros días se está desarrollando una gran revolución tecnológica queafecta a todos los ámbitos de la empresa ligada al museo de la informática y dela telemática.Subsistema de comercialización.En un contexto de competencia entre diversas empresas, el consumidor gozade libertad para elegir un bien determinado entre todos los que se ofrecen en elmercado. Este subsistema se encarga de que los nuevos productos seanconocidos por los usuarios potenciales y de facilitar su distribución, eldepartamento comercial es el que lleva a cabo esta tarea.Actividades ligadas a la comercialización:-Estudio de necesidades o gustos del consumidor-Diseño de los productos que puedan satisfacerles.-Definición de medidas sobre producción en cuanta calidad y cantidad.-Formulación del precio adecuado.-Publicidad.-Sistemas de distribuciones del producto, tipo de venta: por correspondencia,en establecimientos, a domicilio.El comprador valora el grado de adaptación del bien a sus necesidades o a susgustos y compara con los que le ofrecen otras empresas de la competencia,por ello, un diseño adecuado, la calidad del producto y el precio sonfundamentales, sin embargo, todo ello no garantiza el éxito en el mercado almenos a corto plazo. Si el producto es nuevo el consumidor tendrá quereconocer su existencia, por lo que puede confeccionarse una campañapublicitaria, que puede favorecer las ventas.Además es necesario que el producto esté a su alcance lo que supone que seencuentre en el lugar y momento adecuado, por ello habrá que planificar laforma de distribución.La comercialización influye de forma importante en los demás subsistemas queforman la empresa: el tipo y la cantidad de los materiales necesarios influyenen el aprovisionamiento. Pero las estrategias de comercialización pueden sertan agresivas que acaban por condicionar el comportamiento del consumidor,con lo que éste se veía privado a escoger.Sin embargo la palabra final corresponde al comprador que es el que decide siel producto que se le ofrece satisface sus deseos.Subsistema financieroSe encarga de las actividades relacionadas con la obtención de recursosfinancieros, con los que ha de contar la empresa. De ello se ocupa eldepartamento de finanzas. Estos recursos pueden proceder de diversasfuentes: propietarios, venta de productos, subvenciones, préstamos,…El objetivo de este subsistema es el incremento de la rentabilidad.Subsistema de recursos humanosLa actividad de la empresa depende fundamentalmente de las personas quetrabajan en ella, desde los que dirigen hasta los trabajadores de producción,así la responsabilidad de la toma de decisiones corresponde a las personas.Pueden establecerse 3 grupos según su participación en la realidad de laempresa:-trabajadores: obtienen a cambio de la aportación de su trabajo un salario.
    • -Directivos: asumen la responsabilidad de la gestión y de la administración.-propietarios: en las empresas pequeñas coincide con los directivos.El éxito con el funcionamiento de la empresa depende por tanto del elementohumano que lo integra.El subsistema de recursos humanos lleva a cabo diversas funciones:-Organización del personal-Selección-Administración de recursos humanos.-Formación-Control.-Relación con los representantes de los trabajadores.Decide el número y la formación de sus integrantes lo que tendrá unaimportancia fundamental en la cantidad y en la calidad del producto que selleva al mercado. Las necesidades del personal de las empresas son variablespor varios motivos: -preferencias de los consumidores. -La competencia. -Elcambio técnico.Resulta extremadamente importante que la empresa organice los recursoshumanos de que dispone de manera idónea a sus necesidades ya que unaestructura organizativa inadecuada será una fuente constante de ineficacias eincluso de conflictos entre los miembros de la empresa lo que influirá sobre suproducción.Subsistema de dirección y control.El funcionamiento de cualquier subsistema afecta al funcionamiento de latotalidad. Una empresa considerada en su conjunto no puede funcionaradecuadamente si por ejemplo no lo hacen el subsistema financiero o el decomercialización.De hecho, el funcionamiento de cualquier de estos subsistemas puedecomprometer la misma existencia de la empresa.La complejidad de la actividad de cualquier empresa a partir de una ciertadimensión y de los diferentes subsistemas que la integran ponen de relieve lanecesidad de contar con una dirección que organice de forma correcta losrecursos disponibles de la empresa, por este motivo el subsistema de direcciónreviste una importancia esencial.La tarea de dirección está estrechamente ligada a la definición de los objetivosque en su conjunto se propone la empresa y a aquellos que en particular debealcanzar cada uno de los subsistemas que se produzca un funcionamientoarmónico.Una vez fijados los objetivos hay que organizar de forma adecuada el personalde que dispone la empresa, de manera que cada uno ocupe el lugar acordecon sus capacidades. Será también necesario definir los mecanismos paraseguir día a día la marcha del conjunto y comprobar que cada persona cumplecon corrección la función que tiene asignada y finalmente contrastar losresultados obtenidos con los objetivos definidos.Desde el subsistema de dirección se aplican los recursos con los que cuentauna empresa para que se consigan unos objetivos definidos.La dirección lleva a cabo las siguientes tareas:-Se deciden los objetivos que se propone la empresa.
    • -Se efectúan los planes para alcanzar dichos objetivos.-Se organizan los recursos humanos y los materiales con vistas a suconsecución.-Se comprueba que cada persona cumple con su responsabilidad.-Se controla el resultado final para verificar que cumple las previsiones y en sucasi tomar las decisiones adecuadas.CompetitividadLa lucha competitiva entre las empresas por aumentar su cuota de mercado esun fenómeno característico de la economía capitalista. El éxito es la luchacompetitiva para cualquier empresa le permite asegurar su supervivencia yaque es el mercado quien decide que empresas son viables porque susproductos y servicios tienen la demanda suficiente y cuales deben desaparecerpor falta de demanda. La competencia en la economía de mercado es uncontrol de eficacia, solo las empresas eficientes son competitivas y puedensobrevivir al largo plazo. 1) competitividad empresarial en el marco internacional. En los últimos añosasistimos a un proceso de internalización de la economía. Existe una tendenciamundial a crear áreas de libre comercio e incluso de integración política. Lasituación de la economía global ha ampliado mucho los mercados de modo quelas empresas tienen que ser competitivas en amplias áreas internacionales. Yaque otra forma quedan desplazadas por otras empresas situadas en zonasgeográficas muy diferentes.2) Estratégica, ventaja competitiva de las empresas según Michael Porter laestrategia competitiva de una empresa es la manera que tiene de competir.Esta forma de actuar guarda una íntima relación con el entorno donde sedesenvuelve la empresa, y con las empresas del sector económico al quepertenece. Porter considera que en cualquier sector industrial se dan lassiguientes fuerzas competitivas básicas:-Amenaza de nuevos competidores.-Rivalidad entre los competidores existentes.-Amenaza de productos o servicios sustitutivos.-Poder de negociación de los competidores.-Poder de negociación de los vendedores.Porte propone 3 líneas que deben adaptar las empresas que quieran teneréxito en la lucha competitiva.-Ser líderes en costes, permite atraer a clientes mediante precios másreducidos.-Conseguir una diferenciación del producto o servicio para ser así másatractivos que los de su competencia.-Realizar una oferta dirigida o de alta segmentación, consisten en adaptar laoferta y el producto o el servicio a las necesidades de cada grupo homogéneode clientes, una cuidadosa segmentación permite satisfacer mejor lasnecesidades de la clientela y mejora de la competitividad de la empresa. Elconcepto de ventaja competitiva es para Porter el valor que una empresa escapaz de crear para sus compradores. Valor significa desembolse que loscompradores están dispuestos a realizar por los productos o servicios que unaempresa proporciona.
    • UNIDAD III: LA GESTIÓN DE LA EMPRESA A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DELPROCESO ADMINISTRATIVOEl proceso administrativoUn proceso es el conjunto de pasos o etapas para llevar acabo una actividad.En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo comola administración en acción, o también como:El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa laadministración, misma que se interrelacionan y forman un proceso integral.Para comprender mejor el concepto, es necesario que se compare elorganismo o grupo social, que es donde se manifiestan la administración, conun organismo animal. Si se observa cómo se desarrolla la vida en cualquier servivo, se podrán distinguir dos fases o etapas primordiales:Una primera etapa de estructuración que consiste en la construcción delorganismo. Así, a partir de una célula se diferencia los tejidos y organismos,éste desarrolla plenamente las funciones que lo son inherentes.De manera similar, este fenómeno se manifiesta al administrar un grupo social.Asi se observa, cuando se administran cualquier empresa, que existen dosfases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determinan lamejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta todas lasactividades necesarias para lograr lo establecido durante un periodo deestructuración.A estas dos fases, Lyndall F. Urwich les llama: mecánica y dinámica de laadministración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teóricade la administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, sedirige hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a como manejar dehecho el organismo social.Aparte George Terry establece que estas fases están constituidas por distintasestas que dan respuesta a cinco cuestionamientos básicos de laadministración.
    • Diversos criterios del proceso administrativo.Es importante reconocer que existen diversas opiniones en cuanto al númerode etapas que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho, paratodos los autores los elementos esenciales son los mismos.Valores institucionales de la administración.De carácter e eminentemente social, se rige por una serie de valores que leproporcionan no solo una validez moral ante el mundo, sino también infamaciónética que debe orientar la conducta del administrador n la sociedad. Laobservación de estos valores influye directamente en el. Incremento de laeficiencia en cualquier grupo social.Los valores institucionales de la administración pueden ser:SocialesEstos son de mayor importancia, ya que contribuyen a bienestar de la sociedada través del:• Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano.• Mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.• Cumplimiento de obligaciones físicas que permiten sostener a los gobiernos locales y federales.• Evitar la competencia desleal.• Promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo.• Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.Organizacionales.Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuentael grupo social:
    • • Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológico.• Optimizar la coordinación de recursos.• Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.• Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.EconómicosSon los que se orientan a la obtención de beneficios económicos:• Generar riqueza.• Máxima obtención de utilidades.• Manejo adecuado de los recursos financieros.• Desarrollo económico del grupo social.Promover la inversión.Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran laadministración como una actividad compuesta de ciertas sub.-actividades queconstituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativoformado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución ycontrol. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria deestas funciones fundamentales de la admón. es: 1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse. 2. LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. 3. LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. 4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.PLANEACION.-INTRODUCCIÓNA todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso sueledestinar todo su tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen suintervención. Sabe que debe estar ahí para tomar decisiones oportunas. Enmuchos negocios es el único que conoce todas las dificultades y problemas dela empresa. Planifica, organiza, integra motiva y evalúa sin ayuda alguna.En el presente trabajo damos a conocer una parte muy importante en elproceso administrativo de la administración, la cual es la planeación, y éstaconsiste en elegir un curso de acción y decidir por anticipado qué es lo quedebe hacerse, en qué secuencia, cuándo y cómo. La buena planeación internaconsidera la naturaleza del futuro en el cual las decisiones y acciones de laplaneación se intenta que operen, así como el periodo en curso en el cual sehacen los planes.La planeación proporciona la base para una acción efectiva que resulta de lahabilidad de la administración para anticiparse y prepararse para los cambiosque podrían afectar los objetivos organizacionales, es la base para integrar las
    • funciones administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de laorganización.Así también, conoceremos las herramientas necesarias para elaborar losplanes, como la toma de decisiones, y como se lleva acabo el proceso de esta.Todo esto lo enfocaremos a las pequeñas y medianas empresas, para queestas puedan realizar sus planes de una manera adecuada.Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para llevar acabo unabuena planeación, ya que ellas nos ayudaran a tomar buenas decisiones yelabora un plan que nos lleve a lograr nuestros objetivos.Esperamos pues que esta investigación sea de mucha ayuda para losadministradores en la elaboración de sus planes.Entendemos por empresa a la persona física o sociedad mercantil o industrialque se dedica a la producción de artículos o a proporcionar servicios.Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar, mantener oampliar un negocio orientado a la producción de artículos o servicios. Elempresario contribuye al bienestar general al satisfacer necesidades de lacomunidad.En la empresa se realizan muchas actividades cuyas características conocebien el empresario. El dominio, directo o indirecto, de estas actividades es loque conoce como Administración. La administración de empresas es elconjunto de conocimientos y habilidades que permiten dominar, directa oindirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa teniendouna serie de beneficios tanto personales como sociales.PARTE I ¿QUÉ ES PLANEACIÓN?1.1. ¿Cuál es la definición de planeación?Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinarlos resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condicionesfuturas y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Estosólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentosimplica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y unaadministración por demás fortuita e improvisada.Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas delproceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de lasdecisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro.La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo yminimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de unaadecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: esnecesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la
    • planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos,con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia deoperaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y númerosnecesarios para su realización". A. Reyes Ponce."Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de lospasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientosdefinidos" Ernest Dale."Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y usode suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de lasactividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar losresultados esperados" George R. Terry."La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cualse define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozanplanes y programas" J. A. Fernández Arenas."La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier."Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de informaciónpara adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan."Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre losalternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos"Joseph L. Massie. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en elfuturo, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar lasdiferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es lamejor" Robert N. Anthony.Elementos del concepto:* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
    • * Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversoscaminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.* Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección dela decisión más adecuada.* Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticiparhechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.Con los elementos es posible definir a la planeación como:La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción paralograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquemadetallado que habrá de realizarse en un futuro.1.2. ¿Cuál es la naturaleza de la planeación?Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar suscuatro aspectos principales:La contribución de la planeación a los propósitos y objetivosCada plan y todos sus planes de apoyo deberán contribuir al logro del propósitoy los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de laempresa organizada, que existe para el logro del propósito de grupo mediantela cooperación deliberada.Primacía de la planeación
    • Ya que las operaciones administrativas en la organización, integración depersonal, dirección y control están diseñadas para apoyar el logro de losobjetivos de la empresa, la planeación lógicamente antecede a la ejecución detodas las demás funciones administrativas. Aunque en la práctica todas lasfunciones se combinan como un sistema de acción, la planeación es única enel sentido de que implica establecer los objetivos necesarios para todo elesfuerzo de grupo. Además, un gerente debe planear con el fin de saber quetipo de relaciones de organización y aptitudes personales se necesitan, juntocon los cursos que los subordinados seguirán y que tipo de control deberáaplicarse. Y, por supuesto, todas las demás funciones administrativas debenplanearse para que sean eficaces.La planeación y el control son inseparables, son los gemelos idénticos de laadministración. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, yaque no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta(resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a dónde quierenir (parte de la tarea de planificación). Así, los planes proporcionan losestándares de control.Generalización de la planeaciónLa planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y elalcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con lanaturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si a losgerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción yresponsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.Si se reconoce la generalización de la planeación, es más fácil comprender porqué algunas personas hacen una distinción entre la elaboración de políticas (elestablecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, oentre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a suautoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación que otroo una planeación más importante, o bien, la planeación de uno puede ser másbásica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro. Sinembargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primernivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carreterao de un grupo de obreros en una fábrica planea en un área limitada bajo reglasy procedimientos bastante estrictos.Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, unfactor principal del éxito de los supervisores en el nivel inferior de laorganización era el grado de su habilidad para planear.Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para lossupervisores de primera línea difiere del plan estratégico desarrollado por losgerentes de alta dirección.Roger Smith, el presidente de la General Motors planeó la gran estrategia deproducir automóviles pequeños en Japón y en Corea. Aunque los ejecutivos dealto nivel planean la dirección general de una organización, los gerentes atodos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a lospropósitos generales de la organización.
    • 1.3. ¿Cuál es la importancia de la planeación? La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios. Razones por las cuales es importante la planeación• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.• Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.• Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
    • 1.4. ¿Cuáles son las características de la planeación?Las características más importantes de la planeación se muestran en elsiguiente esquema:1.- La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota enningún plan de acción, si no que se realiza continuamente en la empresa. Enalgunos autores, la planeación es mas una actitud de mentalidad orientadahacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción.2.- La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación sehalla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo,la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponiblepara ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en elconcepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja deser, la planeación debe preocuparse por el futuro.3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: alestablecer esquemas para l futuro, la planeación funciona como un medioorientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye laincertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, laplaneación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertadpara decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad yconsistencia en las elecciones realizadas.4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre variasalternativas: la planeación constituye un curso de acción escogida entre variasalternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acciónque prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueronrechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionadopuede tener duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresacomo totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccióndebe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de lasposibilidades de ejecución y realización.5.- La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistemay los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización comototalidad (si la planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad
    • como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas. 6.- La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad. 7.- La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la plantación permite condiciones de evaluación y medición para establecer nueva plantación con información perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la información. 8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con las demás: esta estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización. 9.- La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación permite esa coordinación e integración. 10.-La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro. 1.5 ¿Cuáles son las ventajas de la planeación?• Requiere actividades con orden y propósito: Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeación distingue entre la acción y el logro.• Señala la necesidad de cambios futuros: La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participación. Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.• Contesta a las preguntas "y qué paso sí…":
    • Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una complejidad de variables que afectan a la acción que desea emprender.• Proporciona una base para el control: Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de base de control.• Ayuda al gerente a obtener status: La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos. 1.6 ¿Cuáles son las desventajas de la planeación?• La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.• La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación excede a su contribución real• La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.• La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.• La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento.• La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios. 1.7 El tiempo y la planeación. La planeación incluye el uso de políticas y procedimientos, puesto que éstos ayudan a efectuar el trabajo que se pretende. Aunque en la planeación interviene en muchas ocasiones la vida afectiva del individuo, es importante mantener en equilibrio los diversos planes de una empresa. El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinar lo que debe hacerse implica decidir cuándo y dentro de qué límites de tiempo deben efectuarse las actividades. El curso completo de acción puede determinarse por la necesidad de llevar a cabo un trabajo en un plazo definido. Al hablar de tiempo en la planeación, tampoco debemos olvidar que ésta se divide en a corto, mediano y largo plazo. La diferencia entre ellas es la siguiente:• La planeación a corto plazo generalmente es de un año.• La planeación a mediano plazo es de uno a tres años.• La planeación a largo plazo es de más de tres años. La planeación efectiva a largo plazo no es un trabajo fácil. El desafío está en lograr una relación factible entre el producto y el plan de mercadeo, y en
    • expresarlo en términos económicos, de tal manera que las decisiones puedanser hechas con una visión hacia el futuro, satisfaciendo los objetivosfinancieros. Normalmente, en el proceso de planeación, los objetivosfinancieros deben transmitirse de arriba hacia abajo. En este proceso podemosdistinguir los siguientes pasos fundamentales:La compañía debe definir sus metas y sus objetivos básicos, debe existir unanálisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la empresa, debeexistir, asimismo, un análisis detallado de los puntos fuertes y las debilidadesde la competencia, el medio ambiente en el que trabaja la compañía debe seranalizado; es importante, también, considerar a la población, la situaciónpolítica, el potencial económico, la mano de obra, etc., el plan debe ser lobastante extenso como para cubrir todas las fases de la actividad de laempresa e interrelacionarlas entre sí.El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mínimo, para que sirva comopatrón de muestra en la toma de decisiones en todas las áreas directivas, y porultimo deben tomarse medidas para permitir revisiones periódicas del plan yponerlo al día según la situación de la empresa frente a cambios yfluctuaciones económicas.Como se ve, la planeación es un proceso continuo consistente en muchospasos individuales que conducen a decisiones saber: que hacer, cuándo, quiénlo hará y la mejor forma de hacerlo. Este proceso debe ser dinámico y deacuerdo con el funcionamiento de la compañía y los cambios externos, de talforma que los planes y decisiones se mantengan constantemente actualizados.La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que esdifícil encontrar a alguien que no esté de acuerdo con ella, pero es aún másdifícil procurar que tal planeación sea útil, porque es una de las actividadesmás arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningúnpecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien.Es por eso que una actividad tan compleja como la planeación se compone delas siguientes partes según Rusell L. Ackoff:1.8 ¿Cuáles son los principios de la planeación?Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cadauno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que seformula para que sirva de guía a la acción.Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principioscomunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar pornecesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.
    • • Principio de la universalidad. La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.• Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.• El principio de la precisión. "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.• El principio de la flexibilidad. "Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión." Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones
    • momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión.• El principio de la unidad. "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.• El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.• El principio de compromiso. La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.• Principio de factor limitante. En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.• Principio de inherencia. La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la
    • eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambiossociales.PARTE II ¿CUÁL ES EL PROCESO DE PLANEACIÓN?2.1. ¿Cuáles son los tipos de planes?Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de lasactividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como seva hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuando seva a hacer".El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos deplanes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Esfácil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nuevafábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Altener presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puedeverse que los planes son variados.Aquí se les clasifica como:Propósitos o misiones:Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para sersignificativa) propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresastienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósitode un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes yservicios. El propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño,construcción y operación de un sistema de carreteras estatales.En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices quedefinen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, asícomo las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo quepersigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los
    • propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duración en el futuro. La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan. Los propósitos son parte de la acción inicial de un organismo social; las cuatro características que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos: Características que diferencian a los propósitos de los objetivos• Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos.• Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos; permanentes.• Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.• Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado La importancia de los propósitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad. Objetivos: Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos: 1. 2. Meta, 3. Ámbito 4. Carácter definitivo y 5. Dirección.
    • Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe seridentificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una metacon el área general de las actividades deseadas él hacerlo así pone el énfasisen los medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se persigue está incluidoen la declaración de los límites o restricciones prescritos que deberánobservarse.Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitosdeclarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valoradministrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuenciael resultado es confusión y disturbio.Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados quese deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posiblesque de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientospara los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzarlos objetivos.Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de laadministración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Unasugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente yreiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en laactualidad se sigue está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Talpráctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de laadministración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivosactuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados,poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su trabajo administrativo.Tipos y clasificación de objetivosEn toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes atodas las organizaciones incluyen los que siguen:1. Proporcionar buenos productos y 5. Proporcionar bienestar y desarrolloservicios, a los empleados,2. Estar adelante de la competencia, 6. Mantener operaciones y estructura3. Crecer, organizacional satisfactoria,4. Aumentar las utilidades aumentando 7. Ser un ciudadano empresariallas ventas y/o disminuyendo los costos, socialmente responsable, 8. Desarrollar el comercio internacionalEstas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para lascuales son capaces de derivarse sub-objetivos, evaluando el grado de su
    • realización. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Companyidentifican ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso deliderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía.Estas áreas clave de resultado son:1. Rentabilidad,2. Posición en el mercado,3. Productividad,4. Liderazgo del producto,5. Desarrollo del personal,6. Actitudes de los empleados,7. Responsabilidad pública,8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar losresultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos dela compañía.Objetivos a corto, mediano y largo plazoLas metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La metade la compañía de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 yun objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo sonejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo generalcubren períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extiendenmás allá de los cinco años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 paísesextranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo.Clasificación de metas
    • La administración por objetivos también puede dividirse en cuatroclasificaciones:1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, nocon un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizandouna utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes yservicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden darrecompensas a los miembros participantes de la compañía.La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea decolchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de undepartamento de este fabricante es producir determinado número de partespara los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse lapista de las metas primarias al nivel de asignación de trabajo ejecutada, en lasmetas individuales alcanzadas por el empleado individual.2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios eidentifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y laeconomía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales. Losobjetivos que se refieren a análisis, consejo e interpretación son ilustrativos. Sucontribución es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivosprimarios.Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturalezaimpersonal. Por ejemplo, la determinación de desarrollar y poner en el mercadoun nuevo producto cada tres años podría ser una meta secundaria que apoyarala meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizandouna utilidad.3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivospersonales de los miembros individuales de una organización sobre una basediaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome,se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de laorganización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista larealización de los objetivos individuales.La mayoría de los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidadesmateriales), psicológicos (status reconocimiento), o recompensas noecon6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad yesfuerzo.Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en unaorganización en las relaciones entre el incentivo de una organización y lascontribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; sediscutirán después con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mesdurante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posición dealto nivel en una compañía a lo largó de muchos años son ejemplos deobjetivos individuales, que existen para todo individuo particular en unaorganización.4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para lasociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento derequerimientos establecidos por la comunidad y varias agenciasgubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud,seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminaci6n
    • ambiental. Además se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramientosocial, físico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma deconstrucción en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones condonaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayoría delas firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, también contribuyencon sus respectivas comunidades creando la riqueza económica necesaria,empleos y apoyo financiero.EstrategiasDurante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandesplanes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacero no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una connotación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreasamplias de la operación de una empresa.Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtenerobjetivos generales,2. El programa de objetivos de una organización y sus cambia los recursosusados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición,uso y disposición de estos recursos y3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y laadopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograrestas metas.Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Esuna compañía de transportes una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste derecipientes o de cajas de papel? También tiene que decidir su meta decrecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podría incluir políticas tanimportantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediantedistribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una líneacompleta de automóviles, como la General Motors lo decidió hace muchosaños.Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a travésde un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipode empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir conexactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es h tareade incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias
    • ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo,su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación síjustifican la separación de las estrategias como un tipo de plan con fines deanálisis.PolíticasLas políticas también son planes en el sentido de que constituyendeclaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan elpensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son"declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de losgerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguirestrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica deascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y lossubordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas delos gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten comopolítica menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servirde patrones.Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión yasegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a sucumplimiento.Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan enproblemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que sepresente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegarautoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Porejemplo, una compañía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenosindustriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de suderecho de paso. Esta política le permite al gerente del departamento deterrenos desarrollar planes de adquisición sin una referencia continua a la altadirección, mientras que al mismo tiempo proporciona un estándar de control.
    • Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organizaci6n eincluyen desde grandes políticas de la compañía y de los departamentos hastapolíticas menores aplicables a los segmentos más pequeños de laorganización. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas yfinanzas, o tan sólo como un proyecto como el diseño de un producto nuevopara afrontar una competencia específica.Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos incluyen políticas para contratarsolamente a ingenieros con formación universitaria o para estimular lassugerencias de los empleados y mejorar la cooperación, para hacer ascensosdesde el interior, para apegarse estrictamente a un estándar elevado de éticaen los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer preciosfijos y no precios basados en los costos.Como las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprendeque deben permitir discreción (margen de libertad). De lo contrario seríanreglas. Con demasiada frecuencia las políticas se interpretan como los "diezmandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discreción enalgunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Porejemplo, una política de comprar al postor mis bajo de tres postores calificadossólo deja a la discreción la cuestión de cuáles postores están calificados; elrequerimiento de comprar a un proveedor específico, independientemente delprecio o del servicio, sería una regla.La política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro deciertos límites. El grado de libertad dependerá naturalmente de la política yreflejará a su vez la posición y la autoridad en la organización. El presidente deuna compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene unárea amplia de discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta política.El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regionalde ventas) sigue la misma política básica, pero las interpretaciones hechas porel presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas seconvierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del gerente dedistrito hasta el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un precioespecial de venta que, al máximo, fuera una reducción del 10% para enfrentarla competencia.Es difícil por numerosas razones hacer las políticas consistentes y lo bastanteintegradas para lograr los objetivos de la empresa.
