Your SlideShare is downloading. ×
Fh+ open innovation report ricerca
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Fh+ open innovation report ricerca

629
views

Published on

Fondazione Human+ ha fatto una ricerca sulle pratiche di innovazione nelle PMI italiane, avviata nel 2011 e conclusa nel 2013. Obiettivo di fondo è capire come fanno "open innovation" (cioè in …

Fondazione Human+ ha fatto una ricerca sulle pratiche di innovazione nelle PMI italiane, avviata nel 2011 e conclusa nel 2013. Obiettivo di fondo è capire come fanno "open innovation" (cioè in cooperazione con altri soggetti) le aziende all'avanguardia nel proprio settore e diffondere questo know-how ad altre imprese e policy-maker interessati. Qui riportiamo i risultati di ricerca. Per informazioni non esitate a contattarci info@fondazionehumanplus.it qui trovate il report di ricerca completo


0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
629
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
32
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Coordinatore della ricercaAlberto Carpaneto (Fondazione Human+)Team di ricercaFederico Caviggioli, Paolo Neirotti, Giuseppe Scellato(Politecnico di Torino)Barbara Barazza, Pierfrancesca Giardina, NicolettaMarchiandi(Camera di commercio di Torino)Giulia Bussi, Carlo Cassani(Fondazione Human+ e Mida S.p.A.)
  • 2. INDICEI. LA RICERCA IN SINTESI pag. 1II. IL CONTESTO TEORICO: L’OPEN INNOVATION pag. 10III. IL CONTESTO ECONOMICO: L’AREA TORINESE pag. 21IV. I MODELLI EMERGENTI DI INNOVAZIONE pag. 37V. LE PRATICHE DI INNOVAZIONE pag. 57Allegati1. Caratteristiche delle imprese del campione pag. 802. Dimensioni di management dell’innovazione pag. 833. Bibliografia pag. 91
  • 3. Obiettivi, campione, metodologia, evidenze principaliI.LA RICERCA IN SINTESI1
  • 4. Le PMI fanno innovazionein modo diverso?Quali sono le caratteristichedell’innovazione realizzata dallemedie e piccole imprese?Gran parte della letteraturaspecialistica sull’innovazione siriferisce ad aziende di grandidimensioni, spesso multinazionali,per lo più non italiane...La ricerca applicata «Open Innovation» si è posta l’obiettivo di analizzare l’innovazione d’impresaeffettivamente praticata tra le aziende italiane. Le domande della ricerca, gli interrogativi principali a cuil’indagine ha voluto rispondere sono tre:1. GLI OBIETTIVIQuanto è importante ilmanagementdell’innovazione?Quali fattori sono alla base di unabuona gestione dell’innovazione?Quali sono coerenti con l’openinnovation?In genere ci si concentra sulcontenuto tecnologico, sulle varabilieconomiche, sugli aspetti legali enormativi legati all’innovazione...Quali sono le buone pratichedi innovazione delle PMI?Come opera un’impresa innovativa?Quali soluzioni operative, qualiprassi di gestione sviluppa?Possono essere adottate da altreaziende?Spesso si privilegia un approccio«alto» all’innovazione, con il rischiodi trascurare la pratica quotidianadel fare impresa...2
  • 5. La ricerca si è concentrata sulle piccole e medie imprese presenti sul territorio della Provincia diTorino, prendendo in esame un suo sottoinsieme così caratterizzato:2. L’UNITÀ DI ANALISI: LE PMIDimensioni:numero di addetti compreso nelrange 25-250 unità e fatturatoincluso nel range 2,0-30 mlndi Euro (criterio più restrittivorispetto alla definizione di PMIdi Eurostat)Modello di business:realtà business to business(ampiamente eterogeneenell’offerta di prodotto/ servizio,mercati di sbocco, fattoricompetitivi)Settore merceologico:eterogeneità di settore (non solocomparto manifatturiero, maanche terziario) con prevalenzadei settori più rappresentativi deltessuto economico torinese(automotive, aerospazio,information technology, ecc.)Situazione economico-finanziaria:esclusione delle imprese che, inbase all’analisi dei principali indicidi bilancio, hanno evidenziatosituazioni di sofferenzaeconomico-finanziariaAssetto societario:imprese autonome (cioè nondetenute o controllate daun’azienda capo-gruppo, daun’altra singola impresa o da unorganismo pubblico)Intensità dell’innovazione:aziende incluse nell’Osservatoriodelle imprese innovative dellaProvincia di Torino, chemonitora periodicamente circa500 realtà aziendali di ognidimensione e settore e condifferenti performance diinnovazione3
  • 6. In base a questi criteri è stato estratto un campione pari a circa il 15% delle imprese censitedall’Osservatorio delle imprese innovative (70 soggetti). Sono state raccolte le adesioni delle impreseinteressate a partecipare al percorso di ricerca e in modo progressivo sono state selezionate12 imprese innovative, numero ottimale per la metodologia di indagine qualitativa scelta.Il campione di imprese non è statisticamente rappresentativo del tessuto di PMI della Provincia di Torino.È composto da aziende con profili molto diversi e appartenenti ai seguenti settori:2 imprese di impiantistica industriale (Criotec, Inkmaker)2 imprese di componentistica automotive (Delgrosso, Ergotech)2 imprese di ingegneria dei mezzi di trasporto(Amet, Blue Engineering)2 imprese di information technology e consulenza(Poker, PLM Systems)1 impresa di elettronica (Corona)1 impresa del settore aerospazio (LMA)1 impresa di fabbricazione di prodotti in metallo (Sinterloy)1 impresa di servizi tecnici per l’energia e l’ambiente(Sea Marconi)12aziende4NOTA: Per una presentazione di maggiore dettaglio delle 12 imprese,vedi l’Allegato 1. Caratteristiche delle imprese.
  • 7. In coerenza con gli obiettivi qualitativi e non quantitativi della ricerca è stata adottata una metodologia basatasullo studio di caso, applicata alle 12 imprese selezionate e così caratterizzata:3. LA METODOLOGIA: I CASI AZIENDALIL’analisi dei dati raccolti è stata condotta in base a un modello descrittivo dimanagement dell’innovazione, dedotto dalla letteratura specialistica. Il modelloè articolato in 5 dimensioni manageriali (a loro volta scomposte in più fattori):GESTIONE DEL PROCESSO DI INNOVAZIONEInsieme di risorse e attività per gestireefficacemente l’innovazione (dispositivi organizzativi,ruoli, metodologie di project management).RISULTATI DELL’INNOVAZIONEImpatto dell’innovazione nell’impresa: vantaggiottenuti, criticità incontrate, vincoli interni edesterni da rispettare.NETWORK DI ATTORI PER L’INNOVAZIONERete dei soggetti interni ed esterni che giocano unruolo attivo nel sistema di innovazione dell’azienda,ne costituiscono il capitale relazionale.NOTA: Per l’approfondimento del modello di management dell’innovazione si veda laParte IV. Modelli emergenti di innovazione.STRATEGIA DI INNOVAZIONEVisione e strategia guida dell’innovazione, di tipoprospettico e non episodico, integrate con ilbusiness aziendale e finalizzate a raggiungereobiettivi determinati.1MODELLO DIMANAGEMENTDELL’INNOVAZIONETIPOLOGIA DI INNOVAZIONEForme di innovazione realizzate dall’impresa:di prodotto o servizio; di processo oorganizzativa; di modello o sistema aziendale.23455
  • 8. MORALEIl significato della storia, le «lezioni apprese» da parte del narratore e dell’impresaattraverso l’esperienza di innovazione raccontata.TRAMADescrizione dei principali avvenimenti della storia, che doveva riguardare necessariamenteun episodio/evento/situazione svoltosi negli ultimi 5-10 anni e focalizzato su innovazionisignificative per l’impresa.1STORYTELLINGSULL’INNOVAZIONEPERSONAGGICaratterizzazione dei principali attori (sia figure interne all’impresa sia esterne) e del lororuolo nella storia.23La raccolta dei dati sulle singole imprese è avvenuta sul campo attraversolo storytelling: chi lavora in azienda elabora spontaneamente storie sullapropria esperienza, sui contenuti e processi di lavoro, sull’impresa di cui faparte. La struttura narrativa minima delle storie si è basata su treelementi-base:6
  • 9. VERIFICHE DESKPer ogni impresa sono state effettuate, prima delle visite sul campo, le seguenti analisi:• dati di bilancio (2005-2011)• informazioni tratte dall’Osservatorio delle imprese innovative (dati economici, caratteristiche delbusiness, struttura organizzativa, numero collaboratori dipendenti, dati sul sistema di innovazione)• web reputation (sito aziendale, presenza su social network, presenza su portali)ANALISI DELLO STORY TELLINGPer ogni impresa sono state analizzate le storie di innovazione con la seguente metodologia:• trascrizione di tutte le storie di innovazione (in totale circa 100 storie per un totale di 500pagg.)• tabulazione delle storie in base ai fattori del modello di management dell’innovazione,individuazione dei comportamenti aziendali più significativi, calcolo di un indice di ricorrenza(n° di volte che il comportamento si ripeteva nell’insieme di narrazioni raccolte nella singolaimpresa)• individuazione dei modelli di innovazione sottostanti e delle buone pratiche più frequenti• stesura di un report finale per ogni impresa, condiviso con il vertice aziendaleINDAGINE SUL CAMPOPer ogni impresa sono state effettuate più visite presso la sede operativa, in cui si è così proceduto:• intervista semi-strutturata con il vertice aziendale sul business (prodotti; posizione sul mercato,clientela e concorrenza, leve competitive) e sul sistema di innovazione (struttura interna dedicata,principali innovazioni negli ultimi 5-10 anni; esperienze di open innovation)• raccolta delle storie di innovazione tramite incontri individuali con almeno 3-4 diverse figureaziendali (per ruolo professionale, collocazione gerarchica, anzianità aziendale)7
  • 10. 4. LE EVIDENZE PRINCIPALIL’innovazione è unelemento strutturale• Le imprese innovative fannoinnovazione in modo nonepisodico, su un ciclopluriennale (almeno 5 anni).• L’innovazione è parteintegrante ed essenziale delmodello e della strategia dibusiness con netta prevalenzadi strategie innovative nonradicali ma incrementali (unasola impresa è classificabilecome innovatore«breakthrough»).• In molte imprese l’innovazionesi è consolidata come tratto diidentità: è un valore in cuil’impresa nel suo insieme (enon solo il vertice aziendale)si riconosce.L’innovazione ètrasversale: di prodotto,di processo e organizzativa• È un dato non scontato:queste imprese tendono ainnovare a 360°: fannoinnovazione di prodotto oservizio, di processo oorganizzativa e, in misurainferiore, di modello aziendaleo di business.• L’innovazione di processo, inparticolare, è fondamentaleper accedere ai mercati esteri(che premiano la capacità digestire filiere internazionali, diadottare best practisecodificate, di implementaresistemi di tracciatura).Prevale un mix di opene closed innovation• La diffusione dell’openinnovationè complessivamente media:convivono comportamentiaperti e comportamenti chiusi.• Le modalità più diffuse diclosed innovation sono: forteverticalizzazione interna delprocesso core (ricerca &sviluppo, industrializzazioneprodotto); tutela difensivadella proprietà intellettuale;selezione di spunti innovativisolo se nell’ambito del know-how core; rapporti di scambioregolati per lo più dalcontratto di fornitura.8
  • 11. Non c’è un modellounico di innovazione aperta• Non esiste un modellodominante di managementdell’innovazione fra le PMIstudiate.• Esistono pattern diversi perognuna delle dimensionimanageriali considerate(strategia seguita, network diattori, processo diinnovazione, risultaticonseguiti).• L’ipotesi è che al variare deifattori di business (mercati diriferimento, posizionecompetitiva, dimensioni,storia aziendale e così via)cambi il modello di innovazionepiù adatto ad un’impresa.Prevale l’innovazioneaperta come «exploration»• Il sistema di innovazione diqueste imprese è fortementeproiettato nell’esplorazione delcontesto esterno (il primo deidue flussi di scambio alla basedell’open innovation).• Scopo principale è raccoglieredall’esterno stimoliall’innovazione, acquisire know-how, sviluppare l’innovazione informa collaborativa (con reti diimprese, consorzi di settore,key client e key user, centri diricerca e l’università).L’innovazione aperta come«exploitation» è molto limitata• L’orientamento di questeimprese alla cessione delproprio know-how a soggettiesterni (il secondo dei dueflussi di scambio alla basedell’open innovation) è minimo.• Non sono emerse pratichediffuse di valorizzazionecommerciale di know-howverso l’esterno tramite jointventure, licensing-out e cross-licensing, spin-off, erogazionedi servizi di ricerca &sviluppo).9
  • 12. II.IL CONTESTO TEORICO: L’OPEN INNOVATIONDefinizione, modelli, applicazioni alle PMI10
  • 13. 1. IL FENOMENO DELL’INNOVAZIONE APERTA• L’INNOVAZIONE È UN PROCESSO DINAMICO CHE SI ALIMENTA DI FATTORI SIA INTERNI SIAESTERNISecondo il principale teorico di questo paradigma (Chesbrough, 2003), l’innovazione si genera da unflusso bidirezionale di scambio impresa-ecosistema:1) si integra il know-how generato da altri soggetti (exploration)2) si valorizza il proprio know-how cedendolo a terzi (exploitation)• I CONFINI DELLE AZIENDE DIVENTANO PIÙ PERMEABILI RISPETTO AL PASSATOL’innovazione nasce dunque recependo stimoli provenienti dall’esterno (dalla rete di fornitori, dai keyclient e key user, dai centri di ricerca e dalle università, da start-up e microimprese, dai broker ditecnologie) e valorizzando all’esterno il bagaglio di conoscenze e competenze dell’impresa(la proprietà intellettuale e il know-how sono sfruttati tramite joint venture, accordi di licensing e spin-off).Emergono dunque reti collaborative e orizzontali tra partner e attori diversi, basate non sullagerarchia, il controllo e l’esclusività delle relazioni.• CAMBIA LA «DIVISIONE DEL LAVORO»L’innovazione non è più il risultato di una trasformazione di input e output esclusivamente interni(closed innovation), diventa la rielaborazione e combinazione di asset e risorse interne ed esterneall’azienda (open innovation).LE CARATTERISTICHE11
