UMA ANÁLISE DO PROCESSO DE ESTOQUE DE EMBALAGENS, NUMA PERSPECTIVA DE MELHORIA, PARA UMA EMPRESA DO RAMO FARMACÊUTICO VETERINÁRIO

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Relatório de estágio supervisionado na área de produção, sob a supervisão do professor Antônio Marcos Souza M. Sc., realizado na empresa Hertape Calier S/A, apresentado como requisito parcial para a …

Relatório de estágio supervisionado na área de produção, sob a supervisão do professor Antônio Marcos Souza M. Sc., realizado na empresa Hertape Calier S/A, apresentado como requisito parcial para a conclusão do Curso de Administração.

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  • 1. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................5 1.3.2 Objetivo específico...........................................................................................7 2 REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................................8 2.5 Controle de estoques........................................................................................11 2.5.1.1 Função da informática no controle de estoques.........................................12 GRÁFICO 1 – Gráfico da variação do estoque.......................................................15 GRÁFICO 2 – Gráfico representativo da reposição de estoque.............................17 QUADRO 1 – Tabela de exemplo do fator de segurança.......................................19 2.6 Demanda dependente e demanda independente.............................................19 2.8 Diagrama de causa e efeito...............................................................................21 FIGURA 1 - Diagrama de Ishikawa .......................................................................23 2.9 Previsão de vendas...........................................................................................23 QUADRO 2 - Check-list de informações para previsão de vendas.....................................................................................................................25 3 METODOLOGIA......................................................................................................26 4 DEMONSTRAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.....................................28 FIGURA 2 - Fluxograma do processo de materiais................................................29 4.1.1 Descrição do processo objeto de estudo.......................................................30 GRÁFICO 3 – Requisições realizadas com itens em falta no estoque ..................32 GRÁFICO 4 – Nível de atendimento.......................................................................33 4.4 Proposta de melhoria para o processo.............................................................36 5 CONCLUSÃO..........................................................................................................39 GRÁFICOS..................................................................................................................41 QUADROS..................................................................................................................42 FIGURAS....................................................................................................................43 FIGURA 1 - Diagrama de Ishikawa............................................................................. FIGURA 2 - Fluxograma do processo de materiais....................................................
  • 2. 5 1 INTRODUÇÃO 1.1 Caracterização da empresa O laboratório Hertape foi fundado em 1944, com início de suas atividades em Belo Horizonte – MG, no bairro Santa Efigênia. O crescimento constante da demanda do mercado nacional somado a visão empreendedora de seus proprietários culminou na necessidade de ampliação do seu parque industrial e na construção de uma nova fabrica. A transferência de suas atividades para a cidade de Juatuba – MG, às margens da Rodovia MG 050, número 2001 se concretizou no ano de 2000. As dependências da empresa atendem as mais modernas exigências internacionais da certificação GMP Good Manufacture Practices, certificado reconhecido e exigido pelas autoridades da área farmacêutica brasileira desde o ano de 2004. Sua infra- estrutura inclui dentre outros, detalhes na construção para que não haja acúmulo de poeira, vidros duplos para evitar contatos com o ar da área externa e sistemas de filtração absoluta de ar condicionado. Considerado um laboratório modelo no ano de 2002, pelo Ministério da Agricultura e do Abastecimento, é a mais moderna indústria veterinária da América Latina,
  • 3. 6 ocupando 40.000 m² de área construída em um terreno de aproximadamente 190.000 m². Em agosto de 2004 teve inicio um processo de fusão da empresa com a instituição espanhola Laboratório Calier, visando o fortalecimento da empresa no âmbito nacional e internacional. A empresa possui atualmente 106 produtos que obedecem a padrões de qualidade especificados pelo Ministério da Agricultura e do Abastecimento e conta com uma estrutura de recursos humanos formada por 278 colaboradores alocados em 16 setores. Além de parcerias com a PUC – Betim e com a Universidade Federal de Viçosa na pesquisa de novos projetos, a Hertape Calier, em parceria com a Universidade Federal de Minas Gerais, está desenvolvendo novas vacinas através da tecnologia de recombinação genética, devendo ser esta uma tendência para o mercado de produtos biológicos. Novos investimentos estão sendo feitos também para produção da vacina de febre aftosa, para tanto, está sendo construída uma nova planta em parceria com o Laboratório Eurofarma, que constituirá um novo laboratório que se chamará Inova. A estrutura comercial da empresa conta com filiais em Goiânia, São Paulo e Feira de Santana, além dos vendedores autônomos espalhados por todo o país. A empresa produz também para marcas de renome internacional, como a Shering Ploug, Novartis e também para laboratórios nacionais, como Eurofarma e Vallée. 1.2 Situação problemática A falta de materiais para atendimento às demandas do setor de produção causa transtornos operacionais para o setor de almoxarifado de embalagens e compromete a eficiência dos processos produtivos. Reduz a produtividade com sobrecargas e re- trabalhos, provoca desgastes desnecessários nas relações interpessoais dos colaboradores envolvidos no processo e compromete o atendimento das demandas das vendas em tempo hábil. 1.2.1 Definição do problema
  • 4. 7 Quais as ações serão necessárias para eliminar a falta de materiais em estoque de forma a atender à programação da produção de maneira satisfatória? 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo geral Analisar o processo de estoque de embalagens numa perspectiva de melhoria. 1.3.2 Objetivo específico a) descrever o processo objeto de estudo; b) identificar o problema no processo de embalagens; c) mapear as causas essenciais; d) propor medidas de melhoria. 1.4 Justificativa Manter estoques em níveis ideais para o atendimento das demandas dos setores produtivos provoca a obtenção de resultados satisfatórios em relação ao cumprimento dos objetivos preestabelecidos pelo Planejamento de Controle da Produção (PCP), elevando o nível de eficácia de todo o processo produtivo. Uma vez que o setor de almoxarifado de embalagens realiza o atendimento no tempo correto, desencadeia sucessivas operações para finalizar o processo, atendendo os objetivos de vendas, suprindo as expectativas e necessidades dos clientes e objetivos da organização.