    • Primero, las políticas muy pocas veces se definen por escrito y susinterpretaciones exactas se conocen muy poco.Segundo, la misma delegación de autoridad que las políticas intentan implantary conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participaciónamplísima en la creación e interpretación de políticas, con variaciones casiseguras entre los individuos.Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puedeser difícil de evaluar y la política deseada tal vez no siempre sea clara.ProcedimientosLos procedimientos son planes que establecen un método obligatorio paramanejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para elpensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertasactividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas.Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. Elconsejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a losdel supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar porprocedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; losprocedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias porenfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de laorganización.Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda unaorganización, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan más rigurosos ymás numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidadde un control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones endetalle, la menor necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes denivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con miseficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así,en una empresa típica es posible encontrar un manual denominado "prácticaestándar de la corporación", que describe procedimientos para la corporaciónen su totalidad; un manual denominado "estándar de división", y conjuntosespeciales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una seccióno una unidad.Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales. Por ejemplo,en una compañía manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi
    • siempre incluirá el departamento de ventas (para el pedido original), eldepartamento de finanzas (para el acuse de la recepción de fondos y para laaprobación del crédito al consumidor), el departamento de contabilidad (pararegistrar la transacción), el departamento de producción (para la orden deproducir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y eldepartamento de tráfico (para determinar los medios de embarque y la ruta).Considérense unos cuantos ejemplos de la relación entre procedimientos ypolíticas. La política de la compañía puede otorgar vacaciones a losempleados; los procedimientos establecidos para implantar esta política seocuparán de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecermétodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros paraasegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripción de los medios paraaplicarlas.Una compañía quizá tenga la política de embarcar pedidos con rapidez;particularmente en una empresa grande, serán necesarios procedimientoscuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una maneraespecífica.Posiblemente la política de la compañía requiera que el departamento derelaciones públicas apruebe las declaraciones públicas de los empleados; paraimplantar esta política, los gerentes deben establecer procedimientostendientes a obtener aprobación con el mínimo de molestias y de retrasos.ReglasLas reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y nopermiten discreción. En general, constituyen el tipo más sencillo de plan.La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Lasreglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sinespecificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podríaconsiderarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una reglasea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla queno está relacionada con ningún procedimiento, pero un procedimiento quegobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos lospedidos deben confirmarse el día en que se reciban. Esta regla no permiteninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere conel resto del procedimiento para manejar pedidos.Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de más demedia onza se cuenten como una onza completa o que la inspección derecepción debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la ordende compra. La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa deque cierta acción debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saberdistinguir las reglas y las políticas. El propósito de las políticas es guiar la tomade decisiones al definir áreas en las cuales los gerentes puedan usar sudiscreción. Aunque las reglas también sirven de guías, no permiten discreciónen su aplicación. Muchas compañías y otras organizaciones creen que tienenpolíticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusiónacerca de cuándo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible.Esto quizá sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su mismanaturaleza, están diseñadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos
    • sólo cuando no queramos que los empleados de una organización apliquen sucriterio personal.ProgramasLos programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementosnecesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con elapoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de unalínea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro en 400millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la Ford MotorCompany hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles desupervisores o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado por unsolo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamentode fabricación de partes de una compañía de maquinaria agrícola.PresupuestosUn presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados entérminos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica.De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plande utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos dehoras-hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro términonuméricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en elpresupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en élpresupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en elpresupuesto de efectivo.Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es elinstrumento fundamental de planeación en muchas compañías. Unpresupuesto obliga a una compañía a hacer con antelación (ya sea para unasemana o cinco años) una compilación numérica del flujo de efectivo esperado,gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de horas-hombre o de horas-máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servircomo un estándar sensible de control, a no ser que refleje los planes.Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser tambiénun programa. Una compañía en una situación financiera difícil instaló uncomplejo programa de control del presupuesto, diseñado no sólo para controlarlos gastos sino también para crear una conciencia de costos en los directivos.De hecho, una de las principales ventajas del presupuesto es que hace a lagente planear; como un presupuesto está expresado en forma de números,obliga a la exactitud en la planeación. Además, como los presupuestosusualmente se desarrollan para toda una compañía, son un medio importantepara consolidar los planes de una empresa.Los presupuestos varían mucho en exactitud, detalle y propósito. Algunosvarían de acuerdo con el nivel de producción de la organización; éstos sellaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales amenudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institución (ycada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programasdetallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Paraplanear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer unaplaneación muy detallada y completa.
    • Otro tipo más, que es una realidad una combinación del presupuesto variable ydel presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Ungerente que use este método concibe las metas y en los programas necesariospara lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programascomenzaran de nada o de "base cero".2.2. ¿Cuáles son los propósitos de la planeación?Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o unaagencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresastienen un propósito relacionado con la producción y distribución de bienes yservicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación de las leyes y suaplicación, y así sucesivamente.Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellostenemos:1. PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgoreduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios yaclarando las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.2. PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito dela organización.3. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con la planeación también se busca unesfuerzo combinado de los miembros de la organización, que permitan generaruna eficiencia organizacional.2.3 ¿Cuál es la tipología de la planeación?Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeación, así como declarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiará laclasificación de la planeación, y su terminología. Cabe mencionar que todavíano existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que sepresenta es, a juicio de los autores, la más idónea, ya que proporciona unametodología sistemática que sirve como marco de referencia al desarrollar unplan.Requisito previo para entender la tipología de la planeación, es estudiar elconcepto del plan y su clasificación en cuanto al tiempo.Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirsecomo diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro,y las especificaciones necesarias para realizarlos.Los planes en cuanto al periodo establecido para su realización, se puedenclasificar en:Corto Plazo:
    • Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año.Éstos, a su vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen hastaseis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor deseis, o menor de doce meses.]Mediano Plazo:Su delimitación es por un periodo de uno a tres años.Largo Plazo:Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años.Algunos autores se refieren a la planeación como Planeación integral o comoPlaneación Total, en los casos en que dicha planeación abarca la empresa ensu autoridad, integrando todos los planes de la organización. Ésta, a su vez,puede ser:Estratégica:Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a losdemás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayorjerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso ydisposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales dela organización. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.Táctica o Funcional:Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de losdepartamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos.Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentesfuncionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Losplanes tácticos, por su establecimiento y su ejecución, se dan a mediano ycorto plazo, y abarcan un área de actividad específica.Operativa:Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, ysu función consiste en la formulación y asignación de actividades másdetalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.Por lo general, determina las actividades que se debe desarrollar el elementohumano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una delas unidades en que se divide un área de actividad.2.4 ¿Cuáles son las partes del proceso de planeación?La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan esdefinitivo; esta siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nuncael producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es unregistro de un conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y que sepuede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distintomodo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen encuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir unplan en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal.El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, norepresenta el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partesde un plan y las fases de un proceso de planeación al cual pertenecen, debenactuar entre sí.
    • Figura. Partes del proceso de planeación.1. FINES: especificar metas y objetivos.2. MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las quehan de alcanzarse los objetivos.3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidadesde recursos que se necesitan; definir como se habrán de adquirir ó generar ycomo habrán de asignarse a las actividades.4. REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así comola forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.5. CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o lasfallas del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base decontinuidad.Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no lascontienen. Es principalmente cuestión de la filosofía que sustente laplaneación, la que indica que partes están contenidas en un plan y la atenciónrelativa de que sean objeto.
    • 2.5 ¿Cuáles son los pasos de la planeación?Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie depasos, y más si se está tratando de planear algo. Ya se había mencionado quela planeación es la formulación, selección y visualización de actividadesfuturas, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, esmuy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personasy las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo elproceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en elcamino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de laorganización.Con una buena planeación se puede responder oportunamente a loscompromisos adquiridos con los demás. Por ejemplo, cuando en una empresacomercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quincedías, si en esta empresa existe una buena planeación probablemente se podráentregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrirá en incumplimiento alcliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, comoocurrió en un caso citado en la Revista de Gerentes "Un empresario tenía unnegocio de encuadernación, con posibilidad de crecer en el futuro, pero en suetapa más importante empezó a decaer porque el dueño no tuvo en cuenta queel negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofrecióbuenas retribuciones si él aceptaba unos pedidos extras, el encuadernadoraceptó la propuesta, le entregaron un anticipo y empezó a trabajar en esepedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en laentrega de sus pedidos.El encuadernador empleó más personas y abrió otro turno de trabajo, pero estono fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguíanpresentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detenía porfalta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de dineroempezó a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjodescontento general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplían sulabor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra debido al retiro desus clientes.
    • Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeación es catastrófica, eneste caso se debía dar respuesta a muchas cuestiones como: ¿qué costos nosocasionará en nuevo contrato?, ¿Qué cantidad de personal y de materia primaserán necesarias para cumplir este nuevo compromiso?, ¿Podemos cumplirdemanda sin afectar la existente?Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de losobjetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Lospasos pueden ser más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipode plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicación general.Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantesy de gran envergadura como para programas pequeños debido a su importantecontenido.Figura. Pasos en la planeación.1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES
    • No es estrictamente parte del proceso de planeación, advertir una oportunidad,es el punto inicial real de la planeación, "Se debe conocer la posición en la quenos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprenderporque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativasde ganancias. La fijación de objetivos realista depende de este conocimiento, laplaneación exige un diagnóstico realista de la situación de las oportunidades".Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidadesfuturas y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimientode dónde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender losproblemas que se quieran resolver, así como saber lo que se desea lograr,buscando establecer objetivos posibles.Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empezó aincursionar en el medio, existía mucha competencia y la empresa no teníamucha experiencia y la amenaza provenía de poderosas compañías, loscolaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora en elmercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de estamanera la satisfacción del cliente se tomó como pilar básico para la compañía,hecho que le generó su posterior éxito en el mercado.2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSConsiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cadaárea de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivosexplican los resultados esperados, señalan los pasos a seguir así como suprioridad, y que se debe lograr con las estrategias, políticas, procedimientos,reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta.Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales ydefinen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan losdepartamentos subordinados y así sucesivamente, reflejando la jerarquíaorganizacional.3. CONSIDERACIÓN O DESARROLLO DE PREMISASPremisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha deejecutarse, de hecho el principio básico de las premisas de planeación es"cuanto mayor sea el número de personas encargadas de la planeación queentiendan y estén de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso,tanto más coordinada será la planeación de la empresa".Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas deplaneación, estas son: pronósticos, políticas aplicables básicas y planesexistentes en la compañía. Son supuestos a cerca del medio ambiente en elque debe ejecutarse el plan.Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntascomo: ¿Cuál será el mercado?, ¿Qué volumen de ventas manejaré?, ¿Quéprecios?, ¿Qué avances tecnológicos debo conseguir?, ¿Qué costos?, ¿Cómofinanciaré la expansión?, ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?, entreotras preguntas globales que debemos hacer.No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambientefuturo de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las
    • premisas están limitadas a suposiciones que aparentan ser críticas oestrategias para un plan, es decir aquellas que influyen más en su operación.4. DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓNConsiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, especialmentelos que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativarazonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica enencontrar alternativas sino en reducir su número para analizar las másprometedoras.5. EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓNDespués de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas ydebilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparación entreestos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos paratodas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, eneste paso de la planeación la investigación de operaciones y las técnicasmatemáticas y de computación tienen su principal aplicación en laadministración.6. SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓNEn este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya queel administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor.7. FORMACIÓN DE PLANES DERIVADOSSe aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando se toma unadecisión, la planeación está completa, por tal motivo se necesitan planesderivados para respaldar el plan básico.8. EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DELPRESUPUESTOEn este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimientodel plan, mediante una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos.Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos ylos gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas delbalance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bienelaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estándaresimportantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.
    • para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estaridentificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso esalcanzarlos. ¿¡Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse?¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes deltrabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan oun patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requierela facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.PARTE III ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN DE RECURSOS?3.1 ¿Qué son los recursos?Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos que se requieren parallevar a cabo la acción en la planeación.3.2 ¿Cómo se clasifican los recursos?3.2.1 Planeación de recursos financierosEn la planeación de recursos se requiere determinar cuales serán lasnecesidades en cantidad y calidad de cada tipo de recursos, y su distribuciónpara cada periodo. Por lo tanto, para fines de nuestro estudio clasificamos losrecursos en cuatro clases que son:• Recursos financieros• Recursos humanos• Recursos materiales• Recursos técnicosSe refiere a los recursos de carácter económico y monetario que la empresanecesita para el desarrollo de sus actividades. En la planeación de recursosfinancieros se requiere determinar: las necesidades financieras de la empresa,
    • definir como se originan (o adquieren) y cual será la asignación (o aplicación)de tales recursos.El buen funcionamiento es esencial para el éxito de toda empresa. A través delos presupuestos se puede usar un modelo financiero para hacer lasproyecciones de la cantidad de dinero que estará disponible y cuanto requieranlos planes formulados. Las estimaciones para este presupuesto se preparanuna vez que se han determinado las otras estimaciones, tales como:presupuesto de ventas, presupuesto de producción, presupuesto de compras,presupuesto de costos de distribución, etcétera.El principal propósito del presupuesto financiero es la estimación anticipada delos ingresos y egresos que tendrá la empresa en un periodo determinado.Además, auxilia para determinar la cantidad de capital de trabajo necesariopara diversas actividades. Asimismo se podrá determinar el grado de apoyofinanciero externo, el tiempo y método de pago de obligaciones en que seincurra, las posibilidades de tener fondos disponibles para compra de equipo, elgrado hasta el cual se conserve el capital en inversiones productivas y losperiodos de disponibilidad de efectivo y también de su escasez. Lo anterior seconsidera entre los principales beneficios que pueden obtenerse de lasestimaciones y del presupuesto financiero.Si el efectivo derivado de las operaciones que se anticipan del negocio esinsuficiente y no se pudieran conseguir prestamos, es necesario revisar lasoperaciones, de manera que el financiamiento se adecuado a lascircunstancias especificas.Definir como se habrán de adquirir o generar líneas de crédito.Se refiere a la forma en que la empresa obtendrá el financiamiento. Laplaneación en la administración abarca, principalmente, la selección de losmedios de financiamiento, el manejo del crédito y la determinación del capitalde trabajo o circulante. El gerente de un empresa cuenta con varias formas definanciamiento; las mas comunes se pueden clasificar en: financiamiento acorto plazo (por lo general hasta 12 meses) y a largo plazo mayores de 12meses).
    • Se puede decir que escoger los medios de financiamiento que convengan auna empresa constituye una importante decisión del proceso de planeación ydeberá estar basada en un cuidadoso estudio de las circunstancias y suproyección o futuro. No existe una regla rígida y estricta para selección delmedio de financiamiento. Los costos relativos al financiamiento se deben tomarmuy en cuenta; cuando se pretenden conseguir préstamos sobre baseseconómicas sucede que los menos costosos implican restricciones o contienenrequisitos indeseables.Asignación de los recursos financieros.Una vez que se ha determinado la necesidad de los recursos financieros y laforma de obtenerlos, es pertinente saber que se aplicaran tales recursos. Através de la asignación se estiman las cantidades de dinero que se erogarán encompras de maquinaria y equipo, instalaciones, compras, de materia prima,material de empaque, mano de obra directa e indirecta, así como de losdistintos costos de distribución. Esta asignación se hace por periodos biendefinidos en los distintos departamentos de la empresa.3.2.2 Planeación de recursos humanosDeben llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el número depersonas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que debenreclutarse, pueda determinarse también el incremento en los ingresos que seobtendrán al contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el efecto queeste reclutamiento tenga en los costos.La planeación de los recursos humanos en términos de ingresos y costos,requiere del uso de una "fusión de respuesta del personal". Una función de estetipo relaciona la cantidad de personal asignado a una actividad específica, conlas respuestas obtenidas en esa actividad.Por esto, es necesario conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta donde seaposible su desempeño.
    • Los Recursos Humanos, deben planearse en forma de presupuesto, parapoder coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos enun presupuesto general.La planeación de recursos humanos en si, es una técnica para determinar enforma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían necesarios,el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento,selección, capacitación, entre otras.La planeación le permite al departamento suministrar a la organización elpersonal adecuado en el momento adecuado.Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal acorto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personala 1 año; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de porlo menos 5 años. El costo de la planeación es elevado, por lo que se hadifundido entre las empresas grandes.Ventajas de la planeación de los recursos humanos:• Mejorar la utilización de los recursos humanos.• Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización.• Economizar en las contrataciones.• Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.• Coadyuvar a la implementación de programas de productividad, mediante la aportación de personal más capacitado.La demanda de recursos humanos.La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de losrecursos humanos es esencial para la planeación de políticas de empleo, yaque la oferta de personal tiene límites muy precisos.Causas de la demanda: Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo.Algunas de estas causas son controlables por la organización, pero otras no.• Desafíos externos: 1. 2. Económicos: si el país comienza a exportar, también la inflación, el desempleo, las tasas de interés. 3. Desafíos sociales, políticos y legales: son de más sencilla predicción. 4. Tecnología: son de más difícil predicción. Con frecuencia, la planeación de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva
    • tecnología. En algunos casos, puede significar la eliminación de varios puestos, o puede implicar la creación de otros nuevos. 5. Competencia.• Decisiones de la organización: las principales decisiones de la organización inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la organización constituye la decisión más significativa. Por medio de él, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios). Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como sus características. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto de plazo de más alta significación en las necesidades de recursos humanos.Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que lospresupuestos, pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambiosa corto plazo en la demanda de recursos humanos.Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursoshumanos. Una reorganización puede cambiar radicalmente las necesidades derecursos humanos. De igual manera, el diseño de puestos hace que varíen lascalificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes ylicencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir comoindicador para la acción que debe emprenderse, teniendo en cuenta laaparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar lasprácticas del pasado.Técnicas para pronosticar.Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futurasde empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy elementaleshasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmenteprecisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia:Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos yvisión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido aque la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por losgerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personaldeben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estosgerentes.
    • Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo deexpertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúacomo intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a losgerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtenerretroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente)suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con susnecesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor susnecesidades.Pronósticos basados en tendencias:Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio dela extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es unmétodo útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo quecoincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índicedeterminado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en lasáreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generalesa corto plazo, porque parten de que las causas de las demandaspermanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecerproyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Losanálisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivanla demanda.Otros métodos:Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitanplaneación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestosdetallados y planes a largo plazo.Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizacionesfinancieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunasáreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo,estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largoplazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años. Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidadesde recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabooperaciones similares. Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas queemplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultadosde sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Loscambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente enlos sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.Requerimientos de recursos humanos.Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, acorto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos denecesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor lascausas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen másprecisos.
    • Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de uncuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratación acorto plazo, es decir, no más de 1 año). Puede componerse de cifrasespecíficas o de niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones degran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidadesmás inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valorpara mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.Cuando cuentan con cálculos específicos de las necesidades futuras derecursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de maneramás activa y sistémica.Fuentes de reclutamiento de recursos humanos.Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento depersonal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro depersonal: la interna y la externa.El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden serpromovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que serequieren llenar.El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a laorganizaciónCálculo del suministro interno:Los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos humanospresentes a fin de conocer su calificación. Esta información permite prevertentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleadosactuales.La información se registra en un documento que recibe el nombre de formatode promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar alos empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados lacertidumbre de que pueden progresar.Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potencialesresumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan uninstrumento de análisis para la evaluación del potencial humano con quecuenta la organización.Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros depersonal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, suexperiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran lashabilidades, la capacitación, conocimientos y educación formal del empleado.El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El desempeño,la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca sondescriptas en esta parte.La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que correspondaa la opinión de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo eldesempeño y las características del empleado. La parte IV se añade al finalpara contar con una garantía más de que el registro es exacto y para añadirevaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más información sobresu desempeño.
    • Los registros computarizados facilitan la detección del personal humanodisponible para llenar vacantes, como también su actualización, que debellevarse a cabo por lo menos una vez al año.Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estoscasos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad delpuesto, número de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes delos subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitación gerencial queha recibido, labores gerenciales anteriores. Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representación visualde las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa. Lainformación se obtiene del formato de promociones potenciales.En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen variospuestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El potencialde reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual y laidoneidad de promoción. El desempeño actual se determina por lasevaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compañerostambién pueden contribuir a la evaluación del desempeño.La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeñoactual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que sepuede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puedecontribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas, entrevistas yotros métodos de evaluación.Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. Elaspecto objetable es que proporcionan información muy limitada. Con el fin dedar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones,documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo queexisten para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Estainformación adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomendecisiones más documentadas.Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de unsustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar alos empleados a mejorar su calificación y prepararse para las posibilidadesfuturas.A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocióninterna requiere una contratación externa.Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencialdeben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacidad delos colaboradores y evitar el descontento de las personas consideradas nopromovibles.
    • Pronósticos sobre la oferta de recursos humanos:No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. Enalgunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto esde nivel inicial (nivel básico). En ambas circunstancias es necesario recurrir afuentes externas de provisión. Necesidades externas. El crecimiento de la organización y la eficiencia deldepartamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrira fuentes externas. El crecimiento de la organización constituye el factorprincipal en la creación de puestos de nivel básico, especialmente en lasempresas que alientan la promoción interna de su personal. El número devacantes de niveles diferentes al básico depende también del apoyo que eldepartamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Análisis del mercado de trabajo. El éxito en la localización de nuevosempleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad delos especialistas en personal. Las necesidades de personal puedensatisfacerse atrayendo a la organización a los empleados de otras compañías.A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendenciasdemográficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales. Factores demográficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta laoferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles.Puesta en práctica de los planes de recursos humanos.Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que serequiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna deempleo excede la demanda de la compañía, existe exceso en la oferta derecursos humanos. La mayor parte de las organizaciones responde a estasituación con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que eldepartamento de personal llene las vacantes disponibles mediantecontrataciones externas, y se procede a una política de reubicaciones. Elproceso normal de abandono por jubilaciones, enfermedades, etc., corrigelentamente esta situación.Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización,existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos.Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos ylocalizar nuevos empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser más flexiblesy reforzar sus acciones conducentes a que los empleados desarrollen elconocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan la promoción através de capacitación.
    • El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de informaciónde recursos humanos de la organización. La información contenida en el plansirve de guía para reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo yotros especialistas. Sabiendo cuáles son las necesidades de la organización,todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y loscambios que se perciben. Provistos de información sobre las futuras creacionesde puestos, sobre el contenido de los mismos y mediante su análisis, elprofesional de recursos humanos puede proporcionar personal a suorganización en forma eficiente y efectiva.3.2.3 Planeación de recursos materialesLa planeación de recursos materiales en una empresa es aquella queestablece los objetivos y determina un curso de acción a seguir, de lossiguientes elementos:1. Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricación, etc.2. Equipo: Maquinaria, herramienta, medios de transporte, etc.3. Materiales de producción: materia primas, materiales directos e indirectos.El objetivo de la planeación de los recursos materiales es la utilización-óptimade éstos para la obtención de una eficaz rentabilidad económica. 1. Planeación de las instalaciones. En la planeación de una fábrica se deben analizar los siguientes factores:Elección de la localización de la planta, bajo las siguientes consideraciones:
    • • Determinación de la región: Proximidad del mercado, de los materiales necesarios, medios de comunicación, servicios y condiciones climáticas.•• Determinación de la comunidad. Disponibilidad de mano de obra, escala de salarios, medio industrial instalado, impuestos, leyes, condiciones y nivel de vida.•• Distribución de la planta. La distribución de la planta: tiene como objetivo establecer una disposición de equipo y área de trabajo que sea la óptima para la operación a que se destina, para lo cual se debe cumplir con los siguientes requerimientos: • o Integración global de los factores que afecten a la distribución. o Mínimas distancias en el movimiento de materiales. o Circulación del trabajo a través de la planta. o Utilización efectiva de todo espacio o Satisfacción y seguridad para todos los trabajadores o Disposición flexible que pueda ser fácilmente reajustada 1. Planeación del equipo. Para efectuar la selección del equipo debe hacerse las siguientes preguntas:• ¿Cuál debe ser el proceso lógico de producción?Para seleccionar un determinado equipo de producción, es necesario primeroconocer cuál va a ser el proceso, puesto que para obtener un determinadoproducto existen varias alternativas de selección de procesos de fabricacióndependiendo del volumen, calidad, costos de productos y medios financierosde la empresa.• ¿Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción?Para determinar la cantidad de máquinas que se necesitan para la producción"primero se debe calcular la capacidad de producción con base en:a) Pronóstico de ventas y políticas de inventarios.b) Determinación del número de turnos de trabajoc) Productividad de las máquinas
    • Teniendo los datos anteriores se esta en posibilidad de calcular el número demaquinas: 1. Planeación de materiales. En la planeación de materiales se consideran:• Compras• Transportes externos. Embarque, tráfico, recibos o entrega.• Transportes internos. Manejo de materiales.• Almacenamiento de materiales. Control de inventarios.Compras.En la función de compras se deben mantener los cuatro factores siguientes:• Calidad. De acuerdo con especificaciones de ingeniería.• Cantidad. Según necesidades de producción.• Tiempo. De acuerdo con programas de producción.• Precio. Conseguir las mejores condiciones según el mercado.Transporte externos (embarque, tráfico, recibos).El embarque se refiere a la preparación de mercancía para su envió al exterior;el trafico es el transporte de mercancías y materiales que se reciben yentregan, y el recibo es la aceptación de los artículos que llegan del exterior.Transporte internos (manejo de materiales).Mediante la adecuada aplicación de un sistema de manejo de materiales esposible reducir los costos industriales mediante el aumento de la eficiencia deun sistema de manejo de materiales:• Disminución del tiempo improductivo de los procesos de producción, gracias a un movimiento y manejo más rápido de los materiales.• Reducción de la fatiga humana• Reducción del tiempo ocioso de la maquina.• Incremento de la productividad de los operarios al reducirse la perdida de tiempo por el manejo de materiales.• Aumento de la seguridad en el manejo de materiales al disminuirse la intervención del factor humano• Ahorro del espacio de almacenamiento cuando el equipo mecánico apila los productos verticalmente. Se utiliza para el manejo de materiales: carros de manos, tractores, grúas, elevadores, transportadores de rodillos, cadena, banda, etc.
    • Almacenamiento de materiales (control de inventarios).Un efectivo control de inventarios asegura el disponer de cantidades demateriales adecuados para hacer frente a las exigencias de operaciones alcosto mas bajo posible, por que se pueden establecer inventarios de:• Materia primas. Son todos los materiales que se usan directa e indirectamente para la fabricación del producto, sin haber sufrido cambio en su naturaleza.•• Materiales en proceso. Estos materiales también se usan en la producción, pero con la diferencia de que han sufrido un cambio de forma o de característica físicas o químicas. A estos materiales se les ha añadido un valor en la forma, en tiempo y mano de obra gastados en su tratamiento.•• Productos terminados. Son aquellos que ya están en condiciones de enviarse al consumidor.•• Abastecimientos. Son aquellos materiales que ayudan a la producción pero que son parte constituyente del producto (herramienta, lubricantes, estopas, lija, etc.)•• Equipo. Se incluye en éste partes de repuestos para maquinaria, instrumentos de medición etc.3.2.4 Planeación de recursos técnicosA esta clase de recursos actualmente se le esta dando su debida importanciaya que se observa que las dimensiones de la empresa mexicana ha sufrido enlos últimos años cambios considerables en su estructura, lo cual se debe sobretodo a la realización de una mayor diversificación de productos y serviciosnacionales.A fin de llevar a cabo una adecuada planificación de los recursos técnicos sedebe enfocar en primer lugar el área en donde se manifiestanfundamentalmente:Adquisición de tecnología.Tradicionalmente este tipo de recursos se ha adquirido del extranjero, con laconsabida venta de tecnología, conocimiento y experiencia diferentes al medioempresarial mexicano, con las implicaciones negativas para nuestro país. Talsituación se presenta en alto grado a través de patentes y marcas que alpermitir su uso las empresas extranjeras no arriesgan capital en el país cliente(México), y si controlan la producción y los mercados internacionales; ademásprovocan una fuerte sangría de divisas por conceptos de regalías por laconcesión de patentes y marcas.
    • Desarrollo en la empresa de su propia tecnología.Durante los últimos 20 años, las empresas mexicanas han orientado susesfuerzos para producir su propia tecnología y como ejemplo de ello se puedecitar a Petróleos Mexicanos, además de otros organismos que desde el puntode vista oficial y privado, fomentan la preparación de de técnicos mexicanos entodos sus ordenes, tanto en el país como en el extranjero, a fin de propiciar elcontrol en cuantas fugas de divisas que tienen por este concepto.Capacitación y desarrollo de personal.Uno de los medios que mas ha propiciado el desarrollo de estos recursos sonlos avances alcanzados en esta área por la psicología industrial, misma queesta orientada a determinar las capacidades y potencialidades humanas para elencauzamiento hacia los puestos que pueden desempeñar las personas,aprovechando al máximo las aptitudes y capacidades, propias de cadaindividuo.PARTE IV ¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS?4.1 ¿Qué son las estrategias?También puede definirse la estrategia como: "El patrón de respuesta de laorganización a su medio ambiente". La estrategia pone los recursos (humanos,materiales, financieros y técnicos) en juego, frente a los problemas y riesgosque plantea el medio externo.4.2 ¿Cuáles son los Tipos de estrategias?En la práctica se pueden formulas dos tipos de estrategias, las cuales son:Las operativas. Son aquéllas que están dirigidas hacia el mejoramiento de lasáreas críticas de la empresa (comercialización, producción, personal,tecnología, procesos de trabajo, capacitación, etc.)