  • 14. UN CONFRONTO TRA INNOVAZIONE CHIUSA E APERTAInnovazione Chiusa Innovazione ApertaApproccio aiprocessi di ricercae innovazione• Integrazione verticale dei processi diR&S e di industrializzazione delprodotto/servizio• Scarsa attenzione al trasferimentotecnologico verso terzi e refrattarietàall’implementazione di innovazioni altrui(sindrome del «Not Invented Here»)• Approccio conservativo alla selezione dinuove idee di innovazione allo statoembrionale• Complementarietà tra R&S esterna einterna: le attività innovative non devononecessariamente essere originateall’interno dell’impresa• L’impresa diventa «ambidestra»:1) «Exploit»: è innovativa su processi eprodotti esistenti, sfruttando la propriabase di conoscenza2) «Explore»: è capace di cogliere edintegrare le innovazioni emergentiall’esternoProprietàIntellettuale (PI)• Uso unicamente difensivo della PI(i concorrenti non devono trarre profittodal know-how e dai valori intangibilidell’impresa)• Valorizzazione della PI posseduta tramitecessione in vendita o licensing out perappropriarsi del valore generabile in altribusiness e da altre aziende• Acquisizione della PI posseduta da terzitramite acquisto o accordi dicollaborazione o di licensing inCosti e beneficidell’innovazione• Maggiori costi di sviluppo• Difficoltà a sfruttare appieno i mercati/business possibili• Riduzione dei costi di sviluppo• Maggiore sfruttamento delle possibilitàdi mercato12
  • 15. Una utile metafora per mettere in evidenza le differenze fra innovazione chiusa e aperta è il confrontofra il gioco degli scacchi e il gioco del poker:Innovazione chiusa: gli scacchi• La strategia è studiata e decisa inanticipo• Le risorse sono chiare e definite perentrambi i giocatori (pezzi, regole, ecc.)fin dall’inizio• Durante il gioco arriva pocainformazione «dall’esterno»; l’ambiguitàè minimaInnovazione aperta: il poker• Ciascun giocatore riadatta la suastrategia durante il gioco• Le risorse disponibili (valore delle carte inpossesso, comportamento degli altrigiocatori, ecc.) non sono note in anticipo• Le risorse emergono durante il giocoe vi è elevata ambiguità13
  • 16. 2. PERCHÉ L’INNOVAZIONE APERTA: UN CONTESTO INCAMBIAMENTOSebbene approcci all’innovazione aperta siano sempre esistiti, in particolare in alcuni settori (es. chimico,farmaceutico, informatico), l’evoluzione delle economie contemporanee ha decretato la diffusione dell’openinnovation per la concomitanza di molti fattori:1 lancio di prodotti sempre più complessi ed alta intensità di conoscenza con costi di sviluppocrescenti23456ciclo di vita dei prodotti più breve, che rende problematico il ritorno economico della R&Se dell’aggiornamento del know-howdiffusione di nuove tecnologie e penetrazione del web, che facilitano i comportamenti dicooperazione e riducono i costi di transazionemaggiore estensione delle filiere dell’innovazione, che sempre più hanno caratteresovranazionaleaccresciuto ruolo delle università nel trasferimento tecnologiconuovi produttori di innovazione (start-up e microimprese, centri di ricercae singoli ricercatori, parchi tecnologici)14
  • 17. 3. MODELLI DESCRITTIVI DELL’OPEN INNOVATIONLa letteratura scientifica ha identificato diversi modelli utili a classificare l’approccio all’innovazione delleaziende che ne fanno uso. A titolo esemplificativo, indichiamo due modelli che permettono di classificarele aziende sulla base di:1FLUSSO INNOVATIVOE LUOGHI DELL’INNOVAZIONE 2GRADO DI APERTURADELL’INNOVAZIONE15
  • 18. MODELLO 1: CLASSIFICAZIONE PER FLUSSO INNOVATIVO• Verso l’interno: external technology explorationIntegrazione di fornitori, clienti e altre fonti di conoscenza, alleanze strategiche, in-licensing, decisionidi Make or Buy• Verso l’esterno: external knowledge exploitationAlleanze strategiche, out-licensing, commercializzazione della tecnologia in via esclusiva o meno• Combinazione dei 2 approcci (coupled process)• External knowledge retentionMantenimento di conoscenza esternamente all’aziendaMonitoraggiodi nuovetecnologieProto-tipazioneSviluppo ProdottiExploitExplore16
  • 19. MODELLO 2: CLASSIFICAZIONE IN BASE AL GRADO DI APERTURAInnovazione «aperta»(explore & exploit)«Innovation explorer»(innovazione perassorbimento)«Innovation merchant»(codifica della tecnologiaper vendita)Innovazione«chiusa»Grado di acquisizione di know-how dall’esternoGradodisfruttamentoall’esternodiknow-howaziendale17
  • 20. 4. INNOVAZIONE APERTA E PICCOLE E MEDIE IMPRESEIn generale le PMI sono potenzialmente più propense all’innovazione aperta per ragioni strutturali:1. elevata flessibilità organizzativa a causa della minore integrazione verticale rispettoalla grande azienda2. vantaggio evidente dalla ripartizione di costi e rischi nello sviluppo di innovazione3. opportunità di accedere a conoscenze e competenze esterne altrimenti precluse4. necessità di entrare in mercati di sbocco supplementari, in particolare per l’exportIl profilo maggiormente diffuso è quello della media o piccola impresa che tende a:• creare un «circuito» dell’innovazione basato su filiere e relazioni consolidate con fornitori e clientistrategici: le dinamiche di sviluppo di know-how e prodotti/servizi sono influenzate/stimolate daquesti soggetti• accedere a tecnologie di terzi, tramite accordi di licensing-in o acquisto di brevetti, macchinarie software, piuttosto che a svilupparle con alleanze strategiche e alla pari con altri partner• limitare la ricerca di nuovi partner e nuove applicazioni del proprio know-how per lo sfruttamentoe valorizzazione commerciale al di fuori dei consueti mercati di sbocco18
  • 21. Le PMI scontano tuttavia alcune debolezze strutturali rispetto alle grandi imprese che penalizzano leloro performance di innovazione:• limitato accesso al mercato dei capitali• difficoltà nell’attrarre e trattenere personale tecnico qualificato• minor strutturazione dei processi di ricerca & sviluppo• debolezza nella fase di industrializzazione e commercializzazione di prodotti innovativi(per via della diffusa tendenza delle PMI a customizzare prodotti e «soluzioni» rispetto a pochi clientileader)• bassa competenza legale/contrattuale per lo sfruttamento commerciale del proprio know-how daterzi• minore capacità di scouting di nuova conoscenza da università/centri di ricerca, letteratura tecnica,comunità professionali19
  • 22. Alcuni dei vincoli all’innovazione possono essere superati grazie all’azione degli intermediaridell’innovazione (ad es. incubatori, parchi scientifici tecnologici, consorzi pubblico-privato).Gli intermediari possono contribuire alla cosiddetta «accelerazione» delle PMI:mettendo l’azienda in «rete» con altre imprese dotate di competenze tecniche e di mercatocomplementari e con nuovi clienti e lead-userfacendo scouting di partner, nuovi soci operativi, investitori finanziari nell’ipotesi di rimodulazionedella composizione societaria dell’impresa per imprimere maggiore sviluppo al processo diinnovazionefornendo supporto diretto tramite servizi di promozione e marketing, amministrazione e finanza,training e consulenza per la ricerca e la valutazione di nuove opportunità di businessaumentando la visibilità e «attrattività» dell’impresa sui mercati nazionali ed esteri, nel propriosettore o in settori contigui20
  • 23. III.IL CONTESTO ECONOMICO: L’AREA TORINESEPerformance dell’innovazione in Piemonte e in Provincia di Torino21
  • 24. 1. INNOVAZIONE ED ECOSISTEMA LOCALEPer una efficace analisi della gestione dell’innovazione da parte delle 12 imprese consideratee delle potenzialità dell’approccio di tipo aperto all’innovazione, è indispensabile valutare le principalicaratteristiche del contesto economico in cui le imprese operano.Il presupposto è che il sistema di innovazione di un’impresa si sviluppi in parte autonomamente e in parte inrisposta all’ecosistema locale (e non solo) di cui fa parte.Il contesto delle imprese innovative è stato analizzato sia a livello regionale sia a livello provincialerelativamente alle attività di innovazione presenti sul territorio.I dati aggregati sull’intensità dell’innovazione su base locale sono tratti da due fonti:REGIONAL INNOVATIONSCOREBOARDOSSERVATORIODELLE IMPRESE INNOVATIVEDELLA PROVINCIA DI TORINO22
  • 25. 2. REGIONAL INNOVATION SCOREBOARD 2012LA RILEVAZIONE IN SINTESIIl Regional Innovation Scoreboard — RIS, è un’elaborazione ufficiale della Commissione Europea checompara la performance innovativa di tutte le 190 regioni dei Paesi EU 27 ogni 2 anni (ultimarilevazione: 2012).Lo scoreboard prende in esame un’ampia serie di parametri (24 indicatori) che spaziano dal capitaleumano, all’investimento in ricerca da parte delle PMI, al numero di depositi brevettuali, al livellooccupazionale in settori high-tech.Sulla base dei risultati ottenuti su ciascun indicatore il RIS classifica le regioni europee in 4 cluster diinnovazione a intensità decrescente:1. Innovation leaders(41 regioni europee)2. Innovation followers(58 regioni europee)3. Moderate innovators(39 regioni europee)4. Modest innovators(52 regioni europee)http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/policy/regional-innovation/23
  • 26. I RISULTATI DELLA RISLITALIA SI COLLOCA NEL GRUPPO DEI «MODERATE INNOVATORS»A livello regionale il nostro Paese presenta differenze sensibili: 12 regioni su 20 rientrano nel clusterindicato, mentre 6 regioni si collocano a un livello più elevato di innovazione (Innovation followers):Lombardia, Lazio, Piemonte, Veneto, Friuli Venezia Giulia, Emilia Romagna, più la Provincia autonoma diTrento.MIGLIORAMENTO DI ALCUNE REGIONI RISPETTO AL 2009Nonostante l’Italia si collochi complessivamente fra i Paesi a medio-bassa intensità di innovazione, larilevazione del RIS 2012 registra un miglioramento della posizione di alcune regioni rispetto al 2009. IlPiemonte non ha modificato il proprio status di Innovation follower.I DATI SULL’INNOVAZIONE IN PIEMONTEL’analisi disaggregata della performance innovativa del Piemonte sulle singole dimensioni dello scoreboardfacilita la comprensione dei punti di forza e delle debolezze strutturali del contesto locale.Nelle tabelle seguenti il posizionamento del Piemonte è confrontato con un insieme di regioni europeeselezionate per la loro elevata performance innovativa. Tali regioni rappresentano dunque un utilebenchmark.24
  • 27. Dati di performance standardizzati su 12 indicatori di innovazione per alcune regioni europee (range 0-1)Population withtertiary educationPublic R&DexpendituresBusiness R&DexpendituresNon-R&DinnovationexpendituresSMEs innovatingin-housePiemonte 0.31 0.35 0.61 0.60 0.64Lombardia 0.35 0.32 0.49 0.52 0.64Veneto 0.31 0.30 0.40 0.60 0.64Emilia-Romagna0.34 0.47 0.49 0.52 0.62Lazio 0.43 0.65 0.42 0.52 0.50Baden-Württemberg0.60 0.54 0.89 0.64 0.58Bayern 0.59 0.44 0.74 0.63 0.63Cataluña 0.66 0.45 0.53 0.34 0.37Île de France 0.83 0.63 0.70 0.39 0.50Méditerranée 0.58 0.65 0.53 0.54 0.42Etelä-Suomi 0.87 0.65 0.79 0.41 0.6325
  • 28. Innovative SMEscollaborating withothersPublic-privateco-publicationsEPO patentsPiemonte 0.25 0.35 0.56Lombardia 0.24 0.49 0.54Veneto 0.24 0.36 0.55Emilia-Romagna 0.28 0.36 0.59Lazio 0.38 0.47 0.36Baden-Württemberg0.47 0.54 0.85Bayern 0.48 0.56 0.79Cataluña 0.20 0.39 0.44Île de France 0.52 0.63 0.60Méditerranée 0.45 0.34 0.52Etelä-Suomi 0.54 0.70 0.68Dati di performance standardizzati su 12 indicatori di innovazione per alcune regioni europee (range 0-1)26
  • 29. Technological (productor process) innovatorsNon-technological(marketing ororganisational)innovatorsEmployment inhightech manufacturing& knowledge-intensiveservicesSales of new-to- marketand new-to-firm productsPiemonte 0.61 0.48 0.76 0.76Lombardia 0.63 0.53 0.84 0.75Veneto 0.60 0.55 0.60 0.62Emilia-Romagna 0.59 0.55 0.68 0.77Lazio 0.53 0.54 0.69 0.72Baden-Württemberg0.95 0.96 0.96 0.72Bayern 0.92 0.93 0.84 0.70Cataluña 0.42 0.41 0.70 0.52Île de France 0.47 0.50 0.78 0.71Méditerranée 0.39 0.48 0.49 0.57Etelä-Suomi 0.62 0.41 0.79 0.50Dati di performance standardizzati su 12 indicatori di innovazione per alcune regioni europee (range 0-1)27
  • 30. • Percentuale significativa di PMIche innovano• Modesta capacità di collaborazione perprogetti di innovazione da parte delle PMI(open innovation)• Buon livello di investimento in R&S daparte delle imprese, suffragata da unbuon tasso di brevettizzazione• Limitato contributo alla spesa in R&S daparte della Pubblica Amministrazione• Bilanciamento fra innovazione basata suR&S e innovazione non conseguente aR&S• Innovazione di natura prevalentementetecnologica (prodotto/servizio e processoproduttivo)• Bassa innovazione organizzativa egestionale.CONCLUSIONI SUL CONTESTO PIEMONTESELe imprese innovative si confrontano con un territorio regionale così caratterizzato in termini didinamiche dell’innovazione:28
  • 31. LA RILEVAZIONE IN SINTESIL’Osservatorio monitora periodicamente un campione di aziende di dimensioni variabili e di tutti i settorimerceologici (oltre 700 imprese contattate dal 2008) relativamente al loro sistema di innovazione.L’analisi del sistema di innovazione delle imprese è condotta in termini quantitativi e qualitativi conun approccio ampio, che non considera solo il settore manifatturiero, gli investimenti in ricerca &sviluppo o l’attività brevettuale. Le dimensioni monitorate sono relative a:1. TIPOLOGIE DI INNOVAZIONE2. FONTI DI CONOSCENZA INNOVATIVA3. STRUMENTI E STRATEGIE PER L’INNOVAZIONE4. VINCOLI ALL’INNOVAZIONEL’Osservatorio è gestito dalla CCIAA di Torino in collaborazione con il Dipartimento di Ingegneriagestionale del Politecnico di Torino.3. OSSERVATORIO DELLE IMPRESE INNOVATIVE DELLAPROVINCIA DI TORINOhttp://www.to.camcom.it/osservatorioimpreseinnovative29