  • 5. 8 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Conceito de estoque Segundo Moreira (2000), os estoques são quantidades de bens físicos, mantidos de forma improdutiva por um período de tempo. São constituídos por matérias primas e componentes de produtos acabados. Para Martins e Campos (2001), o estoque é um recurso produtivo criador de valor para o consumidor ao final da cadeia de suprimentos. A administração eficaz deste recurso conduz a obtenção de vantagem competitiva em relação à concorrência, criando possibilidade de pronto atendimento no momento e na quantidade desejada. De acordo com Viana (2002), o conceito de estoque pode ser elástico. Tradicionalmente pode ser representado por matérias-primas, produtos semi- acabados e acabados, dentre outros tipos de materiais. Pode também em organizações mais atípicas em relação à produção ou comercialização, assumir significados como: estoque de livros, de dinheiro ou de categorias de profissionais, a exemplo das de consultores e professores. De uma forma mais geral, o estoque pode ser definido como: materiais, mercadorias ou produtos acumulados para serem utilizados posteriormente, atendendo de modo regular as necessidades dos usuários. Tem o objetivo de garantir a continuidade das atividades empresariais e se constitui uma reserva a ser utilizada em momento oportuno, devido à impossibilidade de se prever a demanda. Francischini e Gurgel (2002) conceituam estoques como sendo quaisquer quantidades de bens físicos conservados de forma improdutiva por um determinado intervalo de tempo. 2.2 Objetivo do estoque Conforme Moreira (2000), ligar os fluxos produtivos entre si são objetivos básicos do estoque. Ele divide os objetivos em três partes, primeiramente, considera que os estoques cobram mudanças previstas no suprimento e na demanda, sendo assim, é
  • 6. 9 possível para a empresa prever a demanda, regulando o estoque da maneira que melhor lhe convir. Outro objetivo citado pelo autor é que os estoques protegem contra incertezas, tais como: faltas temporárias, variações de demanda não previstas, dificuldades na obtenção de matérias primas e insumos indispensáveis à produção ou falhas no tempo de reposição do estoque. Ainda segundo o autor, os estoques permitem compras econômicas, que podem ser realizadas considerando vantagens de aquisição de lotes maiores, que reduzem o custo de operação como, por exemplo, o de transporte. Para Dias (1993), o estoque é de suma importância para uma empresa e se faz necessário desde a produção até a venda do produto. A minimização do estoque deve ser uma prioridade para a gerência financeira e cada departamento da empresa deve participar no sentido de alcançar este objetivo; contribuindo para o uso eficiente deste recurso. Não pode haver distinção na gestão dos estoques de matérias-primas, materiais em processo e produto acabado, devendo a decisão tomada sobre um abranger todos os tipos de estoque (DIAS, 1993). Segundo Martins e Campos (2001), a rapidez e a presteza têm assumido um papel muito importante para se conseguir vantagem competitiva duradoura. O atendimento no tempo, quantidade certa e de acordo com as expectativas dos clientes, são atributos importantes para o cumprimento dos objetivos da maioria das empresas. 2.3 Logística de estoque Conforme Dias (1993), a eficiência do controle logístico de materiais, reduz significativamente os investimentos nestes ativos. Os métodos de controle da logística vêm recebendo muita atenção pelas empresas, pois investimentos em materiais representam uma boa fatia nos ativos das empresas. Martins e Campos (2001) afirmam que a essência da logística está na gestão do fluxo de materiais, serviços e informações, que compreende desde o fornecedor inicial até o consumidor final. O planejamento, operação e controle do fluxo de mercadorias e de informações são responsabilidades da logística, e esta inicia quando o cliente resolve transformar um desejo em realidade. Os autores exemplificam a cadeia logística com a compra de um veículo por um cliente em uma concessionária. Quando o cliente escolhe seu veículo por intermédio
  • 7. 10 de um vendedor, que oferta via sistema integrado as opções de compra como: cor, modelo e demais especificações; após o fechamento da venda, pode-se identificar um sistema de logística integrada. O sistema compreende a participação da área comercial, na forma do vendedor. Da fabrica, que irá engatilhar todo o processo de produção. Da administração, que iniciará todo o processo de contabilizações. Do mercado, que incluirá o consumidor em estatísticas e na relação do serviço pós- venda. Do fornecedor e parceiro comercial que cumprirá o papel de fornecimento das peças. Da transportadora, que providenciará as entregas necessárias, e por fim, do cliente, que se tornará fiel e poderá induzir outras pessoas a adquirir os produtos da montadora, se tiver sido atendido da forma esperada. O processo começa e termina no cliente, que desencadeou uma série de transações que possibilitaram a conclusão de um objetivo. Para Viana (2002), a logística é uma operação integrada que cuida de suprir e distribuir produtos racionalmente, e para isso, é necessário planejar, coordenar e executar todo um processo, tendo como objetivo a redução de custos. A logística é uma ferramenta indispensável para gerar vantagens competitivas para a empresa. 2.4 Classificação dos materiais em estoque Segundo Viana (2002), os materiais em estoque são classificados quanto a sua aplicação da seguinte forma: a) matérias-primas: são materiais e insumos que fazem parte do processo produtivo da empresa; b) produtos em fabricação: são os materiais em processamento no setor produtivo da empresa. Estão numa fase intermediária entre o almoxarifado e a expedição; c) produtos acabados: são os produtos que já passaram pelo processo produtivo, estão prontos. Para Martins e Campos (2001), os estoques de materiais podem ser classificados como: a) matérias-primas: são materiais que incorporam ao produto final, inclusive os materiais de embalagem. Também são denominados como materiais diretos ou produtivos; b) produtos em processo: são os materiais que se encontram em processo de fabricação; c) produtos acabados: são os materiais na forma de produto final, ou seja, no ponto de serem comercializados ou entregues.
  • 8. 11 Conforme francischini e Gurgel (2002), os estoques podem ser do tipo: a) matérias-primas: são materiais e componentes adquiridos de fornecedores e armazenados sem nenhum tipo de processamento; b) materiais em processo: são materiais e componentes que sofreram qualquer tipo de processamento; c) estoque de produtos acabados: são os produtos prontos para serem comercializados. 2.5 Controle de estoques 2.5.1 Função do controle de estoques Segundo Dias (1993), são requisitos básicos para o controle eficiente do estoque: a) determinar o número de itens que deverão permanecer no estoque; b) a periodicidade para o reabastecimento; c) o estabelecimento da demanda necessária a um determinado período. O autor sugere ainda que seja preciso cuidar do recebimento, armazenamento e atendimento dos materiais estocados em função das necessidades; promover inventários periódicos e não permitir a permanência de itens obsoletos ou danificados. Para Martins e Campos (2001), os estoques são reguladores do fluxo de negócios. Estes funcionam como um amortecedor, uma vez que a relação entre a velocidade com que as mercadorias são recebidas e a velocidade com que são consumidas é diferente. Para Viana (2002), os estoques precisam ser gerenciados com objetivo de manter um equilíbrio com o consumo, devendo ser projetado a níveis adequados. Para evitar problemas provocados por crescimento do consumo, vendas e alterações de tempos de reposição, os níveis de estoque precisam ser revisados e atualizados constante e periodicamente.
  • 9. 12 2.5.1.1 Função da informática no controle de estoques Segundo Viana (2002), a introdução de sistemas informatizados, gera qualidade e produtividade aos processos da empresa, melhorando os serviços; com a padronização, economia de custos, aperfeiçoamento do processo decisório, velocidade na localização de informações, redução na quantidade de documentos e controle efetivo de procedimentos. O autor afirma também, que a informatização integrada da administração de materiais, contemplando do controle da necessidade de materiais ao pagamento de fornecedores, tem o objetivo de estabelecer políticas de estoques para reposição automática, garantia de reabastecimento e implantação de rotinas internas. A implantação dessas políticas traz benefícios ao controle da falta de materiais, além de permitir o domínio das dimensões do estoque, do controle das necessidades de consumo e do acompanhamento e controle do consumo de acordo com a previsão. Consequentemente reduz custos administrativos nos processos de compras. 2.5.2 Tempo de reposição de estoque Para Dias (1993), o tempo de reposição do estoque é calculado considerando o tempo necessário para o processamento da emissão do pedido pela empresa, somado ao tempo gasto para a fabricação e faturamento do produto e ao tempo necessário para que o fornecedor transporte o produto e o entregue na empresa. Ainda segundo o autor, imprevistos como: alterações de consumo, falhas administrativas, atrasos na entrega dos fornecedores e rejeição de materiais pelo controle da qualidade, devem ser considerados e combatidos com a criação de sistemas capazes de evitar os impactos indesejados causados por eles. Elevar o nível de estoque para cobrir estes imprevistos não é a melhor opção.