    • Las estrategias operativas consisten en determinar cuáles son las actividadesclave que nos darán la posibilidad de:• Consolidar las fortalezas• Superar las debilidades• Aprovechar las oportunidades• Detener el impacto de las amenazas• Alcanzar los objetivos estratégicosLas de negocios de empresa. Son aquéllos que están dirigidos hacia elmejoramiento en la posición estratégico-competitiva de los bienes o servicioque genera la organización.Con el propósito de conocer la posición estratégico-competitiva de los bienes oservicios que genera una organización, para ello es necesario determinar dosvariables que son:• La atractividad. Se refiere al resultado que se obtiene del análisis de las "Oportunidades y amenazas". Mide el grado en que las diferentes dimensiones del entorno de la empresa son favorables o desfavorables para la realización (venta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.•• La competitividad. Se refiere al resultado que se desprende del análisis de las "fortalezas y debilidades". Mide el grado en que las diferentes áreas críticas de la organización inciden sobre el nivel de competencia (capacidad de respuesta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.4.3 ¿Qué es planeación estratégica?La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la GerenciaEstratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de laorganización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendocrear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de susobjetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.Es un compromiso, por parte de la dirección, de estudiar al porvenir que setienen los mercados para determinar que productos o servicios deberíanpromoverse en forma agresiva, cuáles conservarse y cuáles abandonarse, y deestablecer prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos productos.Además específica que la mercadotecnia estratégica, tiene una funcióneconómica importante en una economía de mercado, no solamente por elhecho de que asegura el eficiente encuentro entre oferta y demanda, sinotambién porque conecta un círculo virtuoso de desarrollo económico"Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organizaciónlos planes estratégicos ofrecen un método para coordinar las actividades entodas las áreas funcionales básicas.La planeación estratégica es planeación a largo plazo, que enfoca a laorganización como un todo. El largo plazo se define usualmente como unperiodo que se extiende aproximadamente de cinco años hacia el futuro.Definiciones. Steiner, la define como:
    • "El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y laspolíticas estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de losrecursos para realizar esos objetivos".Aguirre O. la define como:"El proceso de decidir qué se va ha hacer, cómo se hará, quién y cuándo sehará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos yoperativos".Rodríguez Valencia la define como:"El conjunto de planes integrales de una organización que normarán elcomportamiento futuro de la misma".Modelos conceptuales de la Planeación Estratégica.Comparativo de autores sobre la planeación estratégica. Derek F. Abell Jean Jacques LambinDavid W. Cravens George A. Steiner John S. Hammond Nuevo Proceso de la PEAnalizar el El porvenir de las Definición del Se administran concomportamiento decisiones negocio. una cartera dedel negocio e actuales Inversiones.identificar (Oportunidades y (Portafolio deoportunidad y Peligros). Productos).peligros futuros.Determinar la Proceso (Metas, Determinación de Evaluación delmisión, objetivos y estrategias y la misión. potencial deestrategias políticas). utilidades futuras.Fijar objetivos y Filosofía (es una Planteamiento de Estrategias (lograrelaborar forma de vida). las estrategias objetivos a cortoestrategias para funcionales. plazo).cada unidad denegocio.Implantar, Estructura (Planes, Presupuesto.administrar y programas yajustar la misión y presupuesto).las estrategiaspara lograrobjetivos porunidad de negocioy a nivel de lacompañía.
    • 4.3.1 ¿Qué es el análisis FODA?El nombre de "FODA" de esta útil y práctica herramienta es de las iniciales delos cuatro elementos que intervienen en su aplicación de acuerdo a MAPCAL.DEFINICIÓN: "Es un dispositivo para determinar los factores que puedenfavorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas)el logro de los objetivos organizacionales".A continuación se muestran los componentes del dispositivo FODA.Para lograr una mejor comprensión, es necesario definir los anteriorescomponentes:• Fortalezas. Son aquellas características propias de la empresa, que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.• Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos organizacionales.• Debilidades. Son aquellas características propias de la empresa, que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales.• Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales.Si agrupamos esos conceptos desde la óptica de la empresa, doscomponentes son de naturaleza interna: "fortalezas y debilidades". Mientrasque los otros dos componentes, son de naturaleza externa a la empresa:"oportunidades y amenazas".Desde este punto de vista el análisis FODA responde a las siguientespreguntas:Respecto a la Empresa¿Qué puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podríafacilitar el logro de los objetivos?¿Qué puntos débiles existen en mi empresa que podrían ser serios obstáculosen el logro de los objetivos?Respecto al Medio Ambiente
    • ¿Qué situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno, quepodrían favorecer a la empresa en el logro de sus objetivos?¿Qué situaciones o condiciones se están dando en el mercado, que podríanrepresentar un peligro u obstáculo externo al logro de los objetivos?Consideraciones para el análisis FODALa recopilación de datos relativos a los ambientes externos e internosproporciona la materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de laorganización.El análisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de unaorganización, así como las oportunidades y amenazas presentes en suambiente externo. Asimismo, este análisis pretende aislar los principalesproblemas que una organización debe afrontar por medio de un análisisdetallado de cada uno de los factores. Los administradores podrán formulardespués estrategias para resolver los problemas clave.A continuación se presenta en el cuadro 1.2 se muestran las diversaspreguntas clave para cada factor que los administradores deben responder alefectuar el análisis FODA. Fuente: adaptado de Thompson A. y Stricland A.(Strategic Management: Concepts and Cases, p. 88, 1993).Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un análisis FODA, peroes preciso trabajar intensamente para situarlas en su perspectiva real y araresolverlas adecuadamente. Por ejemplo, el analista debe evaluar laimportancia relativa de cada problema, así como el impacto potencial de éstepara la empresa y para su estrategia. Además, la prioridad o importanciarelativa de cada área problemática puede variar según se trate de estrategiasformadas a nivel de la empresa, a nivel de área funcional y nivel corporativo.Consideraciones para el análisis FODAAnálisis InternoFortalezas Debilidades¿Una competencia distintiva? ¿Orientación estratégica poco clara?¿Administración probada? ¿Posición competitiva en deterioro?¿Recursos financieros adecuados? ¿¿Rezadazo en investigaciones?¿Buenas habilidades competitivas? ¿Instalaciones obsoletas?¿Bien o servicio considerado por los ¿Rentabilidad por debajo de la mediacompetidores? debido a…?¿Líder de mercado reconocido? ¿Carencia de alguna habilidad o competencia clave?¿Áreas de estrategias funcionales bienconcebidas? ¿Pobre ejecución de estrategias?¿Acceso a economías de escala? ¿Muchos problemas operativos
    • ¿Aislado (en parte) de fuertes internos?presiones competitivas? ¿Vulnerable a presiones de la¿Tecnología registrada? competencia?¿Ventajas competitivas? ¿Línea de productos muy limitada?¿Ventajas en costo? ¿Débil imagen del mercado?¿Habilidades de innovación del ¿Desventajas competitivas?producto? ¿Habilidades de comercialización por¿Otros? debajo de la media? ¿Otros?Análisis externoOportunidades Amenazas¿Entrar en nuevos mercados o ¿Probable entrada de nuevossegmentos? competidores?¿Adecuaciones a la línea de ¿Aumento en venta de productosproductos? sustitutos?¿Diversificarse en productos ¿Crecimiento más lento del mercado?relacionados? ¿Políticas hostiles del gobierno?¿Añadir productos complementarios? ¿Presiones competitivas en aumento?¿Integración vertical? ¿Vulnerabilidad ante la inflación y el¿Capacidad para pasar a un mejor ciclo económico?grupo estratégico? ¿Creciente capacidad de negociación¿Complacencia entre empresas de clientes o de proveedores?rivales? ¿Cambios en las necesidades y gustos¿Crecimiento más rápido del mercado? del consumidor?¿Otras? ¿Cambios demográficos contraproducentes? ¿Otras?4.3.2 ¿Qué permite el Análisis FODA?De lo expuesto hasta aquí, el análisis "FODA" nos permite:• Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente.• Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá afrontar.• Permitir explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.
    • Por otro lado, es necesario indicar también, cuál es la forma práctica deaplicación del análisis "FODA". En la figura siguiente se muestra el esquema detrabajo.Esquema de trabajo para la aplicación del análisis FODAObjetivo que se debe evaluar:Debilidades: Fortalezas:Amenazas: Oportunidades:Como podemos observar en las figuras, para cada objetivo es necesariodeterminar las fortalezas o debilidades, oportunidades o amenazas que podríanfavorecer u obstaculizar su logro.Es necesario hacer notar que en la figura (esquema de trabajo), se hancolocado en la parte derecha los dos componentes positivos (fortalezas yoportunidades). Tal distribución tiene una razón práctica de ser: "Cualquierdebilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, de maneraautomática, en una fortaleza o en una oportunidad".4.3.3 Resultado del Análisis FODADel resultado generado por el análisis FODA, usted se podrá encontrar con unade las siguientes posibilidades.Mantenimiento del objetivoEl objetivo permanece tal y como había sido establecido en un principio, debidoa que el análisis d los factores positivos y negativos le indica que,concretamente es posible alcanzarlo.Revisión del objetivoEl análisis de una o más fortaleza u oportunidades que no había consideradoinicialmente, le dan la posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo enniveles más ambiciosos (por ejemplo: volúmenes de ventas o de beneficiosmás altos).El análisis de una o más debilidades o amenazas no consideradas inicialmente,le inducen a modificar el objetivo para establecerlo en niveles más bajos,menos ambiciosos (por ejemplo: modificar el objetivo de posicionamiento,revisar a la baja los objetivos de venta o rentabilidad).Invalidación del objetivo
    • El análisis de una o más debilidades o amenazas que no había consideradoinicialmente, le anidan que éstas son de tal magnitud (o imposibles desolucionar), que impedirán el logro del objetivo establecido inicialmente y, enconsecuencia, es necesario invalidarlo y formular un objetivo totalmente nuevomás coherente con la situación real de la empresa.4.4 ¿Cuáles son las características de la planeación estratégica?La planeación estratégica formal tiene diversas características, cada uno de lascuales nos ayudan a comprender más este tipo de planeación.,estascaracterísticas son las siguientes:Perspectivas de las decisiones actualesLa planeación trata con las perspectivas de las decisiones actuales. Esto quieredecir que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de lascausas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real ointencionada que tomará el gerente general. La esencia de la planeaciónestratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades yamenazas que surgen en el futuro, las cuales combinados con otros datosimportantes proporcionan la base para que una empresa tome mejoresdecisiones en el presente para aprovechar las oportunidades y evitar lasamenazas.Es un procesoLa planeación estratégica, es un proceso que se inicia con el establecimientode objetivos organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estosobjetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de lasestrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso paradecidir anticipadamente qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse,cuándo y cómo debe realizarse, quién llevará a cabo y qué se hará con losresultados.Filosofía de la planeación estratégicaPara lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa,deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben de desempeñarsus actividades lo mejor posible.Estructura de la planeación estratégicaUn sistema de planeación estratégica formal, une tres tipos de planes básicosque son: plan estratégico (a largo plazo); planes tácticos (a mediano plazo) yplanes operativos (a corto plazo).4.5 ¿Cuál es la importancia de la planeación estratégica?La importancia de la planeación estratégica para los administradores y para lasorganizaciones ha aumentado en los últimos años. Los administradoresencuentran que definiendo la misión de sus empresas en términos específicos,les es más fácil imprimirles dirección y propósito, y como consecuencia éstasfuncionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales.
    • La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro denuestra organización, o cual a su vez hace posible la formulación de planes yactividades que nos lleven hacia los objetivos organizacionales.Existen diversos acontecimientos representativos que han aumentado laimportancia de la planeación estratégica, nos dice Steiner. A continuación semuestra en el cuadro 1.1 los aspectos que han hecho importante e este tipo deplaneación.Aspectos que han hecho importante la planeación estratégicaAcontecimientos Descripción 1. Aceleración del• A raíz de la explosión tecnológica, surgieron industrias cambio completamente nuevas. Esto hizo necesario que las tecnológico. empresas buscaran nuevas oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente ante la competencia. 1. La creciente• Los gerentes tienen que enfrentarse a factores complejidad de externos: la inflación, el aumento de costos fijos, la actividad traslados de los mercados, responsabilidad social y la gerencial. práctica administrativa. 1. Creciente • La administración moderna no se puede limitar a los complejidad de asuntos internos, si no hay que considerar las ambiente demandas e influencias del entorno. externo. 1. Un intervalo• Muchas decisiones estratégicas descansan más bien mayor entre las en la expectativa de utilidades a largo plazo, que en las decisiones perspectivas de ventas inmediatas. Esto significa que actuales y sus los planificadores tiene que ver más adelante que resultados antes. futuros.4.6 ¿Cuáles son los elementos de la planeación Estratégica?a) Determinación de la Misión/Razón de ser.Como primera parte del proceso se define la misión. Esto es, la "razón de ser"de la empresa, gerencia o departamento. La misión representa la última y máselevada aspiración hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados. La planeación de la misión significa el objetivo más elevado para una empresa.Aunque la misión no ocupa más de cinco o diez líneas, su determinaciónrequiere proporcionalmente de más tiempo que las demás etapas del procesode planeación, especialmente cuando una empresa pública la formula porprimera vez. No hay propósitos, fines y objetivos más allá de la misión. Por ello,la misión se puede calificar como la finalidad o el propósito que persigue unaorganización. Si no existe una misión clara, la planeación carece del ejealrededor del cual giran las estrategias, las tácticas, etc.; y, ni siquiera se puedehablar de un sistema de planeación, dado que se omite el punto de partida delmismo.
    • La misión de una empresa pública es frecuentemente la respuesta al cómopuede una organización determinada contribuir, de manera efectiva, a lasmetas del interés público. Para determinar el contenido de la misión, losdirectivos de una empresa pública deben enfrentarse con:• Un gran número de influencia.• Grupos de influyentes con objetivos contradictorios.• Objetivos abstractos con poco valor operativo.b) Determinación de las Estrategias.Para lograr la misión se tienen que fijar las estrategias. Ellas son los grandescaminos en cuanto mercados, productos, productividad, rentabilidad,administración/organización, tecnología, específicos por unidad de planeación,cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la misión.La suma de las estrategias en valor es igual a la misión. Las estrategias son elprimer nivel de concretización de la misión; contestan a la pregunta: ¿Cómohacer operativa la misión? Ciertas estrategias pueden ser más importantes queotras, sin embargo hay que llevar a cabo todas las estrategias para lograr lamisión plenamente.En la mayoría de los sistemas de planeación no se cuantifican las estrategias,lo cual las convierte en simples recomendaciones de carácter poco obligatorio.Se simplifica la planeación y se obtienen mejores resultados si se valoran lasestrategias, esto es, si se reúnen los objetivos puros con estrategias puras. Lacuantificación se refiere a dinero, unidades, regiones geográficas, tiempo yporcentajes.Las áreas para las cuales con más frecuencia hay que formular estrategias,son las siguientes:• Productos/servicios• Mercados/cliente.• Competencia.• Productividad/producción• Administración/organización.• Tecnología/innovación.• Específicos por unidad de planeación.c) Determinación de las Tácticas. Acabamos de definir las estrategias como "grandes caminos" para concretizarla razón de ser. De la misma manera, podemos definir las tácticas como"pequeños caminos" para concretizar las estrategias. Cada estrategia se tieneque dividir en una serie de tácticas. La táctica contesta a la pregunta: "¿Cómose puede respaldar a la estrategia correspondiente?" Igual que a lasestrategias es indispensable cuantificar a las técnicas. La suma de un paquetede técnicas debe sumar igual a la estrategia correspondiente. La suma detodas las tácticas debe ser igual a la suma de todas las estrategias plasmadasen la planeación.Las tácticas son actividades encaminadas al logro de las estrategiascuantificadas.
    • Las tácticas resultan del análisis del medio ambiente (oportunidades yproblemas) y de las capacidades (fuerzas y debilidades).Análisis del Medio Ambiente.Es recomendable crear un marco de conceptos del medio ambiente, como elsiguiente:• Mercado actual y comportamiento de la competencia.• Mercado complementario y de sustitución.• Mercado de abastecimiento.• Factores económicos.• Factores laborales.• Factores ecológicos.• Factores políticos.• Factores sociales.• Factores financieros y fiscales.• Factores tecnológicos. Todos los factores tienen dos características en común: Los factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que la empresapueda influir en los factores del medio.Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando se esperaun impacto positivo de habla de oportunidades. Cuando se espera un impactonegativo se habla de problemas.Oportunidad. Esta se genera de un factor positivo del medio ambiente, lo queayuda a la unidad de planeación en el logro de sus objetivos y estrategia, siaprovecha adecuadamente la oportunidad.Problema. El problema se genera de un factor negativo del medio ambiente eimpide o dificulta el logro de los objetivos y estrategias.El control que tiene la unidad de planeación sobre el problema es parcial onulo.Análisis de Capacidades.Los factores del medio ambiente, puesto que son factores internos de laempresa y, por consecuencia, bajo control de la misma. Las capacidadespueden tener una influencia positiva (fuerzas) o negativa (debilidades). Enprimer lugar, hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las debilidadescomo de las fuerzas, con el fin de llegar a la definición de las tácticas.Las tácticas contestan ahora a la pregunta:¿Cómo podemos mantener o incrementar una fuerza y cómo podemosdisminuir o eliminar una debilidad?Fuerza. Es una característica positiva y propia de la unidad de planeación.Sobre la naturaleza se tiene control completo.Con respecto a la administración por objetivos y a las estrategias, una fuerzaayuda en el logro de los mismos.
    • Debilidad. Es una característica negativa y propia de la unidad de planeación.Sobre la debilidad de tiene control completo.Con respecto a la administración por objetivos y a las estrategias, una debilidadimpide o dificulta el logro de los mismos.d) Determinación de Proyectos y Pasos.En la próxima fase de concretización; las tácticas son transformadas enproyectos.Los proyectos son un conjunto de actividades encaminadas a la realización deuna o más tácticas. Las tácticas sirven como nexo con los proyectos, lo que significa que losproyectos son una etapa más en la labor de concretización de la razón de ser.Por consecuencia, la pregunta es ahora: "¿Cómo podemos poner en prácticalas tácticas?" La contestación son los contenidos de los proyectos. De estamanera se logra una armonización entre proyectos y estrategias (y la misión)vía tácticas, o sea, se combina la planeación estratégica con la planeaciónoperativa. Planeación de Alternativas.Toda la planeación está basada en supuestos cuya realización se espera en elfuturo. Esto significa que el logro de cualquier objetivo está sujeto a un ciertogrado de incertidumbre. Sin este fenómeno no necesitamos la ayuda de laplaneación, puesto que se podría alcanzar cualquier objetivo. Ya sabemos quela incertidumbre no se puede eliminar totalmente. Sin embargo, hay dostécnicas que permiten reducirla.En la medida que se está mejorando el levantamiento de información y lainterpretación de la misma, se puede bajar el grado de incertidumbre.Se puede lograr el objetivo con mayor probabilidad, siempre y cuando seprevea en la planeación, antes de la implantación, una serie de caminosalternos.En la mayoría de los casos dichas alternativas no son más que unamodificación o agregación de tácticas y proyectos.Los elementos de la planeación alternativa se pueden definir entonces comoauxiliares de la planeación que se necesitan cuando el logro del objetivo estéen peligro por situaciones ignoradas en la planeación básica.7. Modelo de planeación estratégica general.
    • El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general quealgunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya queengloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organización, ya seagrande, pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de unamanera muy bien organizada la planeación estratégica de cualquierorganización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera: 1. En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de Misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y significativa describe los valores y prioridades de una organización. Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad. 2. Propósito Básico.-
    • Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial. Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. 3. Diagnósticos y Escenarios.- 4. Objetivos.-Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecenqué se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Existencuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de unaorganización: ascendiente, descendiente, una combinación entre los dosanteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuentapara desarrollar los objetivos son: a. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribución
    • positiva a un propósito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.b. Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.c. Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto económico, social, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso específico.d. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.e. Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.f. Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.g. Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.h. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
    • i. Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compañías pequeñas. j. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.4. Estrategias¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventajacompetitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son losmedios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategiasempresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición decompetidores, obtención de control sobre proveedores distribuidores, desarrollode productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento,liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. Enel siguiente capítulo se dan pautas específicas para la comprensión de cuándociertos tipos de estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es en la quese determina el tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada por lasituación a la que se desea llegar.El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de unsistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se deseaque sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo generalde recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debecumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un númeroenorme de programas de sustentación mayores y menores.5. Modelo de Negocio.-Componentes del concepto de negocio de la organización. Permite elseguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto demedidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia visióndel negocio:• Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.• Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejora.6. Análisis de consistencia.-Verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En estaetapa se evalúan las diferentes opciones de estrategias que se hanpresentado. Entre los criterios de evaluación se pueden mencionar:• ¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos?• ¿Es factible, en relación a la base de recursos existentes y en función de la probable reacción de los competidores?• ¿Es aceptable?7. Cartera de acciones.-
    • Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o enrelación a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia másconveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir porparte de las personas responsables directas en la ejecución de los planes.Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en losque se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecución en lasdiferentes áreas de la empresa.8. Métrica de Desempeño.-Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados. El desempeñoestratégico es multidimensional, comprende componentes estratégicos yfinancieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital,retorno de la inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valoren el mercado de las acciones en relación al valor en libros; por otro lado setiene que el desempeño estratégico se puede medir en la calidad del portafolio,productividad, innovación y relaciones con los interesados en la empresa.9. Planes y Presupuesto.-Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcionalnecesita un plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a susactividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con lasdemandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaborande acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeación estratégica,buscándose:• Que las decisiones estratégicas se instrumenten.• La existencia de una base para el control.• Un mejor uso del tiempo de los directivos.• Consistencia en la administración de los recursos.• Coordinación interfuncional cuando es necesaria.El presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. Hoy endía los presupuestos están integrando métodos para convertir los planesestratégicos en acciones actuales; son las guías para estas últimas. Establecennormas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividady así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones seencuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación ycontrol.10. Ejecución.-Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarseetapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como degerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia seconsidera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el procesode la dirección estratégica debido al hecho que requiere disciplina personal,sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias girealrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y lamotivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tienesentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.
    • 11. Resultados.-Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultadode la instrumentación de las estrategias. Los cambios en el entorno detectadosvía los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso deplaneación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas además deevaluar la disciplina organizacional en la ejecución de las estrategias.12. Seguimiento y Aprendizaje.-Responsabilidades propias de la función de la Planeación Estratégica, ya seaesta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado losíndices de monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación estratégica,se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existealgún objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos ymodificar dicha estrategia o cambiarla.13. Retroalimentación.-Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio yanálisis de información del entorno para alimentar el proceso de la planeaciónestratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir, sele comunica a todas las personas de la organización los resultados de laplaneación estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.4.8 La matriz de BCG.El Boston Consulting Group (BCG) desarrolló la matriz de portafolios denegocios. Una versión simplificada de dicha matriz muestra los vínculos entrela tasa de crecimiento del negocio y la relativa posición competitiva de laempresa, identificada por su participación en el mercado. Por lo general, losnegocios ubicados en el cuadrante con " signos de interrogación", con unadébil participación en el mercado una elevada tasa de crecimiento, requiereninversiones de efectivo para que puedan convertirse en "estrellas", tal como sedenomina a los negocios que se encuentran en la posición de gran crecimientoy que son fuertemente competitivos.Estas clases de empresas tienen oportunidades de crecimiento y de utilidades.Las "vacas de efectivo" con una posición competitiva fuerte y una tasa decrecimiento baja por lo general están bien establecidas en el mercado y se
    • encuentran en posibilidad de fabricar sus productos a un bajo costo. Porconsiguiente, los productos de estas empresas proporcionan el efectivonecesario para su operación. Los "perros" son negocios con una baja tasa decrecimiento y una escasa participación en el mercado. Normalmente estosnegocios no son muy rentables y por lo general deben liquidarse.4.9 La estrategia competitivaLas fuerzas competitivas básicasLa finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de unaindustria determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual lacompañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bienpueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son: 1. La amenaza de entrada de nuevas empresas 2. La amenaza de productos o servicios sustitutos 3. El poder negociador de los compradores 4. El poder negociador de los proveedores 5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sectorLuego de analizar el sector industrial, deberá determinar los factores críticos deéxito para competir en esa industria.
    • 1. La amenaza de entrada de nuevas empresasLa primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevocompetidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en unaindustria. Obviamente, cuando más difícil es entrar, menor es la competencia ymayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porteridentifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en unmercado.Economías de escala. En algunos sectores industriales, las grandescompañías tienen ventaja puesto que el costo unitario de producir un productoo de dirigir una operación disminuye a medida que aumenta el volumen deproducción. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector debegastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien debeaceptar sufrir una desventaja en sus costos en función de su menor tamaño.Las economías de escala en producción, investigación, marketing y servicioson probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector dela industria informática.Diferenciación de producto. Las empresas establecidas tienen marcas y sehan ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresaque se introduzca por primera vez en el sector tendrá que gastar grandessumas de dinero para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su basede clientes.Necesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios parapoder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. Estoes particularmente cierto si la inversión inicial es arriesgada o irrecuperable,como es el caso de la inversión en investigación y desarrollo o en publicidad.Por ejemplo, el costo y riesgo asociados al inicio de una compañía de
    • productos farmacéuticos será muy superior al costo y riesgo asociados al iniciode una pequeña empresa de consultoría.Los costos vinculados a los cambios, Se podría crear una barrera paraentrar en un determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costosderivados de cambiar de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas(IV) y en equipos médicos, los procedimientos para suministrar las soluciones alos distintos pacientes difieren según los distintos productos competitivos y lossistemas de suspensión de las botellas de soluciones intravenosas no siempreson compatibles. En este caso el cambio de proveedores deberá afrontar ysuperar la resistencia de las enfermeras responsables de la administración delos tratamientos y requerirá nuevas inversiones en las instalaciones.Acceso a los canales de distribución. Cualquiera que lance un nuevo canalde TV por cable tendrá que luchar para conseguir la atención de la audiencia.Advierta, por ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevoscanales de televisión para animar a la audiencia a que solicite a la empresaque ha realizado la instalación su conexión con el Canal de Historia, el Canalde Novelas o con las nuevas ofertas similares que van apareciendo en elmercado. Los fabricantes de nuevos productos alimenticios tienen un problemasimilar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen posicionamiento enlos estantes de los supermercados.Desventajas de los costos independientemente del tamaño de la empresa.Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una seriede razones, incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del producto, elacceso favorable a las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas delgobierno, la experiencia de la fuerza laboral, etc.Política del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada endeterminados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materiasprimas como el carbón o a terrenos públicos, o bien con otro tipo deregulaciones. Entre los sectores industriales regulados están el transporte porcarretera, por tren y aéreo.2. La amenaza de productos o servicios sustitutosLa segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que uncomprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro.Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maíz. Los sustitutos seconvierten en amenaza especialmente cuando no sólo ofrecen una alternativaal comprador, sino que además mejoran considerablemente el precio o losresultados del producto en cuestión. Por ejemplo, los sistemas de alarmaelectrónicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas enguardas de seguridad puesto que ofrecían una protección equivalente con unoscostos sustancialmente inferiores
    • 3. El poder negociador de los compradoresNo todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho podercuando hacen lo siguiente:Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores preciosunitarios. Por ejemplo, pensemos en el poder que tiene Wal-Mart a la hora depedir concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el poder de unapequeña tienda familiar.Tienen un interés especial en ahorrar, porque el artículo que compranrepresenta una parte importante de sus costos totales. Por ejemplo, unacompañía aérea va a estar mucho más interesada en el precio del combustibleque una pequeña tienda que tiene un solo camión de reparto.Compran productos estándar o bienes de consumo. Si el artículo que se estácomprando se puede encontrar en muchos sitios, lo más probable es que elcomprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda ponerlos encompetencia para llegar a conseguir el mejor precio posible. Por ejemplo, elconsumidor que desea comprar un automóvil de cuatro puertas tiene muchomás poder negociador con un concesionario que otro comprador que estébuscando un vehículo más peculiar, personalizado o de tipo deportivo.Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de papelhigiénico a otra normalmente conlleva unos costos mínimos e incluso nulos.Por otro lado, cambiar de un sistema informático tipo Apple puede resultarbastante caro teniendo en cuenta que habrá que reemplazar tanto el equipocomo el software, y convertir todos los archivos.Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad delcomprador, mayor es la probabilidad de que busque los precios más bajos.Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los precios.Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principales compañíasde automóviles suelen jugar "la carta" de que son fabricantes a la hora denegociar un precio con sus proveedores.¿ "No quieres hacerme los frenos aeste precio…? Muy bien, no hay problema, los haremos nosotros".Están muy interesados en la calidad del producto que están comprando. Porejemplo, el enorme costo asociado a una fuga en un pozo de petróleo, por lotanto, los compradores de equipamiento relacionado con el crudo están muchomás preocupados por la calidad y la fiabilidad de los mecanismos instaladospara la prevención de fugas que por cualquier cuestión relacionados con elcosto.Tienen información completa. Un cliente que negocia el precio de un automóvilnuevo después de haberse informado en profundidad sobre el costo de losconcesionarios y el valor de los autos de segunda mano probablementeconseguirá mejores precios que otro cliente que cree que el precio que lepropone el vendedor es el mejor precio que podría conseguir.