  • 32. 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0Innovazione nel processo di sviluppo prodottoInnovazione organizzativa nella produzioneInnovazione prodotto basata su ricombinazione tecnologieInnovazione processo (impianti e tecnologie)Innovazione processi gestionaliinvestimenti in attività di ricerca di base e/o applicataInnovazione radicale di prodottoInnovazione incrementale di prodottoSCALA: % DI IMPRESE CHE ADOTTANO LA TIPOLOGIA INDICATA30
  • 33. 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4Eco-sostenibilitàRiduzione dei costiSperimentazione di nuove tecnologieCrescita e diversificazione nei mercati esistentiCrescita in nuovi mercatiSCALA: 0 = OBIETTIVO DI NESSUNA IMPORTANZA; 5 = OBIETTIVO DI MASSIMAIMPORTANZA31
  • 34. 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4rischio d’interferire con brevetti o copyrightdifficoltà a colmare il divario tecnologicomancanza di competenze tecnicherischio di imitazione dell’innovazionemancanza di adeguati canali di distribuzionerischiosità tecnologica troppo elevataincertezza sulla domanda di mercatomancanza di risorse finanziariecarenza di finanziamenti pubbliciSCALA: 0 = VINCOLO DI NESSUNA IMPORTANZA; 5 = VINCOLO DI MASSIMAIMPORTANZA32
  • 35. 33
  • 36. 34
  • 37. CONCLUSIONI RISPETTO ALL’AREA TORINESEInnovazione orientata alla crescita sunuovi segmenti di mercato (in Italia eall’estero) e in minor misura alla crescitasui mercati di sbocco consolidati o allosviluppo tecnologicoPrevalenza di innovazioni incrementalidi prodotto e bassa propensione alleinnovazioni organizzative e di processoDifficoltà a competere su mercatistranieri in assenza di innovazioniorganizzative (necessità di replicare bestpractices, gestire filiere internazionali,garantire tracciabilità e standard)Medio orientamento all’innovazioneaperta: prevalenza dei modelli client-driven(la fonte dell’innovazione sono i clientiguida) e scambi contenuti con chi opera amonte nella filiera della R&S (università ecentri di ricerca, esperti, altro)35
  • 38. (SEGUE)Approccio «glocal» all’innovazione aperta:relazioni con fornitori e clienti stranieri ecollaborazioni con università ed espertia livello localeVincoli finanziari alla crescita basatasull’innovazione a danno sia delle realtàpiù deboli sia di quelle a più altopotenziale di crescitaDifficoltà di sviluppare relazioni con partnerdi mercato (canali di distribuzione e «clientiguida»)Intensità variabile dell’open innovation inbase a settore e dimensione: le impresepiù grandi e hi-tech collaborano con piùsoggetti esterni nello sviluppare nuoviprodotti36
  • 39. IV.I MODELLI EMERGENTI DI INNOVAZIONEDimensioni di management dell’innovazione, pattern rilevati fra le imprese37
  • 40. 1. DIMENSIONINetwork di attoriTipologia di innovazioneRisultati dell’innovazioneProcesso di innovazionePerformanceeconomico-finanziarieStrategia di innovazioneLa ricerca si è concentrata sul management dell’innovazione analizzando le imprese del campione in basea 5 dimensioni, oltre alla verifica delle performance economico-finanziarie.38
  • 41. È stato verificato preliminarmente l’andamento economico-finanziario delle imprese del campione attraversol’analisi dei dati di bilancio nel periodo 2005-2011.Sono stati considerati i seguenti indici di performance:• INCREMENTO MEDIO FATTURATO• ROS (Return on Sales)• ROA (Return on Assets)• ROE (Return on Equity)• ROI (Return on Investments)È stato calcolato un indicatore sintetico di performance in base agli indici considerati. I valori ottenuti perogni impresa sono stati normalizzati (intervallo 0-1; 0 = valore più basso nel campione; 1 = valore più alto) eclassificati su 3 livelli di performance. Ciascuna impresa è stata inclusa in una delle tre classi, a cuicorrisponde nei grafici e tabelle un simbolo rosso di diametro crescente:1. PERFORMANCE SUFFICIENTE2. PERFORMANCE MEDIA3. PERFORMANCE ELEVATAPERFORMANCE ECONOMICO-FINANZIARIE39
  • 42. DIMENSIONI E FATTORI DI MANAGEMENT DELL’INNOVAZIONETipologia di innovazioneForme di innovazione prevalenti nell’impresa, in base allaclassificazione standard di Eurostat (Cfr. la Community InnovationSurvey). I fattori considerati sono:A. Innovazione di prodotto (o servizio)B. Innovazione di processo (o organizzativa)C. Innovazione di modello (aziendale e di business)Strategia di innovazioneVisione e strategia che guida l’innovazione, caratterizzate da unapproccio prospettico e non episodico all’innovazione, integrate con ilbusiness e orientate a raggiungere obiettivi determinati. I fattoriconsiderati sono:A. Macro-obiettivi della strategia openB. Mezzi/canali a servizio della strategia openNetwork di attoriRete dei soggetti sia interni sia esterni che giocano un ruolo attivo nelsistema di innovazione dell’azienda; ne rappresentano il capitalerelazionale. I fattori considerati sono:A. Rete di attori esterni all’impresaB. Rete di attori interni all’impresa40
  • 43. Processo di innovazioneInsieme di risorse e attività (dispositivi organizzativi, projectmanagement, strumenti IT) per gestire le tre macro-fasi del ciclo diinnovazione. I fattori considerati sono:A. Attività/risorse per lo scouting e ideazioneB. Attività/risorse per lo sviluppo dell’innovazioneC. Attività/risorse per la capitalizzazione degli outputRisultati dell’innovazioneImpatto dell’innovazione sui risultati aziendali: vantaggi ottenuti,criticità incontrate, vincoli interni ed esterni da rispettare. I fattoriconsiderati sono:A. Benefici ottenutiB. Criticità e ostacoli interniC. Criticità e ostacoli esterniNOTA L’Allegato 2. Dimensioni di management dell’innovazione descrive in dettaglio i singoli fattori.41
  • 44. 1IL CASO LMAIndustria di lavorazioni meccaniche diprecisione per il settore aeronauticoe spaziale, era già conosciuta comefornitore eccellente per progettispeciali o sperimentali, per produzionidi nicchia o prototipali.Negli ultimi anni LMA ha avviatouna profonda innovazione che haportato a organizzareprogressivamente l’azienda perprocessi (e non solo per funzioni),a creare un sistema di controllo dicommessa, a implementare unsistema informatizzato unico eintegrato per tutta l’azienda, adotarsi di certificazioni internazionalidi settore (ISO 9100), a creare unastruttura commerciale per l’estero.Innovazione«focalizzata»L’azienda siconcentra su unatipologia diinnovazione,prevalentementequella di prodottoo processo2. MODELLI EMERGENTI DI TIPOLOGIAFra le imprese del campione prevalgono sistemiinnovativi «plurali» (in particolare innovazione diprodotto + processo). È un dato difforme rispettoalle tendenze presenti nel contesto economicolocale. L’innovazione di processo e organizzativa èfondamentale se si vuole competere sui mercatiesteri (che premiano la capacità di gestire filiereestese e internazionali, di adottare best practisecodificate o certificate, di avere sistemi ditracciatura).NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi.Non fissano uno standard ottimale, ma caratterizzano il fenomeno.I pattern principali (modelli emergenti cheaggregano comportamenti e scelte prevalentidelle imprese) sono tre:1. Innovazione «focalizzata»(solo prodotto o solo processo)2. Innovazione «mista»(mix di prodotto e processo)3. Innovazione «sistemica»(integrazione delle tre tipologie: prodotto,processo, modello aziendale e di business)42
  • 45. 3IL CASO INKMAKERLeader negli impianti industrialidi dosaggio del colore, continua ainnovare in modo incrementale ipropri prodotti realizzati chiavi inmano.Recentemente l’Azienda haintrodotto alcune innovazioni nelprocesso produttivo (progettazione3D, uso di metodologie di controllodella produzione, ingegnerizzazionedella gestione di commessa).È stato infine varato un modelloorganizzativo «a rete», basato su«l’individuazione delle competenzeche vogliamo continuare a coltivaredentro e l’individuazione dellecompetenze che compriamo fuori».La produzione è gestita inoutsourcing con imprese partnerche operano fisicamente instabilimento e rappresentanooltre il 50% della forza lavoro.Innovazione«sistemica»L’azienda ha unapproccioall’innovazione a360°: integra letre forme diinnovazione(prodotto,processo,sistema)2IL CASO POKERAzienda di servizi di informationtechnology, ha introdotto nella propriaofferta nuovi software CRM opensource, affiancandoli ai prodottimaturi di software gestionale ERP.In Poker è presente una propensionediffusa all’innovazione di prodotto,frutto dell’estrazione tecnico-informatica del personale: «In aziendatutti sono sviluppatori, anche il verticeaziendale».Sono stati inoltre innovati processi eorganizzazione: 1) l’accordocommerciale con l’americanaSugarCRM ha permesso di introdurremodalità open source di lavoro (grazieal ruolo attivo del personale di Pokernella comunità mondiale di sviluppatoriSugarCRM); 2) si è passati a unmodello «lean» con l’eliminazione dellafigura intermedia di coordinatore e lascelta di una struttura a matrice(team di progetto e team funzionali disviluppo software, consulenza,sistemistica).Innovazione«mista»L’azienda sviluppauna doppiamodalità diinnovazione:prevalentementedi processo +prodotto43
  • 46. NOTA: Ogni simbolo rosso rappresenta un’impresa; il diametrocorrisponde alla classe di performance economico-finanziariadell’impresa:sufficientemediaelevataDISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE ALLA TIPOLOGIA DI INNOVAZIONEInnovazione «sistemica»L’azienda ha un approccio a360°: integra le tre forme diinnovazione (prodotto +processo + sistema)Innovazione «mista»L’azienda sviluppauna doppia modalità diinnovazione: prevalentemente diprocesso + prodottoInnovazione«focalizzata»L’azienda si concentra su unatipologia di innovazione,prevalentemente quella diprodotto o processo44
  • 47. 3. MODELLI EMERGENTI DI STRATEGIA1IL CASO SINTERLOYL’azienda, che opera nel campo dellasinterizzazione industriale dei metalliduri, ha dovuto affrontare un mercatorivoluzionato in pochi anni dallaconcorrenza cinese, in grado dioffrire un prodotto di buona qualitàa prezzi molto bassi.La reazione di Sinterloy è statal’innovazione di processo e dibusiness, che ha permesso direcuperare fatturato e marginalità.La nuova strategia si è sviluppatalungo tre direttrici:1) ottimizzazione del processoproduttivo per fare efficienza suicosti;2) offerta di maggiori servizi aggiunti,oltre a un prodotto di elevataaffidabilità;3) ripensamento della strategiacommerciale..Strategiaproblem-solvingLa strategia èdi tipo reattivo:l’innovazionenasce in rispostaa opportunità eproblemi dimercato, sia nellaesplorazioneesterna(exploration) sianella valorizzazioneesterna(exploitation)I pattern principali (modelli emergenti cheaggregano comportamenti e scelte prevalenti delleimprese) sono tre:1. Strategia problem-solving2. Strategia proattiva3. Strategia breakthroughLe imprese hanno adottato in maggioranza unapproccio strategico «prudente». Le strategie cheguidano l’innovazione sono fortemente integratenel business ma non aggressive, sonoincrementali (miglioramenti continui e ripetuti),piuttosto che radicali (ingresso in business deltutto nuovi per l’azienda, ricerca di fortidiscontinuità innovative).NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale,ma caratterizzano il fenomeno.45
  • 48. 2IL CASO AMETAzienda di ingegneria attiva nellaprogettazione e nello sviluppo dicomponenti meccanici emeccatronici per l’industria dell’auto,basa la propria capacitàdi innovare su tre fattori:1) le richieste dei clienti leader;2) la stretta collaborazione con ilPolitecnico di Torino;3) il network consolidato di fornitorie partner complementari.Amet non si limita a seguire i trenddel mercato, ma generaautonomamente innovazioni diprodotto. La scelta aziendale è dimantenere la leadership tecnologicae gestionale dei progetti diinnovazione, riservandosi il ruolo di«system integrator» che coordina ilcontributo di diversi partner(fornitori, università, produttoricomplementari).3IL CASO SEA MARCONIL’impresa offre soluzioni sostenibiliper l’energia e l’ambiente, contecnologie, prodotti e servizi insettori di nicchia. Sea Marconi èriuscita a generare innovazioniradicali di prodotto, ha aperto nuovisettori di business mai praticatiprima senza abbandonare quelliconsolidati.Nasce come laboratorio didiagnostica chimico-fisica di fluidiisolanti industriali a cui ha affiancatopresto il servizio di decontaminazionedi trasformatori elettrici.Oggi è impegnata nello sviluppo dienergie rinnovabili da rifiuti ebiomasse e nelle applicazionisperimentali di nanospugne allasmart agricolture. Caso nonfrequente fra le PMI, l’Aziendadispone di una struttura internadedicata alla ricerca & sviluppo conall’attivo oltre 40 brevetti.StrategiaproattivaLa strategiaprevalente è ditipo propositivo:l’innovazione èsollecitata,proposta agliattori del proprioeco-sistema nellefasi diesplorazioneesterna(exploration) evalorizzazioneesterna(exploitation)StrategiabreakthroughLa strategia èorientata agenerarediscontinuità nelbusiness e nellaorganizzazione. Haspesso carattereradicale, sia nellaesplorazione(exploration) sianella valorizzazioneesterna(exploitation)46