  • 10. 13 O tempo de resuprimento pode ser calculado da seguinte maneira: TR = TPC + TAF + TT + TRR Onde: TR = tempo de ressuprimento TPC = tempo de preparação da compra TAF = tempo de atendimento do fornecedor TT = tempo de transporte TRR = tempo de recebimento e regularização De acordo com Francischini e Gurgel (2002), o tempo de reposição de estoque, equivale ao período relativo à detecção de que, o estoque de um determinado item, tem a necessidade de ser reposto; até o momento em que este se torna disponível para ser consumido. Nesse período, o processo possui diversas etapas, desta forma, a soma do tempo gasto na execução de cada uma delas equivale ao tempo de reposição do estoque. Martins e Campos (2001) fazem referência ao sistema de reposição periódica ou intervalo padrão, compreendendo que decorrido um período de tempo preestabelecido, um novo pedido de compra para um determinado item é acionado. Neste caso, um estoque máximo é previamente determinado, e quando o pedido é emitido, se verifica qual a quantidade necessária para completar esse estoque ao máximo. Segundo Viana (2002) o tempo de reposição compreende o período entre a emissão do pedido de compra e a efetivação do recebimento do material. Para alguns itens esse tempo pode ser constante, porém, poderá haver uma variação regular ou aleatória para outros itens. O tempo de ressuprimento é um fator de alta relevância para a determinação do nível ideal do estoque. Ainda conforme o autor, o estoque de cobertura indica por quanto tempo o estoque suportará a demanda sem que seja reposto. EC = VE VC Onde: EC = estoque de cobertura VE = valor do estoque no mês VC = valor do consumo mês
  • 11. 14 2.5.3 Ponto de pedido ou de ressuprimento Segundo Dias (1993), o ponto de pedido é uma quantidade de estoque que é determinada visando alertar a necessidade de se disparar um novo pedido de compra. Essa quantidade é calculada de forma a suprir a necessidade do material durante o período de reposição. Conforme Martins e Campos (2001), o sistema de estoque denominado ponto de pedido ou lote padrão é o método mais utilizado para disparar o processo de compra quando um item atinge um nível mínimo de estoque predeterminado. O cálculo o ponto de pedido é feito em função do consumo médio e do prazo de atendimento. Para Viana (2002), o estoque máximo tem como objetivo principal, sinalizar o nível máximo a ser atingido pelo estoque virtual no momento do pedido de compra, estabelecendo a quantidade de ressuprimento, considerando-se o intervalo de cobertura.
  • 12. 15 Quantidade EM - ESTOQUE MÁXIMO A NR - Nível de reposição B ES - Estoque de segurança Tempo TR TR IC = Intervalo de Cobertura A = Ponto de ressuprimento, em que há necessidade de emissão da solicitação de compra para reposição do estoque. B = Ponto de segurança, ao ser atingido, desencadeia providências no sentido de evitar ruptura do estoque. GRÁFICO 1 – Gráfico da variação do estoque Fonte: VIANA, 2002, p. 150. EM = NR + TU + IC Onde: EM = estoque médio NR = nível de reposição TU = Taxa de uso = Quantidade prevista para consumo em determinado intervalo de tempo e que pode ser interpretado como consumo estimado. IC = intervalo de cobertura Segundo Francischini e Gurgel (2002), o ponto de pedido é uma quantidade em estoque que quando atingida, aciona um novo processo de compra ou fabricação.
  • 13. 16 Para Martins e Campos (2001), o modelo de reposição contínua, também denominado modelo do lote padrão, modelo do estoque mínimo ou modelo do ponto de reposição, consiste na emissão de um pedido sempre que o nível de estoque atinge o ponto de pedido. De acordo com Viana (2002), o nível de reposição é a quantidade que indica o momento da emissão de um novo pedido de compra para repor com normalidade o estoque, devendo garantir o consumo do material durante o período de ressuprimento, sem que o estoque de segurança seja atingido. NR = ES + CMM x TR Onde: NR = nível de reposição ES = estoque de segurança CMM = Consumo médio mensal TR = tempo de ressuprimento Quantidade 1 2’ 3’ 4’ EM = Estoque máximo NR = Nível de reposição 2 4 3 ES = Estoque de Segurança 4“ Tempo TR D2 D3 D’3 D4 = Estoque real = Estoque virtual
  • 14. 17 GRÁFICO 2 – Gráfico representativo da reposição de estoque Fonte: VIANA, 2002, p. 153.  Na situação 1, o pedido inicial: está sendo incluído material no estoque.  Na situação 2, o saldo em estoque é igual ao nível de reposição, pois o estoque vai sendo consumido e encontra o nível de reposição no ponto 2, nesse momento é gerado um pedido de compra, elevando o estoque virtual ao ponto 2’. Completado o tempo de ressuprimento, o material é entregue na data relativa ao ponto D2, assumindo estoque real acima do nível de reposição.  Na situação 3, o saldo em estoque está abaixo do nível de reposição, pois iniciou outro ciclo de saídas no estoque. Seja qual for o motivo dessas saídas, como atrasos no fornecimento ou qualquer outra anormalidade, o que importa é que está sendo acionada outra reposição no ponto 3. No ponto 4 foi gerado outro pedido de compra, acumulando com o que está em andamento, o que eleva o estoque virtual para o ponto 4’. Decorrido certo tempo, outras entregas são realizadas, no ponto D3 e no ponto D4.  Na situação 4, o estoque real sofre uma ruptura ao encontrar com a linha do nível de reposição, tornando necessário um novo pedido de compra. Outra
  • 15. 18 remessa é entregue no ponto D’3, elevando o estoque real para uma quantidade abaixo do nível de reposição. No ponto 4”, o estoque real encontra com o estoque de segurança, indicando uma situação crítica e a necessidade de receber o material relativo ao ponto 4, que quando é recebido, assumi um estoque real acima do nível de reposição, representado pelo ponto D4. 2.5.4 Estoque de segurança Conforme Dias (1993), o estoque mínimo ou estoque de segurança é a quantidade mínima necessária em estoque para a cobertura de eventuais atrasos na reposição e tem como função garantir a eficiência do processo produtivo, não permitindo falta de materiais. Para o autor, as faltas de materiais podem ser causadas por oscilações no consumo, atrasos na reposição dos materiais, rejeição de lotes pelo controle de qualidade e eventuais diferenças de inventário. É importante, ainda segundo o autor, que o estoque mínimo tenha a medida certa, pois estoques mínimos elevados geram custos também elevados de manutenção. Assim como uma margem de segurança baixa produz custos de esgotamento, gerando atrasos na produção e perdas de vendas. Davis, Aquino e Chase (2001) afirmam que os fatores que determinam o tamanho do estoque de segurança são a variações da demanda, do lead time (tempo de reposição do estoque) e do nível de atendimento aos pedidos que a empresa deseja manter. O tamanho dessas variações de demanda e do nível de atendimento, afeta diretamente o tamanho do estoque de segurança na mesma proporção. De acordo com Francischini e Gurgel (2002), o estoque mínimo ou estoque de segurança é dimensionado para cobrir eventual falha no aumento repentino da demanda, na demora do procedimento do pedido de compra ou no atraso na entrega do material pelo fornecedor. Segundo Viana (2002) o estoque de segurança é uma quantidade mínima capaz de suportar o tempo de reposição do estoque, considerando variáveis como consumo desproporcional ou superior ao programado. ES = K x TR x CMM
  • 16. 19 Onde: ES = estoque de segurança K = fator de segurança TR = tempo de ressuprimento CMM = consumo médio mensal Ainda segundo o autor, o fator de segurança ( K ), equivale à medida para corrigir distorções causadas por imprevistos e é estabelecido em função do nível de serviço desejado. Tem importância operacional e do valor de consumo. Importância Operacional Valor de Consumo K Z para A, B e C 0,5 ; 0,7 e 0,9 Y para A, B e C 0,3; 0,4 e 0,8 X para A, B e C 0,1; 0,2 e 0,6 QUADRO 1 – Tabela de exemplo do fator de segurança Fonte: VIANA, 2002, p. 151. 2.6 Demanda dependente e demanda independente Segundo Moreira (2000), a demanda é um padrão básico de consumo de um item durante um determinado período; a dinâmica desses padrões conduz às duas estratégias diferenciadas de controle de estoque, denominadas demanda dependente e demanda independente. Produtos acabados, peças e materiais para reposição são itens de demanda independente, porque existe uma dependência das condições de mercado para que ocorra a demanda desses itens. Já na demanda dependente, que correspondem aos itens relativos às matérias primas e componentes dos produtos e peças de montagem, o consumo do item pode ser programado internamente na empresa. Estes itens são utilizados na produção interna dos produtos que farão parte, depois de processados, de produtos de demanda independente. Portanto, a demanda dependente depende da previsão da demanda dos itens independentes. De acordo com Martins e Campos (2001) a demanda independente está normalmente relacionada a pedido de clientes externos vendidos diretamente a eles. Como também itens de uso interno, a exemplo de materiais de escritório e de manutenção, requisitados pelos clientes internos.