    • 4. El poder negociador de los proveedoresLos proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Losgrupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que laindustria a la que abastecen, por lo tanto es bastante poco probable que locompradores hagan frente común y les exijan mejores precios, calidad oplazos.No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria.En otras palabras, el comprador no tiene mucho más de dónde elegir.El proveedor no depende del comprador porque éste represente una fracciónimportante de sus ventas.Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa delcomprador.Los productos del proveedor en cierta forma son únicos, o al comprador leresultaría muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.Plantean una seria amenaza de "integrarse hacia adelante". El grupo deproveedores podría convertirse en la competencia del comprador utilizando losproductos/recursos que actualmente están vendiendo al comprador paraproducir por sí mismos el artículo que actualmente está produciendo elcomprador.5. Rivalidad entre los competidores existentesEl nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado derivalidad entre los competidores existentes. La competitividad es mucho másintensa en una industria en la que prevalecen las siguientes condiciones.1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten sonrelativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos.Cuando la industria está muy concentrada o dominada por una o dosempresas, el líder o líderes pueden imponer disciplina. Cuando hay variasempresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos, entoncesalguna de las empresas recortará precios de una forma muy agresiva paraconseguir una ventaja respecto a los demás.2. El sector industrial está creciendo muy lentamente.Cuando el crecimiento de la industria se hace más lento o se detiene, entonceslo único que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarlesnegocios a las empresas competidoras.3. Las empresas tienen costos fijos elevados.Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitualde una empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres,los seguros y otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar enfunción del volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos sonelevados en relación con el valor total del producto manufacturado, las
    • empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a plenacapacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.4. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañíastienen la tentación de recortar precios para hacer mover su producto.5. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales debenvender el producto.Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que pierden cuandoen sus aviones quedan asientos vacíos. Por lo tanto, sienten la presión detener que vender todos los billetes, aun a muy bajos precios.6. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el queel comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el compradorpor cambiar de marca o de proveedor es pequeño.En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muyfuerte.7. La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades.En algunos sectores industriales, como en la producción de cloro, cloruro devinilo y fertilizantes de amoníaco, no es posible o rentable para las compañíasaumentar la capacidad de producción en pequeñas cantidades. Por lo tanto, esmuy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y pase porperíodos de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir másde lo que el mercado puede utilizar, y por períodos de defecto de capacidad,cuando se demanda más producto del que puede producir una empresa. Ladeficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para aumentar la capacidad.Obligadas por las circunstancias, las compañías aumentan la capacidadproductiva en grandes cantidades, produciéndose un exceso de capacidad, quea su vez se traduce en rebajas de precios y aumento de la competencia.8. Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades yvarias cosas más.Las compañías extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan unmismo negocio con metas y objetivos distintos de los de las empresas locales.Lo mismo ocurre en el caso de empresas más nuevas, más pequeñas, oadministradas por los propios propietarios que pueden ser mucho másagresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho más.9. Hay mucho en juego.Por ejemplo, la competencia entre compañías telefónicas de los EstadosUnidos fue particularmente fuerte en los primeros años posteriores a laliberalización, porque los rivales asumieron que tenían muy poco tiempo paraconseguir clientes y ganar participación de mercado. Les inquietaba pensar queuna vez que la gente hubiese optado por una determinada compañía les iba aser mucho más difícil conseguir que cambiara.
    • 10. Las barreras de salida son altas.Desde un punto de vista económico, estratégico y/o emocional, para unaempresa puede resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por estemotivo, las compañías pueden seguir compitiendo aun en el caso de que no lesresulte muy rentable hacerlo.Algunos ejemplos de barreras son:Dificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especialización.Puede resultar muy caro romper un contrato laboral.Vínculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de laempresa con la misma.Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastantecomunes en muchos países.4.10 Las estrategias competitivas genéricasLa estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivaspara encontrar una posición defendible en una industria, para poder afrontarcon éxito las cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayorrendimiento de las inversiones. Aunque Porter admite que las compañías handescubierto varios caminos para poder conseguir tal fin, insiste en que sólo haytres estrategias internamente coherentes mediante las cuales se puedenconseguir superar a otras empresas. Estas estrategias genéricas son: 1.-Liderazgo absoluto en costo. 2.-Diferenciación 3.-Especialización1. Liderazgo absoluto en costosEn algunas compañías, los directivos dedican bastante atención al control decostos. Aunque no menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el temacentral de la estrategia de estas compañías es mantener los costos bajos en
    • relación con sus competidores. El bajo nivel de costos supone una defensafrente a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de suscompetidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficio unavez que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por elmercado. Una posición de costos bajos defiende a la empresa de loscompradores más fuertes porque los compradores sólo pueden ejercer supoder para hacer los precios al nivel del siguiente competidor más eficiente.El nivel de costos bajo es también una defensa ante los proveedores alproporcionar más flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de losinsumos. Generalmente, los factores que conducen hacia una posición decostos bajos también conducen a la creación de barreras de entrada en cuantoa economías de escala o de ventajas de costo.Finalmente, una posición competitiva en costos normalmente posiciona a lacompañía favorablemente frente a productos sustitutivos de los competidoresen el sector. Por ello, una posición competitiva en costos protege a la empresacontra las cinco fuerzas competitivas porque la guerra de precios sólocontinuará erosionando los márgenes hasta que eliminen los del próximocompetidor más eficiente, y porque los competidores menos eficientes seránlos primeros que deberán afrontar las presiones competitivas.Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas lascompañías. Las compañías que persigan el liderazgo en costos comoestrategia deben tener una participación de mercado elevada en relación consus competidores, o bien deben tener algún otro tipo de ventaja, como porejemplo el acceso favorable a las materias primas.Los productos se tienen que diseñar de manera que sean fáciles de fabricar, yuna compañía que desee mantener el nivel de costos bajos tendrá quemantener una extensa gama de productos relacionados de forma que puedarepartir los costo entre toda la línea de productos y evitar así que todo el pesorecaiga sobre los productos individuales.Además, la compañía que mantenga un bajo nivel de costos deberá contar conuna amplia cartera de clientes. No se puede dirigir hacia mercados pequeños ohacia nichos del mercado. Además, una vez que una compañía consiga elliderazgo en costos, deberá ser capaz de generar márgenes de beneficioelevados; y si además consigue reinvertir esos beneficios adecuadamentemodernizando su equipamiento e instalaciones, será capaz de conservar suposición de bajo nivel de costos durante cierto tiempo. Algunas compañías quehan seguido esta estrategia son: Briggs Stratton, Lincoln Electric, TexasInstruments, Black Decker y Du Pont.Como podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligrosasociados al liderazgo en costos. Aunque normalmente un volumen elevadopermite una reducción de costos, el ahorro no es automático, y los directivos decompañías competitivas en costos han de estar siempre alerta para asegurarsede que efectivamente se consiguen los ahorros prometidos. Los directivostienen que estar muy atentos a la necesidad de retirar activos obsoletos, deinvertir en tecnología y de gestionar la empresa teniendo siempre presente elnivel de costos. Finalmente, existe el peligro de que un recién llegado o un viejo
    • competidor imiten la tecnología del líder o los métodos de control de costos yconsiga ocupar la primera posición. El liderazgo en costos puede ser unarespuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no hay nada seguro.2. Diferenciación La diferenciación es una alternativa al liderazgo en costos. Con ladiferenciación, la empresa se preocupa menos de los costos y más por serpercibida en la industria como única en algún sentido. La empresa Caterpillar,por ejemplo, destacó la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de repuestos yla buena red distribución de sus productos para diferenciarse de suscompetidores, Coleman hace lo mismo con el equipamiento de camping. Adiferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber unasola empresa líder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de ladiferenciación, en una misma industria puede haber muchas empresasdiferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en unatributo que difiera de los de sus rivales.La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Losdiferenciadores tienen que invertir más en investigación que los líderes encostos. Sus diseños de producto deben ser mejores. Para fabricar susproductos tienen que utilizar materias primas de más calidad y generalmentemás caras. Tienen que invertir más en servicio al cliente. Además tienen queestar dispuestos a renunciar a cierta participación de mercado. A pesar de quetodo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los servicios deldiferenciador, muchos clientes no pueden o no están dispuestos a pagar máspor ellos. Por ejemplo, un Mercedes no le va a convenir a todo el mundo.Aun así, la diferenciación proporciona una estrategia viable. La lealtad a unamarca proporciona cierta defensa contra los competidores. El carácter único delos diferenciadores constituye en cierto modo una barrera para la entrada denuevas empresas. Sus mayores márgenes de beneficio les dan ciertaprotección frente a los proveedores pues por su situación financiera se puedenpermitir buscar otras alternativas. El producto que ofrece el diferenciador tienemuy pocos sustitutos y, por lo tanto, los clientes tienen menos opciones y supoder negociador es menor.Desde el punto de vista negativo, la diferenciación, al igual que el liderazgo encostos, conlleva ciertos riesgos. Si la diferencia entre los precios de loscompetidores líderes en costos y los diferenciadores llega a ser demasiadogrande, los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por elcompetidor líder en costos, menos diferenciador. El comprador puede decidirsacrificar algunas de las características, el servicio y el carácter único queofrece el diferenciador para poder ahorrarse algo. En segundo lugar, lo que undía puede hacer que una compañía sea única, al día siguiente puede habercambiado. El gusto de los compradores también puede cambiar. Lacaracterística única que ofrece el diferenciador puede pasar de moda.
    • Finalmente, los competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir imitartan bien al diferenciador que consigan llevarse todos sus clientes. Por ejemplo.,Harley-Davidson, un claro ejemplo de fabricante de motocicletas diferenciador,puede ser vulnerable a Kawasaki o a otros fabricantes japoneses demotocicletas que fabrican modelos de motos parecidas a las Harley-Davidsonpero a costos inferiores.3. Especialización La última estrategia genérica de Porter es la especialización. En este caso unacompañía se dirige a un comprador, línea de producto o mercado geográficoparticular. "Mientras que las estrategias de liderazgo de costos y diferenciaciónpretenden conseguir sus objetivos en el conjunto de la industria, la estrategiade especialización pretende servir a un determinado público". Por ejemplo,Porter Paint se especializa en servir al pintor profesional y deja el resto delmercado a otras compañías de pintura. La diferencia fundamental entre laestrategia de especialización y las otras dos estrategias es que una compañíaque adopta la estrategia de especialización conscientemente está decidiendocompetir sólo en un pequeño segmento del mercado.En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos obien productos o servicios únicos, la compañía especializada pretende servirúnicamente a un tipo de comprador particular. Al concentrarse en ese mercadomás estrecho, una compañía especializada puede perseguir el liderazgo encostos o la diferenciación con las mismas ventajas y desventajas que loslíderes absolutos en costos y los diferenciadores.PARTE V ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DEDECISIONES?5.1 ¿Qué es la toma de decisiones?La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entrealternativas; es la medula de la planeación. Casi no es viable imaginar uncampo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma dedecisiones.La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquiridonotable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa. Labuena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobrenuestras vidas. Como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo vaseguida de otra mala decisión".La toma de decisiones se define como la selección de un curso de accionesentre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos dedirección o reputación.En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajoprincipal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lohace y cuando, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma dedecisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial delos procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas
    • a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porqueprácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planesDefiniciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos quese dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importanteDentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitandefinición:Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente paraaclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución deproblemas:• Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.• Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.• Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.• Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad• Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.• Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar unaconducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesosinciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en elproceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que nolo son y analizar las relaciones entre ellos.
    • Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesarioelaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final yevaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cadaresultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias quetendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdocon las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idóneaeligiéndola como curso de acción.5.1.1 Racionalidad en la toma de decisiones.Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzaralguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender enforma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar unameta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesitatambién la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativasde acuerdo con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegara la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de unmodo más efectivo el logro de la meta.Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en laadministración como en la ingeniería.En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, lasdecisiones tienen que operara para el futuro.Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzaruna meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluyeoportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayorparte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso conlas técnicas analíticas y las computadoras masa modernas disponibles.Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de "resolver" en unaforma tan segura como sea posible, la mayoría de los gerentes sí intentantomara las mejores decisiones que puedan dentro de los limites de laracionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgosinvolucrados.Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizás demanera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideración. Lomejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisionescomplejas, importantes y criticas.
    • 5.2 ¿Cuáles son los tipos de decisiones?Decisión Programada:Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en lamedida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Alestar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar porel trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos(pasos secuénciales para resolver un problema), unas reglas que garanticenconsistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de unapolítica, que son las Directrices para canalizar el pensamiento del mando enuna dirección concreta.Decisión no Programada:"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable",son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de unaestrategia de mercado para un nuevo producto".Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir yde cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y esteproceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es laépoca en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusiónque existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas seenfrentan diariamente y deben aprender a distinguir.Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidandoaspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene encuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por altoaspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.5.3 ¿Cuál es el proceso para la toma de decisiones? 1. Entender y definir el problema 2. Búsqueda de alternativas 3. Evaluar las alternativas 4. Tomar la decisión y ejecutarla 5. Evaluar los resultados de la decisión.PROCESO EN LA TOMA DE DECISIÓN
    • 1. Es el punto fundamental ya que de este punto de partida depende todo el proceso para la toma de decisiones. Si la definición es errónea los pasos siguientes se apoyarán en una incorrección de partida. Los gerentes obtiene percepción en la identificación del problema de varias maneras, por lo menos, examinan sistemáticamente las relaciones de causa y efecto también buscan las variaciones principales o cambios de lo que se considera "normal" y quizá la mas importante, consultan a otros que le pueden dar diferentes perspectivas y percepciones en un problema o una oportunidad. Un error frecuente es observar los síntomas de un problema y tratarlos como las causas fundamentales, seria muy ingenuo al hacer suposiciones sobre las causas sin investigar el problema. Las causas posibles podrían incluir lo siguiente: o Cambios en la situación competitiva o Costos mas elevados o Ineficiencia del empleado o Cambios en lo patrones de transito o Cambios de temporada o Poética de la tienda. Además de lo anterior, puede haber otras posibles causas en las que se puede pensar. Los tomadores efectivos de decisión están plenamente concientes de la adecuada identificación del problema y entender la situación del mismo. 1.Una vez que se tiene una definición clara y el entendimiento del problema, se esta listo para la búsqueda de alternativas, el conocimiento de alternativas es limitado: por lo general los gerentes tiene información completa cuando toman decisiones, sin embargo algunos libros y cursos sobre decisión todavía aconsejan al tomador de decisión reunir todos lo hechos antes de considerar la alternativa al tomar la decisión. Se necesita tener presente que la búsqueda de alternativas esta sumamente influida por la forma en que valla a definir o pensar en el problema. En este apartado no debe desecharse en principio ninguna alternativa teniendo siempre en cuenta la historia de hechos análogos o relacionados con el mismo, opiniones de expertos en el tema, consultas a directores o personas de otras organizaciones y publicaciones existentes. Selección de una alternativa: tres enfoques Al seleccionar entre alternativas, los gerentes pueden usar tres enfoques básicos; 1) Experiencia, 2) experimentación 3) investigación y análisis. Experiencia.
    • La experiencia puede desempeñar un papel más importante que latoma de decisiones. Por lo general, los gerentes experimentadoscreen, con frecuencia sin darse cuenta de ello, que las cosas que hanlogrado con éxito y los errores que han cometido proporcionan pautascasi infalibles para el futuro. Es posible probable que esta actitud seamas pronunciada cuanto mayor sea la experiencia que ha tenido elgerente y mayor el puesto que haya ocupado en la organización.Hasta un cierto grado, la experiencia es el mejor maestro. El simplehecho de que los gerentes hayan llegados hasta sus puesto parecejustificar sus decisiones en el pasado. Mas aun, el proceso de pensaren los problemas, tomara decisiones y ver como los programastienen éxito o fracasan requiere de un buen criterio(o en ocasionesacercándose a la institución). Sin embargo, muchas personas nosacan provecho de sus errores y existen gerentes que parece quenunca puede lograr el criterio maduro que se requiere para laempereza moderna.Sin embargo, el apoyarse en la experiencia como una guía para laacción futura puede ser peligroso. En primer lugar, la mayoría de laspersonas no reconocen las razones fundamentales de sus errores ofracasos. En segundo, las lecciones de la experiencia quizás seaninaplicables a los nuevos problemas. Las buenas decisiones setienen que evaluar de acuerdo a acontecimientos futuros, mientrasque la experiencia pertenece al pasado.Por otra parte, si una persona analiza cuidadosamente la experiencia,en lugar de seguirla a ciegas, y se extrae de ella las razonesfundamentales del éxito o del fracaso, entonces la experiencia puedeser útil como base parar el análisis de decisiones. Un programaexitoso, una compañía bien administrada, una promoción rentable deun producto o cualquier otra decisión que de buenos resultadospuede proporcionar información útil para esta prueba. E n la mismaforma que los científicos no dudan en trabajar sobre la informaciónsobre la investigación de otros y realmente seria tonto simplementeduplicarla, los gerentes pueden aprender mucho de los otros.ExperimentaciónUna forma obvia de decidir entre las alternativas es probar que unade ellas y ver que ocurre. La experimentación se usa a menudo en lainvestigación científica. Con frecuencia se dice que se debería mas amenudo en la administración y la única forma de que un gerentepuede estar seguro de que algunos planes sean los correctos –especialmente ante los factores intangibles- es probar que lasdiversas alternativas y ver cual es el mejor.Es probable que la técnica experimental sea las más costosas detodas, en especial si el programa requiere de fuertes gastos encapital y personal y si la empresa no puede permitirse ensayarvigorosamente varias alternativas. Además, después de que se haintentado un experimento, quizás aun queden dudas sobre que fue loque demostró, puesto que quizás el futuro no duplique las
    • condiciones del presente. Por lo tanto, esta técnica solo se debe usardespués de tomar en cuenta otras alternativas.Por otra parte, hay muchas decisiones que no se pueden tomar hastaque se haya determinado, mediante la experimentación, el mejorcurso de acción. Incluso el reflexionar sobre la experiencia, o lainvestigación más cuidadosa, no puede asegurar a los gerentesdecisiones correctas, No hay mejor ejemplo de esto que laplaneación de un nuevo avión.La experiencia se usa en otra forma. Una empresa puede probar unnuevo producto en un cierto mercado antes de ampliar sus ventas entodo el país, con frecuencia, se prueban las técnicasorganizacionales en la oficina o la planta de una sucursal antes deaplicarlas en toda la compañía. El candidato un trabajo administrativoquizás sea probado por el propio trabajador durante las vacacionesdel titular.Investigación y análisisUnas de las técnicas más efectivas para seleccionar entre lasalternativas cuando se trata de decisiones importantes en lainvestigación y el análisis. Este enfoque significa solucionar unproblema comprendiéndolo primero. Por lo tanto, incluye la búsquedade relaciones entre las variables, limitantes y premisas mas criticasque se relacionan con la meta buscada. Es el enfoque de papellápiz(o mejor aun, de computadoras e impresión) en la toma dedecisiones.La solución de un problema de planeación requiere dividirlo en suspartes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativo ycualitativos. Es probable que el estudio y el análisis sean muchosmás baratos que la experimentación. Las horas del tiempo y losmontones de papel usados con frecuencia para el análisis cuestanmucho menos que probar las diversas alternativas, por ejemplo, en lafabricación de aviones, si la construcción y pruebas del aviónprototipo no han sido precedidas por una investigación cuidadosa, loscostos resultantes serán enormes.Un paso importante en el enfoque de la investigación y análisis esdesarrollar un modelo que simule el problema. Así los arquitectoshacen con frecuencia, modelos de edificio bajo la forma de planosamplios o modelos tridimensionales. Los ingenieros prueban losmodelos de las alas del avión y los proyectiles teledirigidos en untúnel aerodinámico. Sin embargo, la simulación más útil es probableque sea la presentación de las variables en una situación deproblema mediante términos y relaciones matemáticos.El formar conceptos sobre un problema es un paso importante haciala solución. Las ciencias físicas desde hace mucho tiempo se haapoyado en los modelos matemáticos para hacerlos, y es estimulantever que se este aplicando este modelo a la toma de decisionesadministrativas. Unos de los enfoques más amplios de investigación y
    • análisis para la toma de decisiones es la investigación de operaciones. 2.BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS 3.EVALUAR LAS ALTERNATIVASSuponiendo que hayan sido obtenidas las alternativas el siguiente paso esevaluarlas. Una alternativa dada puede tener más de un solo resultado, esimportante entender no solo los beneficios de cada alternativa y comoestos pueden influir en el objetivo de la decisión sino también el ladonegativo potencial y los costos de cada alternativa. Un método paraevaluar las alternativas es que una o mas alternativas sean asignadas aun individuo, quien entonces identifica sus pros y sus contras y lospresenta a la persona que toma la decisión, en esta forma una persona, oquizá un equipo será responsable de explorara plenamente el potencial dedecisión de una alternativa dada.Se determinan los puntos fuertes y débiles de las mismas utilizando todaslas técnicas que se conocen: datos estadísticos, análisis de riesgos,simulaciones, dinámica de sistemas, árboles de decisión y programasinformáticos.Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema yluego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo oambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probableinfluencia sobre el resultado y tomar una decisión.o FACTORES CUANTITATIVOS. Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.o FACTORES CUALITATIVOS. Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional. 1. Este cuarto paso en la toma de decisiones causa un problema a muchos gerentes después de reunir los hechos, los gerentes pueden ser incapaces de decidir, pues el análisis e interpretación de los hechos puede hacer más difícil tomar una decisión definida. Algunos gerentes no tomaran una decisión incluso con todos los hechos, lo que puede hacer que otros se sientan inseguros respecto a la habilidad del gerente para tomar la decisión correcta. La toma de decisión efectiva no se detiene cuando la decisión esta tomada, también entraña un buen seguimiento y su ejecución por las partes involucradas en realidad, se pueden arruinar muchas decisiones por una ejecución inefectiva pero todavía la persona que toma la decisión es la responsable. 2. TOMAR LA DECISIÓN Y EJECUTARLA 3. EVALUAR LOS RESULTADOS DE LA DECISIÓN.Después de tomar y ejecutar la decisión todavía no ha acabado su trabajo,ahora debe de desempeñar la función de control de la administración, estoes debe evaluar si la ejecución esta procediendo de forma adecuada y la
    • decisión esta alcanzando los resultados deseados, si resulta que la decisión ha sido mala no esta ligado a ninguna regla para continuar con ella. En muchos casos, es menos costosos apara un gerente admitir haber hecho una mala decisión y dar marcha atrás que tratar de quedar bien apegándose a una decisión que no cumple el objetivo, esto por supuesto, supone que la decisión no es irreversible. Si es irreversible, entonces tendrá que apegarse a ella y tratar de que tenga éxito. La evaluación de la toma de la decisión proporcionará la información en cuanto a resultados positivos o negativos pero recuerde que si los pasos enunciados anteriormente los realizó con criterio y profesionalidad usted tomó adecuadamente su decisión. 2. ENTENDER Y DEFINIR EL PROBLEMAPARTE VI ¿CUÁLES SON LAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LAPLANEACIÓN?6.1 ¿Cuáles son la técnicas de planeación?Las técnicas para formular planes, y para presentarlos, explicarlos, discutirlos,etc., suelen ser las mas abundantes y diversificadas dentro de todas las etapasde la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas, como formasdiversas de planes.La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administradorque las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situaciónmás específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicaspueden ser usadas en cualquier proyecto.Sin embargo las más usadas son quizá las siguientes:6.2.-Manuales.El concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico, variable y fácil decomprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manerafácil (manuable) se concentra en forma sistemática, una serie de elementosadministrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que sepresenta entre cada grupo humano en la empresa.Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos tan solo algunos:• Manual de objetivos y políticas: Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces
    • de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.• Los manuales departamentales: son aquellos en que se recogen todas las políticas, reglas, etc., aplicables en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición dada.• Los manuales del empleado, o de bienvenida: suelen recoger todo lo que interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa.• Manuales de organización: son como una explicación, ampliación y comentario de las cartas de organización, a que nos referimos en el siguiente capitulo; en ocasiones, adicionalmente, una síntesis de las descripciones de puestos y reglas de coordinación interdepartamental.6.3 Diagrama de flujoDiagrama de flujo, diagrama secuencial empleado en muchos campos paramostrar los procedimientos detallados que se deben seguir al realizar unatarea, como un proceso de fabricación. También se utilizan en la resolución deproblemas.La presentación gráfica de la situación actual o de las labores a desarrollar porcualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, queservirá de auxiliar en la construcción de planes.EL Flujo grama o Diagrama de Flujo, consiste en representar gráficamentehechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio desímbolos.A continuación se observará de tres autores diferentes el concepto deFlujograma o Diagramas de Flujo, características, tipos, simbología, diseño yelaboración.El objetivo fundamental del flujo grama es indicar el flujo de todo el trabajo deun departamento y de toda la empresa u organización, si se quiere elaborandouno para cada actividad y otro para cada persona, de manera que muestre lasinterrelaciones, procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones ypersonas, considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de
    • sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización decualquier de métodos y sistemas, es importante que se elabore de formasecuencial y cronológica, ya que así se evita la inconsistencia al momento detransmitir el mensaje.6.3.1 ¿Cuál es la importancia de los diagramas de flujo?6.3.2 ¿Cuál es la característica de los Flujo gramas?
    • 6.3.3 ¿Cuáles son los principales símbolos del flujo grama?No es indispensable usar un tipo especial de símbolos para crear un diagramade flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados por lo que es adecuadoconocerlos y utilizarlos, ampliando así las posibilidades de crear un diagramamás claro y comprensible para crear un proceso lógico y con opcionesmúltiples adecuadas.Existen además una variedad de formas especiales para denotar las entradas,las salidas, los almacenamientos, etcéteraEjemplo de un diagrama de flujo:
    • 6.4 ¿Qué es la Gráfica de Gantt?Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesariorepresentar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia deactividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Esuna gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades aprogramar en el eje vertical.Tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que serealizan coordinadamente.Los cronogramas de barras o "gráficos de Gantt" fueron concebidos por elingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de laingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver elproblema de la programación de actividades, es decir, su distribución conformea un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duraciónde cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente eltiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento quedesarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, alproporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, asícomo el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que seindica: en el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido entérminos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,semana, mes, etc.En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cadaactividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud esproporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a laescala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.6.4.1 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la grafica de Gantt?Ventajas Desventajas• La ventaja principal del gráfico de• Sin embargo, después de iniciada la
    • Gantt radica en que su trazado ejecución de la actividad y cuando requiere un nivel mínimo de comienza a efectuarse planificación, es decir, es necesario modificaciones, el gráfico tiende a que haya un plan que ha de volverse confuso. representarse en forma de gráfico.• Los gráficos de Gantt se revelan• Aún en términos de planificación, muy eficaces en las etapas iniciales existe todavía una limitación bastante de la planificación. grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta• Por eso se utiliza mucho la complejidad. representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes• El Gráfico de Gantt no ofrece (replanificación) requieren por lo condiciones para el análisis de general de la formulación de un opciones, nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos• ni toma en cuenta factores como el mecánicos, tales como cuadros costo. Es fundamentalmente una magnéticos, fichas, cuerdas, etc., técnica de pruebas y errores. que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. • No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.6.5 ¿Qué es el análisis de Red Pert?La red Pert es utilizada como una herramienta cuantitativa de planificación ycontrol, lo que permite a los administradores contar con un modelo deoptimización que entregue la solución óptima de una secuencia de actividadesen el tiempo, que deben realizarse para finalizar el plan de acción. Tambiénpermite al administrador programar un proyecto por adelantado y a la vezcalcular el tiempo necesario para completarlo.Como herramienta de control, la red Pert facilita las actividades de control,permitiendo la comparación del tiempo real con el planificado.Es conocido con el nombre de técnica de trayectoria critica, por que buscaplanear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuenciascoordinadas de actividades simultáneas, que tiene el mismo fin y el mismoorigen, poniendo énfasis principalmente en la duración, costos, etc., de aquellasecuencia de operaciones que resulte la más larga y costosa, ya que, de nadaserviría acortar otras secuencias necesarias y colaterales a la primera, si éstadetiene y dificulta el avance general.Aplicación de las técnicas PERT:• Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.• Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.• Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.• Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.
    • • Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.• Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.• Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.• Nos da un proyecto de coste mínimoPara ilustrar la Carta Gantt y Malla Pert, es muy importante identificar primerolas distintas actividades del proceso, con las respectivas secuencias y tiemposde cada actividad.La información se puede reunir en una tabla del tipo:Actividad Después de Duración de la actividadA - 4 semanasB A 6 semanasC A 2 semanasD B 2 semanasE C 8 semanasF D-E 4 semanasCon esta información, se puede ilustrar la Carta Gantt:Teniendo la Carta Gantt, se puede elaborar la Malla Pert:
    • 6.6.- ¿Qué es el Árbol de decisión?El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencialcondiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primerlugar, en segundo lugar y así sucesivamente. Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición yel grupo de acciones permisibles asociado con ella. Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que elobjetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, ybasándose en el valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada. Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de ladescripción de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica dela toma de decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas,qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión seráefectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino seráseguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada.Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones espequeño y no son posibles todas las combinaciones.6.6.1.-Uso de árboles decisiones.El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas.Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a losanalistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente debentomarse. De esta forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa delproceso de decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas ocualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar laconsecuencia de las decisiones.Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando esnecesario describir problemas con más de una dimensión o condición. Tambiénson útiles para identificar los requerimientos de datos críticos que rodean alproceso de decisión, es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que lagerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones.El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados enel proceso de decisión, aunque el árbol de decisión no muestra todo los datos.Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis deflujo de datos, entonces es posible que los datos críticos se encuentrendefinidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por elsistema y donde se emplean). Si únicamente se usan árboles de decisiones,entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisión cada datonecesario para tomar la decisión.Los árboles de decisión no siempre son la mejor herramienta para el análisis dedecisiones. El árbol de decisiones de un sistema complejo con muchassecuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamañoconsiderable.El gran número de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye másun problema que una ayuda para el análisis. En estos casos los analistascorren el riesgo de no determinar qué políticas o estrategias de la empresa son
    • la guía para la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen estosproblemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisión.Ejemplo de Árbol de Decisión.PARTE VII ¿QUÉ FACTORES DEBE TOMAR EN CUENTA UNA PEQUEÑAEMPRESA PARA REALIZAR SU PLANEACIÓN?7.1 ¿Qué es el ambiente externo?Las investigaciones demuestran que el ambiente externo desempeña unimportante papel en el crecimiento y productividad de las empresas. Estecapítulo se enfoca en la manera en que las empresas deben analizar yentender su ambiente externo. Las condiciones ambientales que enfrentan lasempresas en la actualidad, son diferentes a aquellas de las décadas pasadas.Ahora, muchas compañías compiten en mercados globales, en lugar de hacerloen los nacionales. Los cambios tecnológicos y el aprovechamiento de lascapacidades de recopilación y procesamiento de la información exigenacciones y respuestas competitivas más oportunas y eficaces.Los rápidos cambios sociológicos que ocurren en muchos países afectanprácticas laborales y la naturaleza de los productos, que exigen consumidorescada más diversos. Las políticas gubernamentales y las leyes afectan el lugar yla forma en que las empresas eligen competir. La desregulación y los cambiosgubernamentales locales como aquellos que se presentan en la industria de losservicios eléctricos, ilustran la importancia que probablemente tenga estoscambios en la dirección estratégica y el cliente competitivo de las empresasnacionales y extranjeras. Las compañías deben estar conscientes y entenderlas implicaciones de estas realidades ambientales, a fin de competir coneficacia en la economía global.En las compañías estratégicamente competitivas y que tienen un altodesempeño, los administradores buscan patrones que les ayuden a entendersu ambiente externo, el cual puede ser diferente al que esperan encontrar.Resulta vital que quienes toman las depones logren una comprensión precisade la posición competitiva de la compañía. Por ejemplo, una de las primerasdecisiones que tomó Louis Gerstner, Jr., como director ejecutivo de IBM, fuevisitar a cada miembro del equipo administrativo de la empresa. Una razónclave de estas visitas era conocer la posición competitiva de cada área delnegocio en la industria o industrias en las que competía. Los ejecutivos que
    • toman las decisiones estratégicas saben que entender el ambiente externo dela empresa les ayuda a mejorar su posición competitiva, aumentar la eficienciaoperativa y ganar batallas en la economía globalizada.A través de diversos medios, las empresas tratan de entender sus ambientesexternos recopilando información sobre competidores, clientes y otros gruposde interés que existen en ellos. En particular, las compañías intentan obtenerinformación para crear una base propia de conocimientos y capacidades. Esprobable que estas empresas traten de imitar las capacidades de sus mejorescompetidores, e incluso de compañías que tienen éxito en otras industrias, obien acumular conocimientos y capacidades nuevos para desarrollar unaventaja competitiva. Con base en esta información, y sus conocimientos ycapacidades, las compañías pueden tomar acciones para amortiguar losefectos ambientales o establecer relaciones con los grupos de interés en eseambiente.A fin de acumular conocimientos y capacidades y tomar acciones queamortigüen los efectos o que construyan puentes con los grupos de interés quese encuentran en el exterior, las organizaciones deben analizar de maneraminuciosa su ambiente externo.En este capítulo, estudiaremos el ambiente externo. Con base en unacomprensión integrada de los ambientes externo e interno, las compañíasobtienen la información necesaria para entender el presente y proyectar elfuturo.7.1.1 ¿Qué es el análisis del ambiente externo?La mayor parte de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez másturbulentos, complejos y globalizados, lo que dificulta su interpretación. A fin demanejar datos ambientales que a menudo son ambiguos e incompletos yaumentar la comprensión del ambiente general, las empresas llevan a cabo unproceso llamado análisis del ambiente externo, el cual consta de cuatroactividades:• Rastreo• Supervisión• Pronóstico• Evaluación.En el siguiente cuadro se mencionan los componentes del análisis externo.
    • Rastreo Identificación de las primeras señales de cambios y tendencias en el ambiente.Supervisión Detección del significado por medio de observaciones continúas de los cambios y tendencias en el ambiente.Pronóstico Desarrollo de proyecciones de los resultados anticipados con base en los cambios y tendencias supervisados.Evaluación Determinación del momento y la importancia que tienen los cambios y tendencias en el ambiente para las estrategias de las empresas y su administración-RastreoComprende el estudio de todos los segmentos en el ambiente general. A travésdel rastreo, las empresas identifican señales tempranas de cambiospotenciales en el ambiente general y detectan aquellos cambios que están enproceso. Al llevar a cabo el rastreo por lo regular, los analistas manejaninformación y datos ambiguos, incompletos y sin relación alguna entre ellos.Se sabe que el rastreo del ambiente tiene una importancia crucial para eldesempeño eficaz de las empresas que operan en ambientes múltiples.Además, la actividad de rastreo debe coincidir con el contexto de laorganización; es decir, un sistema de rastreo diseñado para un ambiente volátilno es aprobara una compañía que se encuentra en un ambiente estable.En la década de los noventa, los analistas de las instituciones financieras hanobservado cambios en el ambiente general. En primer lugar, algunosfuncionarios gubernamentales y analistas de la estabilidad creen que unacombinación de ahorros personales, pensiones privadas e ingresosprovenientes del Seguro Social sería insuficiente para respaldar la jubilación delos baby boomers estadounidenses (aquellos que nacieron entre 1947 y 1964.Se ha sugerido que el financiamiento de la jubilación de los baby boomersrepresenta una amenaza para la estabilidad financiera de la mayor parte de lospaíses industrializados, incluyendo Estados Unidos.La primera generación de baby boomers se jubilará 12011. Estas jubilacionesaumentarán la cantidad total de jubilados de 25 millones en .1 más de 33millones en 2011.17 Los cambios en los sistemas para el cuidado de I y elestilo de vida quizá permita un periodo de vida más largo para los baby.Combinando esta información con los datos que se obtienen del rastreo desegmentos ambientales (por ejemplo, los segmentos demográfico, socioculturaly legal, los analistas determinan las tendencias a supervisar, pronosticar yevaluar. Es probable que estos análisis den como resultado una oportunidad deque las instituciones financieras cubran de manera eficaz las necesidades dejubilación de los baby boomers.Supervisar
    • Los analistas observan los cambios en el ambiente para saber si en realidadalguna tendencia importante. La habilidad de detectar el significado de loseventos ambientales resulta crucial para una supervisión exitosa.Por ejemplo, ese que los cambios en los fondos federales y estatales para lasinstituciones educativas, en los requisitos para obtener el certificado debachillerato y en el contenido de educación superior estén indicando elsurgimiento de una tendencia en la educación. En este caso, los analistasdeben determinar si estos distintos eventos sugieren ana tendencia educativay, de ser así, si es preciso estudiar otros datos y otro tipo de información parasupervisarla.PronósticoEl rastreo y la supervisión se ocupan de los eventos que se presentan en elambiente general en un momento determinado. Al pronosticar, los analistasdesarrollan proyecciones es de lo que podría suceder y con qué rapidez, comoresultado de los cambios y ciencias que se detectan mediante el rastreo y lasupervisión. Por ejemplo, es probable que los analistas pronostiquen el tiempoque se requerirá para que una nueva tecnología llegue al mercado. O quizápronostiquen el tiempo que transcurrirá antes de que se necesiten distintosprocedimientos de capacitación corporativa para manejar los cambiosanticipados en la composición de la fuerza laboral, o el tiempo que pasará andeque los cambios en las políticas fiscales afecten los patrones de compra de losconsumidores.En Gillette, un pronóstico reciente de ventas y crecimiento de las gananciaslento provocó una baja en el precio de las acciones de la empresa. Comomuestra de este ejemplo, debido a que los mercados responden con mucharapidez, los pronósticos pueden llevar a resultados negativos en forma veloz.EvaluaciónEl objetivo de la evaluación es determinar el momento en que se presentarán yel significado que tendrán los efectos de los cambios en el ambiente sobre laadministración de una empresa. Mediante el rastreo, la supervisión y elpronóstico, analistas puede entender el ambiente general. Avanzando un pasomás, el propósito»la evaluación es especificar las implicaciones de esacomprensión de la organización, evaluación, los analistas sólo cuentan condatos interesantes, que no tienen ninguna relevancia para el conocimiento.Rubbermaid es ejemplo de una empresa que aprendió a ser cuidadosa con elrastreo, la supervisión, el pronóstico y la evaluación de su ambiente externo afin de evitar problemas futuros con sus clientes y perder participación en elmercado ante competidora nuevos. Durante mucho tiempo había figurado enlos 10 primeros lugares de la lista c compañías más admiradas de la revistaFortune. Durante 1994 y 1995, calificó como 1 empresa número uno enEstados Unidos. Sin embargo, hace poco, experimentó numerosos problemas.Por ejemplo, se enfrentó a varios competidores nuevos. Además, experimentóincrementos significativos en el costo de la resina (materia prima importante demuchos de sus productos) y trató de pasar estos costos a los clientes pormedie de aumentos en los precios. Wal-Mart, un cliente muy importante deRubbermaid, se sintió muy molesto por los grandes incrementos de precios, por
    • lo cual eliminó de sus inventarios numerosos productos de Rubbermaid, asícomo el material de promoción que entregaba a sus clientes.En su lugar, Wal-Mart presentó en sus promociones los productos de Sterilite,uno de los nuevos competidores más importantes de Rubbermaid. Debido aque Wal-Mart es el cliente más grande de esta compañía, pues representa másdel 15% del total de las ventas de productos para el hogar de Rubbermaid, lamolestia de los ejecutivos de la tienda de descuento tenía fundamentos.Rubbermaid sufrió por estos errores de pronóstico. En el futuro, lasevaluaciones competitivas expertas; contribuirán a los esfuerzos deRubbermaid de evitar este tipo de dificultades.Uno de los objetivos importantes del estudio del ambiente general es laidentificación de las oportunidades y las amenazas. Las oportunidades son lascondiciones de ambiente general que pueden ayudar a que una empresa logrela competitividad estratégica. Las amenazas son las condiciones del ambientegeneral que pueden obstaculizar los esfuerzos de una compañía por lograr lacompetitividad. En esencia, las oportunidades del ambiente externorepresentan las posibilidades, mientras que las amenazas son las limitacionespotenciales.A fin de analizar el ambiente general, se utilizan varias fuentes, entre las que seincluyen una amplia variedad de material impreso (por ejemplo, publicacionescomerciales periódicos, publicaciones de negocios, los resultados deinvestigaciones académicas y encuestas públicas), asistencia y participación enexposiciones, la evaluación de conversaciones con proveedores, clientes yempleados de organizaciones del sector público, como "rumores" relacionadoscon el negocio que provienen de distintas personas. Fuentes adicionales deinformación y datos incluyen individuos que ocupan puestos que "atraviesanfronteras" y que interactúan con los componentes externos, como vendedores,administradores de compras, directores de relaciones públicas yadministradores de cursos humanos. Los ejecutivos que toman las decisionesdeben verificar confiabilidad de las fuentes en las que se basan los análisis delos ambientes.¿A que se refiere al ambiente económico?Es evidente que la salud de la economía de un país afecta el desempeño delas empresas e industrias. Como resultado de ello, los estrategas estudian elambiente económico para identificar los cambios, las tendencias y susimplicaciones estratégicas. El ambiente económico se refiere a la naturaleza ydirección de la economía en la e la empresa compite o podrán competir. Losfactores de la salud de la economía incluyen tasas de inflación, tasas deinterés, déficit, tasas de ahorro personal o empresarial y el producto internobruto. Sin embargo, debido a la globalización y comunidad financiera mundial,a menudo los analistas deben rastrear, supervisar, pronosticar y evaluar lasalud de la economía de otros países. Por ejemplo, las condicioneseconómicas de los países con los que Estados Unidos intercambia muchosproductos, como Japón y Alemania, pueden afectar la salud general de laeconomía estadounidense.En este aspecto, algunos les preocupa que miles de millones de dólares, yenesy marcos atraviesen las fronteras nacionales sin que los bancos centrales
    • tengan mucho control K ellos. El sistema financiero mundial equilibrado quepermite estas sencillas transferencias puede contribuir a una crisis económicainternacional si se pierde el controlDesde luego, algunos de estos problemas podrían eliminarse si los paíseseuropeos y alcanzar su objetivo de una sola moneda para toda Europa. Lasnaciones europeas han establecido fechas límite para lograr una uniónmonetaria en la que los países darán tasas de cambio irrevocables para 1999 ycambiarán por completo a una sola moneda en el 2002. Algunos analistassostienen que los países europeos no podrán cumplir con estas fechas límite niestablecer una sola moneda. De manera alternativa, la unificada podríaempezar con la unión de varios países financieramente fuertes, Alemania,Bélgica y Francia, para luego permitir que los demás se unan conforme i conlos requerimientos. Las relaciones que existen entre las distintas economías semuestran de otras formas además de las tasas de cambio y las similitudes ensus monedas. Los acuerdos de reducir o eliminar las barreras comercialesentre los países de Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC),tienen consecuencias económicas significativas para los países participantes.Ambiente político - legalEl ambiente político/legal es la arena en la cual cada organización y grupo deinterés compiten por los servicios y los recursos, y el cuerpo de leyes yreglamentos que dirigen estas interacciones. En esencia, este ambienterepresenta la forma en que las organizaciones tratan de influir en el gobierno ycómo las entidades gubernamentales influyen en ellas. Este segmento, que seencuentra en constante cambio, influye en la naturaleza de la competencia,debido a lo cual las empresas deben analizar con detenimiento las políticas yfilosofías de las nuevas administraciones.Las leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las industrias elegidas para ladesregulación, las leyes sobre la capacitación laboral y el grado de compromisocon las instituciones educativas son áreas en las que las políticas de laadministración afectan las operaciones y la productividad de las industrias yempresas.Los puntos de vista acerca de las filosofías y políticas gubernamentales(federales, estatales y locales), los medios de competencia más eficaces y larelación ideal entre el gobierno y las empresas varían en forma sustancial.Además de las perspectivas políticas, estos puntos de vista son afectados porla naturaleza de la industria en la que compite la empresa. Conforme se acerca
    • el final de la década de los noventa, las empresas de todo el mundo enfrentanun interesante conjunto de preguntas sobre aspectos políticos/legales. Porejemplo, sigue la controversia acerca de las políticas comerciales. Algunoscreen que un país debería erigir barreras comerciales para proteger susproductos nacionales. Otros afirman que el libre comercio entre los paísescubre los intereses de cada nación y sus habitantes. Al parecer, los acuerdosdel TLC y el GATT orientan la tendencia hacia el libre comercio.Por ejemplo, América Central, que siempre fue campo de pruebas para lastácticas de las guerrillas, se une al resto de América Latina como campo deprueba para liberalizar el mercado. Guatemala, por ejemplo, ha sancionado unade las leyes de reforma de las telecomunicaciones más agresivas de AméricaLatina. En esencia, abre su mercado a la competencia total en todos lossegmentos: servicios de telefonía local, de larga distancia, celular y deradiolocalizadores. Motorola y otras 14 compañías extranjeras detelecomunicaciones negocian para prestar estos servicios. Además, Guatemalaya privatizó los ferrocarriles, la radio y las compañías de servicios eléctricos, yha iniciado el proceso.Ambiente socialEl ambiente social se ocupa de las actitudes sociales y los valores culturales delas sociedades. Por ello, debido a que las actitudes y los valores constituyen lapiedra angular de una sociedad, con frecuencia provocan cambiosdemográficos, políticos/legales y tecnológicos. Las empresas enfrentan eldesafío de entender los cambios culturales y de actitudes en todas lassociedades mundiales.Una tendencia significativa de la fuerza laboral en muchos países se relacionacon la diversidad. Además, un porcentaje alto de recién ingresados en la fuerzalaboral formarán parte de las minorías étnicas resultado de ello, la fuerzalaboral será cada vez más diversa.Estados Unidos, aproximadamente 46% de la fuerza laboral está compuestapor mujeres. En Suecia, es el 50%, en Japón, 41%, y en México, 37%. EnEstados Unidos, puestos administrativos están ocupados por mujeres. EnSuecia, 17%, y en 9.4%. En este último país muchas mujeres dirigenempresas, pero son compañías propias. En Estados Unidos, las mujeresreciben aproximadamente 76% de las compensaciones que se pagan a loshombres. En Suecia, es un 77%, en Japón, 61,6%, x 68.2%. Por lo tanto,aunque las mujeres experimentan problemas de empleo en Estados Unidos, en
    • muchos otros países las barreras para su participación laboral parecen sermayores.La influencia de las mujeres y la diversidad cultural y étnica cada vez mayor lafuerza laboral representan emocionantes desafíos y oportunidadessignificativas. Entre éstos se incluyen la necesidad de combinar de los estilosde liderazgo de hombres y mujeres en beneficio de una empresa y deidentificar formas de facilitar la contribución de todos los empleados. Unejemplo de una compañía que trata de llevar a cabo lo anterior es Avon. Cuatrode los once miembros de la junta directiva son mujeres, y más del 40% de susadministradores mundiales también lo son.En la actualidad, algunas empresas ofrecen capacitación para desarrollar elpotencial de liderazgo de las mujeres y las minorías étnicas. Los cambios en laestructura de las organizaciones y las prácticas administrativas a menudorequieren también eliminar las sutiles barreras que suelen existir. Aprender amanejar la diversidad en la fuerza laboral nacional aumenta la eficacia de unaempresa en el manejo de una fuerza de trabajo global, puesto que adquieremás operaciones internacionales. Los resultados de este compromiso depromover y manejar la diversidad mejoran el desempeño de las compañías.Ambiente tecnológicoLos cambios tecnológicos, que tienen un alcance muy profundo y diverso,afectan muchas áreas de la sociedad. Estos efectos ocurren sobre todo através de nuevos productos, procesos y materiales. El segmento tecnológicoincluye las instituciones y actividades que participan en la creación de nuevosconocimientos y la conversión de éstos en nuevos insumos, productos,procesos y materiales.Dado el ritmo acelerado del cambio tecnológico, resulta vital que las empresasestudien con detenimiento los distintos elementos en el segmento tecnológico.Por ejemplo, las investigaciones demuestran que los primeros en adoptar lasnuevas tecnologías a menudo logran mayor participación en el mercado yobtienen ganancias más elevadas. Por lo tanto, es preciso que los ejecutivosrastreen el ambiente de manera continua de identificar sustitutos potencialespara la tecnología de su empresa, así como las tecnologías recién surgidas conlas que la compañía puede beneficiarse. Asimismo, necesitan identificar lavelocidad a la que surgen las tecnologías sustitutas y el momento de cualquiercambio tecnológico.
    • El poder de negociación de los proveedores.El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos vendidosson medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden ejercersu poder sobre las empresas que compiten en una industria. Si no es capaz derecuperarse de los incrementos en los costos mediante su estructuradesprecios, las utilidades de una empresa se reducen debido a las acciones delos proveedores. Un grupo de proveedores es poderoso cuando:• Está dominado por unas cuantas compañías grandes y es más concentrado que a la industria a la que le vende;• Las empresas de la industria no tienen a su alcance productos sustitutos satisfactorios;• Las compañías que conforman la industria no son un cliente importante para el grupo de proveedores;• Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador en el mercado;• La eficacia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de cambio para las empresas de la industria; y• Los proveedores representan un peligro para la Integración hacia adelante en la industria de los compradores (por ejemplo, un fabricante de ropa quizá prefiera manejar sus propias tiendas al detalle). La credibilidad aumenta cuando los proveedores cuentan con recursos sustanciales y ofrecen a las empresas de la industria productos muy diferentes.La sección Enfoque estratégico sobre Dell Computer Corporation ilustra laforma en que un proveedor puede utilizar su poder y ahorrar dinero al clientefinal. La estrategia de Dell de venderle directamente al mercado corporativo esimitada por Compaq y otras empresas. Dell redujo sus costos en relación conotros "rivales y aumentó su poder con respecto a sus compradores.Asimismo,Dell trata de llegar al mercado del consumidor directo. Gateway 2000 le vendedirectamente al mercado del consumidor y ahora ha decidido llegar al mercadocorporativo cambiando a servidores más grandes.Análisis de los competidores
    • La última actividad en el estudio del ambiente externo en el análisis de loscompetidores. Este se enfoca a cada campaña con la que la empresa compiteen forma directa. El análisis de los competidores es crucial para las empresasque se enfrentan a unos cuantos competidores poderosos, o a uno solo. Porejemplo, Niké y Reebok están muy interesados en comprender los objetivos,estrategias, suposiciones y capacidades del otro, en las compañías exitosas, elproceso de análisis de los competidores se utiliza para determinar:• Lo que motiva al competidor; según lo demuestran sus objetivos futuros• Qué hace y qué puede hacer el competidor, según lo revela su estrategia actual• Qué piensa el competidor de si mismo y de la industria; según lo demuestran sus suposiciones; y• Cuales son las habilidades del competidor según lo demuestran sus capacidades.7.2 ¿Qué es al ambiente interno?7.2.1 ¿Cuál es la importancia del análisis interno?En el nuevo panorama competitivo, las condiciones y factores tradicionales,como los costos de mano de obra, el acceso a los recursos financieros y lamateria prima, y los mercados protegidos o regulados, todavía pueden ofreceruna ventaja competitiva, pero en menor grado que en el pasado. Una razónclave de esta reducción es que las ventajas crean estas fuentes puedensuperarse por medio de una estrategia internacional.Como resultado de ello, la capacidad excesiva es la norma en varias industrias,ya que aumenta la dificultad de crear naja competitiva. En este desafianteambiente, pocas empresas pueden tomar las estratégicas correctas en formacoherente. Además, la menor seguridad laboral empleados es consecuenciainevitable de operar en este ambiente competitivo mas desafiante. Por ejemplo,resulta interesante que varias empresas, entre ellas Kodak, Icorp, Levi Strauss,Whirlpool, Apple y Kimberly-Clark, anunciaran despidos masivos en 1997 yprincipios de 1998, época en que la economía era muy fuerte. Las exigencias
    • del nuevo panorama competitivo hacen necesario que los adminístrate nivelsuperior piensen nuevamente en el concepto de corporación.Aunque es difícil cambiar las corporaciones, la obtención de competitividadestratégica en la década noventa y en el siglo XXI requiere del desarrollo y laaplicación de una forma de diferente. La mayoría de los altos ejecutivosreconoce la necesidad de cambiar la de pensar, pero muchos dudan enhacerlo. De acuerdo con un director ejecutivo europeo de una importantecompañía estadounidense "Para todos nosotros, es más seguro quedarnoscomo estamos, aunque sabemos que el resultado será el fracaso que adoptaruna nueva forma de trabajar cuando no estamos seguros de que tendrá éxito".Un factor crítico para la forma de pensar que se requiere es el percibir a laempresa como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centralesheterogéneos que puedan utilizarse para crear una posición exclusiva en elmercado.Esta perspectiva sugiere cada compañía posee por lo menos algunos recursosy capacidades que las otras y, al menos no en la misma combinación. Losrecursos son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan aldesarrollo de las aptitudes centrales de una empresa. Sus aptitudes centrales,las compañías pueden realizar mejores actividades que desarrollan suscompetidores, o que éstos no pueden imitar. En esencia, la torna a pensar quese requiere en el nuevo panorama competitivo define su estrategia en i de unaposición competitiva única, en lugar de la eficacia operativa. Por ejemplo,Michael Porter afirma que la búsqueda de productividad, calidad y velocidadpor medio de numerosas técnicas administrativas (administración de calidadtotal, evaluaciones comparativas, competencia con base en el tiempo,reestructuración) da como resultado la eficiencia operativa, pero no unaestrategia fuerte y sostenible.Cada vez con mayor frecuencia, los administradores son evaluados entérminos de su capacidad para identificar, alimentar y explotar las aptitudescentrales únicas de su empresa. Al hacer hincapié en la adquisición ydesarrollo de aptitudes, las organizaciones aprenden a aprender, habilidad quese relaciona con el desarrollo de la ventaja competitiva. Como proceso,aprender a aprender requiere de compromiso, tiempo y apoyo activo de partede los altos ejecutivos. En Deere & Co., los administradores han creado una"sección amarilla interna" que les ayuda a encontrar a un experto dentro y frierade la compañía. El sistema es muy económico sólo el costo de un ingenieropara manejarlo, pero se ha pagado por sí solo cada año por lo menos seisveces, sobre todo cuando se presenta una crisis, digamos de producción, y senecesita un experto para resolverla. En el análisis final, es probable que unaobsesión por el desarrollo y la aplicación de los conocimientos y las aptitudescentrales de manera más amplia caracterice a las compañías que competiráncon eficacia en el mercado global del siglo XXI.Al aprovechar sus aptitudes centrales y cumplir con las exigentes normas de lacompetencia global, las empresas crean valor para sus clientes. El valorconsiste en las características de desempeño y los atributos que ofrecen lascompañías en forma de bienes o servicios por los que los clientes estándispuestos a pagar. Finalmente, para los clientes, el valor es la fuente delpotencial de una empresa para obtener rendimientos promedio o superiores al
    • promedio. Las aptitudes centrales son, en realidad, un sistema de creación devalor a través del cual la compañía busca la competitividad estratégica yrendimientos superiores al promedio. En el panorama competitivo, losadministradores necesitan determinar si las aptitudes centrales de la empresamantienen su capacidad de crear valor para sus clientes.Durante las últimas décadas, el proceso de administración estratégica seocupaba sobre todo de entender las características de la industria en la queuna empresa competía y, con base en éstas, determinar la posición de lacompañía en relación con sus competidores. La importancia atribuida a lascaracterísticas de la industria y la estrategia competitiva quizá restó importanciaal papel de los recursos y capacidades de las organizaciones para el desarrollode una ventaja competitiva. Las aptitudes centrales de una empresa, ademásde los resultados de un análisis de sus ambientes general, industrial ycompetitivo, deben constituir la base para seleccionar las estrategias.En este aspecto, las aptitudes centrales, en combinación con las posiciones otácticas en el mercado del producto, son las fuentes más importantes deventaja competitiva en el nuevo panorama. Destacar las aptitudes centrales alformular las estrategias permite que las compañías aprendan a competir sobretodo con base en las diferencias específicas de una empresa, en lugar debuscar la ventaja competitiva basándose sólo en las característicasestructurales de las industrias.El desafío del análisis interno.Las decisiones que los administradores toman en relación con los recursos,capacidades y aptitudes centrales tienen una influencia significativa sobre lasposibilidades de un; empresa para desarrollar ventajas competitivas y obtenerrendimientos superiores al pro medio. Tomar estas decisiones (es decir,identificar, desarrollar, proteger y aprovechar la recursos, capacidades yaptitudes centrales) puede parecer una tarea relativamente sencilla.De hecho este trabajo es tan desafiante y difícil como cualquier otro de los querealizan los administradores; y cada vez está más internacionalizado yvinculado al éxito de la empresa.En ocasiones al llevar a cabo un análisis interno, se cometen errores. Porejemplo, es probable que los administradores seleccionen como aptitudescentrales recursos y capacidades que, en realidad, no generan una ventajacompetitiva. Cuando esto ocurre, los que deben tener la valentía de admitir elerror y emprender acciones correctivas.