  • 49. Innovazione«sistemica»Innovazione«mista»Innovazione«focalizzata»STRATEGIA BREAKTHROUGHLa strategia è orientata agenerare discontinuità nelbusiness e nell’organizzazione,ha spesso carattere radicale,sia nella esplorazione est.(exploration) sia nellavalorizzazione est. (exploitation)STRATEGIA PROATTIVALa strategia prevalente è di tipopropositivo: l’innovazione èsollecitata, proposta agli attoridel proprio eco-sistema sianell’integrazione dall’esterno(exploration) sia nellavalorizzazione esterna(exploitation)STRATEGIAPROBLEM-SOLVINGLa strategia è di tipo reattivo:l’innovazione nasce in rispostaa opportunità e problemi dimercato, sia nella esplorazioneest. (exporation) sia nellavalorizzazione est. (exploitation)StrategiaadottataTipologia dell’innovazioneDISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE ALLA STRATEGIA47
  • 50. 4. MODELLI EMERGENTI DI NETWORK DEGLI ATTORI1IL CASO CRIOTECPer questa società di impiantistica nelsettore della criogenia e dell’altovuoto, la fonte principale diinnovazione sono i clienti, che«pongono problemi impiantisticispesso inediti e alle frontiere delleconoscenze tecnologiche oggidisponibili»: con la committenza siattivano spesso modalità di co-working con team misti nelle fasi diprogettazione, testing,industrializzazione e con un ruolo dicoordinamento della commessasvolto spesso direttamente da risorsedel cliente. La relazione diventafortemente fiduciaria e fidelizzata.Criotec fornisce principalmente enti diricerca e laboratori, complessiindustriali di grandi dimensioni. Avereper clienti realtà a loro voltainnovative e leader nel proprio settoreconsente di mantenere la propriacapacità di innovare a livellitecnologici elevati.Orientamentoal clienteL’azienda sviluppal’innovazionesoprattutto graziealla relazionefidelizzata con alcuniclienti, che svolgonola funzione distimolatori epartnerdell’innovazione(approccio client-driven)I pattern principali (modelli emergenti cheaggregano comportamenti e scelte prevalenti delleimprese) sono tre e indicano la prevalenza di uno opiù tipi di attori esterni:1. Orientamento al cliente2. Orientamento alla filiera3. Orientamento al contestoIndipendentemente dalla composizione del network,le imprese tendono a preferire la profondità dellarelazione all’ampiezza dei contatti (in genere gli attoriesterni dell’innovazione sono pochi e legati all’aziendada rapporti fiduciari e personalizzati), privilegiano irapporti di prossimità (gli attori sono locali, trannenel caso della filiera/settore di appartenenza la cuiestensione è nazionale, europea, globale).NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale,ma caratterizzano il fenomeno.48
  • 51. 2IL CASO DELGROSSOProduttore di sistemi filtranti per ilsettore automotive, si confronta conun mercato in costante evoluzionetecnica: «Se continuassimo aprodurre come facevamo dieci anni fanon esisteremmo più».La capacità di competere diDelgrosso è frutto di una profondaconoscenza del proprio settore:fondamentale non è solo risponderealle esigenze del cliente, ma sapere«tenere il ritmo» dei concorrenti piùimportanti, saper svilupparel’innovazione generata dai leader dimercato.Delgrosso si avvale inoltre di una retefidelizzata di fornitori e ha utilizzato,per generare innovazione di processoe organizzativa, di società diconsulenza specializzate nelmanufacturing.Orientamentoalla filieraL’azienda sviluppal’innovazione con gliattori operanti nelsuo settore dibusiness: clienti,fornitori, produttoricomplementari,esperti del settore,competitor3IL CASO BLUE ENGINEERINGAzienda di progettazione nel settoreferroviario, aerospaziale,automobilistico, sviluppa innovazionein rete innanzitutto con i clienti.Partecipa regolarmente a iniziativenazionali ed europee di ricerca conpartner universitari locali einternazionali (Politecnico di Torino,Università di Stoccarda, LondonSchool of Economics, Universitàpolitecnica di Catalunia, IstitutoFraunhofer) concorrenti, aziendeleader.È membro di alcuni dei poli diinnovazione sorti per iniziativaregionale in Piemonte.Si avvale della consulenza di alcuniprofessionisti fidelizzati (ad es. incampo commercialistico per ledecisioni di investimento all’estero,nell’ambito dei bandi di ricerca UEper l’offering dei progetti).Orientamentoal contestoL’azienda generainnovazioneinteragendo conl’ambiente esternonel suo complesso:filiera, sistemadella ricerca,soggetti istituzionalilocali49
  • 52. Innovazione«sistemica»Innovazione«mista»Innovazione«focalizzata»ORIENTAMENTO AL CONTESTOL’azienda genera innovazioneinteragendo con l’ambienteesterno nel suo complesso:filiera di business, sistema dellaricerca, soggetti istituzionaliORIENTAMENTO ALLA FILIERAL’azienda sviluppa l’innovazionecon gli attori operanti nel suobusiness: clienti, fornitori,produttori complementari,esperti del settore, competitorORIENTAMENTO AL CLIENTEL’azienda sviluppa l’innovazionesoprattutto grazie alla relazionefidelizzata con alcuni clienti, chesvolgono la funzione distimolatori e partnerdell’innovazione(approccio client-driven)NetworkdegliattoriDISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE AL NETWORK DI ATTORITipologia dell’innovazione50
  • 53. 5. MODELLI EMERGENTI DI GESTIONE DEL PROCESSO1IL CASO POKERAzienda di servizi IT, offre soluzionisoftware ERP e open source.L’ampliamento dell’offerta di prodottocon software open source è stata ilfrutto di un’ampia ricerca sul mercatodell’informatica gestionale condottadal vertice aziendale, che ha portatoalla scelta di SugarCRM come partnercommerciale (Poker è oggilicenziatario in Italia dei prodottidell’azienda americana).L’evoluzione nel business ha cambiatoanche l’approccio all’innovazione diPoker, rendendolo più aperto: lerisorse chiave dell’Azienda sono attiveall’interno della comunità mondiale disviluppatori della piattaformaSugarCRM e più in generale hanno ilcompito supplementare di technologygatekeeper (l’Azienda ha un budgetdestinato a queste figure perl’esplorazione del mercato el’identificazione di novità e spunti diinnovazione di prodotto).Focus suscoutinge ideazioneL’azienda presidiasoprattutto lafase di «scoperta»(monitoraggiodell’ecosistema eindividuazione distimoli allainnovazione siaall’interno e siaall’esternodell’azienda)I pattern principali (modelli emergenti cheaggregano comportamenti e scelte prevalenti delleimprese) rispecchiano le tre macro fasi del ciclo diinnovazione:1. Focus sullo scouting e ideazione2. Focus sullo sviluppo dell’innovazione3. Focus sulla capitalizzazione degli outputLe imprese del campione tendono a privilegiare lefasi di scoperta e sviluppo dell’innovazione; i pochicasi di capitalizzazione degli output innovativi siconcentrano sulla ottimizzazione interna del know-how (strutturazione, fruizione e diffusione interna) enon sulla sua valorizzazione esterna (attraverso ades. spin-off con terzi, licensing out, fornitura diservizi di ricerca & sviluppo, ecc.).NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale,ma caratterizzano il fenomeno.51
  • 54. 2IL CASO CORONAPer la gestione del processo diinnovazione, Corona, industriaelettronica di circuiti stampati, hasviluppato un approccio efficacenell’organizzazione dei team.I gruppi di progetto sono fortementeverticalizzati, cioè basati sulla co-presenza del vertice aziendale, deiprogettisti di Direzione Tecnica e delpersonale di produzione: il caratterecustomizzato e «artigianale» deiprogetti richiede la verifica direttadelle soluzioni progettuali e tecnichein produzione con il coinvolgimento delpersonale di linea. Il processo disviluppo dell’innovazione è inoltrecircolare: le idee «vengono da chi è inproduzione».Focus sullosviluppodell’innovazioneL’azienda privilegiala fase realizzativa(decisione diinvestimento,coinvolgimentodell’unità di R&S,organizzazionedei team, projectmanagementdell’intervento)3Focus sullacapitalizzazione degli outputL’azienda siconcentra sullafase dicapitalizzazionedegli outputinnovativi(valorizzazioneinterna del know-how e in misuralimitatasfruttamentoesterno del know-how)IL CASO AMETAzienda di ingegneria attiva nellaprogettazione e sviluppo dicomponenti meccanici e meccatroniciper l’industria dell’auto, ha sviluppatoun sistema interno di gestione delknow-how tecnico di prodotto e diprocesso di progettazione.Le leve utilizzate sono: 1) la figura diknowledge-master (esperti interni conil ruolo riconosciuto di diffusori,formatori, referenti tecnici su specificicampi: sviluppo software,controllistica, robotica. simulazionenumerica); 2) il training (formazioneinterna costante e apprendimento onthe job all’interno dei teaminterfunzionali); 3) una buonarepository per l’archiviazione digitaledelle commesse e progetti interni conlogica autodocumentale (moltainformazione accessoria perdocumentare il processo diprogettazione e non solo gli output:data base, codici, disegni).52
  • 55. Innovazione«sistemica»Innovazione«mista»Innovazione«focalizzata»FOCUS SULLA CAPITALIZZAZIONEDEGLI OUTPUTL’azienda si concentra sulla fasedi capitalizzazione degli outputinnovativi (valorizzazione internadel know-how e in misuralimitata sfruttamento esternodel know-how)FOCUS SULLO SVILUPPODELL’INNOVAZIONEL’azienda privilegia la faserealizzativa (decisione diinvestimento, coinvolgimentounità di R&S, organizzazionedei team, project management)FOCUS SU SCOUTING EIDEAZIONEL’azienda presidia soprattuttola fase di «scoperta»(monitoraggio dell’ecosistemae individuazione di stimoli allainnovazione sia all’interno e siaall’esterno)ProcessodiinnovazioneDISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE AL PROCESSOTipologia dell’innovazione53
  • 56. 6. MODELLI EMERGENTI RISPETTO AI RISULTATI1IL CASO ERGOTECHImpresa industriale di componentiin materiale termoplastico per imercati internazionali automotive,biomedicale, home appliances,elettrico, elettronico, si èspecializzata nei prodotti altamentecomplessi: «Oggi le cose semplici lefanno tutti, noi cerchiamo diorientarci ai prodotti molto tecnici».Questa scelta strategica ha portatoa significativi risultati in termini dibusiness (contrasto dellaconcorrenza, espansione in altrisegmenti di mercato, incremento delMOL) ed è stata supportata dacostanti investimenti in know-how diprodotto e processo produttivo.Il punto di riferimento interno per tuttigli interventi di innovazione è l’unità diIndustrialization & ResearchManagement. L’investimentoinnovativo è oggi orientato allafornitura non solo di componenti madi sistemi.I pattern principali (modelli emergenti cheaggregano comportamenti e scelte prevalenti delleimprese) rispecchiano tre differenti modalità dicreazione del valore per un’impresa:1. Valore grazie al know-how2. Valore grazie a know-how e reputation3. Valore grazie a know-how, reputation ecapitale umanoValore graziea know-howLe ricadute sulbusiness dipendonodall’incremento diknow-how, del tuttonuovo o in parte giàposseduto (diprodotto, processo,di sistema o altro)generatodall’innovazioneL’innovazione genera valore per l’impresa e ricadutesul business non solo grazie al potenziamento delknow-how, ma anche per il rafforzamento di assetimmateriali quali la business reputation (visibilità,posizionamento sul mercato come innovatore,accreditamento presso gli stakeholder) e il capitaleumano (qualità professionale, clima interno ebenessere organizzativo).NOTA: I modelli emergenti non sono prescrittivi, ma descrittivi. Non fissano uno standard ottimale,ma caratterizzano il fenomeno54
  • 57. 2IL CASO BLUE ENGINEERINGAzienda di progettazione nel settoreferroviario, aerospaziale,automobilistico, ha ottenutoimportanti ritorni di businessdall’investimento in innovazione.Grazie a molte commesse a caratteresperimentale, a progetti di ricerca &sviluppo in partnership, l’aziendadetiene un know-how distintivo (inparticolare ha le competenze perseguire tutto il processo di sviluppo eindustrializzazione di un componente,sistema, prodotto).Blue ha inoltre incrementato il proprio«capitale relazionale»: notorietà suimercati di riferimento, immagine dieccellenza, accesso a playerstrategici (grandi gruppidell’aerospazio, costruttori leader nelsettore ferroviario, centri di ricerca euniversità italiane e straniere).Valore graziea know-how ereputationLe ricadute sulbusiness dipendonodall’incremento diknow-how e dallosviluppo dellabusiness reputation(visibilità,posizionamento sulmercato comeinnovatore,accreditamentopresso glistakeholder)3IL CASO LMAIndustria specializzata nelle lavorazionimeccaniche per il settoreaerospaziale, negli ultimi anni haavviato una profonda innovazione neiprocessi e sistemi di gestioneaziendali (BPR, sistema di controllo dicommessa, sistema informatizzatounico e integrato, certificazioni disettore – ISO 9100).Le ricadute sul business sono statesignificative in termini di qualità,produttività, contenimento dei costi.Questi risultati sono stati possibiliperché il processo di cambiamentoha interessato non solo il know-how eil capitale relazionale, ma ha generatoeffetti positivi su valori e motivazioni dichi lavora in LMA a livellomanageriale, tecnico e operativo. Iprogetti di innovazione sono riusciti«ad unire i vari enti, a dargli lineeguida» e «hanno aperto molto lamentalità dellazienda e delle personeche vi hanno lavorato di più».Valore graziea know-how,reputation ecapitaleumanoLe ricadute sulbusiness dipendonoda un mix difattori: incrementoknow--how,businessreputation,miglioramento delclima e motivazionidel personale55