  • 17. 20 Já a demanda dependente, ainda segundo os autores, ocorre quando o quantitativo a ser utilizado depende da demanda de um item relacionado à demanda independente. O poder de prever a quantidade de um determinado item a ser utilizado constitui uma demanda dependente. Um mesmo item pode ser para o fabricante um item de demanda dependente e para o comerciante um item de demanda independente, uma vez que o último não tem como prever a demanda do primeiro. Segundo Francischini e Gurgel (2002), a demanda independente está relacionada com as condições do mercado, não sendo possível à previsão por parte da empresa. Está relacionada aos produtos acabados e peças de reposição. Ainda segundo os autores, a demanda dependente está relacionada à demanda conhecida e sob o controle da empresa. A demanda dependente pode ser calculada e programada internamente, como exemplo, pode-se considerar as matérias-primas e componentes de montagem. Francischini e Gurgel (2002) afirmam também que a precisão na previsão de consumo facilita a tomada de decisões sobre qual o nível ideal para se manter o estoque, a fim de suprir as demandas. Ainda conforme os autores, o consumo de um determinado item pode apresentar duas variáveis, a saber: a) o padrão básico de comportamento do item durante um período de tempo, que é possível ser previsto; b) variáveis aleatórias e variadas que impossibilitam o processo de tentativa de previsão. 2.7 Sistema just-in-time Segundo Martins e Campos (2001), o sistema just-in-time tem como objetivo o fornecimento dos materiais necessários para a manufatura somente no momento em que estes forem necessários. Considera-se o estoque como constante se a quantidade recebida é idêntica à quantidade despachada. Em se considerando V (t)
  • 18. 21 como velocidade de entrada (unidades recebidas/unidade de tempo) e v(t) como sendo velocidade de saída (unidades expedidas/unidade de tempo) e E como sendo estoque, ocorre a relação lógica [ V(t) x t = v(t) x t > E se mantém inalterado]. Este é o maior objetivo e desafio a filosofia do Just-in-time aplicada à gestão de estoque, tornando-os nulos. Viana (2002) define Just-in-time como sendo a produção na quantidade e no momento necessário, com o objetivo de atender à variação de vendas com quantidades mínimas de estoque em processo, de matérias-primas e produtos acabados. 2.8 Diagrama de causa e efeito Segundo Damazio (1998), o Diagrama de Causa e Efeito é também chamado de Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha-de-Peixe. É considerado como uma representação gráfica usada para fazer relação entre o um efeito e suas diversas probabilidades de causas para um determinado problema. A montagem do Diagrama de Causa e Efeito requer inicialmente que seja feita a coleta dos dados que constituirão possíveis causas do problema que está sendo estudado.
  • 19. 22 Ainda segundo o autor, as etapas para a construção do diagrama de causa e efeito são: a) identificar o problema; b) listar as causas principais, agrupando-as em cinco categorias conhecidas como 5M (Método, Mão-de-Obra, Meio-ambiente, Material e Máquina). Em relação às causas administrativas, são agrupadas como 4P (Política, Procedimentos, Pessoal e Planta); c) dividir as causas principais de acordo com as categorias, considerando que para cada efeito existem várias categorias de causas, que deverão formar as espinhas principais do diagrama. As presenças de espinhas menores estão relacionadas às causas secundárias; d) fazer uma relação entre cada uma das causas e o porquê da sua existência. O autor sugere também que para evitar determinados erros na utilização do Diagrama de Causa e Efeito, deve-se: a) verificar a concordância entre as causas e os efeitos; b) haver consenso entre os envolvidos na definição dos problemas; c) não listar efeitos que não estejam sob a responsabilidade dos envolvidos. Para Campos (1989), o Diagrama de Ishikawa é uma forma organizada de correlacionar um efeito e suas causas, sendo de fundamental importância para as pessoas nas empresas. A divisão das causas em conjuntos tais como: matérias primas, máquinas, medidas, meio ambiente, mão de obra e método, propiciam o levantamento de diversas causas para um único efeito. Ainda segundo o autor, o processo é um conjunto de causas e a empresa é um grande processo formado por vários processos menores. O controle dos processos menores facilita a ação sobre a causa e possibilita o controle e a eficácia do processo como um todo. È importante identificar os processos mais importantes, que são os que produzem efeitos também mais importantes, denominados itens de controle. Para cada item de controle pode-se definir um processo. Sugere também o autor, que ainda que o processo seja dotado de um grande número de causas, no máximo três são relevantes e por esse motivo são denominados itens de verificação, que podem também, ser um item de controle de um processo anterior.
  • 20. 23 NATÉRIA MÁQUINA MEDIDA PRIMA IDA CAUSAS Causa 1 Causa 1 Causa 1 Fatores de Qualidade Itens de Verificação Causa 1 2 Causa Causa 2 Causa 1 Causa 2 Causa 1 EFEITO Causa 2 Causa 2 Causa 2 Causa 2 Causa 2 Causa 2 EFEITO Característica da Qualidade Item de Controle Causa 11 Causa Causa 1 Causa 1 Causa 1 1 Causa Característica da Qualidade Item de Controle Causa 2 Causa 2 Causa 2 MEIO MÃO DE MÉTODO AMBIENTE OBRA CAUSAS Fatores de Qualidade MEIO AMBIENTE MÃO DE OBRA MÉTODO Itens de Verificação -------------------------------------------------------------------- PROCESSO FIGURA 1 - Diagrama de Ishikawa Fonte: CAMPOS, 1989, p. 41. 2.9 Previsão de vendas Filho (1984) caracteriza previsão como um ato de ver antecipadamente, calcular e pressupor, exaltando como característica principal, o elemento calculável. Define previsão como o ato de adicionar a projeção à predição, considerando a projeção como elemento calculável e a predição como elemento incerto. Ainda segundo o autor, para o processo de previsão de vendas, é necessário coletar informações, analisar essas informações e elaborar uma estimativa. De acordo com o tipo de problema e com a qualidade das informações, deve-se escolher o método que melhor se adapta ao objetivo proposto, porém, o ideal é que seja utilizada a combinação de vários métodos, a fim de se obter melhores resultados. O tipo de problema a resolver e a qualidade das informações são fatores importantes para determinar a combinação ideal. Importante também é a atenção dispensada ao
  • 21. 24 exame do relatório final da previsão, visando confirmar a presença de dados relevantes e a clareza de recomendações e sugestões. O autor afirma também, que de acordo com Battersby (1976) e segundo a tradução realizada pelo professor Allen Josias, que “todas as previsões são erradas” e que o que difere uma “boa” de uma “má” previsão é a extensão dos erros de cada uma. Uma análise mais criteriosa e extensa dos dados e a busca de informações adicionais relevantes, normalmente promovem melhorias numa previsão. Segundo Cobra (1994) a previsão de vendas precisa contemplar não só a estatística quantitativa, como também as seguintes condições: a) internas vigentes na empresa; b) do setor de atividades da empresa; c) do mercado e dos clientes; d) e dos negócios e da economia de forma geral. Ainda segundo o autor, podem-se elaborar as previsões de venda considerando a região, o produto ou o cliente. Para a condução sistemática da previsão é necessário: a) recolhimento das informações importantes, interna e externamente; b) analise e triagem sistematizada dessas informações; c) montagem de um banco de dados capaz de armazenar as principais informações durante um determinado período de tempo; d) elaboração de uma síntese de previsão de vendas.