    • El crecimiento de las empresas puede presentarse a través de errorescorregidos a tiempo, aprendizaje que genera el hecho de cometer errores ycorregirlos puede ser importante para la creación de nuevas ventajascompetitivas.Manejar el desarrollo y el uso de las aptitudes centrales, los administradoresde-valor, confianza en sí mismos, integridad, capacidad para manejar laincertidumbre.7.2.2 Recursos, capacidades y aptitudes centrales.RecursosLos recursos son insumos en el proceso de producción de una empresa, comoel equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y losadministradores con talento. Los recursos, que tienen un gran álcense, cubrenuna variedad de fenómenos individuales, sociales y organizacionales. Por loregular, los recursos por si solos no producen una ventaja competitiva. Unequipo de fútbol profesional puede beneficiarse al contratar al corredor mástalentoso de la liga, pero solo redesarrolla una ventaja competitiva cuando elcorredor combina su estilo de correr con los esquemas de bloqueo de la líneadefensiva y la estrategia ofensiva del equipo.De manera similar, los competidores pueden comprar o imitar la tecnología deproducción de una compañía, so no esta protegida por patentes u otraslimitaciones, pero cuando una tecnología de producción se integra con otrosrecursos para formar una capacidad, es probable que se desarrolle unacapacidad central que genere una ventaja competitiva. De este modo, la aptitudcentral se crea a través de la combinación única de varios recursos. Por logeneral, los activos físicos por si solos no ofrecen la las compañías una ventajacompetitiva sostenible.Algunos de los recursos de una empresa son tangibles, mientras que otros sonintangibles.Los recursos tangibles son activos que se pueden ver y contar. Los recursosintangibles van desde los derechos de propiedad intelectual, las patentes, lasmarcas registradas y los derechos reservados sobre ciertos recursos, o quedependen de ciertas personas con conocimientos prácticos, las redes detrabajo, la cultura de la organización y la reputación que tiene una empresa porsus bienes o servicios, hasta la forma en que interactúan con la gente (porejemplo, empleado, proveedores, clientes).La reputación se considera un recurso intangible que da a la compañía unaventaja competitiva. Algunos piensan que la reputación equivale a "aquello quelos contadores llaman buena voluntad y los mercadòlogos igualdad de marcas".Entre otros beneficios competitivos, una reputación positiva permite que laempresa cobre sobre precios por sus bienes y servicios y reduzca sus costosde mercadotecnia. Harley-Davidson es una marca que impulsa las ventas decualquier vehiculo con dos ruedas. Utilizando la marca Harley-Davidson, GTBicycles esta autorizada a ofrecer la Velo Glide a 1700 dólares. En 1996, GTpuesto en venta mil unidades de la Limited Edition Bicycles a 2500 dólarescada una, cantidad que los coleccionistas agotaron con rapidez. Estas
    • bicicletas tienen trabajos de pintura Harley, un tanque de gasolina simulado ymolduras cromadas similares a las de la motocicleta Soft-tail de Harley.Los cuatro tipos de recursos tangibles son: el financiero, físico, humano yorganizacional. Los 3 tipos de recursos intangibles (tecnológico y aquellos queresultan de la innovación y la reputación de la empresa).CapacidadesLas capacidades que representan la habilidad de una empresa paraaprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograruna condición deseada. Con el pegamento que une a la organización, lascapacidades surgen con el tiempo a través de interacciones complejas entrelos recursos tangibles e intangibles. Como explicamos en el caso inicial, amenudo se basan en el desarrollo, la transmisión del intercambio deinformación y conocimiento a través del capital humano de una empresa. Porello, la base de conocimientos de una compañía esta comprendida y se reflejaen sus capacidades, así mismo, constituye una fuente clave de ventaja en elnuevo panorama competitivo. Puesto que una base de conocimientos seencuentra en las acciones de la organización que quizás no todos losempleados entienden de manera explicita, las capacidades de una empresaadquieren fortaleza y valor mediante la repetición y la practica.La base primaria de las capacidades de una empresa son las habilidades y losconocimientos de sus empleados y, a menudo, su experiencia funcional. Por lotanto, no debemos subestimar el valor de capital humano en el desarrollo y laaplicación de las capacidades y, en ultima instancia, de las actitudes centralesMicrosoft, por ejemplo cree que su mejor activo es el "poder intelectual" de susempleados. Al fin de asegurar el desarrollo continuo de esa capacidad y de lasactitudes centrales que le siguen, la compañía trata de contratar personas conmás talento que el grupo de empleados que tiene en la actualidad.Algunas personas creen que el conocimiento que posee el capital humano deuna empresa se encuentra entre las capacidades mas significativas de unaorganización y que tal vez este en la raíz de todas las ventajas competitivas.De acuerdo con un analista de negocios "Las compañías ha entendido que unade las ventajas competitivas mas poderosas en el conocimiento absoluto".Algunas incluso consideran que el conocimiento es "la suma de lo que sabentodos los empleados de una compañía y le da un margen competitivo en elmercado".Además, el índice según el cual las empresas adquieren conocimientos ydesarrollan las habilidades necesarias para aplicarlo en el mercado, es unafuente clave de ventaja competitiva. A fin de facilitar la adquisición, el desarrolloy la aplicación del conocimiento, algunas empresas (como Coca-Cola, GE yGeneral Motors) crearon un nuevo puesto en el equipo administrativo. Directorejecutivo de conocimientos o director ejecutivo de aprendizaje. Sin importar eltitulo, la labor de estos estrategas consiste sobre todo en ayudar a que laempresa se convierta en una organización de aprendizaje abierta a realizar loscambios necesarios para establecer y aprovechar las ventajas competitivas.Algunas evidencias sugieren que las fuerzas laborales de toda la economíaglobal carecen de las habilidades y conocimientos de las empresas requierenpara explotarlas como una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, un
    • estudio que llevo acabo la National Association of Manufacturers, indico que"casi nuevo de cada diez fabricantes estadounidenses reportan escasez detrabajadores calificados, y que surge una brecha cada vez mayor entre losrequisitos para un empleo en la economía de alta tecnología las habilidadesdisponibles".Un administrador señale que "la alta tecnología se extiende… y lo único queevita que este crecimiento sea mayor es la falta de profesionales calificados enalta tecnología". En particular, esta preocupación, que existe en todos los tiposde industrias, dirige su mirada hacia el futuro. "Estas preocupaciones no serefieren a la fuerza laboral existente, si no a las personas ingresan a la fuerzalaboral". No solo las grandes empresas sienten la escasez .The Survey OfSmall And Mid-Sized Businesses, preparado por los 63000 miembros deNational Small Business United y Arthur Andersen Enterprise Group mostróuna preocupación similar.Aptitudes centralesComo fuente de una ventaja competitiva para una compañía, las aptitudescentrales distinguen a una empresa en el nivel competitivo y reflejan supersonalidad. Dichas aptitudes surgen con el tiempo a través de un proceso deorganización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversosrecursos y capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, lasaptitudes centrales constituyen la esencia de lo que hace que una organizaciónsea única por su habilidad para ofrecer valor a los cliente durante un largoperiodo.No todos los recursos y capacidades de una empresa son activos estratégicos;es decir, activos que tienen valor competitivo y potencial para servir comofuente de ventaja competitiva.7.3 ¿Qué es el giro de la empresa?De acuerdo a la actividad o giroLas empresas de acuerdo al criterio de clasificación de la actividad que realizano desarrollan se dividen en tres tipos o clases (pertenecen a las empresas decarácter privado), que son las siguientes:1. INDUSTRIALESLa actividad primordial de éste tipo de empresas es la producción de bienes oproductos mediante la transformación y /o extracción de materias primas. Sonde dos tipos:Primarias• Extractivas: explotan los recursos naturales, ya sea renovables y no renovables, entendiéndose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.• Ganaderas: explotan la ganadería• Agrícolas: explotan la agricultura.
    • Secundarias• Manufactureras: son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos:A. Empresas que producen bienes de consumo final. Por ejemplo: productosalimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios eléctricos, etc.B. Empresas que producen bienes de producción. Estas empresas satisfacenpreferentemente la demanda de las empresas de consumo final. Por ejemplo:productoras de papel, materiales de construcción, maquinaria pesada,maquinaria ligera, productos químicos, etc.• Construcción: se dedican a la realización de obras públicas y privadas.2. COMERCIALESSon intermediarios entre productor y consumidor; su función primordial es lacompra – venta de productos terminados en el lugar y monto adecuado(comerciantes). Son de tres tipos:• Mayoristas: son empresas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas (aquellas que venden a mayoristas o minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.•• Minoristas o detallistas: las que venden productos al menudeo, o en cantidades al consumidor.•• Comisionistas: se dedican a vender mercancía que los productores les dan a consignación, percibiendo por ésta función una ganancia o comisión.El minorista puede comprarle directamente al mayorista o al productor. Elcomisionista por su parte, puede recibir mercancía directamente del minorista,del mayorista o bien del productor.3. DE SERVICIOSon aquellas que brindan un servicio a la comunidad y que persiguen fineslucrativos.• A personas: a este grupo pertenecen los técnicos, los que brindan un servicio a la comunidad y piden cierta remuneración ya que establecen un costo: taxistas, electricistas, plomeros, la enseñanza y comunicación, etc.• A profesionistas: a este grupo se le asignan los despachos de contadores, los asesores, los consultores, y demás lugares en los que laboran los profesionistas y cobran por sus servicios.• A empresas: aquí se incluyen las financieras, bancarias, hospitales, caja de bolsa, agencias de publicidad, etc.CLASIFICACION DEL GIRO DE LAS EMPRESAS
    • 7.4 Competidores y proveedoresLas conocidas pequeñas y medianas empresas (PYMES) se han convertido enimportantes partes de la economía tanto de nuestro país y del mundo.Actualmente la tecnología ha resultado ser vital para las PYMES, debe ser unaherramienta integrada en los procesos de estas organizaciones. Es uncatalizador de innovación y transformación en las empresas.El aumento de la competitividad y los constantes cambios en el entornodificultan la planeación estratégica de las compañías. Para que esto mejore sedeben crear estructuras de capacidad de respuesta, resistencia ante loscambios, en sí una integración de la tecnología.El desarrollo empresarial de las PYMES se da en instituciones como elgobierno, universidades, firmas consultoras, agencias de cooperación, entreotras.Las conocidas pequeñas y medianas empresas (PYMES) se han convertido enimportantes partes de la economía tanto de nuestro país y del mundo.Actualmente la tecnología ha resultado ser vital para las PYMES, debe ser unaherramienta integrada en los procesos de estas organizaciones. Es uncatalizador de innovación y transformación en las empresas.
    • El aumento de la competitividad y los constantes cambios en el entornodificultan la planeación estratégica de las compañías. Para que esto mejore sedeben crear estructuras de capacidad de respuesta, resistencia ante loscambios, en sí una integración de la tecnología.Algunas de las causas porque las pequeñas y medianas empresas necesitande nuevas tecnologías y sistemas de información son debidas a los constantesdesafíos en el mercado y la competencia.Algunos factores como la habilidad de nuevas compañías para entrar almercado, habilidad de los proveedores para ejercer presión sobre los costos delos competidores, habilidad de alternativas para presionar al mercado y laactividad competitiva de las demás compañías en combinación con tecnologíay globalización producen importantes cambios en los negocios.La globalización está arrasando y por eso se necesita competir de la maneramás inteligente posible, creando no solamente nuevos productos, sinocreándolos con la mejor calidad y diversificarlos para desplazar a los inferiores.Por eso muchas PYMES han optado por utilizar diferentes sistemas deinformación.Algo muy importante que está sucediendo en nuestro país es que se le estádando atención y ayuda económica a las pequeñas y medianas empresas porparte del Banco mundial y otras organizaciones, para apoyar el crecimiento y lacompetitividad de éstas, además de asistencia, pues las micro empresasemplean hasta tres mexicanos en el sector privado.El comercio electrónico es el proceso progresivo de inversión en tecnologías deinformación y comunicación, aplicándolas para transformar actividadescomerciales tales como investigación de mercado, producción, finanzas ygestión.Los fondos apoyaran el programa del Sistema Nacional E-México, elinstrumento mediante el cual el gobierno mexicano pretende conducir al paíshacia una sociedad mayormente integrada a la informática."Si las pequeñas empresas de los vecindarios urbanos pobres obtienen accesoa las herramientas que ofrecen las tecnologías de la información ycomunicación, éstas se tornarán más productivas, podrán aumentar lacompetitividad de este sector".Esta información es sumamente importante, pues las PYMES tienen lamotivación, las ganas de buscar nuevas tecnologías de información y sistemascomputacionales, sólo se necesita la ayuda económica y esto es muy buenanoticia, ya que al apoyarlos el Banco Mundial, las PYMES podrán crecer ycompetir con otras PYMES alrededor del mundo.Como se puede ver, la revolución de las tecnologías de información (TI) es unacontecimiento histórico, las nuevas tecnologías se diferencian de lasanteriores por el ritmo acelerado con que se expandieron y se insertaron en laactividad productiva. Se distingue por la expansión de oportunidadeseconómicas estimuladas por las nuevas tecnologías y resumidas en laintegración de los mercados a nivel mundial.
    • Las inversiones que las empresas han realizado en TI se orientan a disminuircostos, entrelazar operaciones y ofrecer nuevos y mejores servicios.Algo muy importante son también los servicios, estos los proveen empresascomo Compaq, Microsoft e IBM. Estos han crecido considerablemente en losúltimos años firmando nuevos contratos de servicio, lo que hacen es ampliarpoco a poco las actividades las PYMES y abastecerlos de infraestructuratecnológica. La PC y la Palm son aparatos que enlazan a las redes, estructurasde comunicaciones, pero la tecnología es un arma de doble filo pues cada díaes más poderosa, pero también más compleja.La tecnología en las PYMES se debe de dar a través de la integración derecursos materiales y humanos, para que al lograr esta eficiencia se detambién un aumento en rentabilidad para la empresa.El éxito de SAP se ha desarrollado por el suministro de soluciones de negociopara las pequeñas y medianas empresas. La empresa ha tenido un crecimientode 25% por año desde 1994. SAP es una aplicación que se ayuda de laintegración para resolver todo ahorro en el mantenimiento de otras aplicacionesy en colaboración hay disminución de costos, porque se pueden controlar lascompras mediante relaciones directas con proveedores y también mediantemercados digitales.7.5 ¿Cuáles son los tipos de operaciones de las empresas?7.5.1 ¿Qué es el informe diario de operaciones?El informe diario de operaciones es aquel que recopila en forma clara y precisalas transacciones realizadas cada día en una empresa como son: ingresos,cheques girados, compras al crédito y otros. Bayton,El informe diario de operaciones podrá estar dividido en las siguientessecciones principales: sección de ingresos y sus respectivos cargos y lasección de cheques girados y compras al crédito. Además secciones de controlcomo son: sección de control de inventario, sección de control de saldos de lascuentas, sección de observaciones y sección de fecha y de número.Para facilitar la labor diaria de los informes, éstos podrán ser agrupados enforma de libretas individuales para cada mes; los que contienen un original yuna copia desprendible para cada día. El original permanece archivado en lalibreta y la copia se archivará en orden cronológico; conjuntamente con losdocumentos que sustentan la información registrada en cada sección.Todas las secciones tienen espacio para anotar la información del día y otroadicional para llevar el acumulado de cada renglón a la fecha. También existeespacio para demostrar la exactitud de los débitos y créditos de cada una delas secciones.
    • Este informe será confeccionado de acuerdo a la naturaleza de las actividadesy necesidades de las empresas y el mismo podrá modificarse a medida quesurjan cambios o nuevas operaciones.Para registrar la información se requiere de la utilización de un catálogo decuentas que permitirá codificar las cuentas y subcuentas que así lo requieran.En el informe diario se usa en la subcuenta de los gastos de operaciones y enlas cuentas que se agrupan en la columna "varias"7.5.2 ¿Cuáles son los objetivos y propósitos de la implementación de uninforme diario de operaciones dentro de la empresa?El objetivo primordial de un informe diario de operaciones es proporcionar alempresario y demás usuarios, un método rápido, sencillo, actualizado y precisopara recopilar las transacciones diarias de su empresa, que permita observardiariamente el comportamiento de los recursos económicos disponibles y a lavez controlar sus finanzas.El informe diario de operaciones es una herramienta de control que durante latoma de decisiones de la administración permite que se descubra síntomassobre las áreas problemas o áreas débiles, para determinar las acciones quese deberán realizar a fin de corregir una situación. Otro control es proporcionarun medio de comunicación entre las personas que integran la organización,esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se llevaa cabo dentro de la empresa.El registro completo de todas las actividades comerciales de las empresasimplica comúnmente un gran volumen de datos.Los sistemas tradicionales requieren del manejo de varios libros e informespara recopilar la información financiera de un negocio como son diariosespeciales de ingresos, de desembolsos, de compra, de venta y otros. Es porello que el informe diario de operaciones se recomienda como una alternativa alas pequeñas y medianas empresas que no cuentan con la posibilidad decontratar más de una o dos unidades para atender el departamento decontabilidad.Quienes toman decisiones administrativas en las empresas necesitaninformación financiera, oportuna para ayudar en la planeación y el control delas actividades que llevan a cabo, así como para ejecutar nuevos proyectos yexpansiones.Con un buen sistema de recopilación de información podemos evaluar lasdiferentes áreas de la empresa de manera que el propietario o los accionistasestén informados sobre los resultados de la gestión y pueda aplicaroportunamente las medidas que consideren convenientes. Por otro lado, laadministración debe tener una base de apoyo para las medidas correctivas, afin de lograr mayor eficiencia y efectividad de los recursos con que cuenta laempresa.Los propósitos fundamentales de la contabilidad en una empresa con ánimo delucro, es proporcionar información financiera detallada sobre la rentabilidad oganancia de las operaciones y la solvencia económica con que cuenta; es por
    • ello la necesidad de diseñar un informe que nos brinde datos útiles para tomade decisión.7.5.3 ¿Cuáles son los beneficios del informe diario?Los beneficios inmediatos se obtienen al proporcionar información cuantitativa,de carácter financiero primordialmente, como uno de los elementos del procesopara la toma de decisiones de los diferentes usuarios como lo son: lospropietarios, administradores, contadores y de esta forma la administraciónpuede decidir ante los acreedores, clientes, entidades gubernamentales yotros.Con el informe diario de operaciones se podrá medir la capacidad que tiene lainformación contable para representar con palabras y cantidades, su estado endiferentes puntos en el tiempo y los resultados de su operación.Esta información debe permitir al usuario obtener resultados y actuar sobre ellapara lograr sus fines particulares.Los datos contables deben incluir eventos realmente sucedidos y debencontabilizarse de acuerdo con los principios de contabilidad generalmenteaceptados y ésta debe llegar a manos del usuario correcto y oportunamentepara tomar decisiones a tiempo y así lograr sus metas.PropietariosLos propietarios de un negocio necesitan información contable para determinarel éxito de sus actividades comerciales. El informe diario de operaciones lefacilitará datos reales y oportunos sobre sus ingresos, costos, gastos,inventarios, saldo de las diferentes cuentas bancarias, saldos de las cuentaspor cobrar y las cuentas por pagar; lo que permitirá evaluar la efectividad de laadministración y salvaguardar los recursos puesto bajo su control. Con estainformación, los propietarios pueden tomar decisiones con respecto aincrementar, disminuir o conservar su inversión actual en la empresa.AdministradoresLa administración utilizará los datos registrados en este informe para estimar elresultado de las operaciones, para determinar las necesidades de efectivo,para evaluar la recuperación de las cuentas por cobrar y el inventariodisponible que tiene para la venta.Se puede comparar con meses anteriores los ingresos, costos y gastos paratomar las medidas y controles adecuados para mejorar cada día la actividad asu cargo. Este informe ayuda enormemente a los administradores en lasfunciones de planeación y control de las actividades.ContadorEl informe diario es el medio más eficaz para brindar información financiera alcontador ya que el mismo es preparado por las personas que conocenrealmente como se dieron las transacciones del negocio y podrán codificarcorrectamente cada una de ellas. De esta manera el contador cuenta con mástiempo para emplearlo en otras áreas de interés para el propietario como la
    • supervisión del control interno, análisis de estados financieros, asesoríafinanciera y administrativa y otros.7.5.4 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los informes diarios?El informe diario de operaciones presenta una serie de ventajas.Si se compara con lo diarios especiales. A continuación de describen lasmencionadas ventajas.VentajasDiariamente se acumulan cuentas importantes como son ingresos, costos ygastos de una compañía.• Se pueden obtener los saldos conciliados de cuentas importantes bancos, inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar.• La documentación que sustenta la información registrada puede verificarse en forma sencilla• Los asientos que se van a contabilizar en el diario general, muestran la exactitud de débitos y créditos diariamente.Desventajas de los diarios especiales• La información de contabilidad se encuentra separadamente en los diferentes diarios.• No es posible conocer el acumulado de renglones importantes como son ingresos, compras y gastos hasta final del mes.• En los diarios especiales no tenemos control de cuentas importantes como son banco, cuentas por cobrar, cuentas por pagar y otros.• Los documentos archivados no se pueden localizar rápidamente.• Que el manejo y registro de las operaciones es mucho.• El registro es más costoso porque necesita más informes y más personal.Esquema Del Informe Diario De OperacionesEl esquema del informe diario de operaciones tiene como objetivo primordialobservar, medir, registrar, clasificar y revisar las transacciones comerciales deuna entidad, expresadas en términos monetarios. Además permite a laadministración interpretar la información contenida y lograr oportunamente losavances requeridos en la búsqueda de sus objetivos empresariales. Los datoscontables constituyen el material clave para la toma de decisiones económicasfundamentales sobre la asignación de los recursos productivos de la empresa.Con este informe diario tendremos la oportunidad de registrar las transaccionesdiarias de la empresa y contar con el acumulado de los datos más importantes,los que se constituyen en una fuente de información oportuna. Uno de losproblemas que confrontan las pequeñas y medianas empresas de nuestro
    • medio es la falta de un sistema de contabilidad sencilla que ofrezca informaciónconstante y sin incurrir en costos elevados de personal y de operación.El informe recomendado contiene diferentes secciones que permiten mayorfacilidad de registro y control de las operaciones comerciales de los negocios.Las secciones básicas referidas se detallan a continuación.Sección de ingresos y sus respectivos cargos.Sección de cheques girados y compras al créditoAdemás existen secciones de control como:.Sección de control de inventario de mercancía.Sección de controles de saldos de cuentas.Sección de observaciones.Sección de firma, de fecha y númeroPara una mejor comprensión del procedimiento que debe seguirse en elregistro de cada una de las secciones enunciadas en el párrafo anterior,describimos a continuación, las secciones básicas:Sección de ingresos y sus respectivos cargosEsta sección se divide en tres partes:- Registro de los créditos- Registro de los débitos- Registro de totales de débito y créditoRegistro de los créditosEl registro de los créditos incluye todos los ingresos ya sean en efectivo o alcrédito que obtenga la empresa. También se anotarán los abonos recibidos declientes, otros ingresos recibidos y cualquiera otra entrada de efectivo o cuentaal crédito que obtenga la empresa. A cada crédito se le asignará una línea yuna columna para anotar la suma que corresponda del día que ocurre latransacción y una columna para el correspondiente acumulado.Registro de los débitosEl registro de los débitos incluye todos los cargos que correspondencontabilizar por el efecto de los créditos registrados. Es decir, si se obtieneingresos en efectivo el cargo corresponde a una cuenta bancaria o de caja; sise obtiene registro al crédito el cargo será cuentas por cobrar o cualquiera otraque sea aplicable o que este de acuerdo con el catálogo de cuentas.Los documentos que originan los registros de la sección de ingresos son:facturas por ventas y recibos. Estos documentos deben prever todos loscontroles que permita el cumplimiento de los aspectos legales y de controlinterno. Los controles mínimos recomendados son: nombre de la empresa,registro único del contribuyente, numeración pre-impresa, copias y cualquierotro que sea requerido.
    • Estos documentos deben revisarse diariamente y resumirse en un informeprevio que se denomina "arqueo de caja".El informe de arqueo de caja se explica por sí sólo y únicamente cabe señalarque es de gran importancia para evaluar el control interno de las operacionesde ingreso.Registro de totales de débito y créditoEl registro de totales se refiere al balance diario que debe existir entre laspartidas que componen la sumatoria de los créditos y débitos que componen lasección de ingresos.Las cuentas más importantes que se utilizan normalmente en la recopilación dela sección de ingresos para las pequeñas y medianas empresas son:Línea de ventasSe anotará la suma de todas las ventas al contado, crédito, apartadas y declub, realizadas en el día.Línea de cuentas por cobrar (abonos)Se registran la suma de los recibos por abonos de clientes que se facturaron enel día.Línea de depósitos de clientesDeben anotarse la suma de los recibos emitidos a clientes, por mercancíasapartadas.Línea otros ingresosEn este renglón se anotarán los recibos emitidos en concepto de ingresos queno forman parte de la actividad principal de la empresa (fotocopias, intereses ycualquier otro).Línea de bancoSe anotará la suma de todos los depósitos realizados y se utilizará un renglónpara cada cuenta de banco que existe.Línea de cuentas por cobrar (Ventas)Línea de depósito de clientesSe anotan la suma de las facturas emitidas a clientes en concepto de ventas demercancía apartadas.En cada informe diario de operaciones existe una columna para registrar losingresos del día y una columna de acumulado que contendrá la suma de losingresos recibidos durante los días operaciones que han transcurrido en elmes.Es importante la verificación de la exactitud en el balance de los totales dedébito y crédito, tanto de las partidas diarias como las del acumulado.A continuación se presenta un ejemplo de dos días de operaciones registradasen la sección de ingresos y sus cargos respectivos del informe sugerido:
    • CuadroSección de ingresos y sus respectivos cargosModelo para el día 1INGRESOSCREDITOS HOY ACUMULADOVentas 1920 83 1920 83Cuentas por Cobrar (abonos) 313 80 313 80Club de mercancías 31 00 31 00Depósitos de clientes 272 70 272 70Tesoro Nacional. 96 07 96 07Otros Ingresos 71 20 71 20Total de Créditos B/. 2705 60 2705 60DEBITOSBanco General, S.A. 1288 08 1288 08Cuentas por Cobrar (Ventas) 596 63 596 63Club de mercancías 446 19 446 19Depósito de clientes 374 70 374 70Total de Débitos: B/. 2705 60 2705 60Sección de los cheques girados y las compras al créditoEsta sección esta compuesta en dos partes:Cheques girados
    • Se refiere a la información que corresponde acumular para todos los chequesgirados cada día. En él se realiza la anotación de los débitos a afectar porcheque girado y el valor total de los mismos, que se tomará como crédito delbanco.Compras al créditoSe refiere a la información correspondiente a las compras realizadas al crédito.Se anota el débito de la cuenta que corresponde afectar y el dato del total quecorresponde la monto a pagar a los proveedores.Ambas secciones contienen columnas para diversas anotaciones, que seexplican continuación:Columna de númeroEn esta columna debe anotarse el número del cheque emitido o factura alcrédito según el caso.Columna de descripciónSe incluirá el nombre a quien se giró el cheque o del proveedor, si se refiere auna factura al crédito.Columna de cuentas por pagarDeberá anotarse el valor abonado a los proveedores, a través de chequesgirados.Columna de comprasEn esta columna anotaremos todas las compras de mercancía que seefectuaron ya sea al contado, mediante cheque o al crédito mediante factura.Columna de gastos de operacionesCorresponde anotar el valor por gastos realizados ya sea a través de chequesgirados o compras al crédito.Columna de CódigoAl lado de cada gasto registrado debe anotarse el código que correspondeafectar según el catálogo de cuentas.Línea de totales de hoyEl dato contenido en los renglones de "totales de hoy", no es más que la sumade todas las columnas "débito", afectadas en cada día, cuya sumatoria debecoincidir con el valor resultante en la suma "totales de hoy" de la "totales". Estebalance debe verificarse en cada informe emitido.Línea de totales acumuladoSe refiere a la suma de los "totales de hoy" más el acumulado del día anteriorde cada uno de las columnas que contiene el informe. Igualmente que loexpresado en el punto anterior debe existir balance entre la sumatoria delacumulado de todas las columnas "débitos" y la suma de la columna "totales".