  • 58. Innovazione«sistemica»Innovazione«mista»Innovazione«focalizzata»PERFOMANCE GRAZIE A KNOW-HOW, REPUTATION, CAPITALEUMANOLe ricadute sul businessdipendono da un mix di fattori:incremento know-how, businessreputation, miglioramento delclima e motivazioni del personaleVALORE GRAZIE A KNOW-HOWE REPUTATIONLe ricadute sul businessdipendono dall’incremento diknow-how e da sviluppo dellabusiness reputation (visibilità,posizionamento sul mercatocome innovatore,accreditamentopresso gli stakeholder)VALORE GRAZIE A KNOW-HOWLe ricadute sul businessdipendono dall’incremento di know-how, del tutto nuovo o in parte giàposseduto (di prodotto, processo,di sistema o altro) generatodall’innovazioneImpattosuperformanceDISTRIBUZIONE DEL CAMPIONE IN BASE AI RISULTATITipologia dell’innovazione56
  • 59. V.LE PRATICHE DI INNOVAZIONEPrassi adottate e casi aziendali57
  • 60. PREMESSAPer buona pratica o best practise intendiamo qualsiasi tipo di prassi di management dell’innovazioneadottata dalle imprese del campione, che soddisfi le seguenti condizioni:concretezza: la pratica è stata effettivamente introdotta, testata e validata dall’impresaefficacia: la pratica ha generato risultati positivi, non occasionali ma ripetuti nel tempotrasversalità: la pratica prescinde dalle caratteristiche specifiche dell’impresa e come taleè potenzialmente applicabile ad altre PMI diverse per business, tecnologie, storiaLe pratiche presentate sono una selezione di circa 25 pratiche individuate nel corso dell’indagine. Sonostate scelte le prassi maggiormente diffuse fra le imprese del campione (criterio di rappresentatività)e/o quelle più significative rispetto alle dimensioni di management dell’innovazione (criterio di rilevanza).La maggior parte delle pratiche è relativa all’open innovation; alcune sono invece prassi di managementdell’innovazione non necessariamente a carattere aperto.Le pratiche non esprimono quello che «in media» fanno le imprese innovative, ma indicano casidi successo. Nessuna pratica in sé garantisce l’efficacia dell’innovazione intrapresa: è il mix, variabile daimpresa a impresa, di un certo numero di prassi di innovazione a risultare determinante.Le pratiche, essendo decontestualizzate e generalizzate, sono descritte in forma schematica: i casiaziendali che le completano offrono alcuni esempi di applicazione.58
  • 61. LE 10 PRATICHE DI INNOVATION MANAGEMENTSTRATEGIANETWORKDIATTORIGESTIONEDELPROCESSOStrategia competitiva basata sull’innovazioneRete consolidata di relazioni con il mondo della ricercaAttività di ricerca & sviluppo «demand pull»Collaborazione strutturata con partner di filieraRapporto fidelizzato con professional esterniAttività di ricerca & sviluppo «technology push»Soluzioni organizzative ad hoc per gestire l’innovazioneEsplorazione del mercato tramite technology gatekeeperInserimento di risorse umane con skill chiave (learning by hiring)Gestione strategica delle competenze chiave59
  • 62. DESCRIZIONELe imprese innovative hanno un approccio di lungo periodo, prospettico e nonepisodico all’innovazione. Un tale approccio è coerente con la durata del ciclodell’innovazione, che libera i suoi effetti positivi su un periodo pluriennale (la cuidurata è variabile e in funzione di: complessità e difficoltà dell’innovazione, modello dibusiness dell’azienda, capacità di investimento, evoluzione del mercato e così via).Tiene inoltre conto del fatto che l’innovazione è un fattore competitivo nellepossibilità di una PMI (a differenza di altre leve che sono proprie della grandeazienda: capacità di investimento, produzione con economie di scala, presidio multimarket e multi canale, ecc.).Le imprese innovative adottano tendenzialmente un approccio all’innovazioneintegrato con la strategia di business. Il percorso seguito (anche segeneralmente non formalizzato e non supportato da strumenti e metodologia dianalisi strategica) è nelle sue linee generali il seguente:1. valutazione della posizione competitiva dell’impresa;2. scelta di uno o più leve di innovazione per posizionarsi e differenziarsi sulmercato;3. formulazione della strategia open.BENEFICI E OPPORTUNITÀ– Specializzazione dell’azienda in nicchie di mercato poco presidiate da altri– Acquisizione di vantaggio competitivo che, essendo legato alla capacità diinnovazione, non è facilmente imitabile– Potenziamento del vantaggio competitivo grazie a strategie collaborative diinnovazioneStrategiacompetitivabasatasull’innovazionePRATICA 160
  • 63. IL CASO CRIOTECSocietà di impiantistica per il trattamentodei gas dell’aria, si è specializzata nellarealizzazione di componenti e impianti sucommessa, con caratteristiche nonstandard e con uso di tecnologie dinicchia (criogenia e alto vuoto). Il settoreè in crescita, con poche aziende europeein grado di offrire questo tipo di prodottoe con barriere all’ingresso. «La nostraesperienza nella progettazione di impiantispeciali ed il nostro know-how, acquisito inanni di esercizio, non sono facili daimprovvisare […] Le poche realizzazionistandard che abbiamo sono le unichefacili da copiare».Ciò che ha reso possibile questa posizionesul mercato è la capacità di innovare,concentrata sul prodotto finale e sullemetodologie produttive e costantementestimolata dai clienti, che «pongonoproblemi impiantistici spesso inediti e allefrontiere delle conoscenze tecnologicheoggi disponibili». I vantaggi generati daquesta scelta strategica sono: l’ingressoin nuovi segmenti di mercato,l’acquisizione di nuovi clienti, il contrastodella potenziale concorrenza.IL CASO ERGOTECHImpresa industriale di componenti inmateriale termoplastico per i mercatiinternazionali automotive, biomedicale,home appliances, elettrico, elettronico,riassume così la propria strategia dibusiness e il suo collegamento conl’innovazione: «Oggi le cose semplici lefanno tutti, quindi noi cerchiamo diorientarci a quei prodotti molto complessi,molto tecnici».Ergotech si è specializzata nellaprogettazione e realizzazione di stampi eparticolari termoplastici ad alteperformance e a costo competitivo, cherichiedono una costante innovazione nellesoluzioni progettuali, nei sistemi di controlloe nell’automazione della produzione. Ciò hapermesso a Ergotech di mantenere lapropria posizione sul mercato, di crescerea livello internazionale e di differenziarsi daiproduttori di nuova generazione (Cina, Indiae Brasile).Attualmente l’azienda è orientata allosviluppo non solo di componenti ma disistemi (frizioni e pulegge, filtrazione,movimento cristalli) per il settoreautomobilistico.PRATICA 161
  • 64. DESCRIZIONEIl ricorso strategico all’innovazione si traduce in un’altra prassi: la capacità diidentificare, scegliere e sviluppare le competenze chiave, cioè il know-how che èalla base della catena del valore dell’impresa. Questa pratica è la conseguenzadiretta della precedente. Anche in questo caso si conferma l’orientamento delleimprese innovative a integrare la strategia di innovazione con la strategiacomplessiva di business.Il percorso seguito (anche se non formalizzato e non supportato da strumenti emetodologia di analisi strategica del portafoglio di competenze core) è in terminigenerali il seguente:1. valutazione della posizione competitiva dell’impresa con riferimento particolarealla sua componente di innovazione;2. analisi del know-how funzionale all’innovazione in termini di competenzepossedute o auspicate;3. formulazione di una strategia «make or buy» per consolidarle, acquisirle,valorizzarle.BENEFICI E OPPORTUNITÀ– Minore dispersione su know-how non ritenuto core– Maggiore possibilità di presidiare il know-how distintivo– Maggiore efficacia della strategia open, finalizzata anche a presidiare lecompetenze chiaveGestionestrategica dellecompetenzechiavePRATICA 262
  • 65. IL CASO INKMAKERL’azienda è leader negli impianti didosaggio del colore ad uso industriale. Ilsettore ha conosciuto una costanteevoluzione tecnologica, che ha richiesto,soprattutto per gli impianti di maggiorecomplessità e dimensione (con unosviluppo lineare di oltre 40 metri) un mixsempre più articolato di competenze dielettronica ed elettrotecnica, automazioneindustriale e IT, engineering e meccanica.L’azienda ha compreso per tempo chenon era possibile continuare a detenereinternamente tutto il portafoglio ditecnologie e know-how. Un audit hapermesso «l’individuazione dellecompetenze che vogliamo continuare acoltivare dentro e l’individuazione ed ilgrado di competenze che dobbiamocomperare fuori».Il passo successivo è stato l’outsourcingdi parte del processo produttivoattraverso partnership con fornitorifidelizzati che operano all’interno dellostabilimento italiano e che costituiscono il50% della forza lavoro presente.IL CASO POKERAzienda di servizi e prodotti di informationtechnology, all’inizio degli anni Duemilacoglie per tempo un mutamento in attonel mercato del software gestionale. GliERP incominciano ad essere prodottimaturi, mentre si affaccia la domanda disoluzioni innovative più orientate allagestione del business (CRM, businessintelligence, ecc.).Si decide di integrare il know-how internoe di ampliare l’offerta per i clientiricorrendo ad altri produttori, ma tenendoconto delle competenze distintivedell’azienda: consolidata capacità disviluppo e programmazione, fortepropensione alla personalizzazione deiprodotti, capacità di dare servizio post-vendita.La ricerca si indirizza verso unapiattaforma tecnologica leggera epersonalizzabile, fruibile sul web, di tipoopen source. La scelta cade sui softwaredi SugarCRM, azienda americana di cuioggi Poker è partner commerciale italianoe membro del suo network mondiale.PRATICA 263
  • 66. DESCRIZIONELe imprese innovative riconoscono nel mondo della ricerca di base e applicata uninterlocutore fondamentale per fare innovazione e generare know-how. Il ruolo principaleè svolto da soggetti universitari con competenza tecnologica di prodotto/servizio osui processi di operations (produzione, logistica, qualità): nel caso specifico del nostrocampione soprattutto le scuole di ingegneria del Politecnico di Torino e di Milano.L’approccio è di lungo periodo: lo scambio con le università dà risultati nel tempo.Il rapporto è personalizzato e poco istituzionalizzato; si cerca la collaborazione con ilsingolo ricercatore o docente, interessato alle ricadute industriali e applicative di unametodica/invenzione/tecnologia.Altro aspetto rilevante è la netta preferenza per «rapporti di prossimità». Le PMIcercano attori della ricerca nel proprio contesto locale. Uno degli imprenditori hasintetizzato chiaramente questo punto: «Dobbiamo collaborare a stretto gomito conloro, non possiamo cercarli troppo lontani. Bisogna stare fisicamente insieme neilaboratori, nei capannoni…» Non si tratta solo di contenere i costi di logistica, ma dimantenere il grande vantaggio operativo di interagire e lavorare con team non virtuali,ma reali.BENEFICI E OPPORTUNITÀ– Acquisizione di competenze non disponibili in azienda o aggiornamento di quelle giàesistenti– Scoperta di nicchie tecnologiche poco presidiate, esplorazione di nuove traiettorietecnologiche– Coinvolgimento in progetti di ricerca di alto profilo con altri partner industriali (impreseconcorrenti, potenziali clienti, produttori complementari)– Accesso al network universitario per le ricerca e scambio di conoscenze e soluzionitecniche (matching fra seeker e solver)– Canale di reclutamento di personale giovane o già skillato proveniente dal mondoaccademicoReteconsolidatadi relazionicon il mondodella ricercaPRATICA 364
  • 67. IL CASO PLM SYSTEMSSocietà di servizi consulenziali e soluzioni ITper le aziende manifatturiere nel campo dellosviluppo del prodotto (Product LifecycleManagement), ha nel mondo universitario unpartner importante del proprio sistema diinnovazione. Le linee-guida dellacollaborazione sono tre.L’Azienda ha dato origine ad uno spin-off conl’Università del Salento, EKA (EngineeringKnowledge Academy). La sua mission èfornire servizi di application maintenance adaziende clienti e fare ricerca e innovazione nelsettore (obiettivo 2012: fatturato a 1 milionedi euro e 15 persone impiegate).PLM Systems partecipa inoltreall’osservatorio del Politecnico di Milanosull’innovazione nel Product LifecycleManagement. L’obiettivo aziendale èl’acquisizione di conoscenze sul contestoesterno (tendenze del mercato, evoluzionetecnologica, comportamenti dei concorrenti).Infine collabora attivamente con il Politecnicodi Torino in master di alto apprendistato,mettendo a disposizione esperti per ledocenze e inserendo in azienda una quota deipartecipanti. Con l’assunzione di risorselaureate e specializzate, l’Azienda acquisisceknowledge aggiornato in un settore ad altotasso di obsolescenza delle competenze.IL CASO AMETAzienda di ingegneria attiva nellaprogettazione e sviluppo di componentimeccanici e meccatronici per l’industriadell’auto, basa la propria capacità di fareinnovazione di prodotto/servizio su piùattori, tra cui riveste un ruolo centrale ilPolitecnico di Torino: «Siamo molto legatial Politecnico, ognuno di noi perdipartimenti diversi, rimaniamo incontatto con una serie di persone dellanostra età che adesso sono ricercatori odocenti associati…».Questa relazione fidelizzata e personalecomporta almeno tre vantaggi per Amet:1) un continuo «dialogo» su contenutitecnici e tecnologici;2) la realizzazione di progetti congiunti ditrasferimento tecnologico sianell’ambito dei fondi nazionali edeuropei alla ricerca sia nell’ambito dicommesse cliente;3) la possibilità di inserire in strutturalaureati di potenziale, Ph.D, ricercatoriche intendono lasciare la carrieraaccademica.PRATICA 365