  • 22. 25 O autor sugere também, que é importante realizar um check-list das informações relativas à previsão de vendas, após uma avaliação das perspectivas que envolvem a empresa. Para tanto, expõe as diretrizes relacionadas no quadro abaixo: 1. Determinação do mercado total. 2. Apreciação dos segmentos de mercado. 3. Avaliação dos fortes e fracos da concorrência e da empresa. 4. Avaliação da participação de mercado. 5. Avaliação dos eventuais ganhos de participação de mercado. 6. Avaliação dos critérios de decisão de compras. 7. Imagem da empresa no mercado. 8. Estratégia de marketing da empresa para reduzir dificuldades e catalisar oportunidades. 9. Determinação dos fatores nos quais haverá influencia no nível de vendas. 10. Inovações que afetarão as vendas. 11. Atividades de promoção e propaganda. QUADRO 2 - Check-list de informações para previsão de vendas. Fonte: COBRA, 1994, p. 102 Além de métodos estatísticos, Filho (1984) define três métodos capazes de estabelecer previsões de vendas com as quatro operações matemáticas básicas, ou seja, isentos da utilização de fórmulas e processos matemáticos complexos, que são: a) o “júri” de executivos; b) de pesquisa/estimativa por meio da equipe de vendas; c) pesquisa de intenções de compra junto a consumidores Cobra (1994) divide os métodos de previsão de vendas em quatro categorias, dentre uma variedade existente, são eles: a) não científicos; b) matemáticos; c) de pesquisas; d) e piloto ou área-teste de mercado. Para Filho (1984), a previsão é um processo constante, periodicamente, é necessário verificar o desempenho das vendas e rever as previsões. Os runnig sales forecasts, ou seja, previsões corridas ou contínuas de vendas são utilizadas em forma de tabelas, e podem prever vendas com antecedência tanto de até cinco anos quanto com três ou quatro meses, considerando um produto ou um grupo de produtos. Essas previsões podem ser revistas mensalmente ou de acordo com o dinamismo apresentado no mercado.
  • 23. 26 3 METODOLOGIA Vergara (2000) classifica a pesquisa sob dois aspectos, quanto aos fins e quanto aos meios. Balizado nessa referência, quanto aos fins, à pesquisa será metodológica e intervencionista. Metodológica porque se trata do estudo de instrumentos captados e manipulados na realidade. Serão estudados possíveis caminhos e procedimentos para eliminar o problema objeto deste estudo. Intervencionista porque tem objetivo de interferir, modificar e resolver o problema de forma efetiva e participativa. Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, documental e de campo. Bibliográfica porque o estudo será desenvolvido com a pesquisa de publicações referente ao tema desse estudo. Documental porque serão utilizados registros e documentos de propriedade da empresa e do setor amostrado, e de campo porque haverá uma investigação empírica no local de ocorrência do problema, com observações dos participantes e aplicação de entrevistas. Ainda segundo a autora, a pesquisa bibliográfica é retirada da literatura disponível sobre o assunto que está sendo estudado, portanto, primeiramente foi realizado um levantamento bibliográfico relativo à escrita do capítulo de pesquisa documental, o referencial teórico. Será realizado um levantamento do quantitativo de requisições de materiais não atendidas ou atendidas com atraso devido à falta de materiais disponíveis no estoque, a fim de colher dados para serem utilizados na construção de um gráfico, com o objetivo de demonstrar as ocorrências do fato durante o período de janeiro a maio do ano corrente. Será elaborado um fluxograma ilustrativo do processo de materiais de embalagens, demonstrando a participação e as responsabilidades dos setores envolvidos nesse processo e visando facilitar o seu entendimento; assim como a identificação dos pontos mais importantes e suas características em relação ao almoxarifado de embalagens. Atendendo as instruções de Vergara (2000) com respeito à necessidade de informar ao leitor sobre como serão obtidos os dados para responder ao problema, informa- se que a observação do pesquisador será participante, pois esse se engaja no grupo e na situação estudada, participando como ator e espectador interativo. Na pesquisa de campo, serão utilizadas, conforme mencionado, as seguintes técnicas de pesquisa: observação e entrevista.
  • 24. 27 Para Vergara (2000), a entrevista é um processo de questionamento oral que é realizada com a presença física do entrevistador e do entrevistado ou então por meio de mídia interativa. A entrevista focalizada tem como objetivo coletar dados necessários de maneira estruturada e focada no assunto pesquisado. Segundo Cruz e Ribeiro (2004), a entrevista pode ser definida como um diálogo orientado para alcançar um objetivo específico. O pesquisador deve preparar um plano para a realização da entrevista, a fim de não permitir que durante a realização, as informações importantes passem despercebidas. Faz-se necessário também, escolher pessoas com conhecimentos capazes de cobrir as necessidades de informações. O entrevistador deve ainda, cuidar para que as questões surjam de forma natural e encorajem o entrevistado a respondê-las. A identificação dos sujeitos foi realizada de acordo com definição de Vergara (2000), que os classifica como sendo as pessoas que irão fornecer os dados necessários à pesquisa, que no caso apresentado são os gerentes, supervisores e o próprio autor da pesquisa. Buscar-se-á informações com os gerentes e supervisores das áreas envolvidas no processo acerca das causas da falta dos materiais apurados. As causas essenciais da falta destes materiais serão mapeadas, a fim de evidenciá-las para facilitar o entendimento. Serão realizadas pelo pesquisador, entrevistas focalizadas e semi-estruturadas com gerentes e supervisores das áreas envolvidas no processo, a fim de se apurar os assuntos pertinentes e necessários para o entendimento dos fatos e dos processos que compõe a pesquisa. De acordo com Vergara (2000) deve-se explicar para o leitor como serão tratados os dados coletados, assim como justificar a razão pela qual esse tratamento é o ideal para os propósitos do projeto. Além disso, os dados podem ser tratados de forma qualitativa, quando são estruturados e codificados para serem analisados. Os dados serão tratados de forma qualitativa e discutidos em equipe através de reunião com os envolvidos no processo de Planejamento e Controle da Produção e de Compras, com o objetivo de buscar soluções para melhoria do processo e a eliminação do problema.