    • Además la sección de cheques girados y compras al crédito debe contar conun anexo donde acumule los créditos del banco y cuentas por pagar que seexplican a continuación.Créditos "hoy" y "acumulado"Como el informe de cheques girados y compras al crédito se prepara en unasola sección se hace necesario desglosar diariamente los créditos a afectar.Por lo tanto debe acumularse individualmente el valor de los cheques girados yde las compras al crédito realizadas durante el día para anotar dichos valoresen los renglones asignados a bancos y cuentas por pagar.Columna de hoyEn esta columna se anotará la suma de los cheques girados y la suma de lascompras al crédito del día.Columna de acumuladoEn esta columna se sumará el acumulado del día anterior más el día de hoy dela cuenta de banco y cuentas por pagar.Este informe diario contiene además secciones de control, que servirá de granayuda para verificar que la información anotada en esta estructura es correcta yla misma se ha registrado igualmente en el libro de banco, en los auxiliares decuentas por cobrar, cuentas por pagar y en el de los préstamos por pagarbancos.Existe también una sección para el control de inventario en la cualSe obtiene diariamente el costo de la mercancía vendida y el acumulado a lafecha y el saldo de un inventario estimado que podrá verificarse en cualquiermomento con el inventario físico con que cuenta la empresa.Tal como se ha mostrado en las secciones anteriores, se muestra acontinuación la forma práctica, que se sugiere para la sección de chequesgirados y compras al crédito.Sección de control de inventario de mercancíasEsta sección resume el movimiento de entradas y salidas que conforman elinventario de mercancía de la empresa. Para registrar la sección de control deinventario de mercancías, todas las facturas de ventas deben contener lainformación del costo de cada artículo vendido. Este dato se anotará mediantecódigos para proteger la información confidencial.Línea de inventario inicialDiariamente deben anotarse en la columna de hoy el inventario inicial, que setomará del renglón que contiene el inventario final del día inmediatamenteanterior.El inventario inicial que se anotará en la columna de acumulado es con el quese inicia cada mes. Este dato permanece igual durante todo el mes deoperaciones.Línea de compras
    • En la columna "hoy" del renglón de compras, se registran del valor anotado entotales de "hoy" de la sección de cheques girados, compras al crédito. Lacolumna de "acumulado" es el resultado de sumar el acumulado del díaanterior, más la columna de "hoy".Línea de costo de la mercancía vendidaEl renglón del costo de la mercancía vendida, se obtiene transformandodiariamente el código de costo que fue anotado a cada artículo en la factura deventa a valores en dólares (B/.). Este dato se acumula de todas las facturasemitidas en el día y el resultado se anota en costo de la mercancía vendida enla columna de "hoy". La columna de acumulado se obtiene sumando elresultado de "hoy" más la columna del acumulado del día anterior.Línea de inventario finalEl renglón de inventario final se realizará la sumatoria en los acumulados de"hoy" y "acumulado" de la siguiente manera:Inventario inicial más (+) compras, menos (-) costo de la mercancía vendidaigual (=) inventario final.7.6 Conflictos internos7.6.1 ¿Por qué Fracasan las Empresas?Benjamín Franklin dijo alguna vez que, "un hombre inteligente aprende más delfracaso que del éxito". Y esta frase podría servir de aliciente para aquellasempresas latinoamericanas, pequeñas o medianas, que deben cesar susoperaciones al poco tiempo de haberse iniciado en el mundo de los negocios.De acuerdo con cálculos de la Red Cetro-Crece, una organización de asesoríapara la pequeña y mediana empresa en México, el 75 por ciento de las nuevascompañías mexicanas debe cerrar sus operaciones apenas después de dosaños en el mercado.Y es que el espíritu emprendedor, si bien es requisito indispensable parapropiciar los negocios e inyectar vitalidad a las empresas, no es el únicoelemento necesario para lograr que un negocio funcione debidamente y sea unéxito. Una firma sana es aquella que genera riqueza para su propietario y parael entorno. No es un secreto que la mayoría de las pequeñas y medianasempresas son el principal soporte de las actividades económicas que sustentanuna nación. Y, de alguna manera, cuando su desarrollo no es el adecuado,pueden darse situaciones de riesgo para los negocios en general.A nadie le gusta hablar de fracasos y errores, especialmente si son los propios,pero es cierto que son experiencias de las que más pueden aprender losemprendedores. Al revisar esos casos es cuando debe aplicarse el dicho quereza: "cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar".Abrir un negocio propio implica un gran esfuerzo económico y laboral, ademásde los riesgos que conlleva, pero estos últimos se pueden amortiguar con unaserie de mecanismos de prevención, que ayudarán también a que esepotencial invertido en la compañía sea el éxito.Dentro de la operación de una empresa, son varios los agentes que provocansu mal funcionamiento. Miguel Ángel Serrano Perea, director general de
    • Fundes México, un organismo de investigación y apoyo empresarial, divide laproblemática de la empresa en factores internos y externos.Un estudio realizado por Fundes indica las causas por las cuales las empresasque, habiendo superado la barrera de los dos primeros años de vida (periodoconsiderado como de establecimiento y madurez) llegan a desaparecer. Entreestos destacan los problemas de tipo administrativo, especialmente uncrecimiento no planeado, así como la contratación de personal inadecuado. Sibien el estudio se basa en un análisis de la empresa mexicana, bien puedeaplicarse a la problemática que enfrentan las compañías pequeñas y medianasde toda la región latinoamericana."En principio, todas declaran que su problema fue de dinero, pero alprofundizar (en su análisis) se dan cuenta de que eso era más bien un efecto yno la causa", menciona Serrano Perea.De esto se desprende que la principal causa de quiebra entre las pequeñas ymedianas empresas, sea la mala administración, es decir, la deficiencia alimplantar funciones y gestión de operaciones.Sobre este punto, Enrique Zamorano, catedrático de la Escuela Superior deComercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional (IPN), indica quelas fallas en la administración se manifiestan como defectos en elestablecimiento de un negocio sólido. Una administración bien llevada seocupa de, por ejemplo, conceder créditos inteligentemente, controlar costos ygastos, comprender las relaciones básicas de los inventarios con la produccióny las ventas, y en el acertado manejo de las finanzas.Según Joaquín Rodríguez Valencia, autor del libro Cómo AdministrarPequeñas y Medianas Empresas, la cuestión verdaderamente importante delos fracasos empresariales estriba en saber qué es lo que los causa, y a este
    • respecto, establece claramente algunas cuestiones de naturalezaadministrativa:1. Negligencia. Renuencia a aceptar las rápidas transformaciones del entorno.2. Falta de previsión. En daños ocasionados por desastres tales comoincendios, temblores y otros, la falta de tener planes de contingencia.3. Falta de experiencia en el área administrativa. No tener la habilidad demanejar efectivamente a sus empleados.4. Atención desequilibrada. Si quien administra dedica mayor esfuerzo a unárea determinada, de acuerdo con su interés y especialidad, y descuida otras,es posible que esto redundara negativamente en el desarrollo.5. Fraude. Ausencia de controles administrativos y financieros adecuados a lasnecesidades de la empresa.Pilar Baptista, autora de un estudio sobre las características del propietario dela pequeña y mediana empresa, señala en su reciente libro CambioOrganizacional que las políticas de manejo de personal son la gran debilidadde esas empresas. La mayoría, indica, sostiene una actitud pasiva paraencontrar personal calificado, además de que pocos dueños consideran lacapacitación a su personal como un medio efectivo para incrementar laproductividad.Baptista agrega que, además, algunas de las empresas no se preocupan porobtener información y no consideran que éste sea un vehículo para tomarmejores decisiones.Las características del propietario definen el futuro de la compañía, precisaBaptista, ya que se da una relación de correspondencia en la que suscualidades y defectos individuales se reflejan en el negocio que dirige.
    • "La falta de conocimientos técnicos sobre administración da lugar aconsecuencias considerablemente más graves en este tipo de empresas queen las grandes. Ello supone que la empresa pequeña y mediana depende,esencialmente, de la calidad de su dirigente", explica.De esta manera, si un emprendedor desea que el negocio que hoy funda tengaéxito, debe empezar capacitándose primero, para que luego pueda elegir yorientar adecuadamente a su personal. Estos conocimientos deben ir más alláde tener talento para hacer negocios: estarán sustentados también por técnicasde administración.No es necesario tener un grado académico para lograrlo, en el mercado haydiversos libros, revistas especializadas, cursos, seminarios y conferencias quepodrán auxiliarle en esta tarea.Los Factores ExternosUna vez que se han revisado los problemas internos más comunes queaparecen en las pequeñas y medianas empresas, el siguiente paso es observarlas cuestiones externas que podrían afectar negativamente el desarrollo de lasmismas.Esto se hace con la finalidad de que el entrepreneur pueda contemplarlas ypreparar estrategias que lo ayuden a esquivar esos factores.Si bien estos problemas no limitan la capacidad emprendedora, es cierto quequien abre un negocio tarde o temprano deberá enfrentarlos.Los factores externos son:Se ha visto que los negocios que han logrado sostenerse, a pesar de losvaivenes económicos, pocos años después registraron un desempeño superiory vieron mejorar su situación financiera en términos globales.
    • De acuerdo con las fuentes consultadas, las empresas que a pesar de laseventualidades a las que se han enfrentado, continúan sus operaciones, debenconsiderar una serie de elementos para mantener su desarrollo, entre ellos, laimportancia que tiene el profesionalismo de quines van a dirigir la empresa.Para esto es primordial la capacitación del empresario en aspectosadministrativos, y, sobre todo, con respecto a los recursos financieros, puescomo ya se sabe, sólo el trabajo inteligente conlleva resultados positivos.CONCLUSIÓNLa empresa familiar juega un papel muy importante para el desarrolloeconómico tanto nacional como mundialmente. En México la mayoría de lasempresas que operan en la actualidad son pequeñas empresas conocidastambién como empresas familiares.En estas empresas a pesar de su tamaño estructural pequeño, de su pequeñocapital con el que trabajan, de la poca producción que hace, de los pocosrecursos humanos que maneja, etc., es importante que se fije las bases yprevisiones de lo que desea hacer, y que mas que con una planeación de todoslos pocos recursos con que cuenta.Se puede concluir que la planeación consiste en fijar el curso concreto deacción que ha de seguirse, estableciendo de antemano los principios quehabrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlos y lasdeterminaciones de tiempos y de números, necesarias para su realización.Podemos decir que para las pequeñas empresa es suma importancia planearel curso que va seguir la empresa y todo lo que en ella se va ser, esto con el finde mejorar la eficiencia ya que el éxito de las actividades que realicen en lasempresa no pueden ni deben ser fruto de improvisación, sino que todo debeestar pensado y visualizado con anterioridad para poder llegar a el objetivo queempresa tiene establecido.Así mismo podemos mencionar que si las pequeñas empresas en nuestro paíslogran una buena planeación de sus recursos llegaran a ser grandes monstruos
    • económicos que contribuirán al desarrollo de nuestro país, esto tantoeconómicamente como socialmente, ya que con la apertura y crecimiento deellas se abren las puestas para que las personas busquen un desarrolloacadémico mejor y deseen la superación en su persona.Al utilizar la planeación y todas sus herramientas en la empresa, y al establecerlos lineamientos sobre los cuales se va a desarrollar y los cuales seguirá, sepodrá tener un control de lo antes establecido para alcanzar el objetivo de laempresa.Por lo antes señalado acerca de la planeación se puede decir que debemosconsiderar a nuestras pequeñas empresas como una esperanza de desarrollo,crecimiento y superación, en lugar de estar preocupándonos por lo que lesespera en un futuro. Es necesario que ayudemos a administrarlas de la mejormanera posible, y que mas que iniciando con una buena planeación de los queva a hacerse con los muchos o pocos recursos con los que cuente. Es tiempode poner algo de nuestra parte para ayudarlas a tener un mayor y mejorcrecimiento en lugar de estarnos preocupando y criticando por su futuro.ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. b. Pronosticar. c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo. d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo. f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño. g. Anticipar los posibles problemas futuros. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.BIBLIOGRAFÍA• Elementos básicos de la administración. [Documento en Línea].• Disponible:http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadmi nistraciom/segunalgunosautores.htm (Consulta: 2004, septiembre)• Administración. [Documento en línea]. Disponible: http://www.monografias.com-administracion.htm (Consulta: 2004, septiembre)• Planeación y Organización de Empresas. Guillermo Ceja. McGrawHill Octava edición.• Administración de Pequeñas Empresas. Salvador Mercado. Editorial Pac• Administración Estratégica. Hitt, Ireland Host. Editorial Thomson.• Planeación Táctica. George C. Morrisey. Editorial Prentice Hall.ANEXOSCASO PRÁCTICOPLANEACIÓN EN LECHE UNIDOS, S.A.
    • Esta empresa inició sus actividades en 1985, sólo comercializando lechehomogeneizada. En los 10 años siguientes se diversificó para incluir productoscomo: margarina, mantequilla, crema, helados de crema y leche en polvo. Lasutilidades han aumentado y el número de empleados se elevo de 20 a 100 enlos últimos 16 años de operar.El señor Lucio López, gerente general de Leche Unidos, es también elresponsable ejecutivo de la planeación. El recopila y analiza toda la informaciónnecesaria para tomar decisiones de la planeación, decide que planes deberánimplantarse y su correspondiente supervisión. El señor López está convencidode que un factor principal para el éxito de la empresa es el control tradicionalque él ha mantenido. Apoya la idea de que un representante del consejo deadministración debe ser el principal funcionario de la planeación.Sin embargo, el señor López recibió hace unos días un memorando de un jefede departamento contratado hace 2 años, el cual ha evaluado el proceso deplaneación de Leche Unidos. Este jefe departamental tiene la reputación de sermuy competente y los demás jefes de departamento lo escuchan con atención.Una parte del documento dice: "Me gustaría que la dirección superior tome lasmedidas necesarias para implementar un nuevo proceso de planeación, esteconsistirá en los pasos siguientes:"• El gerente general determinará y dará a conocer para toda la empresa, los objetivos para el año siguiente.• Con base en estos objetivos, cada jefe de departamento elaborará un plan que indique cómo puede su departamento contribuir al éxito de la empresa, las propuestas de los colaboradores del jefe de departamento serán consideradas.• Deberá nombrarse un jefe del departamento de planeación para que desarrolle un plan general en el que se integre todos los planes departamentales. Este jefe de planeación asesorará al gerente general acerca de los planes organizacionales que deberá adaptar la empresa.PREGUNTAS. 1. ¿Cómo respondería al memorando en el caso de que usted fuera gerente general? 2. Analice ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del proceso de planeación actual y del propuesto? 3. ¿Qué factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo a la implantación del proceso de planeación propuesto? 4. ¿Cuáles factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo al actual proceso de planeación?RESPUESTAS.1. Como gerente general analizaría la propuesta que el jefe de departamento apropuesto en el memorando ya que si este jefe de departamento a mostradoreputación y ser muy competente dentro de la empresa, no dudaría en estudiarla propuesta ya que podría ser una mejor manera de hacer los planes dentro dela organización para crecer más y en menos tiempo.
    • Como gerente respondería de manera satisfactoria al empleadoagradeciéndole el haberse tomado la molestia de estudiar cómo puede sermejor la empresa, incitándolo también a que siga aportando ideas de beneficioa la organización, mostrando interés de mi parte hacia sus observaciones ydándole a entender que se estudiarán a fondo esas ideas para tomar lasmejores, invitaría a una junta con todos los jefes de departamento y eladministrador para estudiar y analizar la propuesta con la finalidad de ver sibeneficiaría a la empresa y se obtendrían mejores resultados que el controltradicional.2. Propuesta del jefe de departamento.VENTAJAS DESVENTAJAS• Se da a conocer los objetivos con anticipación para el siguiente año.• Participación de todos los• Que el proceso de planeación es empleados. nuevo y no se tendría la seguridad de obtener los resultados esperados.• Se motiva a los jefes de departamento para tener más• Que no debería nombrarse un jefe participación en a ejecución de los de planeación pues el administrador planes. puede llevar a cabo estas funciones.Planeación tradicional.VENTAJAS DESVENTAJAS• Ha tenido éxito durante 16 años con un buen funcionamiento en la empresa. • La responsabilidad recae solo en• Se ha mantenido estable. una persona que es la planea y la que decide qué planes se van a• No tiene rotación de personal. realizar. • No hay participación de los jefes departamentales y menos de los empleados. 1. 2. Factores que apoyan el nuevo proceso.
    • Estos factores se consideran positivos y tienden a dar apoyo al nuevo procesode planeación dentro de la empresa ya que se requiere de una delegación deautoridad, el motivo es que es ilógico pensar que una sola persona haga todaslas funciones de planeación y al mismo tiempo dirija éstas. Pienso que es mejorque cada área haga su propia planeación ya que ellos son los que conocendirectamente los problemas y las necesidades de la misma. Es indispensabletambién que exista una mejor relación entre el patrón y el trabajador para quelas responsabilidades que se deleguen sean cumplidas tal y como seacordaron y planearon. Esto mejorará el ambiente de trabajo y ayudará a queel nuevo proceso de planeación tenga éxito.4. Factores que apoyan el proceso actual.Los factores que apoyan al proceso actual son un poco ortodoxos aunque hantenido éxito y gracias a ello se debe el crecimiento de la empresa por lo que serequiere de una buena elección al evaluar las dos alternativas. Tuvo tantocrecimiento económico como posicionamiento en el mercado, crecimiento desus productos, se ubicó en las preferencias del consumidor, tiene baja rotaciónde personal lo que ha consolidado la empresa. Sin embargo la responsabilidadrecae sobre una sola persona, que no es lo más correcto.AUTOEVALUACIÓNNOMBRE: _____________________________________________FECHA:__________
    • 1.- ¿Qué es la planeación? a. Establecer el orden de los recursos y las funciones que deben realizar los miembros de la empresa para lograr los propósitos. b. Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. c. Consiste en hacer que el personal trabaje para que se logren los propósitos de la empresa.2.- ¿Cuales son los elementos de la planeación? a. Objetivos, Cursos alternos de acción, Elección, Futuro... b. Objetivos, Estrategias, Tiempo, Elección... c. Elección, Objetivos, Futuro, Tiempo...3.- ¿Cuáles son los principios de la planeación? a. Necesidad, Inspección, Compromiso, etc b. Compromiso, Unidad, Estrategias, etc. c. Precisión, Flexibilidad, Factibilidad, Unidad, etc.4.- La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores comotiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar elplan sea suficiente. ¿Qué principio es?a) Flexibilidad b) Universalidad c) Racionalidad5.- ¿Es la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir queexiste un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación? a. Decisión. b. Planeación c. Toma de decisión6.- Estas decisiones cuentan con unas guías o procedimientos, pasossecuénciales para resolver un problema. a. Decisiones programadas b. Decisiones no programadas c. Decisiones cualitativas7.- ¿Consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones másadecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de laorganización en donde se actúe? a. Técnicas y herramientas de la planeación b. Planeación. c. Tipos de planes.8.- Es conocido con el nombre de técnica de trayectoria crítica, por que buscaplanear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias
    • coordinadas de actividades simultáneas, que tiene el mismo fin y el mismoorigen.a) Diagrama de flujob) Análisis Pertc) Grafica de Gantt9.- ¿Cuáles son los Tipos de estrategias? a. Las operativas y las de negocios. b. Productivas, control y operacional. c. Empresarial, productivas y operativas.10.- ¿Qué es planeación estratégica? a. Es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. b. El patrón de respuesta de la organización a su medio ambiente. c. Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados.ORGANIZACIÓN.Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sidodeterminadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir oseñalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo eindicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajoesta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de lasactividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicasdisponibles.Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera queun mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre oque se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en élnumero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran talesmiembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componentese enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos dela empresa.1. IntroducciónLa creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias yagrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funcionesdentro del grupo social.
    • Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar.Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus finespersonales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas ysociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser másproductiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho,incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en laorganización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar parapoder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces quedeseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todosconocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones serelacionan unas con otras.Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresascomo en cualquier institución.Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que seaperfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quienes responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan lasdificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidadesy se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja ypromueve los objetivos de la empresa.A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización loscuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejoradministración:Elementos de la organización:División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuenciaque abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone delas funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. Lasegunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones yactividades, en unidades específicas, con base en su similitud.Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un gruposocial, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollode los objetivos.2. Conceptos¿Qué es Organización?Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, debensujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a unaempresa alcanzar determinados objetivos.¿Qué es Estructura Organizacional?La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacióncualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.¿Qué es el Departamento?El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamentoes un área bien determinada, una división o sucursal de una organización
    • sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividadesespecíficas.Tipos de organizaciónLa organización formalLa organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciónentre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentosde la organización para lograr los objetivos.Características Básicas De La Organización Formal-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en elorganigrama-Es racional-Es una de las principales características de la teoría clásica-Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debebasarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización delobrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.-Distribución de la autoridad y de la responsabilidad3. Organización LinealEs la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización delos antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.Características De La Organización Lineal-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene unajerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por susrespectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de laadministración.-Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican losórganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigramaexcepto los situados en la cima del mismo.-Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior,y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización-Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuyeel número de cargos u órganos.Ventajas De La Organización Lineal-Estructura sencilla y de fácil compresión.-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargosinvolucrados.-Facilidad de implantación.-Estabilidad considerable.-Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.Desventajas De La Organización Lineal
    • -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a larigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de lasociedad moderna.-Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone laexistencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarseen nada (la organización lineal impide la especialización).-A medida que la empresa crece, la organización lineal conduceinevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de laorganización.Campo De Aplicación De La Organización Lineal-Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas entareas altamente técnicas.-Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.-Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas,son rutinarias y tienen pocas modificaciones-Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajose hace más importante que la calidad del mismo.-Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa uobtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.4. Organización FuncionalEs el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional oprincipio de la especialización de las funciones para cada tareaCaracterísticas De La Organización Funcional-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en elconocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados,sino autoridad parcial y relativa.-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayorrapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos ocargos especializados.-Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.Ventajas De La Organización Funcional-Máxima especialización.-Mejor suspensión técnica.-Comunicación directa más rápida-Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
    • Desventajas De La Organización Funcional-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposiciónde disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamentalen la organización funcional.-Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en ladelegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de lasresponsabilidades.-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversosórganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden aimponer a la organización su punto de vista y su enfoque.-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y lacompetencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organizaciónpueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden serantagónicos creando conflictos entre los especialistas.-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcionalexige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente aquien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos,dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que debenalcanzar.Campo De Aplicación De La Organización Funcional-Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas biencompenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado haciaobjetivos comunes muy bien establecidos y definidos.-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacióndelega durante un período determinado autoridad funcional a algún órganoespecializado.5. Organización De Tipo Línea-StaffEs el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional paratratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir susdesventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.Criterios Para Diferenciar Línea Y StaffRelación con los objetivos de la organización: las actividades están directas eíntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cualforman parte, mientras que las actividades del staff están asociadasindiferentes.Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividadesbásicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demásórganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Sise produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructuralínea-staff también lo cambiará.Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior dela organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de
    • staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, seande línea o de staff.Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir losasuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esaautoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consisteen pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar serviciosespecializados.El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades,mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas yplanes.Las principales funciones del staff son:ServiciosConsultoría y asesoríaMonitoreoPlaneación y controlLas funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacióndesde el más bajo al más alto.Características De La Organización Línea-StaffFunción de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órganoresponde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridadúnica.El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y lassecciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquelno puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios yrecomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, esdecir, de asesoría y prestación de servicios especializados.Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas decomunicación, se produce una conciliación de las líneas formales decomunicación entre superiores y subordinados.Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo(asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organizaciónen el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a losjefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y ladisciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoríay de asesoría.Desarrollo De La Organización Línea-StaffLa organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a ladivisión del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose dealgunas fases consecutivas:1° Fase: no existe especialización de servicios.2° Fase: especialización de servicios en la sección.3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
    • 4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, sedescentralizan en la secciónVentajas De La Organización Línea-Staff-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de laautoridad única.-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.Desventajas de la organización línea- staff.La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que noafectan las ventajas que ofrece.El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional,mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menorexperiencia.El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vezmayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por losresultados de los planes que presenta.Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personalde línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucióndel staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesorespresentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puedeser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambiénpuede ser muy útil.Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre lalínea y staff.Campo De Aplicación De La Organización Línea-StaffLa organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamenteaplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalizacióncomo fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructurasorganizacionales en términos de claridad de departamento.En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinancada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentesadicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividadesdepartamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. Ensegundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Unaempresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructuraorganizacional que aquella en que el gerente general se comunicadirectamente con sus empleados.Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica laplaneación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en elnivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en losniveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y
    • gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación ylas dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, elprincipio del tramo de control establece que tiene un límite el número desubordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el númeroexacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan ladificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.Factores que determinan su amplitud.Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles quese establezcan estos son: 1. Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con el. 2. Capacitación del subordinado. Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior. 3. Claridad de la delegación de autoridad. Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión. 4. Claridad de los planes. Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo. 5. Uso de estándares objetivos. Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las mismas. 6. Rapidez de cambio La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también tender a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
    • 7. Técnicas de comunicación Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales. 8. Contacto personal necesario En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. 9. Variación por nivel organizacional 10. Otros factores.Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitadopuede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estosatributos.Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación deresponsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables.6. Ambiente OrganizacionalTom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñarorganizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellosseñalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:El mecanistaEl orgánico.El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen entareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidadson definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles mas altos y siguiendola cadena de mando burocrática clásica.El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo.Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menosimportancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes paralos empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de laorganización para obtener información y asesoría.Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistemamecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que elorgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones enambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación deambos.En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, yaque, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambienteturbulento los trabajadores se deben definir de manera constante paraenfrentarse al mundo siempre cambiante.Reducción de tamaño.
    • Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuración yconsiste en una disminución de la organización para convertirse en estructurasmás delgadas y flexibles, que puedan responder con más agilidad al ritmo decambios de los mercados mundiales.La Estructura Y El Proceso De La OrganizaciónLa estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan ycoordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entrelos gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados yempleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar,formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercadeo o enforma de matriz.Organización FuncionalLa organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que sededican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica dedepartamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas queofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia losrecursos especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólodebe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita elmovimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntosdonde más se necesitan.7. Organización Por Producto/MercadeoLa organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizaciónpor división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en laproducción y comercialización de un producto o un grupo relacionado deproductos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado complejapara coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general,creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y losempleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones:división por producto, la división geográfica es usada por empresas deservicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la organizaciónse divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a losproductos.Organización MatricialLa estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos múltiples.Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos deestructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; esdecir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la defunciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficasque anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina alpersonal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar unequipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a ungrupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.
    • Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir lasdiversas habilidades especializadas que se requieren para resolver unproblema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a laorganización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyectosólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita laduplicación innecesaria.Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial.Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenashabilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.Estructura Formal O Informal De La OrganizaciónLos organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de laorganización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en larealidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relacionesinterpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.8. ConclusiónLos mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de unadefinición sobre la naturaleza de la organización nos dan la pauta paradeterminar su importancia.Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como lanecesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficienteaplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad yeficiencia de la empresa que la requiera.Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:La organización puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdocon su complejidad, ésta será más necesaria.Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, yaque sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursosmateriales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funciónorganizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella nopodrían actuar.Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también esimportante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, yaque se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado,etc.La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siemprefuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada organización elpanorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda lasociedad.Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de laorganización es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todoslos elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases esencialesdel desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores yempleados, etc.
    • 9. Bibliografía Especializada del Tema.CHIAVENATO, Idalberto; "Introducción a la teoría General de lasAdministración", cuarta edición, EditorialSTONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; "Administración", sexta edición, EditorialPretince Hall, pp 344.KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administración", novena edición,editorial McGraw Hill, México 1.990, pp 184.TERRY & FRANKLIN, " Principios de la Administración", editorial Cecsa, pp303.ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X departamento.)c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.d. Aclarar los requisitos del puesto.e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración.g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.EJECUCIÓN.Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia deladministrador en la realización de los planes, obteniendo una respuestapositiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y lamotivación.Los elementos del concepto son:1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.2. Motivación.3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.4. Comunicación.5. Supervisión.6. Alcanzar las metas de la organización.Importancia.- la dirección es trascendental por:1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
    • 2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.Principios.1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.2. Toma de decisiones.La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de losnegocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en granparte el éxito de cualquier organización.Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cual sea ladecisión es necesario:1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
    • 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización.• Análisis de factores tangibles o intangibles.• Análisis marginal.• Análisis costo efectividad. 1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.• Experiencia• Experimentación• Investigación. 1. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. 3. Integración. La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. 2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa. La integración comprende 4 etapas.• Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.• Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.• Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.• Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.
    • 4. Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:• Teorías de contenido.• Teorías de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teorías del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. 1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes: 2. A. Básicas• Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, reproducción, etc.• De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.• Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.• De estimación. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc. A. crecimiento• Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad. 1. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:
    • 2. A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios. B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo. C. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. D. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se autorrealizarà con la obtención de los objetivos específicos. E. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones. F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. G. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: 3. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:• Control excesivo.• Poca consideración a la competencia.• Decisiones rígidas.• No tomar en cuenta los conflictos.• Cambios súbitos. Teorías del enfoque externo Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. 5. Comunicación. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
    • logro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos:• Emisor, en donde se origina la información.• Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.• Receptor, que recibe y debe entender la información. Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir mas que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorando, circulares, juntas, etc. C. Verbal. Se transmite oralmente. D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico. Requisitos de la comunicación efectiva. Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos: 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. 3. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. 4. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos. 5. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal. 6. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados. 7. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia. 8. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 9. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.
    • 6. Liderazgo – supervisión. La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:• La productividad del personal para lograr los objetivos.• La observancia de la comunicación.• La relación entre jefe-subordinado.• La corrección de errores.• La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. - Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN. a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión. b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c. Motivar a los miembros. d. Comunicar con efectividad. e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo. h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control. CONTROL.-
    • 1. IntroducciónEl control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectivalimitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control seconcibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en elseguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en elproceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización entérminos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sóloa nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientandoa la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajomecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque haceénfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contextoinstitucional ya que parte del principio que es el propio comportamientoindividual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de controlelegidos en la dinámica de gestión.Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregirdesviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de uncontexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos clavespara el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como unproceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un procesoinformal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos ygrupales.2. Definición de controlEl control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque unaempresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacionaladecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es lasituación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore einforme si los hechos van de acuerdo con los objetivos.El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contextoorganizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del conceptose revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:• Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.• Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.• George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.• Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
    • • Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.• Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.• Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.• Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de lafunción o del área en que se aplique; puede ser entendida:• Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.• Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.• Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.También hay otras connotaciones para la palabra control:• Comprobar o verificar;• Regular;• Comparar con un patrón;• Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);• Frenar o impedir.Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletasdel control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva,debe entenderse el control como:Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso deadministración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/oalcanzando o no los resultados que se esperan.