  • 68. DESCRIZIONELe imprese innovative tendono a far evolvere i network relazionali nell’ambito dellefiliere di appartenenza, strutturando la relazione con clienti leader, aziendeconcorrenti, produttori di prodotti/servizi complementari, fornitori esubfornitori.Sono ancora rare a livello di PMI le forme di cooperazione e scambio tipichedell’open innovation: partecipazioni e joint-venture, contratti di licencing in/out ecross licencing, creazione di spin-off. Le forme più diffuse di collaborazionestrutturata sono: consorzi, associazioni temporanee di impresa, reti di imprese(introdotte nel nostro ordinamento dal 2008). Prevalgono due approcci ai network difiliera:• promozione da parte dell’impresa stessa di strutture e accordi di cooperazione(in qualità di soggetti capofila, mandatari, ecc.);• partecipazione attiva a organismi già presenti (poli regionali di innovazione, parchitecnologici a livello locale, consorzi pubblico-privati).BENEFICI E OPPORTUNITÀ– Acquisizione di competenze non disponibili in azienda o consolidamento del know-how già posseduto– Aumento della visibilità dell’azienda nel settore e sui mercati– Rafforzamento delle capacità di business development, offering commerciale emarketing– Accesso a risorse/opportunità/canali per l’internazionalizzazioneCollaborazionestrutturatacon partnerdi filieraPRATICA 466
  • 69. IL CASO CRIOTECSocietà di impiantistica nel settore dellacriogenia e dell’alto vuoto, è entrata nelmercato nascente dei cavisuperconduttori.Per superare le barriere all’ingresso inquesto settore (raggiungere economie discala, disporre di un portafoglio più ampiodi tecnologie, ripartire il rischio diimpresa), Criotec ha partecipatoattivamente alla nascita di due consorzifra produttori di tecnologie/servizicomplementari (di cui uno insieme all’Enea,già cliente di Criotec).L’iniziativa ha portato ad acquisire dueimportanti commesse pluriennali legate alprogetto ITER (InternationalThermonuclear Experimental Reactor) e adavviare la produzione (unica in Europa) dijacketing per cavi superconduttori.IL CASO LMAIndustria specializzata nelle lavorazionimeccaniche di precisione per il settoreaerospaziale, a metà degli anni Duemila,si affaccia sui mercati esteri, a seguito diun profondo cambiamento organizzativocon il passaggio a una gestione diimpresa più manageriale.LMA è consapevole di non disporre dimolte competenze perl’internazionalizzazione (dallacontrattualistica ai rapporti bancari,dalla conoscenza dei mercati-paese allanormativa di esportazione di tecnologiamilitare): l’Azienda sviluppa negli annisinergie e collaborazioni con realtàassociative e consortili di settore italianeed europee (AIAD, Torino PiemonteAerospace, Distretto AerospazialePiemontese).Oggi LMA esporta stabilmente il 10-20%della produzione, con trend in costantecrescita.PRATICA 467
  • 70. DESCRIZIONELe imprese innovative tendono a ricercare, selezionare e fidelizzare un numeroridotto (anche limitato a un solo caso) di società di consulenza, studiprofessionali o singoli professionisti che offrono servizi di:• consulenza aziendale di direzione (marketing, operations, organizzazione, sistemiinformativi)• consulenza di «industry» (con competenza specifica sul settore di business)• consulenza legale e commercialistica ad ampio spettroÈ interessante la natura dello scambio professionale con questi attori, che in generedura nel tempo ed è fiduciario: non è la semplice fornitura di un serviziospecialistico, ma il coinvolgimento del partner esterno nel processo decisionaledell’impresa e nella sua gestione strategica. Spesso la modalità di lavoro prevedela permanenza del consulente o professionista nell’impresa per periodi significativi(settimane o mesi), diventando parte integrante della struttura e sviluppando unaconoscenza approfondita dell’azienda.BENEFICI E OPPORTUNITÀ– Apporto di competenze specialistiche e di gestione di impresa di cui l’azienda habisogno per periodi discontinui e limitati di tempo– «Salti» nello sviluppo dell’innovazione, altrimenti non possibili con il know-how erisorse interne– Possibilità di uno «sguardo terzo» (i professional hanno una conoscenzaconsolidata della realtà aziendale, ma non fanno parte del management)Rapportofidelizzato conprofessionalesterniPRATICA 568
  • 71. IL CASO DELGROSSOProduttore di sistemi filtranti per il settoreautomotive, è intervenuta ripetutamentesulla propria organizzazione, con progettidi revisione dei processi e delle procedurein ottica qualità (certificazione settore autoISO/TS 16949), di adeguamento dellastruttura organizzativa, dimicromanagement (adozione di tecniche emetodi riconducibili sempre alla qualitàtotale).Queste innovazioni organizzative sono staterealizzate grazie alla collaborazione dialcune società di consulenza specializzatenel settore manifatturiero. La filosofia discambio con la consulenza non è di tiposostitutivo : «la grossa capacità delconsulente deve essere quella di […]lasciare l’azienda andare avanti con le suegambe, altrimenti la competenza o lospirito innovativo non diviene partedell’organizzazione».IL CASO SINTERLOYL’azienda opera nel campo dellasinterizzazione industriale dei metalli duri.Negli ultimi anni ha introdotto diverseinnovazioni organizzative e di prodotto:1) l’ottimizzazione del processo produttivo(riduzione dei cicli di lavorazione da 7a 3);2) ampliamento dell’offerta di serviziaggiunti, oltre a un prodotto di altaqualità;3) il ripensamento della strategiacommerciale.Per quanto riguarda quest’ultimo punto,Sinterloy ha individuato e utilizzato laconsulenza di un ex DirettoreCommerciale con esperienza pluriennalenel settore per l’individuazione di nuovimercati di sbocco, la rimodulazione dellistino prezzi, il miglioramento dellacapacità di offering al cliente,l’implementazione di un applicativoinformatico per la gestione dei costi dicommessa.PRATICA 569
  • 72. DESCRIZIONEAlcune imprese innovative alimentano la pipe-line dell’innovazione attraverso attività diR&S stimolate dall’esterno («demand pull») piuttosto che in modo endogeno(technology push). L’attività di R&S è indispensabile per le specifiche delprogetto/commessa, che ha in genere carattere sperimentale o prototipale. Lecaratteristiche generali di questa prassi sono:• attivazione diretta o indiretta: nel primo caso l’impresa è interpellata da unsoggetto della filiera (cliente, fornitore, produttore complementare); la condizioneabilitante è che l’impresa sia accreditata sul mercato come attore innovativo; nelsecondo è l’impresa ad intercettare il bisogno del mercato (monitorando laconcorrenza o analizzando i trend di settore);• approccio market oriented: l’innovazione è guidata dalla domanda; l’investimentoiniziale è spesso a carico sia del soggetto proponente (cliente, fornitore, ecc.) siadell’impresa stessa; il vantaggio di questa prassi non è tanto nella maggioresostenibilità finanziaria (innovazione «pagata dal mercato»), ma dalla sua rivendibilità escalabilità dell’output innovativo;• ciclo ridotto e non continuo: in genere questo approccio è praticato per innovazioniincrementali, con forte prevalenza delle fasi di sviluppo prodotto o processo su quelledi ricerca in senso stretto, a carattere non continuativo (l’attività di R&S si esauriscecon la commessa secondo approcci «stop and go»).BENEFICI E OPPORTUNITÀ– Più innovazione incrementale– Riduzione del rischio di impresa connesso all’innovazione (esiste la domanda dimercato)– Modello efficace di marketing (le esigenze di innovazione nel proprio business sonomeglio comprese)– Riduzione del «time to market» del processo di innovazioneAttività diricerca& sviluppo«demand pull»PRATICA 670
  • 73. IL CASO CORONAIndustria elettronica di circuiti stampati,occupa da tempo una nicchia (laproduzione di piccole serie, larealizzazione di circuiti per applicazioniparticolari e innovative, lasperimentazione industriale di prototipi)che ha permesso all’Azienda didifferenziarsi sul mercato: «Noi possiamogenerare valore finché non arriva ilmomento in cui il prodotto diventamaturo».Corona non ha una struttura di ricerca& sviluppo e tende a fare innovazione diprodotto in base alla richiesta del cliente.L’output innovativo è il frutto di un’attivitàdi ricerca, sviluppo e industrializzazionecondotta in codesign con il cliente (cherealizza parte delle attività progettuali,segnala e mette a disposizionetecnologie, effettua audit in azienda).IL CASO PLM SYSTEMSSocietà di servizi consulenziali e disoluzioni IT per le aziende manifatturiereche intendono migliorare il ciclo disviluppo del prodotto (Product LifecycleManagement), non ha una strutturainterna permanente di ricerca & sviluppo.L’innovazione di prodotto è realizzataseguendo un processo strutturatomarket-oriented: la fase di esplorazioneporta a selezionare un bisogno potenzialedel mercato, che viene verificato evalidato presso clienti di riferimento; vieneeffettuato un benchmarking perindividuare partner e fornitori adeguati;viene quindi elaborata un’offertaintegrata di servizio che è applicata ad uncaso pilota reale in collaborazione con uncliente; la nuova soluzione viene miglioratae standardizzata per essere offerta almercato.PRATICA 671
  • 74. DESCRIZIONEIn alcuni casi le imprese innovative optano per un’attività di R&S guidatadall’offerta, cioè da fattori interni all’azienda, innanzitutto la capacità tecnica etecnologica dell’azienda, che consente di generare innovazione successivamenteresa disponibile sul mercato. Le caratteristiche generali di questa prassi sono:• approccio «out of the market»: l’attività di R&S non è generalmenteintrapresa perché direttamente trasferibile al business dell’azienda; la finalità èpiuttosto mantenere competenze e conoscenze aziendali a un livello dieccellenza, esplorare nuove traiettorie tecnologiche;• partecipazione alla ricerca finanziata: la prassi richiede partnership conuniversità e centri di ricerca, capacità di fundraising e di offering rispetto aibandi di finanziamento (Programma Quadro UE, misure regionali per la ricerca,progetti nazionali come Industria 2015);• skills nel settore della ricerca: non necessariamente le imprese chesviluppano questa prassi hanno una struttura stabile per la R&S; moltepreferiscono modelli organizzativi più flessibili basati su team di progetto;l’elemento caratterizzante è la presenza in organico di figure con livello culturalee skill adeguate per la ricerca applicata.BENEFICI E OPPORTUNITÀ– Maggiore possibilità di innovazioni radicali (di prodotto o processo)– Stock di know-how disponibile immediatamente per richieste del mercato– Cooptazione da parte dei partner di ricerca (università, istituzioni, leader dimercato) che aumenta visibilità e accreditamento dell’impresaAttività diricerca& sviluppo«technologypush»PRATICA 772
  • 75. IL CASO BLUE ENGINEERINGAzienda di servizi di progettazione nelsettore ferroviario, aerospazio,automotive, ha basato la propria capacitàdi innovare sulla ricerca & sviluppo.In Blue non esiste una struttura dedicataalla R&S, ma un sistema diffuso eintegrato con le business unit, guidato daalcune scelte gestionali:– incarico multiplo a tutto il managementintermedio (6 responsabili) che, oltreal proprio ruolo, è project-leader di unoo più progetti di ricerca/innovazione– partecipazione a molte iniziativeregionali, nazionali, europee di ricercacon partner universitari, aziendeleader, consorzi pubblici– investimento del 5% del fatturato, contrend in crescita, in ricerca & sviluppo.IL CASO SEA MARCONISea Marconi offre servizi e soluzionisostenibili per l’energia e l’ambiente e haall’attivo circa 40 brevetti. È riuscita agenerare innovazioni radicali di prodottoed aprire nuovi settori di business(sviluppo di energie e prodotti green darifiuti urbani e biomasse; applicazioni dellenanospugne funzionalizzate in campoambientale e agricolo) grazie all’attivitàinterna di ricerca & sviluppo.Sea Marconi collabora con universitàitaliane, europee e nord-americane,partecipa a progetti pre-competitivi conpartner industriali, è membro di progettieuropei di ricerca (ad es. Haloclean®,Lorever con la Regione francese dellaLorena) o statali (Develtar del Ministerodello sviluppo economico; BIOLMA delMinistero dell’Ambiente, ecc.).L’obiettivo dichiarato è coerente conl’approccio open all’innovazione: «andarea prendere le eccellenze dei singoliargomenti, che possono servire persviluppare un prodotto».PRATICA 773
  • 76. DESCRIZIONELa fase di sviluppo dell’innovazione è gestita dalle PMI innovative con un’organizzazione aprogetto (anche nei casi in cui esista una struttura di R&S, oppure un centro di innovazione).La prassi più consolidata è l‘attivazione di project-team, gruppi di lavoro a tema e ascadenza.Non emergono invece dispositivi organizzativi relativi a: metodologie di valutazionedell’innovazione e decisione di investimento (tipicamente lo stage-gate, cioè l’articolazione dioutput intermedi con check periodici su ogni output con logica go/kill); oppure forme diproject-management avanzate, (ad es. design for manufacturing, piattaforme di sharing,ecc.)Molte imprese replicano l’open innovation al proprio interno, moltiplicando le fonti e gliagenti che innovano e «aprendo» l’innovazione al contributo di una pluralità di ruoli e funzioni.Non è rara la presenza nei team di risorse esterne (personale messo a disposizione dalcliente, fornitore, figure consulenziali esperte, ricercatori universitari). I team hanno duecaratteristiche di fondo.• sono verticalizzati con figure di livello gerarchico differente (vertice aziendale,management intermedio, figure specialistiche, fino ad arrivare in diversi casi al personaleoperativo: operatori di linea, forza vendita, personale di staff, ecc.• sono eterogenei per funzione aziendale (sono coinvolte figure con professionalitàdiverse), anzianità aziendale (interessante è il mix di personale di recente assunzione econ scolarità alta e di risorse «storiche»).BENEFICI E OPPORTUNITÀ– Aumento della qualità /quantità degli output innovativi e riduzione di incidenti e fallimenti– Maggiore capacità di individuare applicazioni dell’output innovativo (presenza nel team didifferenti «punti di vista»)– Innovazione come occasione di riconoscimento e sviluppo professionale delle risorseumane (lavorare su contenuti all’avanguardia motiva le persone).Soluzioniorganizzativead hoc pergestirel’innovazionePRATICA 874