  • 25. 28 4 DEMONSTRAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 4.1 Características do processo de almoxarifado de embalagens A empresa mantém de acordo com o as normas de Boas Praticas de Fabricação estipuladas pelo Ministério da Agricultura e Abastecimento, uma série de Procedimentos Operacionais Padrão elaborados e controlados pelo Setor da Garantia da Qualidade e aprovados pela Superintendência Industrial. Esses documentos instruem e detalham operações especificas para a produção e outras atividades gerais, a fim de orientar a realização de operações técnicas e produtivas. O Setor de Almoxarifado de Embalagens está posicionado a uma média de aproximadamente 70 metros de distância dos setores aos quais presta atendimento, seus clientes internos. Possui 640 metros quadrados e 456 posições de pallet. Os materiais alocados no setor possuem características, tamanhos e medidas variadas e são compostos de: frascos de vidro, frascos plásticos, tampas de borracha, tampas plásticas, selos de alumínio, caixas plásticas, caixas de papelão, seringas descartáveis, sacos plásticos, insufilme, cartuchos individuais, cartuchos coletivos, rótulos de caixa, rótulos de frasco, bulas, folhetos promocionais e brindes. A empresa fabrica 70% dos frascos plásticos que utiliza na sua linha de produção, para tanto, mantém uma fabrica nas suas dependências, considerada internamente como um setor da empresa, e recebe o nome de EMBA. A matéria prima destinada à fabricação destes frascos está alocada no Almoxarifado de Embalagens e é retirada de acordo com a demanda de produção. A retirada dos frascos após serem confeccionados e a entrega destes no setor de produção da empresa é de responsabilidade do Setor de Almoxarifado de Embalagens. Os materiais de embalagens são divididos em dois grupos. Materiais primários, que são os materiais que mantêm contato direto com a essência do produto (medicamento), a exemplo dos frascos e tampas de borracha. E materiais secundários, que são os materiais que compõem o produto final, mas não mantêm contato direto com a sua essência (medicamento), a exemplo dos rótulos, bulas, cartuchos e caixas de embarque. O quadro funcional do setor é composto por um gerente, um supervisor e três atendentes, que estão subordinados à Superintendência Industrial.
  • 26. 29 O almoxarifado de embalagens trabalha com o sistema FIFO (primeiro que entra, primeiro que sai) para baixas de estoques, e conta com um controle de gestão integrada. À medida que as requisições são encaminhadas para separação, os lotes e seus respectivos quantitativos vão se tornando indisponíveis virtualmente, através da informação de comprometimento. Início Vendas Forecast / Bridget Produção PCP Compras Aquisição do material 1 2 Almoxarifad o Produção CFQ Recebe o material Requisições Analisa o material 1 Almoxarifad o OK Aprova o Material Separação e Entrega SIM do Material 2 NÃO Reprova o Material Fim 2 FIGURA 2 - Fluxograma do processo de materiais Fonte: OLIVEIRA, 2000, p. 256.
  • 27. 30 4.1.1 Descrição do processo objeto de estudo Segundo o responsável pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP) na empresa, e conforme demonstrado na figura 2, o processo de elaboração deste planejamento inicia com o recebimento do Forecast (demanda de venda mensal) e Bridget (previsão de vendas), que é elaborado pelo Setor de Vendas. Com base nas informações dessa documentação é realizado um levantamento dos produtos apontados para demanda e se há disponibilidade de estoque acabado destes produtos, a fim de determinar qual será a necessidade de produção. Definida a necessidade de produção, é elaborado o PCP, que recebe a aprovação da Superintendência Industrial. De posse do documento aprovado, esse é encaminhado ao gerente do Setor de Compras, a fim de que seja estabelecida a função necessidade/demanda e desencadeado o processo de compra dos materiais necessários à produção. Os materiais recebidos pelo Setor de Almoxarifado de Embalagens passam por um processo de análise e aprovação, que é realizado pelo setor de Controle Físico Químico da empresa. O tempo necessário para a concretização desse processo, varia em função do material e dos procedimentos internos a serem cumpridos pelo setor. Logo após o recebimento, o material é etiquetado com a mensagem de status “EM QUARENTENA”, tornando-se indisponível para ser encaminhado aos setores de produção. Enquanto o material é analisado, a nota fiscal é lançada no sistema. No primeiro momento, o estoque virtual também fica indisponível e com status "EM QUARENTENA”. Ao término do processo de análise, o Setor de Controle Físico Químico providencia a etiquetagem do material com a informação de status “APROVADO” ou “REPROVADO” (se for o caso). Simultaneamente, o responsável pelo setor realiza a liberação virtual, permitindo o inicio do processo de atendimento da requisição. Os procedimentos apresentados abaixo são peculiares ao processo de requisições de materiais ao almoxarifado de embalagens, a saber: a) as requisições dos materiais alocados no setor são incluídas via sistema, em pasta individualizada, denominada Requisições de Materiais. Não existe impedimento ou relevância a inclusão antecipada dessas requisições, desde que, essa inclusão seja realizada com a antecedência indicada nas alíneas (b), (c) e (d) a seguir; b) os setores Farmacológicos e Imunobiológicos realizam as requisições dos materiais necessários à produção da semana seguinte, até às quintas-feiras da semana imediatamente anterior.
  • 28. 31 c) o Setor de Rotulagem realiza suas requisições diariamente, até as 14 horas, para serem atendidas no dia seguinte. d) os demais setores fazem suas requisições diariamente até as 14 horas, para serem atendidas no dia seguinte. e) o atendimento da requisição incluída na pasta requisição de material, é iniciado com a transferência desta requisição para a pasta de requisição de material - em andamento. A transferência é possível somente com a seleção de lote(s) do material requisitado e com a presença virtual do saldo de estoque, em disponível para cobertura da quantidade requerida. f) o sistema permite que as requisições sejam efetivadas sem a presença do quantitativo requisitado, disponível em estoque virtual; porém, não permite que essa requisição seja transferida para a pasta de requisição de materiais – em andamento, sem que haja quantitativo disponível. g) à medida que as requisições vão sendo transferidas para a pasta requisição de materiais - em andamento, o sistema compromete automaticamente o quantitativo relativo à requisição, acumulando esses saldos comprometidos, e separando-os de saldos disponíveis. h) é possível identificar o saldo virtual disponível em estoque a qualquer momento no futuro, desde que as requisições previstas para atendimento tenham sido transportadas para a pasta de requisição de material – em andamento. i) A permanência da requisição na pasta de requisição de material – em andamento, não prejudica o fluxo do atendimento virtual, a não ser que, outra requisição a ser atendida, presente na pasta requisição de material, precise ser transferida para atendimento. Entretanto, se for necessário substituir o atendimento de um quantitativo previsto na pasta requisição de material – em andamento, por outro, previsto na pasta requisição de material; a requisição poderá ser retornada, sem nenhum prejuízo ao processo. Ao retornar para pasta de requisição de material, o saldo volta a ficar disponível. Alguns procedimentos exigíveis na separação e entrega de materiais, demandam um tempo razoável para sua execução, que se somados, tem um peso considerável no tempo de atendimento necessário para concretizar a entrega dos materiais. Para todas as tarefas especificadas a seguir, esse tempo de atendimento sofre variação em função do tipo de material, da quantidade requisitada e dos lotes utilizados; assim como da quantidade de volumes que vão compor a totalidade requisitada, tornando inviável a sua mensuração; são eles:
  • 29. 32 a) impressão de requisições e etiquetas de identificação de materiais; b) cada volume entregue deve ser identificado com etiqueta de identificação de materiais; c) os materiais devem ser descarto nados e higienizados antes de serem entregues; d) alguns materiais são separados mediante pesagem e anotações pertinentes; e) à distância entre o almoxarifado de embalagens e demais setores; 4.2 Identificação do problema no processo de embalagens O problema identificado no Setor de Almoxarifado de Embalagens é a falta de material para atendimento de requisições. 0,74% 0,90% 0,78% 0,73% 0,72% Janeiro Fevereiro Março Abril Maio GRÁFICO 3 – Requisições realizadas com itens em falta no estoque Fonte: Sistema de informação da empresa O gráfico demonstrado acima, indica o quantitativo de requisições realizadas com itens em falta no estoque do almoxarifado de embalagens, no período de janeiro de maio de 2007. Foi totalizada a média de 3200 requisições mensais no período. Nos meses de Janeiro e fevereiro, o aumento dos itens sem estoque pode ser justificado pela fase de mudança de software do sistema informatizado da empresa por um sistema de gestão integrado, que ocorreu entre Novembro de 2006 e Fevereiro de 2007, gerando um descontrole dos saldos virtuais de estoque em função de problemas causados pela transição.