    • 3. Elementos de concepto• Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.• Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.• Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.• Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.4. Requisitos de un buen control• Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.• Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.5. Importancia del controlUna de las razones más evidentes de la importancia del control es porquehasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.• Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.• Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.• Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en
    • equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.6. Bases del controlSe podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestramemoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que untriángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Paraaquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuentaque sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo?Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamosdecir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:• Planear y organizar.• Hacer.• Evaluar.• Mejorar.• Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.• El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.• El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.• La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.7. Elementos del controlEl control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatroelementos que se suceden:• Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación: • o Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros. o Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros. o Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.
    • o Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.• Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.• Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.• Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.8. Áreas del controlEl control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa.Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna formade control o monitoreo.Las principales áreas de control en la empresa son:• Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:• Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. • o Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros). o Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra. o Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub-ensamblados como terminados, entre otros. o Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. o Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables. o Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.  Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
    •  Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.Pueden mencionarse como principales controles de ventas: • o Por volumen total de las mismas ventas. o Por tipos de artículos vendidos. o Por volumen de ventas estacionales. o Por el precio de artículos vendidos. o Por clientes. o Por territorios. o Por vendedores. o Por utilidades producidas. o Por costos de los diversos tipos de ventas. o  Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.  Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.   Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:   Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.  Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.  Área de recursos humanos: Es el área que administra al  personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:• Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.• Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.
    • • Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.9. Pasos del proceso de controlEl control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas dedesempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas dereinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamenteestablecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir suimportancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten paragarantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera máseficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:• Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.Esto es importante por los siguientes motivos:En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar lashabilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras losgerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, quepretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar lashabilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestrasinstalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor,en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se puedencomunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usarpara medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivosenunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, puesalgunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que aotras se les asignan los roles de control.En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempoque los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienenque esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientesnuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresaindustrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas yproducción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desechoproducidos y reciclados y los registros de seguridad• Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"
    • En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en lasoperaciones de la organización.• Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonalds. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un procesodinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión,únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo elcontrol. La importancia siempre debe radicar en encontrar manerasconstructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y notan sólo en identificar fracasos pasados.• Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertosmiembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones.Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyasactuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivelsuperior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas einconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. Entodo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierdeeficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales,críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personasintervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staffo los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan elconflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendocontrolados.De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimenteel sistema.10. Principios de control• Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto esimprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que
    • sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que sedeterminan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución delos planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente,pérdidas de tiempo y de dinero.• De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.• De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.• De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.• De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.• De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.• De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.11. Reglas del proceso de controlHay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: 1. Establecimiento de los medios de control. 2. Operaciones de recolección de datos. 3. Interpretación y valoración de los resultados. 4. Utilización de los mismos resultados.La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias deladministrador.La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera,suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo,hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos. 1. ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? 2. ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
    • 3. ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal? 4. ¿Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas? 5. ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez? 6. ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de laorganización: 1. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organización. 2. Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de lafunción controladora, para aplicar el que sea más útil. 1. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control: 2. Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros. 3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control".Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, unproblema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien nopueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control comoinservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente porsu inflexibilidad.Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registranen forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectashorizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje delas abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Conello se puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde acada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo"histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reportauna desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles,por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen"preestablecida" su norma o estándar, aunque éste sea aproximado,vgr.:presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.
    • Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han deusarlos. De ahí la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exageradosuele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un mediode "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, esobteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que hande emplearlo, no lo entienden perfectamente.Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentementesobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quieneshan de intervenir en su operación.Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altosniveles administrativos, que los han de utilizar.Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para elcontrol, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc.Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística.Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la accióncorrectiva. No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quienes el responsable, etcétera".En la utilización de los datos deben seguirse un sistema.Sus pasos principales serán: 1. Análisis de los "hechos". 2. Interpretación de los mismos. 3. Adopción de medidas aconsejables. 4. Su iniciación, y revisión estrecha. 5. Registro de los resultados obtenidos.Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa.El control puede servir para lo siguiente: 1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). 2. Corrección de los defectos. 3. Mejoramiento de lo obtenido. 4. Nueva planeación general. 5. Motivación personal.12. Tolerancias del controlEl rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares oplanes.Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de lacasualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límitesrelacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otraspalabras ¿cuánta variación del estándar se tolera? La forma en que eladministrador establece las tolerancias del control depende de la meta.Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando elsistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que sesupervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de controlestadístico.En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación
    • aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En generalmientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.Tolerancias de Control13. Tipos de control según su peridiocidadExisten tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividady de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar,concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención delas desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en laorganización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento paraasegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían ala actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y delas políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de controlse centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia lamejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operacionesentre sí.• Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control. • o Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización. o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muyrutinario.El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) estádisponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con
    • bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo yuniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa eninstrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión esautomática.• Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis económico. Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:• El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.• La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares demínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de estacomparación.• El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.• Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo. • o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
    • La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cadasuperior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de nivelesmás altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de lanaturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.• Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.14. Técnicas para el controlEntre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:• Contabilidad• Auditoria• Presupuestos• Reportes, informes• Formas• Archivos (memorias de expedientes)• Computarizados• Mecanizados• Gráficas y diagramas• Proceso, procedimientos, Gannt, etc.• Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.• Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.• Métodos cuantitativos• Redes• Modelos matemáticos• Investigación de operaciones• Estadística• Cálculos probabilísticasA continuación describiremos algunas de ellas:Reportes e informesSe clasifican en:Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que lagerencia pueda formular planes.Para diseñar un informe se considera:Unidad del tema• Concentración sobre las acepciones• Claridad y concisión• Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
    • • Equilibrio entre la uniformada y la variedad• Frecuencia de los reportes• Evaluación de la informaciónAdministración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica osistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muyantiguas y trascendentales.La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, comopor ejemplo el control presupuestal.• Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.Una de las características fundamentales de la administración por objetivos,consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables ycuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en formavaga, o eran puramente cualitativos.La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todoslos niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdaderaaportación.• Descripción general del sistema: 1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por años. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos. 6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación. 9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares
    • prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado. 10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.• Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman sunombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontalla que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas,días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidadcon las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también aveces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichasactividades.• Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos,tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.• Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar laduración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo,posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, paraefectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimocompatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.• La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando
    • acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.• La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado. Auditorias El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.• Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.• Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.15. Fallas en el proceso de controlNormalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad quehan sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse conuna explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel delanalista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criteriosque le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como sonlos siguientes:
    • • Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.• Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.• Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.• Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.16. El control de gestiónDefinir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo delmismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto deacuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoríacoincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metasorganizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso deplaneación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentrode ciertas condiciones culturales y organizacionales.Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dosconcepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado setiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoqueracional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a ladirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, laestrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamadosenfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestrosesfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles sonpara la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para teneréxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con lasestrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio(control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluarel comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de lasestrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente alas cambiantes estrategias de la organización.El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto deherramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización;entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidadtotal y la gestión de la calidad total.Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, launión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papelde la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante
    • el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisade mejora continua.17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control degestión1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza conel estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo,según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficaciadel sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para laejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que elsistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en loposible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales seorientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificandofortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante ofacilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemasfinancieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica,desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra elsistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxitoempresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internosde la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientementeimportantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde lasituación financiera, pasando por la situación comercial, producción,productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes,eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves,se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichosprocesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicadorse define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas quepermiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en elobjeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas einfluencias esperadas.18. Condiciones que influyen en el control de gestión• El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.• Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.• La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.• El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.• La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
    • 19. Cuadro de mando o de controlCuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el Cuadrode mando, no podemos obviar que éste se sitúa dentro del área de gestión dela empresa, la cual está fuertemente condicionada por el entorno en el que semueve.Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgosprincipales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo,resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a laempresa.En España, sobre mediados de siglo no existían empresas de grandesdimensiones, de manera que prácticamente no se delegabanresponsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba pocodesarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por loque la atención que pudieran prestar tomaba mayor énfasis sobre la Direcciónde procesos industriales y sobre la eficiencia de la producción.Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo,analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobretodo por las herramientas contables y financieras con las que se podía contar.Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que sellevaba a cabo, la visión coyuntural de la gestión no era más que un principiode subsistencia empresarial, generándose problemas de carácter estructuralque no tenían solución alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde suorigen hasta estas últimas décadas, no ha estado sometido a ningunamodificación.En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciadoen la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por unauge de la tecnología, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau debord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo asícomo "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos".A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además deun concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entornoempresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable,las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro demando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unasvariables claves, y el control era realizado a través de indicadores.Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres característicasfundamentales de los Cuadros de mando:• La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
    • • La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.• La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma deCuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudesverdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control lagestión.A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son loscriterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacióndescribimos, los más indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo ala toma de decisiones:• El horizonte temporal• Los niveles de responsabilidad y/o delegación• Las áreas o departamentos específicosOtras clasificaciones son:• La situación económica• Los sectores económicos• Etc.Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando: 1. Análisis de la situación y obtención de información: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda. 2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: La empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir. 3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior. 4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional: En una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica
    • determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas. 6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido almenos por cuatro partes bien diferenciadas:• Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad• Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables• Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione• Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posibleLos responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentesdepartamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes encuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:• Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.• El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.• No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de mando.• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello conlo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muyimportante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómohacerlo.No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretendenalcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar,difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichosobjetivos podemos considerar que:
    • a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. b. Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener. c. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. d. Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada. e. Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. f. Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión. g. Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: A) Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo.En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte dereunir información de similares características que la empleada en las distintasdisciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener
    • información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil degestión, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recogertal información.Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir entre elCuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente,las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice yhaga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo conrespecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de laempresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad ysíntesis.Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas medianteacciones rápidas. Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitativo alCuadro de mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que lospropios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadoresnominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando,no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concretopara cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha detener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mandodeterminado puede ser válida para otro.El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho deutilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas yherramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo deanálisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siemprevan a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de sumarco de acción.El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, esuna herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de lainformación y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla,resumida y eficaz para la toma de decisiones.La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos yniveles de responsabilidad, no distan mucho entre sí en la gran mayoría de lasempresas que los emplean. En nuestra opinión, consideramos que todos tienenuna serie de elementos en común, entre los que podemos destacar:• La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.• Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones el análisis de la información se da únicamente por meses, no pudiendo disponer de resúmenes de distinta duración.• La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta la fecha, la base de análisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.• La utilización de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.• Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran número de informes que facilitan resúmenes y datos de la gestión
    • llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vías de acción para cada situación.• Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son los medios más extendidos de análisis de datos, sin estar complementados por otras técnicas mucho más actuales.En la mayoría de los casos, y con un carácter de tradicionalidad, el Cuadro demando mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar acontinuación:Estructura habitual del cuadro de mandoEn este modelo se emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento deun semáforo, con la cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertosniveles de peligrosidad indicándonoslo en el color rojo o, en otros casos, en elcolor amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lomismo, entrando en ciertos niveles de precaución; en el peor de los casosindica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas.Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere según el fin, laempresa o las condiciones de la gestión a controlar, generalmente,encontramos que el control de gestión se orienta a los procesos críticos de laorganización, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el éxito de lamisión. Por ello, los factores críticos de éxito constituyen el punto inicialestratégico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de éxitoconsiderados son los que se muestran en la siguiente tabla:FACTORES DE ÉXITO DEFINICIÓN ASPECTOS CLAVES • Adecuación de Cumplimiento de metas. recursos Mide el grado porcentualEFICACIA • Costo-Efectividad de cumplimiento con respecto a una meta • Costo-Beneficio
    • • Metas formuladas • Cumplimiento de Congruencia entre lo metasEFECTIVIDAD planificado y los logros • Logros obtenidos en el tiempo. • Gestión • Pertinencia Para qué se investiga.• ImpactoRESULTADO/RELEVANCIA Mide el total alcanzado. • Oportunidad Capacidad • Cobertura transformadora del • CostosPRODUCTIVIDAD conocimiento producido. Mide la relación costo- • Calidad producto • HumanosDISPONIBILIDAD DE ¿Con qué se dispone y• MaterialesRECURSOS cuánto se requiere? • FinancierosFactores de éxitoDe tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es elsiguiente:
    • Cuadro de mandoBalanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultadosoperacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresivabúsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso aidentificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar lavisión de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balancedscorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la gerenciaestratégica y la evaluación de desempeño al negocio.El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia delnegocio a través de objetivos claramenteencadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos allogro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto deiniciativas o proyectos.El BSC es una herramienta de gestión que permite un análisis objetivo delrendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funcionesejercen en el desempeño global del negocio..La metodología del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratégicos entérminos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que sepueda actuar operacionalmente.El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definenlos objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión: 1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Crecimiento y diversificación de los ingresos b. Reducción de costos / Mejora de la productividad c. Utilización de los activos / Estrategia de inversión a. Participación de mercado b. Retención de clientes c. Adquisición de clientes d. Satisfacción de clientes e. Rentabilidad de clientes a. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de éstas dependerán en gran medida la generación de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Innovación b. Operatoria c. Servicio post venta d. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización de una empresa. Del éxito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: d. La satisfacción del empleado
    • e. f. La retención del empleado g. La productividad del empleado e. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr éxito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivación, capacitación y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:Perspectivas del balanced scorecard20. Fines del control de gestión• Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización.La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas deestructura:¿Qué información se necesita?¿Dónde se almacena?¿De quién y a quién va?¿Cómo valuarla?¿Cómo suplantarla?• Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos.• Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.• Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.21. El control organizacional desde el punto de vista humanoEl control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados parainducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de unaorganización social o de la propia sociedad. Hemos visto que lasorganizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control sobrelas personas. El poder es una condición que consiste en ejercer una voluntadsobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo sucomportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen
    • están investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder esinstitucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manualesde la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc., debidamentepublicados para conocimiento general de las personas involucradas.El control social puede hacerse también mediante normas, reglas yreglamentos. Éstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivoscuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuandoespecifican algo que las personas no deben hacer.Entre los principios de la organización se establece dicha normalización oespecificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona.Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principalmateria prima de la empresa; a través del principio de especialización y elprincipio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican lasfunciones básicas a cumplir por este elemento de la organización (la persona).La organización como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado através de muchas teorías, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teoríaburocrática de Max Weber. Esta teoría "privilegia la estructura organizacionalcomo medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecidopreviamente, es la estructura burocrática. Ante todo, la estructura burocráticasignifica control; en todo sentido. La burocracia está asentada en normas yreglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acentúa laformalización. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamentedocumentado. Además, la burocracia reposa en una jerarquía de autoridad,para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea más seguro elcontrol, ya que la especialización resultante de la división del trabajo exigecoordinación. Esta especialización hace que la burocracia seleccione susparticipantes de acuerdo con su calificación y competencia profesional,promoviéndolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensadivisión del trabajo y la especialización conducen a la impersonalidad en elejercicio de la autoridad, el cual está íntimamente ligado al sistema de normasy reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarquía.Cuando esas características burocráticas, el aumento de las normas yreglamentos, la formalización, la rígida jerarquía de autoridad, la división deltrabajo y la consiguiente especialización, la selección y promoción del personalcon base en la competencia técnica y profesional, la impersonalidad en eltratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensación deburocratización tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamientodentro de esquemas muy rígidos. Esto produce la despersonalización de lasrelaciones, la interiorización de las reglas y de los reglamentos en la manera depensar, y la alienación gradual respecto al trabajo. La apatía, el desinterés y eldistanciamiento pasan a ser las características del comportamiento de laspersonas en las empresas que tienen exagerada burocratización.22. ConclusionesEl control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativoque mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando senecesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
    • El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativoque mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando senecesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidadesprincipales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas oerrores de los procesos.Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad yaplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: ControlPreliminar, Control concurrente, Control posteriorEl control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de lasvariables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales queinfluyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puedegenerar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamentedel proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidaspara corregir las actividades, de forma que se alcancen los planesexitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos,determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsablesde la administración, desde el momento en que se establecen las medidascorrectivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución delos planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso deplaneación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incidedirectamente en la racionalización de la administración y consecuentemente,en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómoy cuándo, aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores Críticos deÉxito de la organización (FCE), además de quién tomará y ejecutará lasdecisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.23. Bibliografía Especializada del Tema.• DE CASTRO, Emilio. PGARCÍA DEL JUNCO, JulioAdministración y Dirección2.001España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.• CHIAVENATTO, AdalbertoAdministración: Proceso AdministrativoTercera EdiciónColombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.• IVANCEVICH, John MLORENZI, PeterSKINNER J., StevenGestión: Calidad y Competitividad
    • 1997España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.• STONER, James A. F. Stoner;FREEMAN, Edward R.Administración1996Sexta Edición.México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.• CALLEJAS GONZÁLEZ, AquilinoLos Alcances del Control de Gestión2002Director de la especialización de finanzas y Administración Pública.• ROYERO, JaimModelo de control de gestión para sistemas de investigación universitarios2002Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo quesé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando enforma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan,distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecuciónexitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Puedenpresentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados yhabrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda unaacción correctiva.ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a. Comparar los resultados con los planes generales. b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño. c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. d. Comunicar cuales son los medios de medición. e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONESEn la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están demodo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesapor completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no seejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación.Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás comose indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede
    • encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar yluego planear.La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerentese haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cadauno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta deorden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todopropósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertasfunciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así comoalgunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedanponerse en acción.La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a laspersonas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivosgenerales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debehaber algo que controlar.En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar ycontrolar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de laadministración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar elproceso administrativo.PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos yorganizaciones de éxito es que establecen metas identificables, realistas peroretadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca unpropósito o resultado final, no hay justificación para la planeaciónadministrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si un hombreno sabe a que puerto se dirige ningún viento le es favorable".Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando dealcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los objetivostienden a perderse en el tráfico de la actividad administrativa. Sus identidadesse obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre quehacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. ¿Un buen gerentesiempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr?¿Porque?
    • GLOSARIO ADMINISTRATIVOACTIVIDAD/TAREA:Términos sinónimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una accióncomponente de la actividad. En general son acciones humanas que consumentiempo y recursos, y conducen a lograr un resultado concreto en un plazodeterminado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas.ALGORITMO:Procedimiento por medio del cual se resuelve cierta clase de problemas. Es larepresentación gráfica de una sucesión lógica de operaciones o pasos queconducen a la solución de un problema o a la producción de un bien o a laprestación de un servicio.ANÁLISIS:Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, parareconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtenerconclusiones objetivas del todo.BENCHMARKINGEl benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar losproductos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que sonreconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito derealizar mejoras organizacionales en mi empresa.CONTROL:Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4.control de tiempo. Es el acto de registrar la medición de resultados de lasactividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espaciodeterminado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecución delas actividades.CONTROL DE CALIDAD:El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidaddel trabajo respecto a la realización del nivel de calidad previsto para laproducción y sobre la reducción de los costos de la calidad.
    • CONTROLAR:Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistemaorganizacional en un tiempo y espacio determinados.COORDINAR:Acto de intercambiar información entre las partes de un todo. Opera vertical yhorizontalmente para asegurar el rumbo armónico y sincronizado de todos loselementos que participan en el trabajo.DEPARTAMENTALIZACIÓN:Fase del análisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el trabajocomo un todo, estableciendo los niveles de especialización y complejidad detodas las partes o componentes del trabajo y dando figura al organigrama.DESARROLLOORGANIZACIONAL:Acción de mantenimiento y actualización permanente de los cambios aplicadosa una organización y respecto a su medio ambiente.DIAGNÓSTICO:Identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en unproblema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se producen ensu medio ambiente.DIRIGIR:Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos yresultados, con determinados recursos.DIVISIÓN DEL TRABAJO:Acto de segmentar el trabajo total de una organización, por especializaciones yniveles de dificultad.EFICACIA:Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto alo planeado.EFICIENCIA:Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y porunidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto alcosto de producir esos resultados.EmpowermentEmpowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho dedelegar poder yAutoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueñosde su propio trabajoESTRATEGIA:En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran unadecisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los
    • objetivos, las metas, los fines, la política y la programación de acciones de untodo organizacional o individual.EVALUAR:Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento yespacio dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Esbuscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidascorrectivas oportunas.FINES:Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos.FLUJOGRAMA:Gráfica que muestra el flujo y número de operaciones secuenciales de unproceso o procedimiento para generar un bien o un servicio. Pertenece a laingeniería de sistemas y también se le conoce como algoritmo, lógica odiagrama de flujo. La ingeniería industrial emplea otro diagrama conocido comode "proceso, recorrido u hoja de ruta" con una simbología diferente a la desistemas. Al igual que el primero, se aplica al diseño de procesos yprocedimientos.FODA:Técnica de valoración de potencialidades y riesgos organizacionales ypersonales, respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta. Significa:Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.FORMULARIO:Documento impreso que contiene información estructurada "fija" sobre undeterminado aspecto, para ser complementada con información "variable"según cada aplicación y para satisfacer un objetivo específico.FUNCION:Mandato formal permanente e impersonal de una organización o de un puestode trabajo.GERENCIA:Función mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados parasatisfacer sus respectivas demandas.ÍNDICE:Relación matemática de un valor respecto a otro valor. El resultado puede serun número absoluto o relativo.LOGÍSTICA:1. Explica el proceso de cómo se han de allegar los recursos necesarios en ellugar, cantidad y tiempo adecuados. 2. Alguien se preocupa de lo que requierecada situación y asegura además de que todos los recursos necesarios estarándisponibles en el momento adecuado.MACROANÁLISIS ADMINISTRATIVO:
    • Estudio global de más de una institución, vistas como unidades de un sistematotal de administración general. Es el análisis del "sistema del Estado"constituido por la totalidad de instituciones y órganos que lo forman.MANUAL:Documento que contiene información válida y clasificada sobre unadeterminada materia de la organización. Es un compendio, una colección detextos seleccionados y fácilmente localizables.MANUAL DE FUNCIONES:Documento similar al Manual de Organización. Contiene información válida yclasificada sobre las funciones y productos departamentales de unaorganización. Su contenido son y descripción departamental, de funciones y deproductosMANUAL DE ORGANIZACIÓN:Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura,funciones y productos departamentales de una organización. Su contenido sonorganigramas y descripción departamental, de funciones y de productos.MANUAL DE POLÍTICAS:Documento que contiene información válida y clasificada sobre las políticas,normas e instrucciones que rigen el quehacer de corto, mediano y largo plazode los funcionarios de una organización. Su contenido son políticas, normas einstrucciones.MANUAL DE PROCEDIMIENTOS:Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura deproducción, servicios y mantenimiento de una organización. Su contenido sonlos procedimientos de trabajo, que conllevan especificación de su naturaleza yalcances, la descripción de las operaciones secuenciales para lograr elproducto, las normas que le afectan y una gráfica de proceso (hoja de ruta, flujograma).MANUAL DE PUESTOS:Documento que contiene información válida y clasificada sobre la naturaleza yfunciones de cada puesto o cargo de trabajo, con sus respectivos requisitos deingreso y valoración, de una determinada organización. Su contenido son lospuestos de trabajo, que conllevan especificación de su naturaleza y alcances,valoración, la descripción de sus funciones y el perfil de los productos desalida.MANUAL TÉCNICO:Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura ymodo de operar un aparato. Su contenido destina un porcentaje menor a ladescripción y uno mayor a la gráfica. Ejemplos Manuales de TV y Sonido, CPU,vehículos, etc.META:Es la cuantificación del objetivo específico. Indica la cantidad y unidad demedida del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. Se compone deVerbo+cantidad+unidad de medida+tiempo+localización.
    • MÉTODO:Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivopredeterminado.MICROANÁLISIS ADMINISTRATIVO:Estudio minucioso de una institución o de un órgano, desde lo general hasta elmenor detalle operativo. Evalúa la naturaleza doctrinaria del ente, sus fines,estructura, funciones, puestos, sistemas, formas, normas, recursos y planta,para asegurar su congruencia con las funciones del Estado y con lasdemandas de la población.MODELO:Conjunto de variables relacionadas entre sí e interactuantes, que en bloquedinámico conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar unproblema.OBJETIVO ESPECÍFICO:Es la especificación de una parte del objetivo general. El conjunto de objetivosespecíficos logran el objetivo general.OBJETIVO GENERAL:Se define como "un deseo a lograr".ORGANIZAR:Acto de acopiar e integrar dinámica y racionalmente los recursos de unaorganización o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operación.ORGANIGRAMA:Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, segúndivisión especializada del trabajo y niveles jerárquicos de autoridad.PLAN ANUAL OPERATIVO:Plan institucional de corto plazo pero vinculado al plan de mediano y largoplazos. Es el conjunto armónico de políticas, estrategias, objetivos, metas,actividades y el presupuesto institucionales, programadas en el tiempo yconducentes a un objetivo común. Se ejecuta en un año (corto plazo) y condeterminados recursos.PLAN:Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a unobjetivo común. También conjunto armónico de actividades para lograr unresultado concreto.PLANIFICACIÓN:Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursosescasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA:Proceso racional de previsión, estructuración, diseño y asignación óptima derecursos de las organizaciones, para que alcancen resultados en un tiempo yespacio dados.
    • PLANIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA:Proceso racional y continuo de previsión, organización y uso de recursosescasos, para alcanzar objetivos y metas sociales y económicas en un tiempo yespacio predeterminados.POLÍTICA:Conjunto de estrategias, normas y parámetros de una organización, queorientan la actuación de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas enun lugar y plazo dados. Es un marco general de actuación.PRESUPUESTO:Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo conformado porprogramas, proyectos y actividades a realizar por una organización,presentándose en determinadas clasificaciones.PROBLEMA:Situación anormal respecto a las conductas o hechos considerados "normales"en un momento histórico determinado y un lugar dado.PROCEDIMIENTO:Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectoresdistintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas lasoperaciones respectivas para producir un determinado bien o servicio.PRODUCTO:Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a queconduce una actividad realizada.PROGNÓSIS:Juicio valorativo de costo/beneficio, respecto a la información aportada por undiagnóstico o situación de problema concreto, para definir distintas alternativasfuturas de acción.PROGRAMA:Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar en untiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son"servicios".PROYECTO:Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar en untiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son"bienes de capital".PUESTO:Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona queposee determinados requisitos y a cambio de remuneración.RECURSOS:
    • Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo generalson seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física ytiempo.REINGENIERÍA:Trata de la reingeniería de procesos administrativos o de producción. Implicaingeniar con apoyo de las ciencias y la tecnología. Aplicada a lasorganizaciones significa rediseñar sus estructuras, procesos, métodos, formas,planta y equipos, para hacerla más eficiente y eficaz y acorde con lasexigencias futuras de los mercados. Su primer principio es ignorar los modosactuales de hacer las cosas y empezar de nuevo, ingeniando nuevasalternativas. El segundo es lograr resultados con menos operaciones, en menortiempo, menor costo, mayor calidad y obtener mayor satisfacción del cliente.RESPONSABLES:Son los funcionarios que reciben órdenes de sus superiores o las tienen envirtud del puesto que ocupan, sobre actividades a su cargo. Pueden ser de dosclases: unidades organizativas o funcionarios.SALUD OCUPACIONAL:Ciencia encargada del estudio interdisciplinario de los accidentes yenfermedades del trabajo. El estudio se divide en tres áreas: Higiene Industrial,Seguridad Industrial y Medicina del Trabajo.SISTEMA:Proceso cíclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas entre sí,capaces de transformar insumos en productos para satisfacer demandas de suambiente. Consta de insumos-proceso-productos-ambiente. Los hay abiertos ycerrados.SISTEMA ABIERTO:Se caracteriza porque su estado original se modifica constantemente por laacción retroalimentadora del ambiente, desde su nacimiento hasta su extinción.Su vida útil depende de su adaptabilidad a las exigencias del ambiente(homeostasis).SISTEMA CERRADO:Se caracteriza porque no tiene capacidad de cambio por sí mismo paraadaptarse a las demandas del ambiente. Es irreversible y su estado presente yfinal está determinado por su estado original. Son perecederos por desgaste(entropía).SUPERVISAR:Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las normaspreestablecidas y en el tiempo y lugar determinados.TÁCTICA:Sistema especial que se emplea para disimular y hábilmente para conseguir unfin.TRABAJO:
    • Acción humana, individual o colectiva, que conduce a la obtención de unproducto o a la prestación de un servicio en un tiempo y espacio determinado ycon el apoyo de otros recursos.UNIDAD DE MEDIDA:Identificación clara del medio u objeto (kilos, casas, informes, visitas, dólares)con el cual se va a medir la cantidad de bienes o servicios de la meta.