  • 77. IL CASO SINTERLOYL’Azienda, che opera nel campo dellasinterizzazione industriale dei metalli duri,gestisce i progetti di innovazione conpiccoli team a tempo parziale fortementeverticalizzati (non esiste un ente dimanagement dell’innovazione o di R&S).I gruppi di lavoro sono formati dal verticeaziendale, che ha un ruolo non solostrategico nell’innovazione, ma gestionale(entra nel merito della conduzione deiprogetti ) e tecnico-operativo (ha forticompetenze tecniche che gli permettonodi «fare» innovazione in prima persona).Gli altri membri dei team di innovazionesono le figure tecniche e manageriali deidiversi reparti aziendali (Ufficio Tecnico eLaboratorio, Qualità, Produzione,Logistica, Vendite) e il personaleoperativo.I diversi interventi di innovazione realizzatiin area produttiva sono stati gestiti anchecon figure operaie: i progetti richiedevanola verifica diretta delle soluzioniprogettuali e tecniche sulle linee diproduttive. «Noi (la Direzione)collaboriamo molto con chi lavora sulpezzo, non imponiamo, diciamo,discutiamo, facciamo delle riunionifiume…».IL CASO AMETAzienda di ingegneria attiva nellaprogettazione e sviluppo di componentimeccanici e meccatronici per l’industriaautomotive, ha all’attivo diversi progetti diricerca e innovazione (dallo sviluppo dibanchi fatica per l’autoveicolo, ai prototipidi flangiatrice elettrica, dai sistemi ditesting per centraline elettroniche autoalla metodologia virtuale di test sui caschiper moto).Ruolo centrale rivestono i team diprogetto interfunzionali, formati da figureprofessionali diverse «prestate» perl’intervento (informatici, specialisti dicontrollistica, esperti di simulazionenumerica).È rilevante l’apporto di neo-ingegneri o diPh.D inseriti sistematicamente suiprogetti di innovazione insieme allerisorse professionalmente più mature. Inun settore soggetto a elevata evoluzionetecnica le risorse giovani svolgono unimportante ruolo «disruptive»: «portanonuova aria, nuove idee, nuoveconoscenze…».PRATICA 875
  • 78. DESCRIZIONELe imprese innovative esplorano le opportunità di innovazione nel proprioecosistema attraverso le figure di technology gatekeeper, risorse in genere conanzianità di ruolo o ottima preparazione professionale che hanno l’incarico dimonitorare i filoni critici di innovazione al di fuori dell’azienda (trendtecnologici, evoluzione del mercato, cambiamenti normativi) e selezionareinnovation ideas. Il termine non è quello comunemente usato dalle PMI, cheparlano di «esperti», «antenne di innovazione», «referenti per certe tecnologie».Emergono alcuni aspetti significativi di questo ruolo:• l’incarico di gatekeeper non è retribuito; il riconoscimento è dato dalla possibilitàdi esplorare temi e frontiere del proprio campo professionale;• alcune aziende hanno un budget per le attività di scouting (spese di viaggio,acquisto di tecnologia, materiale, libri e riviste e così via);• le modalità con cui operano i technology gatekeeper sono diverse: communityprofessionali (sul web e non), eventi di settore (fiere, saloni internazionali,convegni), riviste e letteratura tecnica, partecipazione a organismi diomologazione e regolazione;• sono talvolta diffuse modalità di reporting informale o più strutturato pertrasferire all’azienda i risultati dell’’attività di scouting.BENEFICI E OPPORTUNITÀ– Maggiore velocità di risposta e possibilità di anticipare il mercato– Innovazione come leva di riconoscimento e sviluppo professionale delle risorseumane– Accreditamento nel proprio settore (si è presenti e riconoscibili nei «luoghi edeventi» più significativi per il proprio business)Esplorazionedel mercatotramitetechnologygatekeeperPRATICA 976
  • 79. IL CASO ERGOTECHImpresa industriale di componenti inmateriale termoplastico per i mercatiinternazionali automotive, biomedicale,home appliances, elettrico, elettronico,ha trasformato parte del personale in«antenne dell’innovazione».A rotazione i dipendenti (non solo ilmanagement, ma anche professional eoperatori) partecipano a eventi e fiere disettore, visitano clienti per vedere le lororealtà produttive, usufruiscono diformazione specialistica di tipointeraziendale.Nella strategia di innovazione di Ergotechqueste opportunità, che possonocomportare anche trasferte all’estero eche sono un investimento nontrascurabile, permettono «di staccare laspina dall’azienda e vedere altre realtà, dipensare un po’ senza l’assillo dei problemie di parlare con altre persone […] questoè il contesto da cui nascono le idee».IL CASO SEA MARCONIL’impresa offre soluzioni sostenibili perl’energia e l’ambiente (diagnostica dilaboratorio per fluidi isolanti industriali,decontaminazione di trasformatorielettrici, sviluppo di bio-energie eapplicazioni di nanospugnefunzionalizzate).Sea Marconi ha individuato 2-3 figureinterne che hanno il ruolo aggiuntivo discouting nelle aree tecnologiche diinteresse e che:– frequentano eventi di settore econgressi internazionali in tutto ilmondo;– dialogano costantemente con alcuneuniversità partner;– sono membri di comitati internazionalidi normazione (IEC, IEEE, CEI,CENELEC, CIGRE, ecc.), in modo dapoter prevedere l’evoluzione delmercato.Il bilancio per Sea Marconi è positivo:grazie ai technology gatekeeper, «siamoavanti sei, dieci anni in certi settori…».PRATICA 977
  • 80. DESCRIZIONEFra le diverse attività di management delle risorse umane (il cui processo standardprevede: selezione, formazione, valutazione, sistema premiante) la prassi di gestionedel personale più interessante dal punto di vista dell’innovazione aperta è il modo direclutare nuovi collaboratori.Le imprese innovative utilizzano il mercato del lavoro per acquisire know-how,che non possono o non vogliono far crescere internamente. Ci riferiamo alla ricercanon di personale giovane alle prime esperienze lavorative, ma all’inserimento di:1. figure già formate e nel pieno della carriera professionale ;2. figure con alta seniority e nella fase conclusiva della propria carriera.Il canale principale di ricerca del personale è la rete di relazioni dell’impresa; menofrequente è il ricorso alle società di intermediazione del lavoro, ai siti web di ricercadel personale, al canale inserzionistico tradizionale.BENEFICI E OPPORTUNITÀ– Tempi più brevi di consolidamento del know-how rispetto alla crescita per lineeinterne– «Salti» nello sviluppo dell’innovazione, altrimenti non possibili con il know-how erisorse umane disponibili– Ricadute positive per la crescita professionale del personale già in strutturaInserimentodi risorseumane con skillchiave(learning byhiring)PRATICA 1078
  • 81. IL CASO BLUE ENGINEERINGAzienda di servizi di progettazione nelsettore ferroviario, aerospazio,automobilistico, ha sviluppato una politicadi selezione e inserimento di risorseumane orientata a potenziare il propriosistema di innovazione. Blue opera in duemodi:1) ricerca di personale con altascolarità (laurea tecnica e spessodottorato di ricerca);2) ricerca di personale senior a finecarriera, spesso proveniente daclienti o grandi aziende del settoretransportation, con ampio bagaglioprofessionale.L’apporto di queste due figureprofessionali è complementare:conoscenze scientificamente etecnologicamente aggiornate, da un lato,grande bagaglio di esperienza sul campodall’altro. L’interazione fra senior e juniorin team di lavoro e in progetti innovativiha dato finora ottimi risultati in termini dicapacità creativa dell’Azienda, problem-solving, diffusione interna di know-how.IL CASO LMAIndustria specializzata nelle lavorazionimeccaniche di precisione per il settoreaerospazio, ha avviato e realizzato unaprofonda innovazione di processo chenegli ultimi anni ha portato a organizzarel’azienda per processi (e non solo perfunzioni), a creare un sistema di controllodi gestione delle commesse, a disporredi un sistema informatizzato unico eintegrato, a dotarsi di certificazioniinternazionali di settore, a creare unastruttura commerciale per l’estero.Nella fase di gestione del cambiamentoLMA ha utilizzato società di consulenzaaziendale e informatica; una voltaconsolidato il nuovo assettoorganizzativo e gestionale, hagradualmente inserito dall’esterno figureformate di presidio e miglioramento deiprocessi.Negli ultimi anni LMA ha potenziato ilcapitale umano grazie a: uno specialistaIT, un export manager, un esperto diquality management.PRATICA 1079
  • 82. ALLEGATO 1CARATTERISTICHE DELLE IMPRESE DEL CAMPIONE80
  • 83. DATI ANAGRAFICI BUSINESS DATI DIMENSIONIALIRAGIONESOCIALESEDE OPERATIVA ATTIVITÀ/SETTORE MERCATI PRINCIPALI CLASSE DIP.CLASSEFATTURATOAmet s.r.l.Via Livorno, 60 -Torino (TO)Ingegneria e progettazione dicomponenti meccanici emeccatronici e di tecnologie diprocesso nel campotransportationPrincipali costruttori italiani edeuropei nel settore automobilistico enei settori truck, railway,aerospace, energy, shipbuilding25-50 DIP1-5 MLN(Euro)BlueEngineerings.r.l.Via Albenga, 98 -Rivoli (TO)Progettazione tecnica esimulazione numerica nelcampo transportationPrincipali costruttori e OEM in Italiae allestero nei settoriautomobilistico, ferroviario,aerospaziale, navale50-100 DIP5-10 MLN(Euro)Corona s.p.a.StradaLombardore, 256- Leinì (TO)Produzione di circuiti stampatimultistrato per lelettronicaProduttori nazionali ed europei disistemi e apparati nei settoritelecomunicazioni, automazioneindustriale, informatica,biomedicale, ferroviario edaeronautico25-50 DIP1-5 MLN(Euro)CriotecImpianti s.r.l.Via F. Parigi,32/A - Chivasso(TO)Progettazione e costruzione diimpianti o attrezzature per lacriogenia e lalto vuotoCentri di ricerca (settori: energia,università, telecomunicazioni,aeronautica), grandi gruppiindustriali in genere, produttori digas tecnici in Italia e in Europa25-50 DIP5-10 MLN(Euro)Delgrossos.p.a.Via Calatafimi, 51- Nichelino (TO)Produzione di componentisticaper lautomotive (sistemi difiltraggio) in conto terzi e con ilmarchio proprietario CleanPrincipali marchi automobilisticiitaliani, europei ed extraeuropei eproduttori di motori perautotrazione, veicoli industriali,macchine agricole e movimentoterra, motori marini100-250DIP20-30 MLN(Euro)Ergotech s.r.l.Strada Statale 26- Settimo Vittone(TO)Produzione di componentisticain materiale termoplastico perlautomotive (stampi ecomponenti tecnici)Costruttori e OEM nei settoriautomotive, elettrodomestico,elettrico/elettronico sui mercatinazionali ed esteri (Europa,Americhe)100-250DIP20-30 MLN(Euro)81
  • 84. DATI ANAGRAFICI BUSINESS DATI DIMENSIONIALIRAGIONESOCIALESEDE OPERATIVA ATTIVITA/SETTORE MERCATI PRINCIPALI CLASSE DIP.CLASSEFATTURATOInkmakers.r.l.Via Druento, 46 -San Gillio (TO)Progettazione e produzionechiavi in mano di impiantiindustriali di dosaggio delcoloreClienti industriali diversificati(editoria, industria offset, produttoridi vernici industriali e decorative,industria chimica), principalmenteallestero (world wide)50-100 DIP10-20 MLN(Euro)LMA s.r.l.Via Vercelli, 6 -Pianezza (TO)Lavorazioni meccaniche diprecisione in campoaeronauticoPrincipali costruttori OEM italiani,europei, nordamericani nel settoreaeronautico, elicotteristico,missilistico, spaziale25-50 DIP5-10 MLN(Euro)PLM Systemss.r.l.Via Perugia 24 -Torino (TO)Consulenza di processo e ITper ilProduct Life CycleManagementMedie e grandi aziendemanifatturiere italiane di settoridiversificati (Aerospace & Defence,Agricolture equipment, Automotive,Consumer Products,Electronics/communications,Engineering & Construction,Machinery, Transportation)25-50 DIP1-5 MLN(Euro)Poker s.p.a.Strada dellaMerla, 49/B -Settimo T.se (TO)Servizi e soluzioni IT (ERP,business intelligence, CRM,Business ProcessManagement )PMI e grande azienda in settoridiversificati (commercio,distribuzione retail, industria insenso stretto, turismo)25-50 DIP1-5 MLN(Euro)Sea Marconis.a.s.Via Ungheria, 20 -Collegno (TO)Servizi e soluzioni sostenibilinel settore dellenergia edellambiente (analisi,diagnostica edecontaminazione degli oli deitrasformatori elettrici)Società di produzione e trasporto dienergia elettrica; public utilitiessettori acqua/gas/energia;primarie aziende manifatturiere inItalia e nei principali mercati europei50-100 DIP5-10 MLN(Euro)Sinterloy s.r.l.via Bairo, 6 -Castellamonte (TO)Produzione dicomponenti/attrezziin metalli duri per applicazioniindustrialiAziende manifatturiere nei settorimetalmeccanico, tessile, packaging,alimentare, chimico e della cartaprevalentemente operanti in Italia.25-50 DIP1-5 MLN(Euro)82
  • 85. ALLEGATO 2DIMENSIONI DI MANAGEMENT DELL’INNOVAZIONE83
  • 86. A. Innovazione di prodotto/servizio– introduzione sul mercato di prodotti/servizi del tutto nuovi(innovazione radicale relativa alle performance e alle caratteristiche tecniche)– introduzione sul mercato di prodotti/servizi già esistenti ma migliorati(innovazione incrementale relativa a performance e caratteristiche tecniche)B. Innovazione di processo/organizzativa– introduzione di nuove tecnologie(innovazione tecnologica, incrementale o radicale, applicata ai processi primari o di staff)– introduzione di nuove modalità di organizzazione(innovazione organizzativa applicata a processi di lavoro, strutture e ruoli, sistemi gestionali)C. Innovazione di sistema/modello– cambiamenti nel modello aziendale(insourcing o outsourcing di interi processi o settori aziendali, creazione di nuove unitàoperative, nuovo assetto societario)– cambiamenti nel modello di business(interventi sulla catena del valore: nuovi rapporti/canali di interazione con fornitori e clienti,ingresso in business complementari o inediti rispetto alla posizione sul mercato, altro)DIMENSIONE 1: TIPOLOGIA DI INNOVAZIONE84