  • 30. 33 Entre fevereiro e março os estoques virtuais foram sendo corrigidos, o que justifica a queda dos itens requisitados sem estoque. Não há justificativa para as requisições não atendidas entre março e maio, a queda do percentual foi mínima, considerando que os estoques virtuais estavam corretos. 99,26% 99,10% 99,22% 99,27% 99,28% NA Janeiro Fevereiro Março Abril Maio GRÁFICO 4 – Nível de atendimento Fonte: Sistema de Informação da Empresa Com base em Martins e Campos (2001), o nível de atendimento mede a eficácia no atendimento dos setores de suprimentos às demandas de produção. Neste sentido é possível notar no gráfico (4), que o nível de atendimento ou de serviços do Setor de Almoxarifado de Embalagens caiu entre janeiro e fevereiro de 2007. Já entre os meses de março e maio, o nível de atendimento ou de serviços do setor de embalagens subiu, demonstrando uma pequena variação na eficácia dos setores de suprimentos às demandas de produção. A falta de materiais em estoque para atender os setores de produção, desencadeia uma série de conseqüências em efeito “dominó”. Considerando que o processo de produção de um determinado produto, requer a demanda de vários materiais em diversas etapas, é importante salientar que o atendimento de uma etapa com um determinado material não condiciona o atendimento da necessidade de outro material em uma outra etapa, se esse vem a faltar no estoque.
  • 31. 34 Por meio de entrevista com os responsáveis pelos setores requisitantes de materiais de embalagens, foram apuradas diversas conseqüências pelo não atendimento das requisições no tempo previsto. Para melhor compreensão e abrangência dos fatos, essas conseqüências foram divididas em três categorias: operacionais, financeiras e mercadológicas. As conseqüências operacionais destacadas em entrevista foram: a) cancelamentos de programações previstas; b) atrasos no cumprimento da programação; c) desgaste físico e emocional dos colaboradores durante o processo; d) prejuízos nas relações interpessoais e intersetoriais; e) necessidade de apressar os processos internos, aumentando a margem para ocorrências de falhas técnicas e operacionais; f) desgaste físico e mental dos colaboradores em função das necessidades de prorrogação do horário de trabalho; g) aumento da margem de risco de ocorrências de acidentes de trabalho; h) perda de tempo na produção com re-trabalhos, com a ociosidade em função de esperas forçadas e com contatos telefônicos e pessoais dispensáveis em situações normais; i) perda de tempo na produção com o cancelamento de trabalhos realizados ou em andamento; j) necessidades de re-planejamento das tarefas diárias, em função de cancelamentos da produção; k) desgaste motivacional dos envolvidos no processo. As conseqüências financeiras listadas no decorrer da entrevista são: a) aumento do lead time de fabricação e dos custos diretos relacionados, como por exemplo: mão de obra direta, energia elétrica e água. b) aumento dos custos diretos relacionados, devido à necessidade de prorrogação de horário de trabalho dos colaboradores; c) aumento dos custos indiretos de fabricação, com a perda dos materiais de consumo utilizados em requisições atendidas e posteriormente canceladas, dentro outros; d) redução da margem de lucro; e) atrasos na liberação do produto para faturamento; f) risco de contaminação do produto devido a excesso de tempo parado no reator.
  • 32. 35 Quanto às conseqüências mercadológicas, apurou-se: a) atrasos no cumprimento de prazos com os clientes; b) degradação a imagem da empresa junto aos clientes; c) aumento do risco de ocorrências de erros e liberação do produto para o mercado, em função da necessidade de apressar esse processo sob condições operacionais debilitadas; d) desgaste da imagem organizacional. Em relação ao processo de análise do material recebido, foi-nos relatado em outra entrevista realizada com uma representante do Setor de Controle Físico Químico, que a urgência pela liberação de materiais que estavam faltantes e que estão sendo aguardados para consumo, provoca: a) necessidade de apressar a análise, aumentando a margem de erro no processo; b) sobrecarga de trabalho, devido à necessidade de inserir o novo processo de análise em meio a outros processos diários em andamento; c) prejudica o planejamento das tarefas diárias já programadas; d) desgaste físico e psicológico dos colaboradores do setor; e) desgaste nas relações interpessoais com os envolvidos no processo. 4.3 Mapeamento das causas essenciais Diante do problema constatado e demonstrado na seção anterior, e considerando a necessidade de discuti-lo com a equipe, na perspectiva de solucioná-lo, foram realizadas reuniões com esse propósito. Participaram dessas reuniões os gerentes do Setor de Almoxarifado, de Compras e o responsável pelo PCP. Utilizou-se como ferramenta de balizamento, a referência do diagrama de causa e efeito apresentado no capítulo da fundamentação teórica deste trabalho. Como resultado dessas reuniões as seguintes causas foram listadas: a) O Setor de Vendas elabora uma previsão de vendas anual e a cada trimestre essa previsão é atualizada. A informação fornecida ao Setor de Produção relativa ao fechamento da previsão de vendas para o mês seguinte, sofre alterações após o fechamento do PCP. Ocorre que no décimo quinto dia de cada mês, o Setor de Produção recebe a previsão de vendas para o mês
  • 33. 36 seguinte e inicia a elaboração do PCP, que é concluído no vigésimo quinto dia de cada mês. Após a conclusão, ocorre um maior volume de faturamento, forçando uma revisão na programação no inicio do mês seguinte, de acordo com o fechamento de vendas. b) O PCP é realizado por meio eletrônico, porém, não está integrado ao sistema de gestão do estoque, impossibilitando um controle rápido, detalhado e seguro das operações de demanda da produção, prejudicando a conciliação dessas demandas com os estoques; a fim de detectar as necessidades ou excessos destes. Não possibilita a identificação integrada de produção pendente, alterada ou não realizada, forçando o responsável pelo controle da produção a verificar e controlar o processo de forma artesanal, por etapas e com a utilização de diversas planilhas confeccionadas separadamente. c) Por meio de observação do pesquisador, participante do processo de embalagens, verifica-se falhas na comunicação de assuntos relativos às alterações da programação da produção. Devido ao fato da fabricação dos produtos serem realizadas por fases, e cada fase ser realizada em um setor distinto. Quando ocorre algum cancelamento na produção, a comunicação não flui de forma homogenia, causando desperdícios e perturbações na rotina dos trabalhos; uma vez que em uma determinada fase do processo, a informação do cancelamento chega; e na(s) outra(s), não. Ou seja, o processo costuma ser cancelado em uma fase enquanto na outra continua normalmente, às vezes sendo até mesmo concluído. 4.4 Proposta de melhoria para o processo Diante das causas detectadas e apresentadas na seção anterior e visando a melhoria do processo de embalagens em relação ao problema, as propostas apresentadas serão alinhadas na seqüência. Para a causa mencionada na alínea ( A ), sugere-se: a) Reduzir a margem de erro das previsões de vendas, através de revisões mensais e da seleção e escolha de métodos ideais para a realização dessas previsões; como também melhorando o processo de coleta de informações relevantes, internas e externas; analisando-as e procedendo a uma triagem dessas informações. Na sua forma ideal, previsão é a observação do comportamento de determinado fenômeno, durante um período de tempo suficientemente longo
  • 34. 37 para permitir, com razoável dose de certeza, a conclusão de que este fenômeno deverá apresentar comportamento semelhante, no futuro (FILHO, 1984, p. 18). Recolher informações pertinentes, bem como analisar as fontes de dados e montar um banco de dados constituem o início da preparação de uma previsão de vendas, que dependerá da observação e da armazenagem no banco de dados das informações disponíveis, através das seguintes fontes externas. (COBRA, 1994, p. 101). Numa economia de transformação, fica difícil a adoção de um único método de previsão de vendas. É preciso mesclar vários métodos, até se chegar à combinação ideal que minimize os erros de previsão (COBRA, 1994, p.126). Raramente se usa apenas um método para prever as vendas, mas deve-se usar uma combinação de vários métodos, que podem proporcionar melhores resultados. A combinação de métodos depende, principalmente, do tipo de problema a ser resolvido e da qualidade das informações existentes (FILHO, 1984, p. 20). Na verdade, o exercício da previsão de vendas não pode ser tarefa exclusiva das Gerencias de Produto ou mesmo da própria Gerencia de Marketing. É preciso que haja um envolvimento e um comprometimento global entre os planejadores e a força de vendas (COBRA, 1994, p. 126). b) Como a empresa convive com fortes oscilações na demanda, propõe-se rever os cálculos dos estoques mínimos estabelecidos atualmente, conforme apresentado no referencial teórico deste trabalho, de modo a apurar o quantitativo ideal para cobrir as oscilações dessa demanda. Propõe-se também, estabelecer rotina de controle gerencial com a finalidade de apurar e acompanhar a evolução do nível de atendimento do Setor de Almoxarifado de Embalagens, através do acompanhamento dos dados relativos às movimentações de estoque. c) Como medida para combater a falta de estoques, propõe-se alterar o prazo de antecipação das requisições dos setores da produção, de cinco dias para quinze dias, de forma a permitir um acompanhamento do estoque virtual disponível no futuro; possibilitando a verificação destes estoques aos interessados dentro da organização, em especial, o setor de compras. Para a causa apresentada na alínea ( B ) desta seção, propõe-se: a) Investimento na informatização do processo de planejamento e controle da produção, através da inclusão do módulo de PCP no sistema de gestão integrada utilizado atualmente na empresa, a fim de permitir a realização do controle e do planejamento da produção de forma integrada ao sistema de estoque.
  • 35. 38 As tendências mundiais, por intermédio da globalização da economia e seus efeitos, exigem postura mais dinâmica e eficiente das empresas, as quais devem estar preparadas para reagir o mais rápido possível às sinalizações e tendências do mercado, a fim de que possam continuar sendo competitivas e eficazes (VIANA, 2002, p. 50). Para correção da causa apontada na alínea ( C ), propõe-se: a) Corrigir o processo da comunicação relativo a cancelamentos da produção, através de comunicação direcionada a todos os responsáveis pelo processo de produção, em cada fase, ao mesmo tempo. A comunicação poderá ser realizada por telefone, com confirmação via e- mail, para fins de registro. A gestão do fluxo de informações passa a ter um caráter estratégico na obtenção de vantagem competitiva, objetivo final de qualquer empresa. A melhoria da eficácia da utilização da informação passa a ser preocupação de todos os colaboradores e não somente da alta gerencia ou do pessoal de informática (MARTINS; CAMPOS, 2001, p. 36).
  • 36. 39 5 CONCLUSÃO Este trabalho teve como objetivo geral analisar o processo de embalagens numa perspectiva de melhoria. O objetivo foi alcançado com êxito a partir da operacionalização dos objetivos específicos, os quais serão salientados a seguir. Inicialmente para que o objetivo deste trabalho fosse alcançado, realizou-se uma descrição do processo objeto de estudo, oportunidade em que foram destacadas as áreas de relacionamento do processo em estudo. É importante considerar que, para o encaminhamento desta ação utilizou-se a ferramenta gerencial do fluxograma, que se mostrou plenamente compatível com as pretensões de estudo deste trabalho. Para a identificação do problema no processo de embalagens, foi realizado um levantamento dos itens que apresentaram falta de estoque durante o período de janeiro a maio corrente, tendo o resultado desta apuração propiciado a construção de gráficos para demonstrar o nível de atendimento ou de serviços do Setor de Almoxarifado de Embalagens. Visando coletar informações sobre as conseqüências geradas pelo problema estudado, foram realizadas diversas entrevistas com os responsáveis pelos setores envolvidos no processo, trabalho que possibilitou a identificação de conseqüências operacionais, financeiras e mercadológicas. O mapeamento das causas essências foi realizado através de reuniões com os representantes das áreas de produção e compras, utilizando-se como ferramenta de balizamento, a referência do diagrama de causa e efeito, o que permitiu a identificação de três causas essenciais, que geram a falta de materiais para atendimento de requisições. A proposta de melhoria para o processo foi realizada com sugestões baseadas no estudo realizado através do referencial teórico contemplado neste trabalho.
  • 37. 40 REFERÊNCIAS ARNOLD, J.R. TONY. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1999. CAMPOS, VICENTE FALCONI. Gerência da Qualidade Total Estratégia para Aumentar a Competitividade da Empresa Brasileira. Rio de Janeiro: Bloch, 1989. COBRA, MARCOS. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 1994. CRUZ, C; RIBEIRO, U. Metodologia Científica Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2004. DAMAZIO, ALEX. Administrando com a Gestão pela Qualidade Total. Rio de Janeiro: Interciência, 1998. DAVIS, MARK M.; AQUILANO, NICHOLAS J.; CHASE, RICHARD B. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001. DIAS, MARCO AURÉLIO P. Administração de Materiais Uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1993. FILHO, JOSÉ WHITAKER PENTEADO. Previsão de Vendas. São Paulo: Atlas, 1984. FRANCISCHINI, PAULO G.; GURGEL, FLORIANO DO AMARAL. Administração de Materiais e do Patrimônio. São Paulo: Pioneira, 2002. MARTINS, PETRÔNIO GARCIA; ALT, PAULO RENATO CAMPOS. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2001. MOREIRA, DANIEL A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 2000. OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE.Sistemas, Organização e Métodos Uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. VERGARA, SYLVIA CONSTANT. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2000. VIANA, JOÃO JOSÉ. Administração de Materiais Um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2002.
  • 38. 41 GRÁFICOS Gráfico 1 – Variação do estoque Gráfico 2 – Representativo da reposição de estoque Gráfico 3 – Requisições realizadas com itens em falta no estoque Gráfico 4 – Nível de atendimento
  • 39. 42 QUADROS Quadro 1 – Tabela de exemplo do fator de segurança Quadro 2 - Check-list de informações para previsão de vendas
  • 40. 43 FIGURAS Figura 1 – Diagrama de Ishikawa Figura 2 – Fluxograma do processo de materiais