  • 87. A. Macro-obiettivi della strategia open– acquisizione o valorizzazione di know-how(accedere a tecnologie/know-how/competenze possedute da terzi, sviluppare nuovetecnologie/prodotti non presenti sul mercato, migliorare il know-how già posseduto, cedere almercato asset tecnologici, altro)– maggiore incidenza nel comparto(poter fissare standard condivisi fra imprese operanti nello stesso settore, ottenere maggiorevisibilità e influenza attraverso forme strutturate di cooperazione e associazione fra piùsoggetti, altro)– posizionamento sul mercato(ottenere ricadute commerciali dirette, accreditarsi presso i leader di mercato, contrastare laconcorrenza, altro)– sostenibilità finanziaria(concorrere a finanziamenti pubblici per la ricerca e innovazione, ripartire i costifinanziari/rischi di sviluppo dell’innovazione, accedere a risorse/mezzi possedute da terzi enon dall’azienda, altro)B. Mezzi/canali a servizio della strategia open– orientamento all’exploration(strategia basata prevalentemente sull’acquisizione di asset per l’innovazione esterniall’impresa e complementari rispetto alle risorse, know-how interni)– orientamento all’exploitation(strategia basata prevalentemente sullo sfruttamento degli asset di innovazione sviluppatiall’interno dell’impresa per generare valore e ritorni economici «esterni» all’impresa, in nuovibusiness e settori)DIMENSIONE 2: STRATEGIA DI INNOVAZIONE85
  • 88. A. Rete di attori esterni– «filiera» di mercato(clienti chiave, fornitori fidelizzati, competitor, produttori di beni/servizi complementari)– comparto education & knowledge(università, incubatori accademici, centri di ricerca privati, enti pubblici di ricerca)– istituzioni locali(enti locali, sistema delle Camere di commercio, associazioni di categoria e professionali,consorzi pubblici)– fornitori di servizi alle imprese(consulenti di direzione, studi professionali, business angels, società di certificazione ,altro)– P.A. centrale e Unione Europea(Miur e altre strutture ministeriali, enti e strutture UE)B. Rete di attori interni– in base alla collocazione gerarchica(vertice aziendale, management intermedio, professional di livello elevato, personale operativo)– in base alla famiglia professionale(Area Tecnica/R&S , Area Produzione, Area Commerciale, Area Amministrativa e Legal,altro)– in base all’anzianità aziendale(risorse assunte da meno di 3 anni, risorse con anzianità intermedia, risorse senior)DIMENSIONE 3: NETWORK DI ATTORI86
  • 89. A. Attività/risorse per lo scouting e ideazione– rilevazione interna di «innovation ideas»(cassetta delle idee, brain-storming finalizzati, comitati di innovazione, innovation room, altro)– rilevazione esterna di «innovation ideas»(partecipazione a fiere/eventi, training specialistico, analisi di pubblicazioni tecniche, communitydi settore)– figure di technology gatekeeper(risorse aziendali con il ruolo, tempo e risorse per presidiare, internamente ed esternamente,ambiti di know-how rilevanti per l’azienda)– partecipazione a progetti di ricerca(iniziative finalizzate allo sviluppo di know-how di base o applicato tramite la cooperazione conpartner esterni)B. Attività/risorse per lo sviluppo dell’innovazione– sistemi di decisione e controllo(approcci strutturati per valutare il potenziale dei progetti di innovazione e la decisione diinvestimento: modalità stage/gate, comitati di fattibilità, altro)– organizzazione del lavoro(strutture dedicate all’innovazione, ricorso a team temporanei informali o funzionali o trasversali,figure di coordinamento e interfaccia interne)– gestione delle risorse umane(sistemi premianti dedicati a chi fa innovazione, interventi di mobilità interna/job rotation pergestire l’innovazione, training mirato, percorsi di carriera finalizzati all’innovazione)– metodologie di project management(Design for Manufacturing, piattaforme IT per la gestione di progetti e programmi, altro)DIMENSIONE 4: GESTIONE DEL PROCESSO87
  • 90. C. Attività/risorse per la capitalizzazione degli output– censimento interno della conoscenza tacita ed esplicita(mappatura competenze, archiviazione digitale dei progetti/commesse, manualistica, rilevazionedi case-study e buone pratiche)– sharing e diffusione interni della conoscenza(training costante in aula e on the job, comunità interne formali e non, knowledge masterinterni, altro)– strumenti ICT di knowledge management(architetture, repository, data mining, ecc.)– new business(creazione di spin-off, joint venture, cessione di rami di azienda per la valorizzazione di contenutiinnovativi proprietari)– venturing(ricerca e ingresso di nuovi soci, cessione di quote societarie a partner esterni, altro)– accordi commerciali «out»(cessione ad altri tramite licensing out o cross-licencing di tecnologie/brevetti, fornitura diservizi di R&S, altro)(segue)88
  • 91. A. Benefici ottenuti– impatto sul business(ingresso in nuovi segmenti di mercato/aree geografiche, acquisizione di nuovi clienti,contrasto della concorrenza, altro)– impatto sul capitale relazionale(incremento degli scambi con soggetti rilevanti per l’impresa: potenziali clienti, fornitori,detentori di know-how, decisori pubblici, miglioramento dell’immagine esterna dell’impresa)– impatto sul know-how(incremento delle competenze interne di prodotto/servizio, sviluppo di competenzerelativamente a uno o più processi interni, nuove soluzioni manageriali e di strutturaorganizzativa dell’azienda, altro)– impatto su variabili soft(effetti positivi su livello di motivazione, engagement delle persone, conflittualità interna, sensodi appartenenza, altro)B. Criticità e ostacoli interni– fattori tecnico-scientifici(l’innovazione richiede all’azienda di operare al limite delle proprie competenze tecniche)– fattori finanziari(carenza di risorse finanziarie legate alla crisi)– fattori operativi(difficoltà di pianificazione interna, mancanza di coordinamento fra funzioni aziendali,sovrapposizione di altri progetti aziendali, altro)– fattori culturali(limitata cultura del «guardare fuori» e del benchmarking, scarsa fiducia nell’innovazione, altro)DIMENSIONE 5: RISULTATI DELL’INNOVAZIONE89
  • 92. C. Criticità e ostacoli esterni– difficoltà di reperimento di partner(carenza di fonti esterne qualificate con cui interagire e collaborare)– difficoltà di relazione con i partner(diversità nello stile manageriale, convinzioni e valori aziendali, diversità di obiettivi, livello nonomogeneo di impegno e messa in comune di mezzi/strutture/risorse)– difficoltà di natura legale(difficoltà a formalizzare le modalità di collaborazione con i partner, eccessiva burocrazia, elevaticosti legali per l’avvio di una partnership)– difficoltà nel licensing(mercati per il licensing in/out poco sviluppati, altro)– difficoltà di mercato(incertezza sulla domanda di mercato per i nuovi prodotti/servizi, fasi di contrazione deimercati, altro)(segue)90
  • 93. ALLEGATO 3BIBLIOGRAFIA91
  • 94. LIBRI• Chesbrough H. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston,Harvard Business School Press• Chesbrough H., Vanhaverbeke W. and West J. (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford,Oxford University Press• Chesbrough H. (2008). Open. Modelli di business per linnovazione, trad. it., Milano, Egea• Gambardella A. (2009). Innovazione e sviluppo, Milano, Egea1. INNOVAZIONE D’IMPRESA, OPEN INNOVATIONMANUALI E REPORT• AA.VV. (2006). Manuale dell’innovazione. Strategia, organizzazione e tecnologia, Milano, Il Sole 24 ore• Cooper R. and Edgett S. (2008). Ideation for Product Innovation: What are the best methods? PDMA VisionsMagazine, available at http://www.stage-gate.net/downloads/working_papers/wp_29.pdf• Huston L. and Sakkab N. (2006). Connect and Develop. Inside Procter&Gamble’s New Model for Innovation, Boston,Harvard Business Review (March)• Schilling M. (2012). Gestione dellinnovazione, trad. it., Milano, McGraw-Hill Education• Sloane P. (2011). A Guide to Open Innovation and Crowdsourcing: Advice from Leading Experts in the Field, London,Kogan Page92
  • 95. ARTICOLI SCIENTIFICI• Almirall E., Casadesus-Masanell R. (2010). Open Versus Closed Innovation: A Model Of Discovery And Divergence, Academyof Management Review, Vol. 35, 1, pp: 27-47• Bianchi M., Campo dall’Orto S., Frattini F., Vercesi P. (2010). Enabling open innovation in small and medium-sizedenterprises: how to find alternative applications for your technologies, R&D Management, 40(4), pp: 414-431• Chesbrough, H. (2003). The Era of Open Innovation, Sloan Management Review, Vol. 44, 3 (Spring)• Christensen J. F., Olesen M. H. and Kjær J. S. (2005). The industrial dynamics of Open Innovation – Evidence from thetransformation of consumer electronics, Research Policy, 34, pp: 1533-1549• Dahlander L., Gann D.M. (2010). How open is innovation?, Research Policy, Vol. 39, 6, pp: 699-709• Gassmann O. (2006). Opening up the innovation process: towards an agenda, R&D Management, Vol. 36, Issue 3, (June)• Gassmann O., Enkel E. and Chesbrough H. (2010).The future of open innovation, R&D Management, Vol. 40, Issue 3, June2010, pp: 213-221• Keupp M. M. and Gassmann O. (2009). Determinants and archetype users of open innovation. R&D Management, Volume39, Issue 4, September 2009, pp: 331-341• Lazzarotti V. and Manzini R. (2009). Different Modes of Open Innovation: A Theoretical Framework and an Empirical Study,International Journal of Innovation Management, Vol. 13, 615• Lee S., Park G., Yoon B. and Park. J. (2010). Open innovation in SMEs. An intermediated network model, Research Policy,39, pp: 290-300.• Lichtenthaler U. (2008). Open innovation in practice: an analysis of strategic approaches to technology transactions, IEEEtransactions on engineering management, Vol. 55, 1• Lichtenthaler U. (2011). Open Innovation: Past Research, Current Debates, and Future Directions, Academy ofManagement Perspectives, pp: 75-93• Quaratino L., Serio L. (2009). L’innovazione aperta. Le prospettive dell’OI e le nuove logiche organizzative e manageriali,Sviluppo & Organizzazione, Lug/Ago 2009• Trott P., Hartmann D. (2009). Why ‘open innovation’ is old wine in new bottles, International Journal of InnovationManagement, 13(4) pp: 715-736• Van de Vrande V., de Jong J., Vanhaverbeke W. and de Rochemont M. (2009). Open innovation in SMEs: Trends, motivesand management challenges, Technovation, Vol. 29, pp: 423–43793
  • 96. LIBRI• Bruner J. (2002). La fabbrica delle storie. Diritto, letteratura, vita, trad. it., Bari-Roma, Laterza• Cassani E. C., Fontana A. (2000). Lautobiografia in azienda, Milano, Guerini e Associati• Cortese C. (1999). L’organizzazione si racconta, Milano, Guerini• Cosso A. (2013). Raccontarsela, Milano, Lupetti• Czarniawska B. (2000). Narrare l’organizzazione. La costruzione dell’identità istituzionale, trad. it., Milano, Edizioni diComunità2. STORYTELLING E IMPRESAMANUALI E REPORT• Del Sarto G., Giusti G. (2007). Narrazione e invenzione. Manuale di lettura e scrittura creativa, Centro Studi Erickson• Denning S. (2005). The Leaders Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative, USA,Jossey-Bass• Fontana A. (2009). Manuale di Storytelling, Raccontare con efficacia prodotti, marchi e identità dimpresa, Milano, Etas• Poggio B. (2004). Mi racconti una storia? Il metodo narrativo nelle scienze sociali, Roma, Carocci94
  • 97. ARTICOLI SCIENTIFICI• Bartel C. A. and Raghu G. (2009). The role of narratives in sustaining organizational innovation, Organization Science20.1, pp: 107-117• Brown A. D., Yiannis G., and Gherardi S. (2009). Storytelling and change: an unfolding story, Organization 16.3, pp:323-333• Carr A. N. and Cheryl A. (2011). The use and abuse of storytelling in organizations, Journal of ManagementDevelopment 30.3, pp: 236-246• Gill R.. (2011). Using Storytelling to Maintain Employee Loyalty during Change, International Journal of Business andSocial Science 2.1, pp: 23-32• Kopp D. M. et al. (2011). Relaaax, I remember the recession in the early 1980s: organizational storytelling as a crisismanagement tool, Human Resource Development Quarterly 22.3, pp: 373-385• Mládkova L. (2010). Tacit Knowledge Sharing Through Storytelling, Business and Management, pp: 884-890• Sinclair J. (2005). The Impact of Stories, Electronic Journal of Knowledge Management 3.1, pp: 53-64• Sole D. (2002). Sharing knowledge through storytelling, Learning Innovations Laboratories, Harvard Graduate School ofEducation, LILA skinny 31402• Whyte G. and Selwyn I. (2012). Using storytelling to elicit tacit knowledge from SMEs, Journal of KnowledgeManagement 16.6, pp: 7 sgg95
  • 98. La ricerca è stata realizzata dalla Fondazione Human+ con il contributo della Camera di commerciodi Torino.Il presente report e i materiali reperibili sul sito della Fondazione Human+ sono a disposizione per illoro libero uso secondo i termini e alle condizioni stabilite dalle licenze Creative CommonsLa denominazione e il marchio Fondazione Human+ sono legalmente registrati.www.fondazionehumanplus.itwww.innovativetorino.it